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2.1 Einbindung der Logistik in die Unternehmensstrategie in:

Christof Schulte

Logistik, page 29 - 41

Wege zur Optimierung der Supply Chain

6. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3995-3, ISBN online: 978-3-8006-3996-0, https://doi.org/10.15358/9783800639960_58

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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2.1 Einbindung der Logistik in die Unternehmensstrategie 29 Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Erstversand, 22.11.2012 Erstversand 2 Logistikstrategie 2.1 Einbindung der Logistik in die Unternehmensstrategie 2.1.1 Ebenen der Strategieentwicklung Die Strategieentwicklung tangiert ein Unternehmen auf allen Ebenen: auf der Unternehmens-, der Geschäftsfeld- und der Funktionsebene (vgl. Abb. 2–1). Auf Unternehmens- bzw. Konzernebene steht die Frage nach dem optimalen Geschäftsportfolio im Vordergrund. Die wertorientierte Weiterentwicklung von Unternehmen setzt voraus, dass wenig zukunftsträchtige Randgeschäfte aufgegeben und zum Kerngeschäft verwandte Neugeschäfte aufgebaut werden (vgl. Timmermann 1988, S. 99) (vgl. Abb. 2–2). Die verschiedenen Geschäftsfelder eines Unternehmens- bzw. Konzernportfolios müssen in einem ausgewogenen Verhältnis zueinander stehen. Voraussetzung für das strategische Gleichgewicht eines Unternehmens ist, dass – es Geschäfte gibt, die heute den Ertrag bzw. Cashflow erzeugen, mit dem neue Geschäfte für die Sicherung des Ertrags von morgen finanziert werden können – eine hinreichend große Anzahl von Einzelgeschäften zur Festigung oder Stärkung ihrer jeweiligen Wettbewerbsposition wächst – zu jeder Zeit die Finanzierbarkeit aller Geschäfte gesichert ist – mit dem Aufbau neuer Geschäfte nicht Risiken eingegangen werden, die den Bestand des Unternehmens als Ganzes gefährden. Abb. 2–1: Ebenen der Strategieentwicklung 02-01.tif 30 2 Logistikstrategie Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Erstversand, 22.11.2012 Unternehmenswert steigern Ertragskraft, Ertragspotenzial und Eigenkapitalbildung des Unternehmens verbessern Wertbewerbspositionen und Marktanteile halten oder ausbauen selektiv neue Wachstumsgeschäfte aufbauen zielgerichtete Desinvestition Abb. 2–2: Steigerung des Unternehmenswertes Auf der Ebene der Geschäftsfelder (bzw. zusätzlich der Geschäftsbereiche für den Fall, dass mehrere Geschäftsfelder zu einem Geschäftsbereich zusammengefasst sind) ist die Wettbewerbsstrategie (d. h. ein integriertes Bündel von Maßnahmen zur Erreichung eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils) der einzelnen Geschäfte zu gestalten. Ein Geschäftsfeld ist die kleinste sinnvolle Einheit, für die eine einheitliche Geschäftspolitik formuliert werden kann und mit der sich Wettbewerbsvorteile erzielen und absichern lassen. Ein strategisches Geschäftsfeld ist definiert als Produkt/Marktkombination, die hinsichtlich der relevanten Erfolgsfaktoren homogen und gegenüber anderen Geschäftsfeldern unabhängig ist, sodass sie aus strategischer Sicht isoliert betrachtet und gesteuert werden kann. Die Definition von Geschäftsfeldern ist zum einen wesentliche Voraussetzung für die Strukturpolitik der Unternehmens- bzw. Konzernleitung. Zum anderen müssen strategische Konzepte und damit auch die Logistikstrategie auf spezifische Markterfordernisse zugeschnitten sein. Ansatzpunkt für die Entwicklung einer Logistikstrategie ist in der Regel die Geschäftsfeldstrategie. Die Funktionsstrategien müssen sicherstellen, dass die definierte Wettbewerbsstrategie umgesetzt werden kann. Hierzu ist festzulegen, in welcher Weise die einzelnen Funktionen des Geschäftsfeldes zur Erreichung und Absicherung des Wettbewerbsvorteils beitragen sollen. 