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Gerhard Roiss, Michael Müller, 12. Kapitel: Mehr bewegen – Konzernsteuerung bei der OMV in:

Ronald Gleich, Reinhold Mayer, Klaus Möller, Mischa Seiter (Ed.)

Controlling - Relevance lost?, page 189 - 202

Perspektiven für ein zukunftsfähiges Controlling

1. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3942-7, ISBN online: 978-3-8006-3943-4, https://doi.org/10.15358/9783800639434_189

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Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 189 12. Kapitel: Mehr bewegen – Konzernsteuerung bei der OMV Dr. Gerhard Roiss und Dr. Michael Müller 1. OMV – Führender Öl- und Gaskonzern Mitteleuropas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 1.1 Refining & Marketing inkl. Petrochemie (R&M) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190 1.2 Exploration & Production (E&P) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190 1.3 Gas & Power (G&P) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190 2. Internationalisierung und Integration. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191 2.1 Expansion in Richtung der Wachstumsmärkte CEE, SEE und Türkei und Förderländer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191 2.2 Integration der Geschäftsbereiche E&P, G&P und R&M . . . . . . . . . . . . . . 192 3. Konzernsteuerung als Integrationstreiber . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192 3.1 Steuerungsansatz der OMV-Konzernführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192 3.2 Integration auf fünf Ebenen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 3.3 Zentrale Controllingorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 4. Performanceorientierte Konzernführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194 4.1 Ansatz und Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194 4.2 Struktur des „Performance Overview“. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196 4.3 Kennzahlenkonzept des „Performance Overview“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 4.4 Beispielhafte Inhalte des „Performance Overview“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 4.5 Struktur des „Performance Review Meeting“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198 4.6 Teilnehmer und Rollen im „Performance Review Meeting“ . . . . . . . . . . . . 200 5. Wirkungen der OMV Konzernsteuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 5.1 Fokus auf das Wesentliche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 5.2 Frühwarnung durch Nähe zum operativen Geschäft . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 5.3 Performanceorientierung und -kultur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 5.4 Komplexitätsreduktion durch Standardisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 6. Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 6.1 Prozessverschlankung und IT Unterstützung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 6.2 Einbettung in einen ganzheitlichen Managementprozess . . . . . . . . . . . . . . 202 1. OMV – Führender Öl- und Gaskonzern Mitteleuropas1 Die OMV, mit ihrer Zentrale in Wien, ist eines der größten börsennotierten Industrie- Unternehmen Österreichs und der führende Energiekonzern in Mittel- und Südosteuropa. Gegründet im Jahr 1956, hält die OMV ein ausgewogenes internationales Exploration & Produktion Portfolio. Mit ihren rund 31.500 Mitarbeiterinnen und 1 OMV Aktiengesellschaft Factsheet, Stand: April 2011 Teil 2: Perspektiven der Praxis 12. Kapitel: Mehr bewegen Konzernsteuerung bei der OMV Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 190 190 Teil 2: Perspektiven der Praxis Mitarbeitern erwirtschaftete die OMV im Jahr 2010 einen Konzernumsatz von 23,32 Mrd. EUR. Die OMV verfügt über rund 4.800 Tankstellen und betreibt fünf Raffinerien. Als international tätiger, integrierter Energiekonzern engagiert sich die OMV in folgenden Geschäftsbereichen: Refining & Marketing inklusive Petrochemie (R&M), Exploration & Production (E&P) sowie Gas & Power (G&P). 1.1 Refining & Marketing inkl. Petrochemie (R&M) Täglich tanken rund 1,5 Mio. Menschen an Tankstellen der OMV. Damit ist das Unternehmen Marktführer in Mittel- und Südosteuropa, einer Region von vielen Millionen Menschen. Mit dem Erwerb der Petrol Ofisi, Türkeis führendem Unternehmen im Tankstellen- und Kundengeschäft mit dem einzigen flächendeckenden Tankstellennetz des Landes (über rund 2.500 Stationen in der Türkei), gelang der strategische Brückenschlag in den türkischen Wachstumsmarkt. OMV betreibt eine Raffinerie in Schwechat (Österreich) sowie eine in Burghausen (Süddeutschland), mit jeweils integrierter Petrochemie-Produktion. Gemeinsam mit den Raffinerien Petrobrazi und Arpechim (Rumänien) und dem 45 %-Anteil am Raffinerieverbund Bayernoil (Süddeutschland) verfügt OMV über eine Gesamtkapazität von rund 26 Mio. Tonnen pro Jahr. 1.2 Exploration & Production (E&P) OMV sucht und findet Erdöl und Erdgas weltweit. Die tägliche Fördermenge beläuft sich auf 318.000 boe im Jahr 2010. Aufbauend auf einer starken österreichischen Förderung stieg das Unternehmen 1985 in das internationale E&P Geschäft ein. In ihren Kernländern Rumänien und Österreich konzentriert sich OMV auf die Reduktion des natürlichen Produktionsrückgangs und die Steigerung der Ausbeuteraten reifer Felder. Zukünftiges Wachstum wird international aus der Entwicklung neuer Felder, aus der Explorationstätigkeit sowie aus Akquisitionen erwartet. OMV beabsichtigt, ihr aktuelles Portfolio durch Produktionssteigerung in jedem Land bis zur kritischen Masse und darüber hinaus zu erweitern sowie neue Wachstumsgebiete innerhalb der Kaspischen Region, des Mittleren Ostens und Nordafrika, wo OMV auf ihr bestehendes E&P-Portfolio aufbauen kann, zu erschließen. 