Werkzeuge für die Projektadministration in:

Holger H. Stutzke

Projektmanagement mit Excel, page 81 - 120

1. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3806-2, ISBN online: 978-3-8006-3930-4, https://doi.org/10.15358/9783800639304_81

Series: Vahlen Praxis

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4 Werkzeuge für die Projektadministration In diesem Abschnitt: • Projektdokumentation vorbereiten • Zeiterfassung vorbereiten • Arbeitsgruppen für Teilprojekte einrichten • Kompetenzregelungen • Aufgabenverteilung • Umsetzung der Anforderungen • Laufende Überwachung • Tipps zur Konfliktlösung • Einführung, Abnahme und Projektabschluss Die Vorbereitung der Projektadministration läuft normalerweise parallel zur Projektplanung, um alle notwendigen Aufgaben vorzubereiten und zu verteilen� Dabei geht es darum, • alle für die Projektüberwachung und -steuerung notwendigen Arbeitsmittel bzw� „Werkzeuge“ bereit zu stellen, • Projektdokumentation, Zeiterfassung und Kompetenzen zu regeln und festzuschreiben, • die Aufgabenverteilung zu regeln, • Details der Projektkommunikation festzulegen und auch für die Konfliktlösung vorzusorgen, • die Einführungsphase, den Produktivbetrieb und den Projektabschluss vorzubereiten� Worum es im Einzelnen geht, erfahren Sie in diesem Kapitel� 4.1 Projektdokumentation 4.1.1 Hintergründe und Ziele Zur Vorbereitung der Projektumsetzung gehört auch, die Projektdokumentation vorzubereiten: Im Rahmen der Projektvorbereitung haben Sie zu diesem Zeitpunkt bereits begonnen, Unterlagen zusammen zu stellen, Anträge zu stellen und Genehmigungen einzuholen, E-Mails und Vermerke zu schreiben und so weiter� Diese Unterlagen müssen geordnet ablegen – lesen Sie im Folgenden, auf welche Punkte Sie achten müssen und wie Sie eine Projektdokumentation idealerweise aufbauen� Alles Wichtige dokumentieren 4 Werkzeuge für die Projektadministration82 4.1.2 Was ist zu tun? Technische Projektdokumentationen sehen natürlich anders aus als beispielsweise diejenigen von Projekten, die im öffentlichen Bereich durchgeführt werden� Einige Basisdokumente gibt es aber immer, und daraus lässt sich eine Basisstruktur ableiten (Beispiel siehe unten)� Idealerweise bilden Sie die Basisstruktur elektronisch in Form einer entsprechenden Ordnerstruktur ab; so kann jedes Projektmitglied auf die Unterlagen zugreifen� Aufwand entsteht natürlich für die Pflege, d� h�, Sie müssen dafür sorgen, dass Ordner angelegt werden (nicht nur elektronisch), und dass alle relevanten Dokumente auch an den richtigen Stellen im Ordner abgelegt werden� Falls Sie ein Dokumentenmanagementsystem verwenden, ist die Vergabe von Schlagwörtern bzw� Sortier- und Zuordnungskriterien entscheidend� Sonst wird es schwierig, schnell das gewünschte Dokument aufzurufen bzw� zu holen oder gar zu finden� Projekt-Tipp Legen Sie sich zu Beginn des Projekts ein so genanntes Projekttagebuch an, in dem Sie mit Datum und Uhrzeit alle relevanten Schritte, Veränderungen und auch Probleme aufschreiben. Auch wichtige Telefonate und deren Ergebnisse können Sie dort notieren. Der Vorteil ist, dass Sie damit an einer Stelle einen kompletten chronologischen Ablauf gespeichert haben und bei Bedarf darauf zurückgreifen können. Natürlich können Sie im Prinzip in das Tagebuch schreiben, was Sie wollen, und unter diesem Aspekt ist der Wert als besonderes Nachweisinstrument natürlich begrenzt. Aber Sie selbst haben damit die Sicherheit, im Krisenfall oder bei sonstigen Problemen zumindest für sich selbst nachweisen zu können, was wann wie abgelaufen ist. Außerdem besteht auch die Möglichkeit, die einzelnen Abschnitte zum Beispiel wochenweise auszudrucken und vom Vorgesetzten abzeichnen zu lassen. Damit sind Sie auf der ganz sicheren Seite. 4.1.3 Word-Muster „Dokumentationsstruktur“ Ein Musterbeispiel für eine Dokumentationsstruktur finden Sie auf Ihrer CD-ROM zum Buch� Auch bei dieser Musterstruktur handelt es sich um ein Textdokument, welches Sie in Word bearbeiten und ergänzen können� Word-Mustervorlage auf Ihrer CD-ROM zum Buch: PM > Dokumentationsstruktur Die Muster-Dokumentationsstruktur enthält folgende Informationen: Projektvorbereitung • Gesetzliche Anforderungen/Richtlinien • Genehmigungen (Bescheide) Elektronische Ordnerstrukturen Richtige Gliederung 4.1 Projektdokumentation 83 • Projektanträge: Vorlagen für Entscheidungsgremien • Antragsvorbereitung (Vorversionen) • Angebote und Auftragsvergaben Projektplanung • Umsetzungsplanung • Ressourcenplan • Finanzplan • Arbeitspakete • Projektablaufplan • Fortschrittskontrolle • Krisenplan Projektberichte • Projekttagebuch • Fortschrittsberichte für Gremien • Projektteam-Protokolle • Presse Schriftverkehr und Protokolle • Vermerke/Aktennotizen • Besprechungen/Sitzungsprotokolle/Telefonate • Schriftverkehr/E-Mails Projektcontrolling • Aufwandsbelege • Rechnungen und -bezahlung • Controlling: Budgetplanung und -überwachung • Soll-/Ist-Vergleiche • Mittelabrufe (Fördermittel) Projektabschluss • Freigabe • Abschlussbericht Projekt-Tipp Denken Sie daran, dass die Projektdokumentation nachvollziehbar und übersichtlich sein muss. Dies bedeutet, dass Sie eine Grundstruktur anlegen und diese auch für weitere Projekte verwenden sollten (siehe Mustervorlage). Die Feinstruktur der Dokumentation können Sie bei jedem Projekt anpassen. Oft wird die Projektdokumentation auch von Dritten benötigt (z. B. bei Revisionsprüfungen oder Prüfungen durch öffentliche Mittelgeber). Sind alle Unterlagen beispielsweise ausschließlich chronologisch abgelegt und nicht nach Bereichen sortiert, fällt für Dritte die Orientierung schwer bzw. wird vollständig unmöglich. 4 Werkzeuge für die Projektadministration84 Und auch Nachweise für öffentliche Mittelgeber sind in solchen Fällen nur schwer zu führen. Bei Prüfungen im öffentlichen Bereich fehlt es meistens an der Zeit, alles komplett neu zu sortieren. Es drohen Probleme bis hin zum Verlust bzw. der Rückforderung von Fördermitteln. Aktueller Projektstand: Projektphase 5a: Die Struktur der Projektdokumentation ist festgelegt und abgestimmt. 