2.1.2 Strategie und Wettbewerbsvorteil Strategien zielen darauf ab, Wettbewerbsvorteile zu erreichen bzw. zu erhalten und damit die Überlebensfähigkeit eines Unternehmens im Markt dauerhaft zu sichern. Objekte der strategischen Planung auf Geschäftsfeldebene stellen das eigene Unternehmen, die Kunden und die Wettbewerber dar, wie sie im strategischen Dreieck (vgl. Ohmae 1982) ihren Niederschlag gefunden haben (vgl. Abb. 2–3). Nur wenn ein Unternehmen alle drei Eckpunkte sowie die zwischen ihnen bestehenden Beziehungen gleich gut kennt und beherrscht, wird es am Markt erfolgreich bestehen können. 2.1 Einbindung der Logistik in die Unternehmensstrategie 31 Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Erstversand, 22.11.2012 Abb. 2–3: Strategisches Dreieck Ein strategischer Wettbewerbsvorteil stellt eine im Vergleich zu den Konkurrenten überlegene Leistung dar, die folgende Kriterien erfüllen muss (vgl. Simon 1988, S. 4): 1. Sie muss einen für den Kunden bedeutsamen Leistungsparameter betreffen 2. Der Kunde muss den Vorteil tatsächlich wahrnehmen 3. Der Vorteil muss eine dauerhafte Überlegenheit ermöglichen, d. h. der Vorteil darf von der Konkurrenz nicht schnell eingeholt werden können. Nur wenn gleichzeitig die drei Kriterien „bedeutsam“, „wahrgenommen“ und „dauerhaft“ erfüllt werden, liegt ein strategischer Wettbewerbsvorteil vor. So ist beispielsweise eine kürzere Lieferzeit kein strategischer Vorteil, wenn dieses Leistungsmerkmal für den Kunden keine oder nur eine nachrangige Bedeutung aufweist. Wenn das Unternehmen selbst seine Leistung bei einem Parameter als besser einstuft, der Kunde dies aber nicht wahrnimmt, so liegt ebenfalls kein Wettbewerbsvorteil vor. Eine Preissenkung, der keine günstigere Kostenposition zugrunde liegt, ermöglicht lediglich eine temporäre und keine dauerhafte Überlegenheit, da die Mitbewerber schnell reagieren können. Wettbewerbsvorteile aus Logistikstrategien können in der Regel nachhaltig verteidigt werden, da sie nicht über partielle Anpassungen des Geschäftssystems nachzuahmen sind. Beim Aufbau und der Verteidigung von strategischen Vorteilen sind folgende Prinzipien zu beachten (vgl. Simon 1988, S. 17): 1. Kenntnis der Gegner Das Wissen um die Stärken und Schwächen der Mitbewerber ist genauso wichtig wie Kundenkenntnis. 2. Chancenprinzip Jeder Wettbewerbsparameter bietet die Chance zur Schaffung eines Wettbewerbsvorteils. 3. Konzentrationsprinzip Überlegene Leistungen vor den Mitbewerbern verlangen die Konzentration aller Ressourcen auf wenige Vorteile. Häufig ist es besser, lediglich wenige Vorteile heraus- 02-03.tif 32 2 Logistikstrategie Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Erstversand, 22.11.2012 zuarbeiten, diese dann aber intern im Unternehmen und extern am Markt mit ganzer Kraft umzusetzen. Die Gefahr des Verzettelns besteht, wenn man zu viele Vorteile gleichzeitig verfolgen möchte. 4. Konsistenzprinzip Strategische Wettbewerbsvorteile sollten insbesondere bei den für die Kunden besonders bedeutsamen Kaufentscheidungsfaktoren aufgebaut werden. 5. Wahrnehmungsprinzip Wettbewerbsvorteile sind nur dann von Bedeutung, wenn sie von Kunden wahrgenommen werden. 6. Angriffsprinzipien Das Vorhandensein eines Wettbewerbsvorteils ist beim Angriff am wichtigsten, da die bisherigen Anbieter im Markt bereits bekannt sind. Wegen des hiermit oftmals einhergehenden Goodwill-Potenzials startet der Angreifer mit einem Nachteil. Durch wesentlich bessere Leistungen bzw. Preis-Leistungs-Verhältnisse muss der Angreifer versuchen, die Wettbewerbsvorteile der etablierten Konkurrenten möglichst zu neutralisieren. Idealerweise erfolgt der Angriff dort, wo die bisherigen Anbieter strukturell nicht zurückschlagen können. 