Content

10.4 Exkurs: Financial Supply Chain Management in:

Christof Schulte

Logistik, page 550 - 554

Wege zur Optimierung der Supply Chain

6. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3995-3, ISBN online: 978-3-8006-3996-0, https://doi.org/10.15358/9783800639960_576

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
550 10 Supply Chain Management Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 PPS-System SCM-System Zeitvorgaben Für jeden Produktionsschritt vorab starr vorgegeben Hängen von Materialfluss und Maschinenauslastung ab und werden dynamisch ermittelt Auftragsreihenfolge Richtet sich im Wesentlichen nach dem Liefertermin Berücksichtigt Liefertermin und Verfügbarkeit von Ressourcen (Maschinen, Personal, Material) Aktualität der Planungsgrundlage Durch Transaktionsorientierung und Batchläufe werden neu einzuplanende Aufträge in der Regel auf einer veralteten Situation eingeplant. Durch speicherresidente Supply Reality Control-Modelle ist jederzeit die aktuelle Situation Grundlage der Planung. Restriktionsbeachtung Bei der Stücklistenauflösung werden in der Regel keine Kapazitätsengpässe beachtet („Terminieren gegen unendliche Kapazitäten“) Es können je nach Modellart beliebige Restriktionen beachtet werden (Maschinen, Personal, Material, Information, Gewinn/ Kosten, etc.) Optimierung Eine Optimierung findet (wenn überhaupt) auf der Leitstandsebene statt. Dann sind aber bereits viele wichtige und suboptimale Ergebnisse festgelegt worden. Es kann auf unterschiedlichen Ebenen (strategisch, taktisch, operativ) nach unterschiedlichen Zielen optimiert werden. Abb. 10–17: Gegenüberstellung der Planungsfunktion in PPS- und SCM-Systemen (vgl. Wildemann u. a. 2003, Kap. 4.5) ERP SCM Geschäftszweck Koordinierte, integrierte Produktion Befriedigung von Kundenbedürfnissen Ziel Kostenreduzierung Kostenreduzierung und Leistungssteigerung, Zuverlässigkeit Koordinationsumfang Produktionsstandorte, Lager Gesamte Versorgungskette (Zulieferer, Hersteller, Distributor, Kunde) Planungsfokus Hergestellte Güter Freie Kapazität Nachfragebefriedigung reaktiv antizipativ Planungsziel Bedarfsabschätzungen durchführbare, optimale Planung Planungsobjekte Materialbedarf Materialbedarf, Personal, Transportkapazität, Nachfrage, Absatz Planungseinsatz seriell simultan, seriell Abb. 10–18: Gegenüberstellung der Planungsphilosophien von ERP- und SCM-Systemen 10.4 Exkurs: Financial Supply Chain Management Eng verzahnt mit der physischen Supply Chain ist die finanzielle Supply Chain. Die finanzielle Supply Chain umfasst alle anbieterseitigen handels- und transaktionsbezogenen Finanzprozesse im Rahmen einer Geschäftsanbahnung und -abwicklung. Beim Financial Supply Chain Management (FSCM) handelt es sich um einen integrierten Ansatz, um für alle Cash-bezogenen Prozesse eine bessere Steuerung und höhere Transparenz zu gewährleisten (vgl. Schulte 2006, S. 399). Ziele des FSCM sind eine bessere Planbarkeit des Cash 10.4 Exkurs: Financial Supply Chain Management 551 Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 flow, eine Reduzierung des working capital, Kostensenkung und eine vollständige Integration der Geschäftsprozesse. Abb. 10–19 zeigt die generische Financial Supply Chain im Überblick. QUALIFIKATION Qualifikation: Überprüfung der Identität und Bonität des Kunden FINANZIERUNG Finanzierung: Finanzierung des Geschäfts durch Handelskredite, Leasing o. ä. PREISFINDUNG Preisfindung: Preisverhandlungen und Auktionen zur Preisfestsetzung und anschließende Angebotserstellung ABSICHERUNG G es ch äf ts an b ah nu ng Absicherung: Absicherung von Währungsrisiken, Transportrisiken, Kreditausfallrisiken o. ä. Fulfillment Fulfillment: Auslieferung des Produktes an den Kunden bzw. Erbringung der Dienstleistung A na ly se RECHNUNGSSTELLUNG Rechnungsstellung: Erstellen und Versenden der Rechnung an den Kunden PRÜFUNG Rechnungsprüfung: Prüfung der Rechnung auf formelle und sachliche Richtigkeit REKLAMATION Reklamation: Bearbeitung von Einwänden gegen Rechnungen ZAHLUNG G es ch äf ts ab w ic kl u n g Zahlung: Zahlungseingang des Kunden und Abgleich mit