4.2 Zeiterfassung 4.2.1 Hintergründe und Ziele Die Zeiterfassung ist eines der ungeliebten Themen in der Projektarbeit� In aller Regel müssen die an einem Projekt Beteiligten die Arbeitszeit, die sie für das jeweilige Vorhaben aufwänden, erfassen und für die Projektabrechnung bereitstellen� Ungeliebt ist dies deshalb, weil die Arbeitszeiterfassung einerseits eine entsprechende Vorbereitung erfordert und andererseits sehr regelmäßig durchgeführt werden muss (am besten täglich)� Zählt es zu Ihrem Aufgabenbereich, die Projektzeiterfassung zu organisieren, klären Sie zunächst die folgenden grundsätzlichen Fragen: • Steht für die Projektzeiterfassung ein elektronisches Zeiterfassungssystem („Stempeluhr“) zur Verfügung oder müssen die MitarbeiterInnen die Zeit selbst aufschreiben? • Ist die Zurechnung von Arbeitszeiten nur auf das Gesamtprojekt oder auch auf Teilprojekte nötig? Wenn diese Fragen geklärt sind – und sich ergeben hat, dass eine Zeiterfassung für das Projekt notwendig ist – sollten Sie unbedingt darauf achten, wenn möglichst bereits vorhandene Systeme zu nutzen� Dies bedeutet, entweder ein vorhandenes Zeiterfassungssystem zu nutzen oder bereits bewährte Verfahren (wieder) einzusetzen� Die Time Sheet-Erfassung ist dabei für Sie ein gutes Mittel, um schnell den Ressourcenverbrauch kontrollieren zu können: Denken Sie daran, dass die Projektmittel begrenzt sind und der Verbrauch im Auge behalten werden muss� Auch für Ihre Zwischenberichte und -abrechnungen müssen Sie in der Lage sein, Auskunft über die aufgewendete Arbeitszeit (bzw� die damit verbundenen Kosten) zu geben� Regelmä- ßige Zeiterfassung wichtig Time Sheet 4.2 Zeiterfassung 85 Praxis-Hinweis Unterschätzen Sie nicht den Zeitaufwand, der für die Erstellung, die Pflege und vor allem die Kontrolle der Projektarbeitszeit anfällt. Planen Sie entsprechende Zeiten in das Gesamtprojekt ein. 4.2.2 Was ist zu tun? 12 Regeln für Ihre Projekt-Zeiterfassung: • Schaffen Sie Regelungen, die bestimmen, dass Time Sheets (ggf� pro Teilprojekt) genutzt und regelmäßig (täglich) ausgefüllt werden� • Wenn Sie kein zentralisiertes Erfassungssystem verwenden, nutzen Sie vorhandene Tools (hier: Microsoft Excel), um zu gewährleisten, dass einerseits allen Beteiligten dieses Werkzeug zur Verfügung steht und andererseits, dass auch alle damit umgehen können� Es darf nicht dazu kommen, dass das Erfassungstool eine Hürde darstellt, die verhindert, dass es benutzt wird� • Stellen Sie entsprechende Musterdateien als Basis zur Verfügung (s� Kapitel 6�3 „Arbeitszeiten und Arbeitskosten erfassen“)� Achten Sie darauf, das System möglichst einfach und überschaubar zu halten� Stellen Sie für jedes Projektmitglied eine eigene Datei pro Jahr zur Verfügung, die auch ein „Summenblatt“ enthält� Letzteres können Sie wiederum in einer eigenen Datei „auswerten“, indem Sie beispielsweise Gesamtjahresbetrachtungen anlegen oder Mitarbeitergruppen auswerten� • Bereiten Sie die Erfassungsdateien so vor, dass Sie automatisiert Teilund Gesamtsummen bilden können (für einen Soll-/Ist-Vergleich und das Berichtswesen)� • Kontrollieren Sie die Ausfüllung der Time Sheets monatlich� Mahnen Sie die Ausfüllung und Abgabe der Time Sheets an, wenn diese nicht geliefert werden� • Gleichen Sie die Time Sheets bzw� Ihre Summenbildungen mit der jeweiligen Arbeitszeit ab� Achten Sie darauf, dass nicht mehr Zeit im Projekt oder mehreren gleichzeitigen Projekten abgerechnet wird als Arbeitszeit pro Tag oder Monat aufgewendet wurde� • Achten Sie auch auf „Plausibilitäten“ zwischen den verschiedenen Projektbeteiligten: Es darf nicht passieren, dass verschiedene Beteiligte beispielsweise gemeinsame Besprechungen mit unterschiedlichen Zeitangaben – oder womöglich an unterschiedlichen Tagen – erfassen� • Urlaubszeiten sollten erfasst werden (und mit dem Urlaubsplan übereinstimmen)� Nichts wäre ärgerlicher, als wenn bei einer Prüfung festgestellt wird, dass der oder die ProjektmitarbeiterIn im Urlaub war, aber Projektzeit abgerechnet hat� Gleiches gilt für Krankheitszeiten� Time Sheets als Basis 4 Werkzeuge für die Projektadministration86 • Auch durch Feiertage können Sie in die Erfassungsfalle geraten, wenn nämlich in der Zeiterfassung bzw� -aufschreibung nicht darauf geachtet wird, dass an bestimmten Daten im Jahr Feiertage sind, an denen (im Normalfall) nicht gearbeitet wird� Markieren Sie in Ihren vorgegebenen Zeiterfassungstabellen solche Tage so, dass eine fehlerhafte Zeiteintragung nicht möglich ist oder auffällt (beispielsweise durch Feldsperrung oder -schraffierung)� • Behalten Sie im Auge, ob „fertige“ Time Sheets mit allen nötigen Unterschriften versehen und gestempelt sind� Da MitarbeiterInnen durchaus auch den Arbeitsbereich nach dem Ende eines Projektes verlassen, müssen Sie die Unterschriften rechtzeitig einholen� Das spätere Zuschicken von Unterlagen mit der Bitte um Unterschrift kann zeitintensiv und nervenaufreibend werden, besonders, wenn vielleicht bereits eine Revisionsprüfung angekündigt wurde� • Wenn MitarbeiterInnen ausschließlich im Projekt oder auch in mehreren (Teil-)Projekten gleichzeitig arbeiten: Die insgesamt im Projekt und den Teilprojekten aufgewendete Arbeitszeit muss „aufgehen“, also der gesamten Tagesarbeitszeit entsprechen� Lassen Sie sich die entsprechenden Zeitaufschriebe aushändigen, oder fordern Sie ggf� monatliche Auswertungen bei der zentralen Zeiterfassung an� Wenn Tagesarbeitszeit und Summe der Projektarbeitszeiten nicht übereinstimmen, müssen Sie die Abweichungen klären! • Verbinden Sie die Arbeitszeiterfassung mit dem Controlling: Legen Sie eine zentrale Datei an (beispielsweise in Microsoft Excel), und lassen Sie die monatlichen Arbeitszeiten pro Teilprojekt erfassen� Sie können in Excel dazu auch die Erfassungsdateien der einzelnen MitarbeiterInnen per Dateiverknüpfung miteinander verbinden und Ihre Sammeldatei „per Knopfdruck“ aktualisieren lassen� Dies ermöglicht Ihnen den ständigen Überblick über den tatsächlichen Zeitaufwand im Projekt sowie eine Hochrechnung der Personalkostenanteile (sofern die Gehaltsdaten bekannt sind)� Projekt-Tipp In öffentlichen oder öffentlich geförderten Vorhaben ist das Führen von Time Sheets oft Pflicht, wobei zum Teil auch die Gestaltung bzw. Form der Bögen vorgegeben ist. Da Prüfungen manchmal erst längere Zeit nach dem Ende des Projekts erfolgen, müssen Sie die Projektunterlagen so lange griffbereit und ordentlich aufbereitet vorhalten, bis dies erledigt ist. Und das kann durchaus auch im Jahresbereich sein. Haben Sie ein zentralisiertes Projektabrechnungssystem im Einsatz, so lassen Sie sich zumindest