1.3 Gas & Power (G&P) OMV Gas & Power stellt die Versorgung ihrer Kunden mit Erdgas sicher. Langfristige Gaslieferverträge, eine starke Inlandsproduktion sowie nachhaltige Investitionen in Zukunftsprojekte (LNG Terminals in Holland sowie das Nabucco Gas Pipeline Projekt) sind die Basis, um auch weiterhin die Energieversorgung für die Kunden sicherzustellen. Durch ihr rund 2.000 km langes Gasleitungsnetz in Österreich transportiert OMV Gas & Power jährlich rund 89 Mrd. Kubikmeter Erdgas. Über die Kompressorstation Baumgarten, einem wichtigen Verteilerknoten für Europa, wird rund ein Drittel der russischen Erdgasexporte nach Westeuropa weitergeleitet. Der Bereich Gas & Power verkauft jährlich rund 18 Mrd. Kubikmeter Gas. Der Central European Gas Hub zählt mit ca. 34 Mrd. Kubikmeter jährlichem Handelsvolumen zu den wichtigsten Gashubs Kontinentaleuropas. OMV ist damit ein wichtiger Bestandteil des europäischen Erdgasverbundes und fungiert als zentrale Erdgasdrehscheibe für Europa. Durch die Stärkung des Geschäftsbereichs Gas & Power passt die OMV ihr Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 191 12. Kapitel: Mehr bewegen Konzernsteuerung bei der OMV 191 Portfolio an künftige Herausforderungen und Wachstumsmärkte an. Das Unternehmen investiert selektiv und nachhaltig zum Beispiel in zwei neue Gaskombikraftwerke in Rumänien und der Türkei sowie einen Windpark in Dorobantu. 2. Internationalisierung und Integration2 2.1 Expansion in Richtung der Wachstumsmärkte CEE, SEE und Türkei und Förderländer3 Die OMV gestaltet die Energieindustrie in Mittel- und Osteuropa, Südeuropa und der Türkei aktiv mit und nutzt die großen Wachstumspotenziale dieser Regionen. Strategisches Ziel ist es, die führende Marktposition als internationaler, integrierter Energiekonzern weiter auszubauen. War die OMV in ihren Anfängen ein österreichisches Raffinerieunternehmen, das mit der Zeit stark gewachsen ist, so ist der Konzern heute international orientiert und zielt auf die Verlängerung der Wertschöpfungskette. Mit insgesamt 200 Millionen Menschen bietet der Wachstumsgürtel in Mittel- und Osteuropa, Südosteuropa sowie der Türkei attraktive Absatzmärkte, in denen die Nachfrage nach Erdgas und Strom, aber auch Erdölprodukten, stetig wächst. Ausgehend von den regionalen Zentren Wien, Bukarest und Istanbul entwickelt die OMV das große Potenzial dieser drei Märkte weiter. Bestehende und neue Förderquellen, beispielsweise in der Region Kurdistan im Irak, können von hier aus optimal erschlossen werden. In 2 Internet: www.omv.com, abgerufen am 20.08.11 3 OMV Aktiengesellschaft Factsheet, Stand: April 2011 Abb. 2-1: Aktuelle Märkte der OMV3 Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 192 192 Teil 2: Perspektiven der Praxis Rumänien selbst fördert das Unternehmen mit der Petrom, dem führenden rumänischen Erdöl- und Erdgas-Konzern, an dem die OMV 2004 einen Anteil von 51 Prozent erworben hat, große Mengen an Erdöl und Erdgas. Und durch die geografische Nähe zu wichtigen Förderregionen des Mittleren Ostens und des Kaspischen Raums ist die OMV eng an wichtige Erdöl- und Erdgas-Quellen angebunden, wodurch die Versorgungsstärke des Unternehmens weiter verbessert wird. 2.2 Integration der Geschäftsbereiche E&P, G&P und R&M Eine weitere strategische Stoßrichtung ist die Stärkung des Zusammenspiels der drei Geschäftsbereiche, um die Ertragspotenziale entlang der Wertschöpfungskette – vom Ölfeld bis zur Tankstelle, vom Gasfeld bis zur Stromversorgung – nachhaltig zu nutzen. Exploration & Production – das Suchen, Finden und Fördern von Erdöl und Erdgas – ist der Geschäftsbereich mit der höchsten Wertschöpfung und wird daher mit dem Großteil der Investitionen gestärkt. Auch Gas & Power – von Transport und Speicherung von Erdgas über den Erdgashandel bis hin zur Stromerzeugung – wird immer wichtiger: Die Nachfrage verschiebt sich, nicht zuletzt durch Klimaschutzmaßnahmen, zunehmend von Erdöl zu Erdgas, das deutlich weniger CO2 verursacht. Mit strategischen Investitionen in die Stromerzeugung und in erneuerbare Energien bereitet die OMV den nächsten Schritt in die Zukunft vor. „Das Gesicht der OMV zum Endkunden“ ist Refining & Marketing – die Verarbeitung von Rohöl zu hochwertigen Mineralölprodukten und deren Vermarktung. In den OMV Raffinerien in Österreich und Deutschland und in den beiden Raffinerien der Petrom in Rumänien wird der Großteil der benötigten Raffinerieprodukte für die gesamte Donauregion erzeugt. Die enge Zusammenarbeit der Geschäftsbereiche schafft häufig den entscheidenden Vorteil für die OMV. Ein Beispiel: Im Wettbewerb um neue Erdöl- und Erdgasreserven kann E&P überzeugen, weil die OMV dafür Zugang zu großen Absatz-Märkten bietet. Noch ein Beispiel: E&P sucht, findet und fördert Erdgas, das G&P transportiert, speichert und vermarktet. Seit 2011 erzeugt die OMV in eigenen Kraftwerken aus Erdgas Strom. Die Ausrichtung auf das gemeinsame strategische Ziel, die OMV als internationalen, integrierten Energiekonzern weiterzuentwickeln, stärkt die Zusammenarbeit der drei Geschäftsbereiche. Neben den daraus entstehenden Synergien, die Kosten senken und Erträge steigern, gewinnt der Konzern durch die gegenseitige Ergänzung jene Flexibilität, die er braucht, um für die