gestellter Rechnung Abb. 10–19: Die generische Financial Supply Chain im Überblick (eFinance Lab 2003) Wie in Abschnitt 2.1.5 dargestellt stellt das Umlaufvermögen einen Teil der Kapitalbindung im Unternehmen dar und beeinflusst somit die Kapitalkosten. Das Nettoumlaufvermögen setzt sich hierbei wie folgt zusammen: Vorräte + Forderungen + Liquide Mittel + Geleistete Anzahlungen – Verbindlichkeiten – Erhaltene Anzahlungen = Nettoumlaufvermögen Aus den genannten Positionen lässt sich für das Management des Nettoumlaufvermögens der Cash-to-cash-cycle ableiten. Dieser beschreibt die Zeit, die benötigt wird, bis Auszahlungen wieder in Form von Einzahlungen vorliegen (vgl. Abb. 10–20). Zur Optimierung 552 10 Supply Chain Management Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 des Free Cash Flow sind ein negatives Nettoumlaufvermögen und ein möglichst niedriger Cash-to-cash-cycle anzustreben. Einflußfaktoren auf den Cash-to-cash-cycle sind das Alter der Außenstände, der Lieferantenverbindlichkeiten und der Vorräte, so dass er wie folgt berechnet werden kann: Alter der Vorräte + Alter der Forderungen – Alter der Lieferantenverbindlichkeiten = Cash-to-cash-cycle Kauf von Rohstoffen Produkt wird zu Ende gefertigt, anschließend verkauft und die Rechnung an den Kunden verschickt Zahlungseingang Bestellung Lieferung ∅ Lagerdauer „Days in Inventory“ ∅ Tatsächlicher Zahlungsausstand „Days Sales Outstanding“ t ∅ Wareneinkauf auf Ziel „Days in Payables“ ∅ Warenverkauf auf Ziel „Days in Recelvables“ Unternehmen erhält die Rohstoffe und die Rechnung Unternehmen begleicht die Rohstoffrechnung Erwarteter Zahlungseingang Operating Cycle Cash Cycle/Kapitalbindung Abb. 10–20: Cash-to-cash-cycle (Skiera/Pfaff 2004) Bereinigung der Produktpalette Abbau von Ladenhütern Zentralisierung von Beständen Standardisierung von Spezifikationen Abbau von Sicherheitsbeständen Erhöhung der Genauigkeit in der Absatzplanung Verbesserung der Kontrollinformationen Verbesserung der Qualität der Bestandsinformationen Unausgeglichene Struktur der Bestände Ungenügende Planungsund Kontrollinformationen VORRATSVERMÖGEN Abbaufähige Zeitverzögerungen und Sicherheitspuffer Nicht abgestimmte Funktionsstrategien und ineffiziente Entscheidungsregeln Abbau von Zeitverzögerungen bei einzelnen Produktstufen Abbau von Zeitverzögerungen bei der Informationsverarbeitung und -weitergabe Abbau von zeitlichen Sicherheitspuffern Verringerung von Losgrößen Aktualisierung von Planannahmen Verfeinerung der Disposition Anpassung der Wertschöpfungsstufen Abb. 10–21: Ansatzpunkte zur Senkung der Vorratsbestände 10.4 Exkurs: Financial Supply Chain Management 553 Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 In den bisherigen Kapiteln wurden bereits zahlreiche Ansatzpunkte zur Reduzierung der Vorratsbestände vorgestellt (vgl. Abb. 10–21). An dieser Stelle sollen deshalb nur noch die beschaffungsseitigen (Purchase-to-pay-cycle) und distributionsseitigen (Order-to-cashcycle) Ansatzpunkte zur Reduzierung des Nettoumlaufvermögens dargestellt werden (vgl. Abb. 10–22). Im Rahmen der Geschäftsanbahnung umfassen die wesentlichen Hebel die Prozessintegration, IT-Unterstützung sowie die Nutzung aller verfügbaren Informationen zur Reduzierung des Risikos und der Prozesskosten. Bei der Geschäftsabwicklung stehen die Prozessintegration und die elektronische Prozessabwicklung zur Reduzierung des working capital und der Prozesskosten im Mittelpunkt. Purchase-to-Pay Order-to-Cash QUALIFIKATION Anbindung der Einkaufssysteme der Marktplätze bzw. Systeme von Lieferanten On-line-Authentifizierung der Lieferanten Prüfung der Bonität bzw. Kreditwürdigkeit von Kunden durch Integration von Daten externer Auskunfteien FINANZIERUNG Unterstützung der Finanzierungsentscheidung durch die Liquiditätsplanung Online-Bereitstellung über Treasury-Portal Kompletter und vollständiger Überblick über die Kundenbeziehung im CRM-System Einheitliche Kundennummer PREISFINDUNG On-line Auktionen Elektronische Ausschreibungen E-Procurement Kundenindividuelle Preisfindung auf Basis der Kundenvereinbarungen und -historie ABSICHERUNG