monatlich Auswertungen erstellen, aus denen sowohl der Gesamtzeitverbrauch als auch die entstandenen Kosten erkennbar sind� Sofern nötig: Fordern Sie auch die Auswertungen auf Teilprojektebene an� Controlling einbinden Monatliche Auswertungen 4.3 Arbeitsgruppen für Teilprojekte 87 Somit sind Sie hinsichtlich des Arbeitszeitcontrollings abgesichert und können jederzeit kompetent Auskunft geben� Excel-Muster in Form von Time Sheet-Dateien mit den entsprechenden Erläuterungen stehen Ihnen in Kapitel 6 „Werkzeuge für die Betriebswirtschaft des Projekts“ für den sofortigen Einsatz zur Verfügung. In der darauf folgenden Projektphase geht es darum, auf dieser Grundlage die Umsetzung des Vorhabens zu beginnen und alle Schritte zu unternehmen, um es wie geplant erfolgreich abzuschließen� Was jetzt getan und beachtet werden muss und wie sich der weitere Projektverlauf gestaltet, erfahren Sie in folgendem Abschnitt� Aktueller Projektstand: Projektphase 5a: Die Zeiterfassungsmechanismen im Projekt sind definiert und die notwendigen Tools sind bereitgestellt. 4.3 Arbeitsgruppen für Teilprojekte Nachdem Grob- und Feinkonzept geschrieben und abgestimmt wurden, kommt die Phase der Realisierung bzw� Implementierung� Hier entsteht die eigentliche Lösung für die Projektaufgaben� Um so weit zu kommen, ist jedoch ein umfangreicher und zeitintensiver Einsatz von spezialisierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern nötig� 4.3.1 Hintergründe und Ziele Bei der Einrichtung der Arbeitsgruppen geht es darum, dass Sie zunächst anhand der Arbeitspakete prüfen, welche Teilprojekte es gibt, und Arbeitsgruppen bzw� Teams einrichten, die jeweils ein oder mehrere Arbeitspakete bearbeiten� 4.3.2 Was ist zu tun? Wichtig ist dabei: • Eine Teamstruktur festzulegen und dabei auch eine „Teamleitung“ einzurichten� Sonst arbeitet jeder im Team für sich und spricht im Zweifelsfall die Projektleitung direkt an, wenn Fragen zu klären sind� • Die Frage der Vertreterregelungen klar zu klären (s� Abb� 22)� Eine entsprechende Übersicht ist schnell angelegt und kann für alle Projektbeteiligten verbindlich gemacht werden� Nichts ist ärgerlicher, als wenn in Urlaubszeiten niemand für bestimmte Aufgaben zuständig ist und – noch schlimmer – niemand über den aktuellen Realisierungsstand Auskunft geben kann� Teams für Teilaufgaben einrichten 4 Werkzeuge für die Projektadministration88 • Im Team festzulegen, wer z� B� Berichte schreibt oder die entsprechenden Informationen für die Weitergabe sammelt� Ein Sonderfall ist ein so genanntes „virtuelles Projektteam“� Solche Konstruktionen entstehen, wenn ProjektteilnehmerInnen über mehrere Standorte verteilt sind und hauptsächlich auf elektronischem Wege zusammen arbeiten� Als Projektleiter haben Sie kaum die Möglichkeit, vor Ort Arbeitsergebnisse anzusehen� Richten Sie aber auch in solchen Fällen einen entsprechenden Teamaufbau ein, um den Ablauf analog der „festen“ Teams zu gestalten� Aktueller Projektstand: Projektphase 5a: Arbeitsgruppen für die Realisierung wurden eingerichtet, Vertreterregelungen wurden bekannt gemacht. 4.3.3 Excel-Muster „Vertretungsregelungen im Projekt“ Excel-Mustervorlage auf Ihrer CD-ROM zum Buch: PM > II-1 Vertretungsregelungen Abbildung 22: Übersicht der Vertretungsregelungen im Projekt Diese Vorlage ist darauf ausgerichtet, anhand der Feldmarkierung mit der grauen Schraffierung übersichtlich darzustellen, wer wen im Projekt vertritt (s� Abb� 22)� Sie müssen lediglich die entsprechenden Felder mit der gewünschten Füllfarbe markieren� Klären Sie die Vertreterregelungen: Geben Sie die Vertreterregelungsübersicht allen Projektbeteiligten zur Kenntnis� Damit vermeiden Sie einerseits, dass im Zweifelsfall die falsche Person angesprochen wird, und andererseits können Sie sich auch auf die mit den Regelungen verbundenen Verantwortlichkeiten berufen� Achten Sie bei der Regelung der Vertretungen auch auf „weiche“ Faktoren, die den Projektverlauf beeinflussen können: Wichtig: Vertretungsregeln 4.3 Arbeitsgruppen für Teilprojekte 89 • Fehlende Motivation: Diese macht sich manchmal erst bemerkbar, wenn die Vertreterin oder der Vertreter wirklich aktiv werden muss� • Mangelnde Qualifikation: Diese sollten Sie rechtzeitig vor Beginn der Realisierung prüfen� Mehr dazu, welche Probleme in den Arbeitsgruppen auftreten können und wie Sie diese bewältigen, in den folgenden Ausführungen� 4.3.4 Probleme in den Arbeitsgruppen KRITISCH: Fehlende Motivation Die MitarbeiterInnen eines Projektes sind die wichtigsten Faktoren� Ein Projekt kann daran scheitern, dass die MitarbeiterInnen unmotiviert sind, obwohl die fachlichen Kompetenzen vorhanden sind� Sie müssen folglich darauf achten, dass die Ziele der Arbeit klar sind und dass die MitarbeiterInnen davon überzeugt sind, durch ihren Beitrag das Projekt zum Erfolg zu führen� Dies erreichen Sie nicht, indem Sie den MitarbeiterInnen Unterlagen auf den Tisch werfen oder beim Verlassen des Raumes die Tür hinter sich zuknallen� Auch überstarke Kritik bei sich abzeichnenden Krisen oder Ausraster wie direktes Anschreien führen dazu, dass Ihre MitarbeiterInnen den Mut verlieren� Gleiches gilt für nächtelange Überstunden und verbrauchte Wochenenden� Behalten Sie im Hinterkopf: Die MitarbeiterInnen merken sofort, wenn falsche Planung diese Situationen herbeigeführt hat! Projekt-Tipp Sorgen Sie durch regelmäßige Informationen, Aufmerksamkeit und Freundlichkeit den MitarbeiterInnen gegenüber dafür, dass diese ihre Arbeit gern machen. Ansonsten werden immer wieder Krisen auftreten, die nicht nötig gewesen wären. KRITISCH: Ressourcenmangel Bei der Teamplanung bzw� späteren Aufgabenzuteilung ganz entscheidend ist eine ausreichende Anzahl an MitarbeiterInnen und ausreichende sonstige Ressourcen� Zeichnet sich ein Ressourcenmangel in dieser Phase ab, weil beispielsweise inzwischen weitere Projekte oder Aufgaben verteilt werden müssen, oder weil sich in der Planungsphase gezeigt hat, dass mehr Personal benötigt wird, so müssen Sie jetzt auf diese Fakten hinweisen� Begründen Sie Ihre Darstellungen gut, denn sonst werden Sie ins Leere laufen� Wenn Sie bereits mit einem Ressourcenmangel in die Realisierung starten, können Sie davon ausgehen, dass entweder Verzögerungen eintreten oder Teilbereiche bis hin zum gesamten Projekt nicht termingerecht MitarbeiterInnen motivieren