Herausforderungen von heute und morgen gerüstet zu sein. 3. Konzernsteuerung als Integrationstreiber 3.1 Steuerungsansatz der OMV-Konzernführung Für eine erfolgreiche Internationalisierung in die Wachstumsmärkte bei gleichzeitiger Realisierung von Integrationssynergien auf Ertrags- und Kostenseite spielt der Gesamtsteuerungsansatz der OMV eine entscheidende Rolle. Ein klar definiertes und akzeptiertes Selbstverständnis der Konzernführung ist der Ausgangspunkt. Voraussetzung für die Realisierung von Integrationssynergien ist die Entwicklung eines Führungsanspruchs im Sinne einer operativen Holding. Dabei werden auf Konzernebene nicht allein strategische Schnittstellen und Synergien zwischen den Geschäftsbereichen Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 193 12. Kapitel: Mehr bewegen Konzernsteuerung bei der OMV 193 bzw. Teilkonzernen koordiniert. Vielmehr wird ein geschäftsnahes Führungsprinzip etabliert, bei dem die Geschäftsbereiche stark integriert und operativ in die Führungsstruktur eingebunden sind. Der Konzern steuert die Teilkonzerne in hohem Umfang und hat Durchgriff auf Detailinformationen. Klare Vorgaben des Konzerns hinsichtlich einheitlicher Richtlinien (Governance), konsistenter Kennzahlendefinitionen oder standardisierter Planungs- und Reportingprozesse sind Merkmale einer effektiven und effizienten Konzernsteuerung. 3.2 Integration auf fünf Ebenen Deutliche Vorteile einer verstärkt operativen OMV Konzernführung zeigen sich beispielsweise bei der Steuerung geschäftsbereichsübergreifender strategischer Projekte wie die Integration der rumänischen Petrom in den Gesamtkonzern oder das Nabucco Gas Pipeline Projekt. Die gemeinsame Organisation von Einkaufsaktivitäten, einheitliche Projektmanagementstandards und -instrumente oder die Bündelung von operativen Prozessen führen in einem integrierten OMV Konzern zu messbaren Ertrags- und Kostenvorteilen. Eine gemeinsame Handelsplattform für Gas, Strom, CO2 und Rohöl realisiert Synergien in diesem Wachstumssegment. Auch die Serviceleistungen des Konzerns in IT- oder Accountingprozessen werden in einer zentralen Shared Service Funktion (OMV Global Solutions) für die Geschäftsbereiche E&P, G&P und R&M weitaus effizienter abgewickelt. Die weitere Zusammenführung von Konzernfunktionen aus den Bereichen HR, Finanzen oder HSE in ein zentrales Corporate Center realisiert weitere Synergien. 3.3 Zentrale Controllingorganisation Das Controlling als Führungsunterstützungsfunktion stellt im Rahmen der Konzernintegration einen besonderen Hebel dar. Mit einer zentralen Aufbauorganisation auf Konzernebene, mit starken Business Partnern für die drei Geschäftsbereiche und mit einem disziplinarischen Durchgriff bis auf die Finance Manager in den lokalen Einheiten werden Controllingstandards gesetzt, einheitliche Controllinginhalte definiert ■ Teilkonzerne werden als reine Finanzinvestments betrachtet und agieren auf operativer Ebene vollständig unabhängig ■ Der Konzern steuert die Teilkonzerne über wenige ausgewählte finanzielle Kennzahlen und hat keinen Durchgriff auf Detailinformationen ■ Organisatorisch ist das Konzerncontrolling sehr klein aufgestellt und hat keine Weisungsbefugnis gegen- über den Teilkonzernen, die über ausgeprägte Controllingbereiche verfügen Finanzholding ■ Zwischen den Teilkonzernen bestehen strategische Verknüpfungen und Synergien, die auf Konzernebene koordiniert werden ■ Der Konzern koordiniert die Schnittstellen zwischen den Teilkonzernen, realisiert Synergien und steuert mit ausgewählten finanziellen und strategischen Informationen ■ Die Controllingaufgaben sind zwischen dem Konzern auf strategischer Ebene und den Teilkonzernen auf operativer Ebene verteilt mit Richtlinienkompetenz beim Konzerncontrolling Strategische Holding ■ Geschäftsnahes Führungsprinzip, bei dem die Teilkonzerne stark integriert sind und operativ vollständig in die Führungsstruktur eingebunden sind ■ Der Konzern steuert die Teilkonzerne in vollem Umfang und hat Durchgriff auf sämtliche Detailinformationen ■ Organisatorisch sind die Controllingabteilungen der Teilkonzerne stark eingebunden oder sogar integriert in das Konzerncontrolling Operative Holding Finanzieller Führungsanspruch Finanzieller und strategischer Führungsanspruch Finanzieller, strategischer und operativer Führungsanspruch Abb. 3-1: Alternativen des Konzernführungsanspruches Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 194 194 Teil 2: Perspektiven der Praxis und Planungs- und Reportingprozesse konzernweit gesteuert. Operative Controllingprozesse, das Investition- und das Kostencontrolling werden nicht mehr in den einzelnen Geschäftsbereichen sondern geschäftsbereichsübergreifend durchgeführt. Damit ist das OMV Controlling das Rückgrat der operativen Konzernführung und Treiber der Integration. 