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11.3 Koordination logistischer Aufgaben in:

Christof Schulte

Logistik, page 556 - 558

Wege zur Optimierung der Supply Chain

6. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3995-3, ISBN online: 978-3-8006-3996-0, https://doi.org/10.15358/9783800639960_581

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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556 11 Aufbauorganisation der Logistik Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 samtaufgabe ist nach unterschiedlichen Tätigkeitsarten, wie z. B. Auftragsabwicklung, Lagerverwaltung, Transportdisposition, aufzuteilen. Die Teilaufgaben werden anschlie- ßend zu Stellen zusammengefasst (Koordination). Eine Stelle beinhaltet die Summe jener Teilaufgaben, die der Kapazität eines gedachten Aufgabenträgers entspricht (vgl. Kieser/ Kubicek 1977, S. 52; Grochla 1972, S. 45). Aufgrund der Zusammenfassung spezialisierter Stellen ergeben sich Gruppen und Abteilungen bis hin zu Bereichen. Verantwortlicher Bereich Aktivität Vertrieb Produktion Einkauf Materialwirtschaft Planung Kundenbedarf Produktionsprogrammplanung Materialdisposition Materialbeschaffung Materialverwaltung Fertigungssteuerung Transport Fertigwarenlagerung Versand Abb. 11–2: Funktionsverteilung vor Realisierung der Logistik Betrachtet man die Organisationsform von Unternehmen bezüglich der Wahrnehmung logistischer Aufgaben, so lässt sich auch heute noch in einigen Fällen feststellen, dass diese auf zahlreiche Organisationseinheiten verstreut sind (vgl. Abb. 11–2). Konsequenz einer derartigen organisatorischen Aufsplitterung ist, dass es keinen Gesamtverantwortlichen für alle Aufgaben der Logistik gibt. Dies kann dazu führen, dass – die den einzelnen Ressorts übertragenen logistischen Aufgaben lediglich als Nebentätigkeit angesehen werden, denen man geringe Beachtung schenkt und – sich die Koordination der logistischen Entscheidungen schwieriger gestaltet. Falls das Koordinationsproblem keiner Lösung zugeführt wird, werden logistische Teilprobleme ohne Berücksichtigung des logistischen Gesamtzusammenhangs gelöst. Konflikte entstehen vor allem wegen der unterschiedlichen Ressortinteressen bzw. -ziele (vgl. Abschnitt 1.3.4). Die verschiedenen Ressorts konkurrieren einerseits um die knappen Ressourcen, andererseits weisen sie funktionale Spezialisierungen auf, die ihren Aufgabenschwerpunkten und ihrer Qualifikation entsprechen. Die verschiedenen Spezialisten entwickeln daher vielfach unterschiedliche Lösungsansätze zur Erfüllung bestimmter Aufgaben. 11.3 Koordination logistischer Aufgaben Die zur Bewältigung des Koordinationsproblems vorhandenen Koordinationsinstrumente können in strukturelle und nicht strukturelle unterteilt werden (vgl. Kieser/Kubicek 1977, S. 82 ff.). Während die strukturellen Koordinationsinstrumente auf organisatorischen Regeln basieren, handelt es sich bei den nicht strukturellen um spezielle Maßnahmen, Organisationsmitglieder auf das Organisationsziel auszurichten. Letztere zielen 11.3 Koordination logistischer Aufgaben 557 Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 darauf ab, durch Beeinflussung der Vorstellungen von Organisationsmitgliedern eine Identifizierung mit den Organisationszielen herbeizuführen. Bedeutsam sind in diesem Zusammenhang vor allem Fort- und Weiterbildungsveranstaltungen, mit denen das Wissen der Logistikmitarbeiter um die logistischen Zusammenhänge erhöht werden soll. Ferner können die Organisationsmitglieder auch dahingehend motiviert werden, dass die erkannten Zusammenhänge bei ihren Entscheidungen auch tatsächlich berücksichtigt werden. Bei den strukturellen Koordinationsinstrumenten sind zu unterscheiden (vgl. Abb. 11–3): – Koordination durch Ziele/Zielsysteme, – Koordination durch persönliche Weisung (Hierarchie), – Koordination durch Selbstabstimmung, – Koordination durch Standardisierung, – Koordination durch Pläne. Abb. 11–3: Koordinationsinstrumente in der Logistik (vgl. Friemuth u. a., 1996, S. 288) 10-02.tif 558 11 Aufbauorganisation der