Ressourcenmangel ausräumen 4 Werkzeuge für die Projektadministration90 umgesetzt werden können� Eine Möglichkeit ist natürlich, Überstunden bzw� Mehrarbeit einzuplanen – allerdings ist dies zu Beginn der Realisierungsphase keine gute Idee� KRITISCH: Mangelnde Qualifikation Sind die Personalressourcen für das Projekt bekannt, müssen Sie im Rahmen der Aufgabenverteilung – oder am besten vorher – vorsichtshalber noch prüfen, ob alle beteiligten MitarbeiterInnen auch wirklich über die für die Realisierung notwendigen Qualifikationen verfügen� Für manche Bereiche sind beispielsweise Anfängerkenntnisse in UNIX oder LINUX oder auch Förderrecht ausreichend, an anderen Stellen müssen Detailkenntnisse vorhanden sein� Und was nützt es, wenn ProjektmitarbeiterInnen nicht richtig mit Excel umgehen können, aber das Projektcontrolling nebenbei pflegen sollen? Dies sind Beispiele, was in der laufenden Umsetzung passieren könnte, und Ihre Aufgabe ist es, entsprechend gegen zu steuern� Vielleicht ist im einen oder anderen Fall auch eine vorbereitende Schulung nötig� Planen Sie entsprechend bzw� melden Sie die entsprechenden Bedarfe an! Aktueller Projektstand: Projektphase 5a: Kritische Faktoren in der Projektzusammenarbeit wurden beleuchtet und Lösungsansätze betrachtet. 4.4 Kompetenzregelungen 4.4.1 Hintergründe und Ziele Die Beschreibung der Rollen im Projekt (s� Kapitel 3�1 „Zusammenstellung der Projektgruppe“) ist, wie Sie gesehen haben, entscheidend – und zwar im wahrsten Sinne des Wortes� Sind die beteiligten MitarbeiterInnen sich nicht darüber im Klaren, welches ihre spezifische Rolle im Projekt ist – sei es als ProgrammiererIn, Datenbank-SpezialistIn, FördermittelberaterIn, ControllerIn oder ProjektleiterIn –, wird dies fatale Folgen haben: Verantwortung wird entweder nicht wahrgenommen oder delegiert, Informationen werden nicht weitergegeben (oder nicht vollständig oder nicht an die richtigen Stellen), und Aufgaben werden evtl� gar nicht in Angriff genommen� 4.4.2 Was ist zu tun? Auch die Regelung von Kompetenzen ist wichtig� Der Projektleiter bzw� die Projektleiterin müssen ebenso wissen, was er/sie darf (und was nicht) wie jede/r sonstige MitarbeiterIn im Projekt� Qualifikationsanforderungen berücksichtigen Klare Kompetenzen zuweisen 4.5 Aufgabenverteilung 91 Weiß beispielsweise ein Programmierer nicht, ob er Rechnungen externer Partner abzeichnen darf, kann es vorkommen, dass diese liegen bleiben, bis entsprechende Regelungen getroffen wurden (oder Mahnungen eintrudeln)� Projekt-Tipp Beschreiben Sie die Kompetenzen der ProjektmitarbeiterInnen. Halten Sie diese am Besten in einer Übersicht schriftlich fest. 4.4.3 Starten Sie das Excel-Muster „Kompetenzregelungen“ Auch auf diesem Excel-Sheet können Sie recht schnell die Kompetenzen jedes Projektmitarbeiters durch farbliche Markierung der entsprechenden Felder kenntlich machen� Nutzen Sie dazu die Füllfarben von Excel� Excel-Mustervorlage auf Ihrer CD-ROM zum Buch: PM > II-2 Kompetenzregelungen Abbildung 23: Kompetenzregelungen für ein Projekt Geben Sie die fertige Übersicht allen Projektbeteiligten zur Kenntnis� So entfällt die Nachfrage, was er/sie in Bezug auf die Kompetenz veranlassen darf� Aktueller Projektstand: Projektphase 5a: Die Kompetenzen im Projekt wurden geregelt. 4.5 Aufgabenverteilung 4.5.1 Hintergründe und Ziele Wenn Sie, um jetzt die Realisierung zu starten, die Aufgaben innerhalb des geplanten Projekts verteilen, spielen verschiedene Faktoren eine wichtige Rolle: • Qualifikation des Mitarbeiters oder der Mitarbeiterin • Erfahrungspotenzial des Mitarbeiters oder der Mitarbeiterin • Verfügbarkeit des Mitarbeiters oder der Mitarbeiterin 4 Werkzeuge für die Projektadministration92 • Zuverlässigkeit des Mitarbeiters oder der Mitarbeiterin • Kosten des Mitarbeiters oder der Mitarbeiterin Alle notwendigen Basisinformationen für diese Betrachtungen haben Sie bereits in den vorangegangenen Schritten zusammengestellt: • die Aufgabenbereiche und Arbeitspakete geplant (s� Kapitel 3�4�1 „Aufgabenbereiche“), • die einzelnen Arbeitspakete beschrieben (s� Kapitel 3�4�2 „Arbeitspakete“), • die Einsatzzeiten der benötigten MitarbeiterInnen aufgelistet (s� Kapitel 3�5 „Ressourcen-Feinplanung: Gesamtübersicht erstellen“), • Personal- und Sachkosten geplant und dabei die Einmal- und die laufenden Kosten berücksichtigt (s� Kapitel 3�7 „Kosten- und Budgetfeinplanung“), • die Kosten pro Arbeitspaket ermittelt und dabei berücksichtigt, wer welches Arbeitspaket umsetzt (s� Kapitel 3�7 „Kosten- und Budgetfeinplanung“), • einen Balkenplan erstellt, der die zeitliche Einordnung der Arbeitspakete bzw� den Projektablauf graphisch darstellt (s� Kapitel 3�8 „Aufgaben- und Zeitfeinplanung: Wer macht was bis wann?“)� Daher können Sie nun diese Informationen an die betroffenen MitarbeiterInnen weitergeben und sie im Detail darüber informieren, was bis wann zu tun ist� 4.5.2 Was ist zu tun? Bei der Zuweisung der Aufgabenstellungen an die einzelnen Projektbeteiligten ist es besonders wichtig, Unsicherheiten zu vermeiden� Diese können sich sowohl auf die Aufgabe bzw� deren Inhalt und Umfang als auch auf Termine und weitere Dinge beziehen� Sobald etwas unklar ist, führt dies entweder zu Verzögerungen oder sogar Fehlern� Nicht jeder/jede MitarbeiterIn kommt nach einer Aufgabenzuweisung noch einmal zu Ihnen und fragt nach� Viele versuchen zunächst durch eigene Interpretationen, die Unklarheit auszuräumen und passen ihre Arbeit und ihre Lösungsideen entsprechend an� Behalten Sie immer im Auge, dass Sie folgende Fragen eindeutig beantworten müssen, wenn Sie Aufgaben verteilen: Was soll gemacht werden? Bis wann soll das Ergebnis vorliegen? Für wen soll die Aufgabe gelöst werden? Warum ist die Erledigung der Aufgabe notwendig? Wie soll die Aufgabenstellung gelöst werden? Umsetzung starten Die 5 „W“- Fragen 4.5 Aufgabenverteilung 93 Diese Informationen sind die Grundlage für die effektive, vollständige und richtige Erfüllung der Aufgabenstellungen zum jeweiligen Termin� Projekt-Tipp Weisen Sie in diesem Sinne Verantwortung direkt zu. Beauftragen Sie einzelne Personen direkt mit den entsprechenden Teilbereichen bzw. der Teilaufgabe. Praxis-Beispiel: Vermeiden Sie auch in der laufenden Realisierung bei Fragen von MitarbeiterInnen oder neuen Aufgabenstellungen ein Verhalten, bei dem Sie unklare Anweisungen geben wie z. B. „Machen Sie mir bitte eine kurze Zusammenfassung über die letzte Projektteamsitzung“. Dies führt bei Auftragnehmerin bzw. Auftragnehmer dazu, dass diese/r natürlich weiß, was zu tun ist. Wenn Sie allerdings weder bekannt geben, bis wann Sie das Ergebnis brauchen, wem Sie es vorlegen und warum die Zusammenfassung überhaupt notwendig ist, werden Sie sicherlich irgendwann eine entsprechende Unterlage bekommen (sofern die beauftragte Person nicht von sich aus nachfragt), aber diese wird im Zweifelsfall kaum Ihren Erwartungen entsprechen. Allein der Hinweis, für wen in diesem Fall die Zusammenfassung benötigt wird, hilft der Mitarbeiterin bzw. dem Mitarbeiter, den notwendigen Umfang bzw. die Inhalte besser einschätzen und festlegen zu können. Projekt-Tipp Vermeiden Sie also Doppelaufwand, Rückfragen und unklare Anweisungen, indem Sie alle grundlegenden Informationen für die Erfüllung der jeweiligen Aufgabe geben! 