4 4. Performanceorientierte Konzernführung 4.1 Ansatz und Ziele Wesentliches Instrument der performanceorientierten Konzernführung ist das OMV Konzernreporting sowohl mit seinen Inhalten als auch mit seinen Prozessen und Beteiligten. Die beiden zentralen Elemente des Konzernreporting sind daher der standardisierte, quartärliche Report „Performance Overview“ zum einen und das quartärliche „Performance Review Meeting“ auf Gesamtvorstandsebene zum anderen. Der „Performance Overview“ fasst auf ca. 25 Seiten die wesentlichen finanziellen und nicht-finanziellen Kennzahlen („Key Performance Indicators“), Informationen über strategische Schlüsselprojekte, Risiken und Forecasts des Gesamtkonzerns mit seinen Geschäftsbereichen und Funktionen zusammen. Er stellt damit einen integrierten 4 Vortrag „Performanceorientierte Konzernsteuerung bei OMV“ von Dr. Andreas Matje, Senior Vice President Controlling OMV AG, auf der 6. Horváth & Partners Fachkonferenz „Reporting“ in Berlin am 8. Juni 2011 E&P G&P R&M Global Solutions as service partner for the OMV Group (support functions) Joint strategic projects (Petrom, Nabucco, gas in Northwestern Europe) Trading (gas, power, CO2, crude oil, products) Joint procurement, project management, operations Reshaping the corporate centre Abb. 3-2: Synergien durch Integration auf fünf Ebenen4 Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 195 12. Kapitel: Mehr bewegen Konzernsteuerung bei der OMV 195 Vorstandsbericht an der Spitze einheitlicher Führungsstrukturen und Managementprozesse dar. Das halbtägige „Performance Review Meeting“ liefert dem Gesamtvorstand eine Entscheidungsplattform entlang einer standardisierten Agenda auf Basis des aktuellen „Performance Overview“ und mit der Möglichkeit zur Bearbeitung ausgewählter Spezialthemen in einem separaten Zeitfenster („Performance Deep Dives“). Operative Controlling Cost Controlling Investment & Value-orient. Controlling C or po ra te D iv . / O ps . Business partner E&P Business partner R&M Business partner G&P Finance Managers E&P Executive Board Member R&M Executive Board Member G&P Executive Board Member Corporate Finance functions Performance Managers CFO Corporate Finance Corporate Controlling CEO Abb. 3-3: Zentrale Finanz- und Controllingorganisation des OMV Konzerns OMV group performance ► Markets & HSE ► Group strategy ► Key financials ► Chances and risks …. Business segments performance ► Financial and nonfinancial key performance indicators of E&P, R&M, G&P, C&O … Projects performance ► Top investments ► Key business projects ► Cost saving initiatives ► ... Consolidated “Performance Overview” reports: ► on a monthly basis ► on a quarterly basis (with extended information) Regular meetings: ► Monthly “Performance Updates” with selected highlights (part of VOSI) ► Quarterly “Performance Review Meetings” with selected highlights and 2-3 “Performance Deep Dives” Abb. 4-1: Ansatz der performanceorientierten Konzernführung Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 196 196 Teil 2: Perspektiven der Praxis Auf monatlicher Basis wird ein schlankerer „Performance Overview“ (ca. 15 Seiten) im Rahmen der regulären Vorstandssitzungen („Performance Update“) besprochen. Die Kombination der genannten Elemente ermöglicht einen effizienten Blick auf die aktuelle Performance des Gesamtkonzerns und unterstützt die effektive Konzernsteuerung im Sinne von schnellen Entscheidungen. Die Konzernführung auf Gesamtvorstandsebene aus dem Blickwinkel des integrierten OMV Konzerns wird ermöglicht. Frühwarnsignale werden auf Basis strukturierter Managementprozesse erkannt und kommuniziert. Die gemeinsame Plattform erlaubt kritische Diskussionen und das Anstoßen von Gegensteuerungsmaßnahmen im Falle von Abweichungen. Die gemeinsame performanceorientierte Unternehmenskultur wird beginnend mit der Konzernspitze weiter gestärkt. 4.2 Struktur des „Performance Overview“ Der quartärliche „Performance Overview“ gliedert sich in vier Teile. Im ersten Teil werden die wesentlichen Kennzahlen und Informationen zur Performance der OMV als Gesamtkonzern, zum Stand der Strategieumsetzung und der Schlüsselprojekte, zur Performance der einzelnen Geschäftsbereiche, zu Kostenentwicklungen und zur Risikosituation dargestellt. Der zweite Teil zeigt die wesentlichen finanziellen und nicht-finanziellen Forecasting Kennzahlen. Im dritten Teil wird auf ausgewählte Themen hingewiesen, in denen sich ein Handlungs- und damit Entscheidungsbedarf für den Gesamtvorstand abzeichnet. Diese Themen gelten als Vorschlag für die separate Bearbeitung im nächstfolgenden „Performance Review Meeting“. Der vierte Teil des „Performance Overview“ umfasst als Back Up die wesentlichen Informationen des  finanziellen Quartalsberichts. Nachfolgende Abbildung zeigt das Inhaltsverzeichnis. 1. Quarterly Figures (financials and non-financials) 1.1 HSE, Market Environment & Capital Market 1.2 OMV Group Performance 1.3 Focus Topics, Group Strategy 1.4 Key Projects (Capex, Opex, Cost Saving Initiatives) 1.5 Business Segments Performance (E&P, R&M, G&P) 1.6 Cost Overview 1.7 Risks Summary incl. Treasury 2. Key Forecasting Figures 3. Upcoming Special Topics Backup: a. P&L, B/S, CFS 1 | OMV Group, Quarterly Performance Overview Q1/11 OMV Group Quarterly Performance Overview Q1 2011 - Report Move & More. Vienna, May 4th 2011 Vienna, May 4th 2011 Abb. 4-2: Inhaltsverzeichnis des „Performance Overview“ Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 197 12. Kapitel: Mehr bewegen Konzernsteuerung bei der OMV 197 4.3 Kennzahlenkonzept des „Performance Overview“ Inhaltliche Schwerpunkte des „Performance Overview“ sind finanzielle und nichtfinanzielle Kennzahlen aus Gesamtkonzernperspektive und aus den verschiedenen Geschäftsbereichen und Funktionen. Die Ausgewogenheit zwischen vergangenheitsund zukunftsorientierten Kennzahlen ist Merkmal eines jeden guten Kennzahlenkonzepts. Größte Herausforderung beim Design des Reports ist allerdings die „richtige“ Auswahl der zu berichtenden und zu diskutierenden Kennzahlen. Wesentliches Entscheidungskriterium ist die Relevanz aus Sicht des gesamten OMV Konzerns. Weniger ist dabei oft mehr. Die Kennzahlen müssen den Gesamtvorstand bei der Einschätzung der aktuellen und zukünftigen Situation des Gesamtunternehmens