7. Verteidigungsprinzip In dynamischen Märkten können etablierte Anbieter ihre Position nur dann erfolgreich verteidigen, wenn sie entweder schneller lernen als die Wettbewerber oder im Zeitablauf den Vorteilsparameter ändern. Die Dauerhaftigkeit von wettbewerbsrelevanten unternehmerischen Positionen ist umso ausgeprägter, je schwerer das zugrunde liegende Know-how vom Wettbewerb imitiert werden kann. Anfang der siebziger Jahre betrug beispielsweise die Entwicklungszeit für ein neues Automobil vom ersten Entwurf bis zum Serienanlauf bei den meisten Herstellern sechs bis acht Jahre. Damit ging ein relativ guter Imitationsschutz einher. Durch neue Planungs- und Produktionsmethoden (simultaneous engineering, computergestützte Konstruktion, flexible Automatisierung in der Fertigung etc.) ist die Entwicklungszeit zwischenzeitlich auf ungefähr drei Jahre (und weniger) gesunken. Diese – auch in vielen anderen Branchen – zu beobachtende Verkürzung der Entwicklungszeiten hat zur Folge, dass die Wettbewerber technische Produkteigenschaften relativ schnell imitieren können. Dies gilt leicht abgeschwächt auch für Fertigungsverfahren, insbesondere dann, wenn die zugrundeliegenden Maschinen von Werkzeugmaschinenherstellern am Markt angeboten werden. Einen wesentlich besseren zeitlichen Schutz vor Imitation liefern realisierte Logistikkonzepte und „gelebte“ Werthaltungen (vgl. Abb. 2–4) (vgl. Wohlgemuth 1987, S. 88). Der Aufbau eines maßgeschneiderten und effektiven Logistiksystems für ein Geschäftsfeld erfordert bis zur breit abgestützten Verankerung mindestens drei bis fünf Jahre. Noch länger kann es dauern, bis eine Führungsphilosophie, wie beispielsweise die Flussorientierung, richtig Fuß gefasst hat. Nur durch kontinuierliche und systematische Anstrengungen über viele Jahre können in der Regel Werthaltungen im gesamten Unternehmen, die mit der Strategie übereinstimmen, realisiert werden. Durch den systematischen Aufbau von schwer imitierbarem Know-how lässt sich in der Regel die Marktposition erheblich absichern. 2.1 Einbindung der Logistik in die Unternehmensstrategie 33 Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Erstversand, 22.11.2012 Abb. 2–4: Entwicklung von schwer imitierbarem Know-how 2.1.3 Strategische Potenziale der Logistik Entsprechend den in Abschnitt 1.3 dargestellten Zielen weist die Logistik Nutzenpotenziale in zwei Richtungen auf: – Logistik als Kostensenkungspotenzial Aufgrund des hohen Anteils der Logistikkosten an den Gesamtkosten können durch die Festlegung der Logistikstrategie und -struktur bedeutsame Kostenvariablen beeinflusst werden. Kostensenkungspotenziale können zum Beispiel in einer Straffung der Lagerstandorte, einer Automatisierung der Materialflusstechnik, in einer Automatisierung der Informationsverarbeitung und Steuerungssysteme oder der Einführung neuer Arbeitszeitmodelle zur Anpassung der Personalkapazitäten an den effektiven Kapazitätsbedarf liegen. – Logistik als Kundennutzensteigerungspotenzial Die – in der Vergangenheit vielfach vorgenommene – Reduzierung des Nutzenpotenzials der Logistik auf Rationalisierung im Sinne von Kosteneinsparung, wird den sich durch die Logistik eröffnenden Chancen nicht gerecht. Infolge der gestiegenen Marktdynamik und des erhöhten Wettbewerbsdrucks wird die Logistik zunehmend als Instrument zur Steigerung des Kundennutzens eingesetzt, indem bspw. die Lieferflexibilität erhöht wird, Liefersicherheit und -genauigkeit gesteigert werden oder die logistischen Transaktionskosten der Kunden gesenkt werden. Hier wird durch die logistische Leistung ein für den Abnehmer bedeutsamer Zusatznutzen bei sich immer stärker annähernden Grundnutzen (Funktionalität, Qualität) der Produkte verschiedener Anbieter geschaffen. Ziel der Logistik ist damit nicht ausschließlich die Minimierung aller durch sie beeinflussbaren Kosten (Gesamtkostendenken), sondern unter Einbezug der Erlösseite die Maximierung der Differenz der von der Logistik beeinflussbaren Erlöse und Kosten (vgl. Becker/Rosemann 1993, S. 10). Abb. 2–5 fasst die beschriebene Entwicklung zusammen. Zwei Beispiele mögen den Einsatz der Logistik als Wettbewerbsinstrument verdeutlichen. Der Baumaschinenhersteller Caterpillar garantiert seinen Kunden einen extrem hohen 02-04.tif 34 2 Logistikstrategie Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Erstversand, 22.11.2012 Servicegrad für Ersatzteile, nämlich die weltweite Lieferung von Ersatzteilen binnen 48 Stunden. Der Kunde erhält das Teil kostenlos, wenn dieses Versprechen nicht eingehalten werden kann (vgl. Peters 1984, S. 205 sowie ausführlich Abschnitt 8.8.3). Die Möbelhausgruppe IKEA hat die traditionelle Auslieferung von Möbeln in die Wohnung des Kunden umgekehrt. Die Übernahme der Transport- und Montagefunktion durch den Kunden ist für diesen ein unübliches Einkaufserlebnis und ermöglicht gleichzeitig Kostenvorteile beim Anbieter, da dieser personalintensive Funktionen nicht selbst wahrnehmen muss. Der mögliche Gesamtnutzen ist im Zusammenspiel zwischen Kostensenkung und Schaffung von Kundennutzen zu sehen. Entsprechend dem Logistikgedanken reicht es zur Erschließung aller Erfolgspotenziale der Logistik nicht aus, Lösungsansätze lediglich innerhalb der eigenen Unternehmensgrenzen zu entwickeln. Vielmehr kann der maximale Nutzen dann erreicht werden, wenn unternehmensübergreifende Konzepte entwickelt und umgesetzt werden. Hierzu gehören die Einbeziehung von Dritten (z. B. Spediteuren) in die Logistikkette, der Aufbau langfristiger Kooperationen oder die Standardisierung entlang der logistischen Kette zwischen Hersteller und Abnehmer. Abb. 2–5: Wandel im Stellenwert der Logistik (Becker/Rosemann 1993, S. 10) 2.1.4 Stufen der Berücksichtigung der Logistik in der Strategie Bei erfolgreichen Unternehmen spielt die Logistik bei der Formulierung und Durchsetzung der Unternehmens- bzw. Geschäftsfeldstrategie eine große Rolle. Sie verfolgen eine aktive Gestaltung der Logistik als Variable der Unternehmensstrategie und als Quelle von Wettbewerbsvorteilen. Die Entwicklungsstufen der strategischen Bedeutung der Logistik lassen sich anhand eines Vier-Stufen-Modells verdeutlichen (vgl. Abb. 2–6) (in Anlehnung an Wheelwright/Hayes 1985): 02-05.tif 2.1 Einbindung der Logistik in die Unternehmensstrategie 35 Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Erstversand, 22.11.2012 Stufe 1: Logistik als ausführende Funktion („intern neutral“) Bei der untersten Stufe wird die Logistik als eine Funktion gesehen, die den Erfolg im Markt nicht oder nur unwesentlich beeinflussen kann. Die unternehmensinterne Haltung gegenüber der Logistik ist neutral. Teilweise wird sie als Bereich angesehen, der für hohe Kapitalbindung bei den Beständen und Terminüberschreitungen verantwortlich ist. Diese negativen Effekte gilt es zu minimieren. Stufe 2: Logistik im Gleichstand mit den Wettbewerbern („extern neutral“) Unternehmen, die sich auf der zweiten Stufe befinden, versuchen in ihrer Logistik den gleichen Stand wie die Mitbewerber zu erreichen. Sie lassen sich von den gleichen Beratern ihre Konzepte entwickeln, versuchen, identische Lieferzeiten wie ihre Konkurrenten zu realisieren und benutzen die gleichen IT-Systeme. Es herrscht bezüglich der Logistik Wettbewerbsneutralität. Abb. 2–6: Vier-Stufen-Modell der Logistik Stufe 3: Logistik unterstützt die Unternehmens- bzw. Geschäftsstrategie („intern unterstützend“) In Unternehmen, die sich im dritten Stadium befinden, wird von der Logistik eine Unterstützung und Stärkung der Wettbewerbsposition erwartet. Die Logistik leistet einen substantiellen Beitrag zur Konzeption und Realisierung der Unternehmensstrategie. Zum einen überprüft die Logistik ihre Gestaltungs- und Investitionsentscheidungen auf die Konsistenz mit der Wettbewerbsstrategie, zum anderen strebt die Logistik nach Konsistenz im eigenen Bereich. 