4.5.3 Excel-Muster „Aufgabenverteilung“ Geben Sie jeder Projektmitarbeiterin und jedem Projektmitarbeiter folgende Informationen bzw� Übersichten in schriftlicher Form: • die Aufgabenbereiche und Arbeitspakete (s� Kapitel 3�4 „Aufgabenbereiche und Arbeitspakete planen“), • die Beschreibungen der Arbeitspakete, die von der entsprechenden Person zu erledigen sind (s� Kapitel 3�4 „Aufgabenbereiche und Arbeitspakete planen“), • den Balkenplan, der die zeitliche Einordnung der Arbeitspakete bzw� den Projektablauf graphisch darstellt (s� Kapitel 3�8 „Aufgaben- und Zeitfeinplanung: Wer macht was bis wann?“)� Die Detail-Beschreibungen zu den einzelnen Tabellen finden Sie in den genannten Abschnitten� Alle MitarbeiterInnen informieren 4 Werkzeuge für die Projektadministration94 Excel- bzw. Word-Mustervorlage auf Ihrer CD-ROM zum Buch: Excel: PM > I-2 Projektarbeitsbereiche Word: PM – AP-Beschreibung Excel: PM > I-4b Zeitplanung Excel-Balkenpl Auf dieser Grundlage sollten alle Beteiligten in der Lage sein, die gestellten Aufgaben anzugehen und zeitgerecht zu erledigen� Projekt-Tipp Neben der reinen Aufgabenzuweisung und der damit verbundenen Besprechung der gestellten Aufgaben müssen Sie berücksichtigen, dass gerade in der Projektarbeit auch ein besonders kritischer Faktor eine bedeutende Rolle spielt: Die womöglich falsche Aufgabenverteilung. Da die Vorhaben zeitlich genau abgegrenzt bzw. die Umsetzungsdauer vorgegeben ist, müssen Sie folglich diesen Faktor während der gesamten Umsetzungszeit im Auge behalten und ggf. nachsteuern. KRITISCH: Falsche Aufgabenverteilung Dieser Punkt hängt stark mit den bereits genannten zeitlichen Engpässen zusammen: oft kommt es im Verlauf von Projekten dazu, dass kleine oder größere Teilaufgaben nicht direkt an Projektmitglieder verteilt werden können� Wird diese Aufgabe direkt durch die Projektleitung erledigt – denn jemand muss sich schließlich darum kümmern – müssen andere Aufgaben durch die Leitung vernachlässigt werden, und das Scheitern ist durch solche falsche Aufgabenverteilung irgendwann vorprogrammiert (s� Abb� 24)� Abbildung 24: Falsche Aufgabenzuordnung kann schnell zur Überlastung führen oder das Scheitern des Projektes bewirken. Folgendes hat sich in der Praxis bewährt: Die Projektleitung muss von der Erledigung direkter Projektaufgaben frei gehalten werden und darf sich ausschließlich mit der Steuerung, Überwachung, Planung und Informationsvermittlung befassen� Alles andere Aufgabenverteilung überprüfen 4.6 Realisierung: Umsetzung der Anforderungen 95 führt zur Überlastung und irgendwann zum Scheitern des Projektes� Hier kann die Beherzigung des (etwas scherzhaft formulierten) Spruches den Erfolg unterstützen: „Wer führt, muss frei sein von Arbeit“� Aktueller Projektstand: Projektphase 6: Die Projektaufgaben wurden verteilt. 4.6 Realisierung: Umsetzung der Anforderungen Nachdem alle Projektmitarbeiterinnen und -mitarbeiter ihre Aufgaben erhalten haben, die Arbeitspakete also zugewiesen wurden und Verantwortlichkeiten definiert sind, wird an den verschiedensten Stellen gleichzeitig am Projekt gearbeitet� Sofern jetzt noch die Einholung von Angeboten externer Partner oder deren Beauftragung nötig ist, müssen Sie dies zeitgerecht entsprechend des Projektplans durchführen� Achten Sie dabei darauf, dass die Kosten dem vorgegebenen Rahmen entsprechen� Bei technisch orientierten Projekten gilt immer Folgendes: Da die Neuentwicklung oder Änderung von Software bzw� der Ersatz oder die Neuinstallation von Hardware keinesfalls die produktive Umgebung beeinflussen dürfen, sollten Sie unbedingt eine Testumgebung nutzen� Wichtig dabei ist, dass diese so weit wie möglich den produktiven Bedingungen entspricht� Nutzen Sie Ihre Testumgebung während der Entwicklungsphase so weit wie möglich� Sie haben im Regelfall nämlich keine Möglichkeit, mit Echtdaten oder gerade auch im produktiven System zu „testen“� Die Umsetzung der Lösungen und die notwendigen Tests sollten dabei möglichst ineinander greifen, da es nicht sinnvoll ist, erst die gesamte zu erstellende Software fertig zu schreiben und sie erst danach zu testen� Vielmehr soll jedes einzelne Programmteil bereits so früh wie möglich getestet werden, um sicherzustellen, dass auf einer gesicherten Grundlage weitergearbeitet wird� Aktueller Projektstand: Projektphase 6: Die Umsetzung der Anforderungen in der Testumgebung läuft bzw. die Teilmodule werden nach und nach fertiggestellt. Parallel arbeiten 4 Werkzeuge für die Projektadministration96 4.7 Laufende Überwachung des Projektfortschritts 4.7.1 Hintergründe und Ziele In dieser Phase der Umsetzung ist die ständige Überwachung des Projektfortschritts die größte Aufgabe der Projektleitung: Für Sie bedeutet dies, dass Sie Ihre Augen und Ohren überall haben sollten und sich regelmäßig über den jeweils aktuellen Stand informieren müssen� Behalten Sie dabei gerade auch die Abgrenzungen zwischen den verschiedenen Bereichen im Auge: Bei Projekten, in denen beispielsweise sowohl technische als auch betriebswirtschaftliche Änderungen zu beachten sind, müssen Sie die Erledigung der Teilaufgaben beider Bereiche ständig im Auge behalten� Es kann Auswirkungen auf die jeweils anderen Projektbereiche haben, wenn in einem Teilabschnitt etwas nicht klappt und Verzögerungen eintreten� 4.7.2 Was ist zu tun? Behalten Sie Folgendes im Blick: • Projektfortschritt auf der Ebene der