sowie bei der Entscheidungsfindung auf Vorstandsebene unterstützen. Die Auswahl der Kennzahlen erfolgt deshalb zusammen mit dem Management, beispielsweise in Kennzahlenworkshops, und wird permanent hinterfragt. Kennzahlen können aufgrund strategischer Schwerpunkte oder operativer Erfordernisse mal mehr, mal weniger bedeutend sein und sind damit bewusst Teil des „Performance Overview“ oder bewusst nicht. Weiteres Erfolgskriterium für ein gutes Kennzahlenkonzept ist eine unternehmensübergreifende Vergleichbarkeit der Kennzahlen. Harmonisierte Definitionen und Kalkulationsregeln für Kennzahlen sind die Basis für eine „Single Source of Truth“ und eine hohe Ressourceneffizienz im Management und in den Fachbereichen. Idealerweise sind die Kennzahlen auch für Benchmarking-Aktivitäten mit Wettbewerbern oder branchenfremden Best Practices geeignet. Die Entwicklung, Pflege und Vorgabe von Richtlinien, Methoden und Instrumenten für die Kennzahlendefinition ist damit eine wesentliche Aufgabe des OMV Corporate Controlling. 4.4 Beispielhafte Inhalte des „Performance Overview“ Aufgrund der hohen Bedeutung der Themen Gesundheitsschutz, Arbeitssicherheit und Umweltmanagement im Geschäft der OMV leitet der „Performance Overview“ mit den diesbezüglich wesentlichen Kennzahlen wie Lost Time Injury Rate oder CO2- Emissionsmenge ein. Entwicklungen zum Ölpreis oder relevanter Refining-Margen werfen einen Blick auf den aktuellen externen Markt. Die Entwicklung des Aktienkurses im Verhältnis zu wesentlichen Indizes und Wettbewerbern liefert einen ersten Blick auf die Performance des Gesamtkonzerns am Kapitalmarkt. Die finanzielle Performance wird durch Trends im EBIT, CAPEX, OPEX und in cash-bezogenen Kennzahlen untermauert. Verschiedene wertorientierte Kennzahlen wie NOPAT und ROFA vervollständigen das finanzielle Bild auf die OMV als Gesamtkonzern. Der nächste Teil des „Performance Overview“ fokussiert auf die geschäftsbereichs- übergreifenden strategischen Themen der OMV, auf die Top Investitionen und auf weitere Schlüsselprojekte. Kompakte Informationen zum jeweiligen Fortschritt, zu eventuellen Budgetabweichungen oder zu Kosten- und Ergebniswirkungen einzelner Maßnahmen finden sich auf insgesamt drei Seiten des Reports. Kritisch für die Entscheidungsunterstützung des Vorstands ist dabei zum einen ein tatsächlicher Fokus auf die wesentlichen Projekte und auf die diesbezüglich höchst relevanten Informationen. Zum anderen sollten strategische Projekte über einen längeren Zeitraum auf der Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 198 198 Teil 2: Perspektiven der Praxis „Watch List“ stehen, um aus Konzernsicht nah am Geschäft zu bleiben und operative Entscheidungen nicht erst im Eskalationsfall treffen zu müssen. Erst nach einem umfassenden Blick auf den OMV Gesamtkonzern werden Kennzahlen aus den einzelnen Geschäftsbereichen kompakt auf jeweils einer Seite dargestellt. Neben den finanziellen OMV Kennzahlen sind auf diesen Übersichten geschäftsbereichsspezifische Effizienzkennzahlen enthalten. Für den Bereich Exploration & Production sind dies beispielsweise Produktionsmengen pro Tag oder Lifting Cost pro boe. Gas & Power zeigt Sales Margen pro Kubikmeter oder Transportation Cost per Unit. Der Bereich Refining & Marketing berichtet diverse Refining Margen oder Profit Margen für das Nicht-Öl Geschäft an den Tankstellen. Neben der Darstellung der Kennzahlen in Tabellen- oder visualisierter Form werden von jedem Geschäftsbereich verbale Kommentare zur aktuellen Entwicklung, zukünftigen Trends und Problemthemen eingefordert. Damit wird deutlich, dass der „Performance Overview“ kein ausschließliches Produkt automatisierter Reportingprozesse sondern ein Ergebnis der Auseinandersetzung mit dem Geschäft durch das Management auf Basis von Kennzahlen ist. Nach dem Blick auf die einzelnen Geschäftsbereiche liefert eine einseitige Kosten- übersicht wesentliche Kostenkennzahlen für den Gesamtkonzern. Diese fokussieren sowohl auf die Entwicklung der globalen Funktionskosten als auch auf beeinflussbare Kosten in E&P, G&P und R&M. Die Risikosituation des Konzerns und in einzelnen Geschäften wird mit Kennzahlen wie Value at Risk oder Cash Flow at Risk dargestellt und um geschäftsspezifische Exposures ergänzt. Finanzierungskennzahlen wie Net Debt, Headroom oder Gearing Ratio runden den Report aus den Bereichen Risikomanagement und Treasury ab. Der zweite Hauptteil des „Performance Overview“ zeigt die wesentlichen finanziellen und nicht-finanziellen Forecasting Kennzahlen für den Gesamtkonzern, für die einzelnen Geschäftsbereiche und für weitere Konzernfunktionen. Auch hier werden vom Management verbale Kommentare zu zukünftigen Entwicklungen und zu Gegensteuerungsmaßnahmen im Falle von Abweichungen eingefordert. Entscheidend für die Gestaltung der „Performance Review Meetings“ ist der dritte Hauptteil des „Performance Overview“. Das OMV Corporate Controlling weist hier mit Hilfe einer Übersichtsseite auf ausgewählte Themen hin, in denen sich ein Handlungs- und damit Entscheidungsbedarf für den Gesamtvorstand abzeichnet, und schlägt die weitere Vorgehensweise diesbezüglich vor. Die separate Bearbeitung der Themen im nächstfolgenden „Performance Review Meeting“ ist ein Weg zur Diskussion und Entscheidungsfindung in kritischen Themen. 