02-06.tif 36 2 Logistikstrategie Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Erstversand, 22.11.2012 Stufe 4: Unternehmens- bzw. Geschäftsstrategie basiert im Wesentlichen auf den eigenen Stärken (Kompetenz) der Logistik („extern unterstützend“) Im fortgeschrittenen Stadium des Vier-Stufen-Modells beruht die Wettbewerbsstrategie stark auf der Logistikkompetenz. Bei der Formulierung der Unternehmens- bzw. Geschäftsstrategie tritt die Logistik gleichberechtigt neben die anderen Funktionen, so dass das Potenzial der Logistik voll ausgeschöpft werden kann. Während also in den Stufen 1 und 2 die Logistik wenig zur Erreichung wesentlicher Wettbewerbsvorteile beiträgt, wird sie in den Stufen 3 und 4 in die strategische Gesamtkonzeption des Unternehmens eingebunden. Vielfach geht mit der jeweiligen Stufe auch eine mehr oder weniger breite Logistikauffassung einher. Unternehmen, die sich in Stufe 1 befinden, beschäftigen sich oft mit einer internen Optimierung logistischer Einzelaufgaben, wie der Lagertechnologie, der Losgrößenoptimierung oder dem Versandsystem. Bei Unternehmen der Stufe 2 und 3 umfasst die Logistiksichtweise neben den funktionalen auch die funktionsübergreifenden Aspekte wie Material- und Informationsfluss unter Einbindung der Kunden und Lieferanten. Unternehmen der Stufe 3 und 4 greifen darüber hinausgehende unternehmensstrategische Themen mit Logistikrelevanz auf (vgl. Abb. 2–7). Abb. 2–7: Funktionsinterne, funktionsübergreifende und strategische Sicht der Logistik (Kempis 1993, S. 965) 2.1.5 Wertbeitrag der Logistik Wenn die Logistik tatsächlich einen Wert für und einen großen Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben soll, dann muss dieser auch messbar sein. In diesem Zusammenhang muss zunächst festgelegt werden, wie der Unternehmenserfolg definiert ist. Unternehmen sind soziotechnische Systeme, die die Aufgabe haben, die Bedürfnisse der Kunden, der Mitarbeiter, der Eigentümer und der Gesellschaft unter Beachtung ökologischer Aspekte zu befriedigen. Im Sinne der Nachhaltigkeit müssen Unternehmen ihren eigenen Fortbestand sichern, indem sie Gewinne erwirtschaften und dies mit möglichst ökonomischem 02-07.tif 2.1 Einbindung der Logistik in die Unternehmensstrategie 37 Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Erstversand, 22.11.2012 Ressourceneinsatz erreichen. Unternehmen müssen also einen ökonomischen Mehrwert generieren (vgl. Sennheiser/Schnetzler 2008, S. 23 f.). Zur Messung des Unternehmenswertes wurden seit den neunziger Jahren des letzten Jahrhunderts von verschiedenen Vertretern aus Wissenschaft und Beratungsunternehmen eine Reihe von Konzepten entwickelt. Der ursprünglich aus der Finanzwelt stammende Begriff der Wertorientierung beziehungsweise des Wertmanagements (engl. Value Based Management) beinhaltet die Ausrichtung der Unternehmensführung auf die Unternehmenswertsteigerung. So sind heute Konzepte wie Shareholder Value, Economic Value Added (EVA) und Economic Profit verbreitet, um Portfolio-Strukturen, Strategien, Investitionsentscheidungen und operative Aktivitäten auf die Steigerung des Unternehmenswertes auszurichten. Es handelt sich hierbei jeweils um Rechensysteme, die mithilfe von Kennzahlen angeben, wie der Unternehmenswert beziehungsweise die Entwicklung des Unternehmenswertes aufgezeigt werden können. Die verschiedenen Konzepte des wertorientierten Managements bauen jeweils auf derselben theoretischen Basis (Methoden der Investitionsrechnung und Konzepte der Kapitalmarkttheorie) auf, gehen jedoch unterschiedlich mit Fragen der Performance- Messung um (vgl. Abb. 2–8). Nachfolgend sollen die wesentlichen Konzepte zur wertorientierten Unternehmensführung kurz vorgestellt werden und insbesondere auf die Werttreiber der Logistik eingegangen werden, die den Unternehmenswert