Einzelaufgaben: Lassen Sie sich regelmäßig (z� B� wöchentlich) direkt durch den bzw� die Aufgabenverantwortliche/n mitteilen, wie sich der Fertigstellungsgrad der jeweiligen Teilaufgabe entwickelt hat� • Lassen Sie sich über aufgetretene Verzögerungen und Probleme, aber auch über ggf� vorkommende Beschleunigungen in der Umsetzung informieren� • Notieren Sie die aufgetretenen Probleme und legen Sie diese bei der nächsten Abfrage des Aufgabenfortschritts wieder vor mit der Frage, ob das Problem gelöst werden konnte� • Lassen Sie sich im Zweifelsfall die Meldungen über den Fortschritt schriftlich geben, z� B� als regelmäßige E-Mail� So haben Sie etwas in der Hand, sollte es im Nachhinein darum gehen, seit wann bestimmte Probleme bekannt sind� • Achten Sie speziell auch auf die Qualität der Umsetzung: Werden die gesetzten Ziele auch tatsächlich erreicht? Tipps zur Qualitätssicherung erhalten Sie in Kapitel 5�4 „Begleitende Qualitätssicherung“� Praxis-Hinweis Weitere Details zur Fortschrittsüberwachung erhalten Sie in Kapitel 5.1 „Projektfortschrittskontrolle“. Da erfahrungsgemäß gerade im Rahmen regelmäßiger Sitzungen auch Konflikte auftreten oder besonders hochgespielt werden, gibt Ihnen das nächste Kapitel Praxis-Tipps wie Sie diese richtig einschätzen und auf Konflikte angemessen reagieren� Alle Teilbereiche überwachen 4.8 Konfliktlösung 97 Aktueller Projektstand: Projektphase 6: Die laufende Überwachung des Projektfortschritts ist gesichert. 4.8 Konfliktlösung 4.8.1 Hintergründe und Ziele Konfliktsituationen gibt es mit Sicherheit in beinahe jedem Projekt� Dies ist normal, denn es arbeiten unterschiedlichste Personen mit verschiedenen Persönlichkeiten an schwierigen Aufgabenstellungen� Dem entsprechend können bei speziellen Fragestellungen, oder auch aus persönlichen Gründen heraus, Konflikte zwischen einzelnen Teammitgliedern oder zwischen einzelnen Mitgliedern und beispielsweise dem Gesamtteam oder der Projektleitung entstehen� Die Ursachen hierfür sind vielfältig und können auf verschiedenen Ebenen liegen� Sie sollten diese kennen, damit Sie entsprechend reagieren können: • Zu hoch gesteckte und damit unerreichbare Ziele: Ursache kann eine „fehlerhafte“ Planung sein, die notwendige Erreichung bestimmter betriebswirtschaftlicher Ziele oder die schlichte Ausübung von Druck auf die Beteiligten� Tipp: Passen Sie die Zielsetzungen in Abstimmung mit den Projektauftraggebern an� • Unklarer Projektauftrag: Wenn dieser von den Projektbeteiligten unterschiedlich interpretiert wird, kann es schon vor Beginn der eigentlichen Arbeit zu Konflikten über die Herangehensweise oder auch die gesetzten Ziele kommen� Nehmen Sie entsprechende Diskussionen ernst und tragen Sie diese auf den höheren Ebenen vor, denn solche Konflikte neigen dazu, Sie in späteren Phasen im Projekt einzuholen – und zwar genau dann, wenn eigentlich keine Zeit mehr ist, zu reagieren� Tipp: Schaffen Sie also zu Beginn des Projekts Klarheit! • Schlechte Projektplanung: Dies kann sowohl die Zeitplanung als auch die Aufgaben und deren Reihenfolge betreffen� Meinungsverschiedenheiten über den „richtigen Weg“ können ebenso auftreten wie Vorschläge, ganze Teilbereiche komplett anders zu gestalten� Damit sind dann zumeist Kosten- und Zeitveränderungen verbunden� Tipp: Beziehen Sie die MitarbeiterInnen der „Umsetzungsebene“ mit ein, um über die Planung zu beraten und solche Probleme zu vermeiden� • Mangelnde Ressourcen bzw. eine Überbelastung von Mitarbeitern: Dies kann bereits beim Umsetzungsstart des Vorhabens vorhanden sein, tritt aber oft erst im Laufe des Verfahrens auf: Zusätzliche Aufgabenstellungen müssen erledigt werden, die Lösung von Problemen dauert länger als vorgesehen, MitarbeiterInnen werden an andere Stellen Konfliktfelder erkennen und lösen 4 Werkzeuge für die Projektadministration98 versetzt oder verlassen den Bereich oder sogar das Unternehmen� So steuern Sie dagegen: Machen Sie auf die Situation und die entsprechenden Auswirkungen aufmerksam und schlagen Sie eine Lösung vor� • Arbeitsverteilung: Stimmt insgesamt die Arbeitsverteilung innerhalb des Projektes nicht, oder wird diese als ungerecht empfunden, so haben Sie direkt auf der Projektleitungsebene die Möglichkeit, gegenzusteuern� Da bei der Aufgabenverteilung sowohl die Fachkenntnisse als auch persönliche Merkmale wie Zuverlässigkeit eine Rolle spielen, ist eine Neuverteilung nicht unbedingt einfach� Vielleicht hilft es auch, Teilaufgaben anderes zu vergeben oder zusätzliches Personal einzubinden� • Motivationsprobleme und mangelnde Identifikation mit dem Projektauftrag: Die Beteiligten erledigen zwar ihre Aufgaben, aber es kommt zu Verzögerungen durch mangelnde Umsetzungsgeschwindigkeit� Eventuell werden auch zu klärende Fragen nicht erkannt oder nicht gestellt, und insgesamt läuft das Projekt schleppend� Hier können Sie durch zusätzliche Informationen über den Projektauftrag und seinen Hintergrund helfen, dass die Beteiligten verstehen, warum gerade ihre Leistung wichtig ist, um den Erfolg des Vorhabens sicher zu stellen� Tipp: Im Extremfall hilft allerdings nur eine andere Aufgabenverteilung oder eine Versetzung der Mitarbeiter� • Interessenkonflikte zwischen den Teammitgliedern oder mit der Projektleitung: Kommt es zu voneinander abweichenden oder komplett gegensätzlichen Interessen, so werden einzelne Beteiligte dazu neigen, ihre individuellen Ziele zu verfolgen� Wenn diese grundsätzlich vom Projektziel abweichen, ist das Scheitern vorprogrammiert� Tipp: Versuchen Sie, solche Konflikte zu erkennen und auszuräumen, indem Sie beispielsweise auf die Notwendigkeit der Leistungen jedes Einzelnen für den Projekterfolg hinweisen� • Kompetenzkonflikte in Zusammenhang mit einer unklaren Aufgaben- und Kompetenzverteilung: Dies geschieht hauptsächlich, wenn sowohl die Aufgabenverteilung innerhalb des Teams als auch die Rollenverteilung mit den entsprechenden Kompetenzen und Verantwortungsbereiche unklar ist oder nicht akzeptiert wird� Tipp: Hier können Sie relativ einfach gegensteuern, indem Sie genau diese Bereiche eindeutig regeln: Wer macht was und welche Kompetenzen hat jedes Projektmitglied� • Konflikte auf der Beziehungsebene: Es gibt ebenso kleine Beziehungskonflikte wie offene oder verdeckt ausgetragene Macht- und Karrierekämpfe� Auch die Sympathie oder Antipathie zwischen verschiedenen