4.5 Struktur des „Performance Review Meeting“ Zweites wesentliches Element der performanceorientierten Konzernführung der OMV ist neben dem “Performance Overview” mit seinen angedeuteten Inhalten das quartärliche „Performance Review Meeting“ auf Gesamtvorstandsebene. Dieses halbtägige Meeting ist die Diskussions- und Entscheidungsplattform, auf der der aktuelle „Performance Overview“ entlang einer standardisierten Agenda besprochen wird und ausgewählte Spezialthemen – die sogenannten „Performance Deep Dives“ – in einem Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 199 12. Kapitel: Mehr bewegen Konzernsteuerung bei der OMV 199 separaten Zeitfenster zu notwendigen Entscheidungen durch den Gesamtvorstand getrieben werden. Zur Einleitung des „Performance Review Meeting“ wird auf das zuletzt stattgefundene Meeting Bezug genommen. Insbesondere der Stand von getroffenen Entscheidungen und diesbezüglich eingeleiteter Maßnahmen wird aufgezeigt und bewertet. Dieser Teil stellt sicher, dass Entscheidungen des Gesamtvorstandes zügig umgesetzt und nachgehalten werden. Im anschließenden Teil werden Kernbotschaften aus dem „Performance Overview“ von den jeweils Verantwortlichen präsentiert und bei Entscheidungsbedarf diskutiert. Eine standardisierte Vorgehensweise mit hoher Diskussionsdisziplin aller Beteiligten ist erfolgskritisch für diesen Teil des „Performance Review Meeting“. Hauptteil des Meetings sind die „Performance Deep Dives“, also die Diskussion und Entscheidungsfindung bezüglich aus Konzernsicht höchst relevanter und aktuell zu bearbeitender Schwerpunktthemen. Diese Themen sind vornehmlich strategischer Natur, relevant für mehr als einen Geschäftsbereich oder fokussieren auf Integration und Synergien. Kritische Performance-Herausforderungen stehen im Mittelpunkt anstelle von „Schönwetter“-Präsentationen. Wenn notwendig sollten die Themen auch sehr operativ im Sinne von „Deep Dives“ besprochen werden. In jedem Fall sollte eine Entscheidungsnotwendigkeit durch den Gesamtvorstand gegeben sein. Beispielhaft können die „Performance Deep Dives“ auf strategische Geschäftsszenarien, kritische Investitionsprojekte oder akute Wettbewerbsherausforderungen abstellen. Eine Begrenzung der Anzahl der „Performance Deep Dives“ auf zwei bis drei innerhalb eines Zeitfensters von 2 ½ Stunden ist empfehlenswert. Auch hierbei ist eine hohe Diskussionsdisziplin der Beteiligten eine Grundvoraussetzung für die effektive Entscheidungsfindung. Hinzu kommt eine exzellente Vorbereitung der Entscheidungsdokumente durch die jeweiligen Verantwortlichen. Vor diesem Hintergrund spielt die Prozesskoordination und Unterstützung bei der Vorbereitung der „Performance Deep Dives“ durch das OMV Corporate Controlling eine wesentliche Rolle für den Erfolg eines jeden „Performance Review Meeting“. Nach Entscheidungsfindung in den Time Topic Who? 09:00-09:15 Review of last meeting & update on follow ups CFO 09:15-10:15 Highlights presentation based on “Performance Overview” ■ ■ ■ ■ ■ ■ HSE, Markets, Key Financials and Projects Snapshot on business segments performance Key Forecasting Figures & upcoming special topics CFO EB Members Controlling 10:15-12:45 2-3 selected performance issues and business topics (individual presentations, “Performance Deep Dives”) e.g. scenario on long-term contracts e.g. critical investment project e.g. challenges due to competitors’ activities responsible EB Member/ Manager 12:45-13:00 Wrap up and follow up actions CFO Abb. 4-3: Agenda des „Performance Review Meeting“ Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 200 200 Teil 2: Perspektiven der Praxis „Performance Deep Dives“ werden die Ergebnisse des „Performance Review Meeting“ zusammen gefasst und Folgeaktivitäten vereinbart. Die Agenda des Meetings wird in nachfolgender Abbildung illustriert. 4.6 Teilnehmer und Rollen im „Performance Review Meeting“ Teilnehmer der quartärlichen Meetings sind neben den OMV Entscheidungsträgern des Gesamtvorstandes (Executive Board) – also der Chief Executive Officer (CEO), der Chief Financial Officer (CFO) und die Bereichsvorstände – weitere Facilitatoren wie Head of Corporate Controlling, Head of Corporate Strategy und der Chief Technology Officer (CTO). Hinzu kommen jeweils gesondert eingeladene Fach- und Führungskräfte mit Verantwortung für oder Bezug zu Schwerpunktthemen der „Performance Deep Dives“. Gastgeber bzw. Chair des „Performance Review Meeting“ ist der CFO. Er leitet in das Meeting ein, moderiert die Diskussion sowie Entscheidungsfindung, fasst zusammen und gibt den Ausblick auf das nächste Meeting. Daneben präsentiert er die Kernbotschaften des „Performance Overview“ aus OMV Konzernperspektive. In seinem Verantwortungsbereich liegt die Gesamtkoordination von Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung der „Performance Review Meetings“. Das OMV Corporate Controlling trägt für die operative Umsetzung Sorge und schlägt während des Meetings die Schwerpunktthemen für das nächstfolgende „Performance Review Meeting“ vor. Die Kernbotschaften aus den Geschäftsbereichen werden durch die jeweiligen Bereichsvorstände vorgestellt und zur Entscheidungsfindung gebracht. Die Vorstandsmitglieder (Executive Board Members) sind damit sehr aktive Teilnehmer des „Performance Review Meeting“. Auch im Rahmen der „Performance Deep Dives“ stehen sie gemeinsam mit den jeweiligen Fach- und Führungskräften auf der „Bühne“. Wenn alle Teilnehmer aus einer passiven Konsumentenrolle heraustreten, können Entscheidungen zügig getroffen und die effiziente Steuerung des Unternehmens im Sinne des Gesamtkonzerns ermöglicht werden. 