Logistik Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Die Koordination durch persönliche Weisung basiert auf einer personenbezogenen Hierarchie. Die Koordination erfolgt dadurch, dass der zuständige Leiter eines Führungsbereichs, z. B. des Lagerwesens oder der Auftrags- und Versandabwicklung Weisungen erteilt, die bestehenden Interdependenzen zu berücksichtigen. Koordination durch Selbstabstimmung wird insbesondere dann notwendig, wenn es sich um übergreifende Interdependenzen handelt. Die Selbstabstimmung kann als fallweise Interaktion nach eigenem Ermessen, themenspezifische Interaktion sowie institutionalisierte Interaktion erfolgen. Während die fallweise Interaktion der eigenen Initiative der Organisationsmitglieder überlassen bleibt, wird bei der themenspezifischen Interaktion festgelegt, in welchen Situationen sich eine Stelle mit welchen anderen Stellen abstimmen muss. Bei der institutionalisierten Interaktion werden Gremien in Form von Komitees, Ausschüssen, Arbeitskreisen, Konferenzen etc., in denen die Abstimmung über logistikinterdependente Problemstellungen erfolgt, eingerichtet. Da sich viele logistische Aktivitäten permanent wiederholen, lassen sie sich standardisieren. Hierfür können schriftliche Verfahrensrichtlinien, Handbücher oder EDV-Programme erstellt werden, in denen festgelegt wird, wie logistische Aufgaben durchzuführen sind. Insbesondere durch die Möglichkeiten der EDV, die eine schnelle und sichere Koordination ermöglicht, hat die Koordination durch Programme einen neuen Stellenwert gewonnen. Pläne stellen Instrumente dar, um Ziele, Maßnahmen und Ressourcen aufeinander abzustimmen. Sie sind das Ergebnis institutionalisierter Entscheidungsprozesse und enthalten Vorgaben für eine festgelegte Planperiode. Im Gegensatz zu den Programmen stellen sie keine generellen Vorgaben dar. Es ist zu vermuten, dass der Koordinationsbedarf im Rahmen der Aufgabenerfüllung logistischer Prozesse dann reduziert wird, wenn die mit Logistikaufgaben betrauten Mitarbeiter in dafür spezialisierten Organisationseinheiten zusammengefasst werden. Hierfür existieren mehrere organisatorische Gestaltungsalternativen, die im Folgenden untersucht werden. 11.4 Gestaltungsalternativen der Logistikorganisation Zur Beantwortung der Frage, wie die logistischen Einzelfunktionen in die Aufbauorganisation des Unternehmens integriert werden können, sind fünf Teilprobleme zu untersuchen (vgl. Abb. 11–4): – Welche logistischen Teilfunktionen soll die Logistikkonzeption beinhalten? – Welche Kompetenzen sollen den Logistikeinheiten übertragen werden? – Wie soll die Anordnung der Logistik in der Unternehmensstruktur erfolgen? – Wie hoch soll der Zentralisations- bzw. Dezentralisationsgrad der Logistik sein? – Wie soll die interne Arbeitsteilung der Logistik gestaltet werden? Bevor im Folgenden eine Darstellung und Bewertung der Gestaltungsmöglichkeiten vorgenommen wird, sollen zunächst die Kriterien erarbeitet werden, anhand derer eine Bewertung der Organisationsalternativen vorgenommen werden kann.

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Zusammenfassung

Der 360°-Blickwinkel auf die Logistik

Dieses Buch präsentiert Ihnen in einer umfassenden und systematischen Darstellung den aktuellen Stand der Logistik. Dabei werden Ihnen neben den klassischen Logistikkonzepten insbesondere neue Entwicklungen, die großen Einfluss auf das Supply Chain Management haben, erläutert. Aus diesem Grund findet das Buch nicht nur an vielen Hochschulen sondern auch in der Praxis regen Einsatz.

Aus dem Inhalt:

- Logistikstrategie und nachhaltige Logistik

- Erfolgsfaktoren der Logistik

- Beschaffungs- und Produktionslogistik

- Distributions- und Entsorgungslogistik

- Supply Chain Management

- Informations- und Kommunikationssysteme in der Logistik

- Transport- und Umschlagsysteme

- Lager- und Kommissioniersysteme

- Aufbauorganisation und personelle Aspekte der Logistik

- Logistik-Controlling

Über den Autor:

Dr. Christof Schulte ist Mitglied des Vorstandes (Chief Financial Officer) eines Unternehmens der Energiebranche.