beeinflussen. Theoretische Basis Konzept Performance-Messung Methoden Methoden der Investitionsrechnung Konzepte der Kapitalmarkttheorie Discounted Cashflow-Methode (DCF) Unternehmenswert als Kapitalwert zukünftiger Cashflows Leistungsmaß z. B. nach Rappaport der Veränderung des DCF (Shareholder Value Added, SVA, entspricht ökonomischem Gewinn), nach Copeland/Koller/Murrin periodischer Residualgewinn (Economic Profit, EP) Cashflow Return on Investment (CFROI) bzw. Cash Value Added (CVA) Keine direkte Unternehmensbewertung Ermittlung der Rentabilität des Gesamtunternehmens als interner Zinsfuß der erwirtschafteten Cashflows auf das eingesetzte Vermögen Inhalte Informationen der Rechnungslegung Operative Planung Strategische Planung Anreizsysteme Economic Value Added- Methode (EVA) bzw. Geschäftswertbeitrag (GWB) Keine direkte Unternehmensbewertung Impliziter Rückschluss auf die Änderung des Unternehmenswerts durch die Betrachtung des Residualgewinns (EVA) einer Periode Abb. 2–8: Konzepte des wertorientierten Managements (vgl. Weißenberger 2003, S. 237) Der Shareholder Value nach Rappaport ist definiert als der Unternehmenswert abzüglich dem Marktwert de Fremdkapitals, also: – Unternehmenswert – Marktwert des Fremdkapitals = Shareholder Value. Der Unternehmenswert seinerseits setzt sich zusammen aus dem kumulierten Barwert der durch das Unternehmen im Planungszeitraum generierten künftigen Cashflows, dem Barwert des Restwertes sowie dem Marktwert der handelsfähigen Wertpapiere. Wesentliche Berechnungskomponenten des Unternehmenswertes sind der freie Cashflow in den Jahren des Planungszeitraumes sowie die gewichteten Kapitalkosten für Eigen- und Fremdkapital (vgl. Abb. 2–9). Die Wertsteigerung lässt sich berechnen, indem man den erwarteten künftigen Shareholder Value mit dem aktuellen Wert vergleicht (vgl. Rappaport 1999). 38 2 Logistikstrategie Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Erstversand, 22.11.2012 Abb.: 2–9: Ermittlung des Unternehmenswertes Mit dem Shareholder Value-Netzwerk lassen sich die wichtigsten Verbindungen zwischen der Zielsetzung des Unternehmens, den Bewertungskomponenten und den Werttreibern verdeutlichen. Das in Abb. 2–10 gezeigte Shareholder Value-Netzwerk enthält die finanziellen Werttreiber, nämlich die Dauer der Wertsteigerung, die Umsatzwachstumsrate, die betriebliche Gewinnmarge, den Gewinnsteuersatz, die Zusatzinvestitionen in das Anlageund Umlaufvermögen sowie die Kapitalkosten. Durch die operativen Führungsentscheidungen, das Management des Nettoumlaufvermögens sowie der Kapitalverwendung und des Kapitalbedarfs werden die Werttreiber des Shareholder Value beeinflusst. Um zur Entscheidungsfindung im operativen Bereich beizutragen, ist eine Detaillierung der Werttreiber erforderlich. Abb. 2–10: Shareholder Value-Netzwerk (vgl. Rappaport 1999, S. 68) 02-09.tiv 02-10.tif 2.1 Einbindung der Logistik in die Unternehmensstrategie 39 Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Erstversand, 22.11.2012 Ein in der Praxis weit verbreitetes Konzept ist der so genannte Economic Value Added (EVA), der ursprünglich von der Unternehmensberatung Stern Steward & Company entwickelt wurde. Es wird die wirtschaftliche Wertschöpfung, d. h. der ökonomische Mehrwert (EVA) als Differenz zwischen Betriebsgewinn (netto nach Steuern und vor Zinsen) und den Kapitalkosten für Fremd- und Eigenkapital berechnet. Die Kapitalkosten stellen Opportunitätskosten des investierten Kapitals dar, d. h. Verzinsung des Fremdkapitals plus Kosten des Eigenkapitals. Die wesentlichen Rechenelemente umfassen im einzelnen: – EVA = Betriebsgewinn (NOPAT) (Net Operating Profit after Taxes) – Kapitalkosten – Betriebsgewinn (NOPAT) = EBIT (Earnings before Interest and Taxes) – Steuern – Kapitalkosten = Kapitalkostensatz × investiertes Kapital – Kapitalkostensatz (Weighted Average Cost of Capital) = Eigenkapitalkostensatz × (Eigenkapital/Gesamtkapital) + Fremdkapitalkostensatz (1 – Grenzsteuersatz) × (Fremdkapital/Gesamtkapital) – Die Ermittlung des Eigenkapitalkostensatzes erfolgt auf Basis des Capital Asset Pricing Model, in dem der risikofreie Zinssatz, eine marktbezogene Risikoprämie und das unternehmensspezifische Risiko berücksichtigt werden. – Das investierte Kapital berechnet sich wie folgt: Eigenkapital + verzinsliches Fremdkapital + Aktivierung der Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen + Passivierung der Miet- und Leasingverpflichtungen + kumulierte Firmenwertabschreibungen – Anlagen im Bau. Ist der EVA positiv bedeutet dies, dass der Gewinn des Unternehmens über den Opportunitätskosten des investierten Kapitals liegt. Ist der EVA negativ, übersteigen die Opportunitätskosten des investierten Kapitals den Gewinn. Letzteres kann selbst dann auftreten, wenn das Unternehmen einen Gewinn ausweist. Dies bedeutet, dass in diesem Fall den Eigentümern des Eigenkapitals keine ausreichende Verzinsung zur Verfügung gestellt wird. Abb. 2–11: Der Beitrag von Logistik zum Economic Value Added (Sennheiser/ Schnetzler 2008, S. 33) 02-11.tif 40 2 Logistikstrategie Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Erstversand, 22.11.2012 Den möglichen Beitrag der Logistik zur Steigerung des EVA verdeutlicht Abb. 2–11, in der kausale Beziehungen zwischen den Komponenten des EVA-Konzeptes und logistischen Zielen hergeleitet sind. Die EVA-Komponenten umfassen finanzielle Messgrößen, so dass die Verknüpfung zwischen diesen und logistischen Zielen, die finanziellen Charakter haben in der Regel unproblematisch ist. Dies ist auf der Kostenseite der Logistik unproblematisch. Eine Herausforderung stellt es jedoch dort dar, wo logistische Ziele zwar logisch argumentativ einen Einfluss auf den ökonomischen Mehrwert haben, dieser Zusammenhang aber empirisch belegt werden muss. Dies gilt beispielsweise für die Schaffung von Kundenzufriedenheit, wo es in der Praxis nicht einfach ist, den positiven Einfluss auf den Umsatz durch Verbesserung der Logistikleistung zu quantifizieren (Welcher Anteil des Umsatzes kommt dank guter Lieferzuverlässigkeit zu Stande? Wie stark wirkt sich ungenügende Verfügbarkeit umsatzschädigend aus?). Im Strategic Profit Model von Lambert und Burduroglu (2000) wird die Spitzenkennzahl Kapitalrendite (Return on Net Worth) über mehrere Kennzahlenebenen heruntergebrochen und so der Einfluss des Logistikmanagements auf Umsatz, Kosten, Anlagevermögen und Bestände gezeigt. Aus der Kennzahlenpyramide lässt sich unmittelbar ablesen, welche Effekte auf die Rendite durch die Veränderung logistischer Größen erzielt werden. So wird beispielsweise dargestellt, dass Logistikmanagement infolge höherer Kundenzufriedenheit einen positiven Einfluss auf den Umsatz (Sales) haben kann. Ein Umsatzzuwachs führt zu einer höheren Bruttomarge (Gross Margin), was wiederum den Nettogewinn (Net Profit) beziehungsweise die Nettomarge (Net Proft Margin) erhöht und damit letztendlich die Rentabilität (Return on Net Worth) (vgl. Abb. 2–12). Abb. 2–12: Strategic Profit Model (Lambert/Burduroglu 2000) 02-12.tif 2.2 Ansatzpunkte zur Formulierung von Logistikstrategien 41 Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Erstversand, 22.11.2012 2.2 Ansatzpunkte zur Formulierung von Logistikstrategien Nachdem in den vorangegangenen Abschnitten die strategische Bedeutung der Logistik und ihre Einbindung in die Unternehmensstrategie herausgearbeitet wurden, sollen nunmehr die methodischen Ansätze diskutiert werden, die für die Formulierung von Logistikstrategien herangezogen werden können. Im Einzelnen sind dies Vision und Leitbild, das Produktlebenszykluskonzept, Porters’ Grundstrategien, die Wertkette und Portfolio-Modelle. 