5. Wirkungen der OMV Konzernsteuerung 5.1 Fokus auf das Wesentliche Die performanceorientierte Konzernführung mit ihren Instrumenten „Performance Overview“ und „Performance Review Meeting“ unterstützt das Top Management bei der Fokussierung auf das Wesentliche. Die wichtigen Kennzahlen (Key Performance Indicators) ermöglichen einen effizienten Blick auf die aktuelle und zukünftige Entwicklung des Konzerns. Nachrangige Informationen werden im kompakten „Performance Overview“ nicht transportiert. Neben den Kennzahlen sind höchst relevante Informationen zur Strategieumsetzung und zu bedeutenden Projekten entscheidend für eine effektive Steuerung aus Gesamtkonzernperspektive. 5.2 Frühwarnung durch Nähe zum operativen Geschäft Auch wenn der „Performance Overview“ auf das Wesentliche abstellt, verliert er nicht den Bezug zum operativen Geschäft. Kennzahlen und Inhalte sind zum Teil strate- Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 201 12. Kapitel: Mehr bewegen Konzernsteuerung bei der OMV 201 gischer, in vielen Fällen aber auch höchst operativer Natur. Der Erstellungsprozess des „Performance Overview“ wird zwar durch das OMV Corporate Controlling koordiniert, die Geschäftsbereiche und Konzernfunktionen spielen durch ihre Datenzulieferung und Kommentierung jedoch eine aktive Rolle. Auch die intensive konzernweite Vorbereitung der „Performance Review Meetings“ trägt dazu bei, dass Frühwarnsignale aus dem operativen Geschäft erkannt und kommuniziert werden. 5.3 Performanceorientierung und -kultur Durch die Ausrichtung der unternehmensweiten Führungsprozesse auf den „Performance Overview“ und das „Performance Review Meeting“ entwickelt die Gesamtorganisation ein gemeinsames Verständnis, was wichtig ist und was weniger. Abweichungen vom „Plan“ werden allerdings auch schneller transparenter und vergleichbar. Eventuelle Performanceprobleme werden durch Key Performance Indicators messbar gemacht und prominent angezeigt. In vielen Fällen kann diese Performanceorientierung ein Umdenken in den Köpfen der Beteiligten erzeugen. Die performanceorientierte Konzernführung ist dabei ein wirkungsvolles Instrument, um eine echte Performance-Kultur in der Organisation zu verankern. 5.4 Komplexitätsreduktion durch Standardisierung Ein standardisierter Report mit seinen Inhalten, standardisierte Reportingprozesse und eine standardisierte Durchführung der „Performance Review Meetings“ sind wesentliche Voraussetzungen für eine hohe Ressourceneffizienz des Managements. Dies heißt zum einen schnellere, zum anderen aber auch bessere Entscheidungen. Die Formalkomplexität wird deutlich verringert – geschäftsrelevante Dynamiken rücken in den Vordergrund. Zudem können ressourcenbindende und vielfach parallel laufende Reportingprozesse durch eine konzernweite Ausrichtung auf den „Performance Overview“ deutlich verschlankt werden. Die Abschaffung „überflüssiger“ Reports ist die logische Konsequenz. 6. Ausblick 6.1 Prozessverschlankung und IT Unterstützung Die Zusammenführung und Fokussierung der Konzernführung auf „Performance Overview“ und „Performance Review Meeting“ ist lediglich ein Schritt in Richtung einer effektiveren Konzernsteuerung. Auch in den weiteren Managementebenen sind bisherige Berichte zu hinterfragen und Reportingprozesse ggf. zu verschlanken. Dabei kann die Informationstechnologie einen wirkungsvollen Hebel für mehr Managementeffektivität und Prozesseffizienz darstellen. Durch einen hohen Automatisierungsgrad in der Datenlogistik und bei der Erstellung von Reports werden nicht zu unterschätzende Ressourcen – insbesondere im Controlling – frei, die für managementrelevante Analysen, Kommentierungen und Entscheidungsvorbereitungen eingesetzt werden können. Das Ziel ist dabei nicht die Erstellung des „Performance Overview“ auf Knopfdruck. Verbale Kommentierungen und Einschätzungen der Organisation sind in vielen Fällen die eigentlich wertvolle Information. Jedoch werden Ressourcen von der manuellen Reporterstellung in Richtung automatisch generierten Zahlen verschoben. Gleich/Mayer/Möller/Seiter – Controlling – Relevance lost? – Allg. Reihe – Herst. Frau Deuringer – Stand: 23.12.2011 – Druckdaten – Seite 202 202 Teil 2: Perspektiven der Praxis 6.2 Einbettung in einen ganzheitlichen Managementprozess Ein weiterer Entwicklungsschritt der OMV Konzernsteuerung ist die Integration des performanceorientierten Konzernreporting in benachbarte Managementprozesse. Dies betrifft beispielsweise die Strategieentwicklung und -implementierung, die strategische und operative Planung oder das strukturierte Lernen aus Erfahrungen und auch aus Fehlern. In einem ganzheitlichen Managementprozess aus Sicht des Konzerns kann damit noch besser sichergestellt werden, dass die Gesamtorganisation auf die Unternehmensstrategie ausgerichtet wird, operative Prioritäten vor dem Hintergrund der strategischen Ziele gesetzt werden und Erkenntnisse der Mitarbeiter in die Weiterentwicklung des Unternehmens OMV einfließen. Die performanceorientierte Konzernführung mit dem „Performance Overview“ und dem „Performance Review Meeting“ ist ein wichtiger Schritt zu einer effektiven OMV Konzernsteuerung. Dies ist ein wesentlicher Hebel zur Umsetzung der Internationalisierungs- und Integrationsstrategie des Gesamtunternehmens. Weitere Schritte werden folgen, um – ganz im Sinne des Corporate Claims – in Zukunft noch „mehr zu bewegen“. Über die Autoren: Dr. Gerhard Roiss ist Vorstandsvorsitzender und Generaldirektor der OMV Aktiengesellschaft. Unter Mitwirkung von Dr. Michael Müller, Principal im Competence Center Controlling & Finanzen bei Horváth & Partners Management Consultants. Abb. 6-1: OMV Konzernsteuerung als ganzheitlicher Managementprozess