Projektmitgliedern spielt eine Rolle – wenn z� B� „die Chemie“ nicht stimmt, wird es immer wieder Probleme geben� In die gleiche Kategorie fallen auch persönliche Vorurteile oder Neid� Auch langjährige Seilschaften, die sich nur untereinander vertrauen und mit Infor- 4.8 Konfliktlösung 99 mationen versorgen, können ein Projekt gefährden: Misstrauen, fehlende Informationen oder auch das Ignorieren von Problemen können die Folge sein� Tipp: Achten Sie darauf, dass niemand im Team „aus der Reihe tanzt“ oder sich komplett abkapselt� • Verteilungskonflikte: Sie entstehen, wenn Ressourcen aufgeteilt werden und Teammitglieder sich ungerecht versorgt fühlen� Hier spielen auch wieder Machtansprüche eine Rolle� Tipp: Behalten Sie die Machtansprüche im Auge und prüfen von Zeit zu Zeit die Ressourcenverteilungen� • Vorwurf der mangelnde Führungs- und Fachkompetenz an die Projektleitung: In solchen Fällen fehlt das Vertrauen in die Fähigkeiten der Projektleitung, und damit ist eine effektive, vertrauensvolle Führung und Umsetzung des Vorhabens kaum möglich� Tipp: Versuchen Sie an dieser Stelle, die Kompetenzen der Projektleitung sowie die vorhandenen Erfahrungen deutlich zu machen und für die Projektleitung zu werben� Hat dies keinen Erfolg, und es zeichnet sich ein Misserfolg des Vorhabens ab, bleibt als letzte Maßnahme nur, die Stelle der Projektleitung neu zu besetzen� Beachten Sie: Konflikte müssen ausgetragen werden� Es hilft nichts, Probleme zu verschweigen oder gar zu versuchen, sie „auszusitzen“� Ungelöste Konflikte werden Sie immer wieder einholen, da sie nicht durch Zeitablauf gelöst werden können, sondern weiter bestehen und sich ggf� sogar noch verstärken� Am schlimmsten sind unterschwellige Konflikte, die oft unbemerkt ablaufen und immer größere Schäden anrichten, bis eine Reaktion kaum noch möglich ist und der Erfolg des Projekts gefährdet wird� 4.8.2 Wie Sie bereits im Vorfeld Konflikte erkennen Wie Sie bereits im Vorfeld Konflikte erkennen oder so vorbeugen, dass wenig Konfliktpotential entsteht, zeigen Ihnen die folgenden Lösungsansätze: 1. Konflikte aufdecken und identifizieren • Analysieren Sie potenzielle Konfliktherde bereits im Vorfeld� Machen Sie sich Gedanken, an welchen Stellen – oder durch welche Personen – Konflikte ausgelöst werden� Je früher Sie einen Konflikt erkennen, desto effektiver können Sie wirksame Gegenmaßnahmen ergreifen� Konfliktträchtige Situationen sind zum Beispiel gegeben, wenn Mitglieder des Projektteams aus Abteilungen kommen, die unterschiedliche Interessen haben und nicht gut zusammenarbeiten� • Nehmen Sie Warnsignale auf: Manchmal herrscht bereits in der Gruppe ein aggressives Verhalten, ein unkooperativer Umgangston oder auch mangelnde Kompromissbereitschaft� Auch besonders passives Verhalten in Besprechungen und unterschwellige oder offen ausgeteilte persönliche Angriffe deuten auf schlechte Stimmung hin� Heim- Wichtig: Probleme ansprechen Konflikte frühzeitig erkennen 4 Werkzeuge für die Projektadministration100 tückisch ist auch die „passive Aggressivität“, bei der die entsprechenden Personen durch passive Widerstände gegenüber Anforderungen auffallen („Trotzkopf“) und übermäßig häufig annehmen, missverstanden, ungerecht behandelt oder übermäßig beansprucht zu werden� • In Besprechungen können Sie relativ leicht eine Momentaufnahme der Stimmungen erfragen, indem Sie alle Teammitglieder bitten, ihre Stimmung zu beschreiben und wie zufrieden sie mit dem Erreichten sind� Allerdings müssen Sie davon ausgehen, dass nicht jede/r seine Persönlichkeit offenbart, sondern dass einige auch die gerade erwartete Meinung zu ihrer Stimmung vertreten� Versuchen Sie daher, anhand der Körpersprache zu deuten, ob die gegebene Auskunft zutreffend ist� • Halten Sie persönlichen Kontakt zu allen Teammitgliedern� Je besser Ihre persönlichen Beziehungen zu den Teammitgliedern sind, desto besser wissen Sie Bescheid, was im Team „läuft“� Wer als Teamleiter einen guten Draht zu seinen Leuten hat, wird mit Informationen versorgt, auch über Probleme unter der Oberfläche� 2. Konflikte analysieren • Wenn ein Konflikt entstanden ist, müssen Sie erst einmal genau herausfinden, worum es dabei überhaupt geht (siehe hierzu auch die Konfliktauslöser zu Beginn des Kapitel 4�8 „Konfliktlösung“)� • Es ist wichtig zu wissen, wer am Konflikt beteiligt ist und wo die jeweiligen Interessen oder auch Standpunkte und Ziele liegen� Sie merken dies an den vorgebrachten Argumenten der Konfliktpartner� • Handelt es sich um grundsätzliche Probleme, sollten Sie auf jeden Fall die anderen Projektbeteiligten einbeziehen und beispielsweise eine Sondersitzung des Projektteams ansetzen� In dieser Sondersitzung werden keine fachlichen Fragestellungen behandelt, es geht ausschließlich um die Art und Weise der Zusammenarbeit und den vorhandenen Konflikt� • Sprechen Sie auch an, wie die Lage durch die Mitglieder eingeschätzt wird und wie z� B� die Leistungsfähigkeit verbessert und die Zielerreichung sichergestellt werden kann� Im Extremfall helfen nur Einzelgespräche, in denen die Situation unter vier oder mehr Augen besprochen und Lösungsansätze diskutiert werden� 3. Konflikte lösen • Die Lösung des Konflikts ergibt sich auf der Grundlage der offenen Darstellung und Besprechung des Problems – sei es in der Gruppe oder im Einzelgespräch� • Als Projektleiter übernehmen Sie dabei die Rolle der Gesprächsleitung und -vermittlung� Denken Sie daran, dass Sie ausreichend Zeit einplanen und einen separaten Raum reservieren� 4.9 Einführungsphase 101 • Wichtig ist, dass der Konflikt ausgeräumt wird� Sind mehrere Teammitglieder betroffen, muss das Team die Lösung mittragen, sonst beginnt das gleiche Probleme kurze Zeit später wieder vorne� Sind Nacharbeiten fällig, sollten diese zügig angegangen und fertig gestellt werden – beispielsweise kann ein kurzer Vermerk dazu geschrieben werden� Danach kann das Tagesgeschäft weitergehen� • Vermeiden Sie übergestülpte Lösungen, die Sie als Projektleiter gut finden, mit denen aber das Team oder die einzelnen Betroffenen nicht leben können� • Denken Sie daran: Konflikte in der Projektarbeit sind normal und keine Krise� Ihre Aufgabe ist es nicht, sie zu verhindern, sondern sie zu managen� Aktueller Projektstand: Projektphase 6: Konfliktpotenziale in der Projektarbeit wurden betrachtet. Lösungsmöglichkeiten sind bekannt und werden eingesetzt. 