2.2.1 Vision und Leitbild Das Führungssystem eines Unternehmens umfasst nach Bleicher (1991, S. 51) die drei Dimensionen normatives, strategisches und operatives Management. Während das normative und strategische Management auf die Rahmengestaltung ausgerichtet sind, greift das operative Management lenkend in die Unternehmensentwicklung ein (Vollzugsdimension). Normatives Management ist darauf ausgerichtet, die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit eines Unternehmens sicherzustellen. Zentrale Inhalte des normativen Managements sind die Vision und die Unternehmenspolitik, wobei letztere durch die Unternehmensverfassung und die Unternehmenskultur getragen wird (vgl. Bleicher 1991, S. 53). Die Vision als generelle Leitidee ist der Ursprung unternehmerischer Tätigkeit (vgl. Hinterhuber 1989, S. 25). Auch wenn bislang der unwiderlegbare Beweis, dass Unternehmen mit Vision erfolgreicher sind, nicht erbracht worden ist, so zeigen zahlreiche Beispiele, dass Spitzenunternehmen üblicherweise über Visionen verfügen, während sie bei weniger erfolgreichen Wettbewerbern oft fehlen. Bei vielen erfolgreichen Unternehmen hat eine überzeugende Vision zur Bündelung des Ideenpotenzials und zur Freisetzung zielgerichteter Energien geführt. Unter einer Vision soll „die Vorstellung von der zukünftigen Rolle eines Unternehmens in Bezug auf Unternehmenszweck, -ziel und -selbstverständnis verstanden werden“ (Henzler 1988, S. 21). Damit Visionen in Unternehmen Bestand haben, müssen sie folgende Bedingungen erfüllen (vgl. ebenda, S. 21): – Visionen müssen in überschaubaren Zeiträumen erreichbar sein. Sie dürfen keine Illusion oder Utopie sein. – Visionen müssen die persönliche Überzeugung der Unternehmensführung widerspiegeln. – Durch eine Vision soll ein bestehender Zustand nachhaltig geändert werden. Sie soll aufzeigen, wohin die Entwicklung eines Unternehmens gehen soll. – Mit Visionen muss eine klare Vorstellung verbunden sein, worauf es den Kunden ankommt. Visionen zeigen Wettbewerbsvorteile auf und bestimmen die Position, die das Unternehmen in Zukunft im Wettbewerbsumfeld einnehmen will. Während Unternehmenskultur und unternehmerisches Selbstverständnis überwiegend gegenwartsbezogen sind, ist die Vision im Unterschied dazu primär zukunftsgerichtet. Visionen stellen einen übergeordneten Bezugsrahmen dar und sind dem Prozess der strategischen Planung vorgelagert. Sie sind deshalb auch die Grundlage für die Entwicklung der Logistikstrategie. Ziel der Logistik muss es zumindest sein, die Umsetzung der Vision des Unternehmens zu unterstützen (vgl. Stufe 3 in Abschnitt 2.1.3). Daneben können aber auch Visionen im Logistikbereich entstehen, die dann zur Vision für das Gesamtunternehmen werden (vgl. Stufe 4 in Abschnitt 2.1.3).

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References

Zusammenfassung

Der 360°-Blickwinkel auf die Logistik

Dieses Buch präsentiert Ihnen in einer umfassenden und systematischen Darstellung den aktuellen Stand der Logistik. Dabei werden Ihnen neben den klassischen Logistikkonzepten insbesondere neue Entwicklungen, die großen Einfluss auf das Supply Chain Management haben, erläutert. Aus diesem Grund findet das Buch nicht nur an vielen Hochschulen sondern auch in der Praxis regen Einsatz.

Aus dem Inhalt:

- Logistikstrategie und nachhaltige Logistik

- Erfolgsfaktoren der Logistik

- Beschaffungs- und Produktionslogistik

- Distributions- und Entsorgungslogistik

- Supply Chain Management

- Informations- und Kommunikationssysteme in der Logistik

- Transport- und Umschlagsysteme

- Lager- und Kommissioniersysteme

- Aufbauorganisation und personelle Aspekte der Logistik

- Logistik-Controlling

Über den Autor:

Dr. Christof Schulte ist Mitglied des Vorstandes (Chief Financial Officer) eines Unternehmens der Energiebranche.