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Perspektiven für ein zukunftsfähiges Controlling.

Dieses Werk zum Controlling

präsentiert wichtige Controlling-Bereiche, die die Bedeutung der Unternehmenssteuerung auch und gerade in Zukunft unterstreichen. Das praxisorientierte Fachbuch würdigt zudem das Lebenswerk von Péter Horváth, einer der wichtigsten Personen auf dem Feld des Controllings der vergangenen Jahrzehnte.

Neue konzeptionelle Controlling-Perspektiven

* Der Chief Strategy Officer: neuer Wind in der C-Suite?

* Eine moderne Planung und Budgetierung als Eckpfeiler eines zukunftsorientierten Controllings

* Performancesteuerung von Wertschöpfungsprozessen

* Unternehmenssteuerung und Management Reporting

* Controlling und immaterielle Werte

* Die Internationalisierung der Controllingforschung

* Business Intelligence und Social Media-Controlling

Die Herausgeber

Prof. Dr. Ronald Gleich ist Inhaber des Lehrstuhls für Industrial Management an der EBS Universität für Wirtschaft und Recht in Wiesbaden. Prof. Dr. Reinhold Mayer ist Mitglied des Vorstandes von Horváth & Partners. Prof. Dr. Klaus Möller ist Inhaber des Lehrstuhls für Controlling/Performance Management an der Universität St. Gallen. PD Dr. Mischa Seiter leitet das International Performance Research Institute in Stuttgart.