Zentrales IT-gestütztes Risiko-Managementsystem Zentrales IT-gestütztes Risiko-Managementsystem RECHNUNGSSTELLUNG Gutschriftsverfahren Elektronischer Rechnungsversand (e-Invoicing) PRÜFUNG Rechnungsprüfung auf Basis von Workflow-Prozessen Elektronischer Austausch von Kontoinformationen Abgleich der vom Kunden erhaltenen Zahlungen mit der Rechnung, Prüfung auf Richtigkeit und automatische Zuordnung REKLAMATION ZAHLUNG Netting Payment Factory Netting Payment Factory Abb. 10–22: Ansätze zum Management des Nettoumlaufvermögens 11.2 Konsequenzen der Zersplitterung logistischer Aufgaben 555 Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Revision 11 Aufbauorganisation der Logistik 11.1 Begriff der Aufbauorganisation Organisation umfasst sowohl die Tätigkeit des Organisierens, Strukturierens und Regelns als auch das Ergebnis dieser Tätigkeit. Organisationsaktivitäten sind an der Unternehmensbzw. Logistikstrategie und Effizienzkriterien auszurichten (vgl. Abb. 11–1) und beziehen sich auf die Integration und Differenzierung von Aufgaben, Aufgabenträgern und Arbeitsvorgängen. Das Ergebnis der Organisationstätigkeit ist die Gesamtheit der dauerhaften, generellen Regeln und eine integrative und differenzierte Struktur, wobei unter Struktur die Menge der im Zeitablauf invarianten Beziehungen zwischen bestimmten Größen des Systems Unternehmen verstanden wird (vgl. Hoffmann 1976, S. 13). Es wird deutlich, dass nur Wiederholungsvorgänge, Dauerregelungen und Dauerzustände organisierbar sind. Für laufende Dispositionen und Einzelmaßnahmen in konkreten Fällen schafft die Organisation durch grundsätzliche und generelle Entscheidungen den notwendigen Rahmen. Strategie Organisatorische Anforderungen Gestaltungsmaßnahmen Unternehmensstrategie Wettbewerbsstrategie Logistikstrategie strukturell, z.B. - Ressourceneffizienz - Prozesseffizienz - Markteffizienz personell, z.B. - Motivation - Qualifikation Organisation: Strukturen, Prozesse, Schnittstellen Mitarbeiterführung: Anreize Steuerungssysteme: Controlling Abb. 11–1: Von der Strategie zur Struktur (Utikal 2002, S. 68) Die Aufbauorganisation ist auf die Bildung von funktionsfähigen Teileinheiten innerhalb einer integrativen Aufbaustruktur ausgerichtet. Nach einer Aufgabenanalyse folgt in der Aufgabensynthese die Zusammenfassung der analytisch gebildeten Teilaufgaben zu Stellen und deren Zuweisung auf Aufgabenträger (vgl. Kosiol 1980, Sp. 180). 11.2 Konsequenzen der Zersplitterung logistischer Aufgaben Die beiden Grundprinzipien jeder formalen Organisationsstruktur sind die Spezialisierung (Arbeitsteilung) sowie die Koordination. Da zur Erfüllung der Gesamtaufgabe eines Unternehmens in der Regel viele Personen erforderlich sind, ist durch die Arbeitsteilung festzulegen, welche Teilaufgaben den einzelnen Organisationsmitgliedern übertragen werden. Hierdurch sollen die speziellen Fähigkeiten und Erfahrungen der einzelnen Mitarbeiter genutzt und in der Folge Produktivitätssteigerungen realisiert werden. Außerdem soll externen Differenzierungen der Umwelt entsprochen werden. Auch die logistische Ge-

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Der 360°-Blickwinkel auf die Logistik

Dieses Buch präsentiert Ihnen in einer umfassenden und systematischen Darstellung den aktuellen Stand der Logistik. Dabei werden Ihnen neben den klassischen Logistikkonzepten insbesondere neue Entwicklungen, die großen Einfluss auf das Supply Chain Management haben, erläutert. Aus diesem Grund findet das Buch nicht nur an vielen Hochschulen sondern auch in der Praxis regen Einsatz.

Aus dem Inhalt:

- Logistikstrategie und nachhaltige Logistik

- Erfolgsfaktoren der Logistik

- Beschaffungs- und Produktionslogistik

- Distributions- und Entsorgungslogistik

- Supply Chain Management

- Informations- und Kommunikationssysteme in der Logistik

- Transport- und Umschlagsysteme

- Lager- und Kommissioniersysteme

- Aufbauorganisation und personelle Aspekte der Logistik

- Logistik-Controlling

Über den Autor:

Dr. Christof Schulte ist Mitglied des Vorstandes (Chief Financial Officer) eines Unternehmens der Energiebranche.