4.9 Die Einführungsphase Sind Umsetzung und Tests erledigt, geht es mit der Einführung der fertigen Lösung weiter� Diese Phase wird auch Implementierung oder Rollout genannt, da die Lösung in die vorhandene Umgebung integriert werden muss� Insgesamt müssen in dieser Zeit folgende Schritte erledigt werden (am Beispiel eines IT-Projektes): • Abschlusstests, • Planung von Rollout bzw� Implementierung inklusive Rollback-Vorbereitungen, • Integrationstest, • Abnahme der fertigen Lösung� 4.9.1 Bei IT-Projekten: Abschlusstests Hintergründe und Ziele Wenn die Software-Lösung fertig ist, die Hardware aufgebaut und „verdrahtet“ wurde und alle Anforderungen der Auftraggeber und der Endanwender umgesetzt wurden, sind letzte Tests nötig, um die Funktionalität und Richtigkeit unter Beweis zu stellen� Einführung der Lösung planen 4 Werkzeuge für die Projektadministration102 Praxis-Hinweis Unterschätzen Sie die Dauer dieser „letzten Phase“ nicht, denn oft müssen noch Testdaten geändert und die Ergebnisse geprüft („ausgehakt“) werden. Womöglich fallen Fehler erst an dieser Stelle auf und müssen ausgebügelt werden. Eventuell wird ein weiterer Abschlusstest nötig. Planen Sie daher lieber etwas großzügiger, sofern dies innerhalb der Gesamtplanung möglich ist! Was ist zu tun? In der Praxis hat sich gezeigt, dass verschiedene Schritte unbedingt eingehalten werden müssen, wenn es um die Einführung von Veränderungen an Hard- und Software geht: Sie dazu folgende Checkliste� Word-Muster „Checkliste für den Abschlusstest“ Die folgende Checkliste können Sie in Word laden, an Ihre Anforderungen anpassen und ausdrucken� Schritt für Schritt prüfen Sie, ob die aufgeführten Punkte abgeschlossen sind� Word-Mustervorlage auf Ihrer CD-ROM zum Buch: PM – Checkliste Abschlusstest Checkliste für den Abschlusstest Testumgebung nutzen: Beachten Sie, dass Sie nicht unbedingt die Möglichkeit haben, im laufenden Betrieb neue Komponenten zu testen. Sie dürfen also auf keinen Fall den produktiven Betrieb stören, um Tests für die neuen Verfahren durchzuführen. Nutzen Sie Ihre Testumgebung und achten Sie darauf, dass diese die produktive Umgebung so gut wie möglich abbildet. Testdaten überprüfen und ggf. an die Erfordernisse anpassen. Abläufe prüfen, besonders deren zeitliche Abfolge und die jeweils benötigten Daten. Absprache mit den weiteren Testbeteiligten (aus der EDV-Abteilung und auch den Fachabteilungen), damit diese in der letzten Testphase auch tatsächlich zur Verfügung stehen. Abstimmung mit Rechenzentrum und Fachabteilungen. Prüfung der Einsatzbereitschaft der benötigten (neuen) Hardware. Sicherung aller Datenbestände vor Beginn des Abschlusstests. Festlegung des genauen Startzeitpunkts des Abschlusstests. Verteilung der Aufgaben an die Testbeteiligten sowie die einzubeziehenden Vorgesetzten (wegen der Rückmeldung über Richtigkeit oder Fehler des Verfahrens). Vorbereitung eines Testprotokolls. Test zur Mängelaufdeckung 4.9 Einführungsphase 103 Projekt-Tipp Bewahren Sie die Checkliste für den Abschlusstest in Ihren Projektunterlagen auf, um später nachweisen zu können, welche Arbeitsschritte geplant waren und durchgeführt wurden. Hinterlegen Sie die Checkliste dabei mit ergänzenden Unterlagen, die ggf. von den entsprechenden MitarbeiterInnen abzuzeichnen sind. Sobald der Abschlusstest erfolgreich durchgeführt wurde, gehen Sie an die Rollout- und Rollback-Planung� Aktueller Projektstand: Projektphase 6: Der Abschlusstest wurde erfolgreich durchgeführt. 4.9.2 Rollout- und Rollback-Planung Hintergründe und Ziele Jetzt geht es in die heiße Phase der Einführung: Der so genannte Rollout wird vorbereitet, an dessen Ende ggf� der Integrationstest steht (sofern dieser nicht schon zuvor abgewickelt werden konnte), und die fertige Lösung sollte anschließend „in Produktion“ sein� Was ist zu tun? Die Vorbereitung des Rollouts kann jedoch – je nach Größenordnung der einzuführenden Lösung – ihre Tücken haben und will genau vorbereitet werden: Word-Muster „Checkliste zur Rollout-Planung“ Sowohl die Checklisten für die Rollout-Planung als auch die Checkliste für die Rollback-Planung liegen mit einem Klick auf der CD-ROM zum Buch für den sofortigen Einsatz zur Verfügung� Word-Mustervorlage auf Ihrer CD-ROM zum Buch: PM – Checkliste Rollout-Rollback-Planung Checkliste zur Rollout-Planung Sie müssen im Rollout-Plan genau beschreiben, wie und auf welchen Wegen die geänderte Software oder auch neue Hardware „nach draußen“, also in den produktiven Betrieb, gebracht wird. Dies kann z. B. bedeuten, minutengenaue Zeitpläne zu erstellen, in denen verzeichnet ist, wann welcher Geschäftsbereich (oder welche Filiale) mit der neuen Software oder Hardware ausgestattet wird und wie diese dorthin gelangt. Vorbereitung mit Checklisten 4 Werkzeuge für die Projektadministration104 Checkliste zur Rollout-Planung Abhängigkeiten zwischen Geschäftsbereichen müssen bedacht werden. Manchmal ist es notwendig, eine bestimmte Filiale oder auch mehrere Abteilungen vor anderen umzustellen. Denken Sie an den möglicherweise vorhandenen Kundenbetrieb. Dieser darf nach Möglichkeit nicht beeinträchtigt werden. Auch die evtl. notwendige elektronische Software-Verteilung muss geregelt werden: wann kann diese stattfinden, wie wird dadurch das Netzwerk belastet und ist das Tagesgeschäft beeinträchtigt? Legen Sie entsprechende Prozesse ggf. in die Abend- oder Nachtstunden oder auch in das Wochenende. Legen Sie fest, welches Personal Sie benötigen. Dabei ist je nach einzuführendem Verfahren auch zu planen, wer wann an welchen Standorten ist – z. B. um direkt am Geldautomaten zu prüfen, ob die neue Anwendung bei diesem angekommen ist und installiert wurde. Denken Sie auch an notwendige Partner wie die interne oder externe Revisionsabteilung, die für neue Freigaben zur Verfügung stehen müssen. Planen Sie die notwendigen Arbeitszeiten, und melden Sie rechtzeitig die notwendigen Überstunden an. Achten Sie auf Öffnungszeiten von Filialen und mögliche Beeinträchtigungen. Prüfen Sie, ob ein Parallelbetrieb zwischen alter und neuer Anwendung möglich ist. Dies kann das Verfahren zwar nicht unbedingt vereinfachen, Sie haben dadurch aber die Möglichkeit, ohne größere Probleme auf die alte Anwendung zurückzugehen, wenn die neue nicht funktionieren sollte. Planen Sie genau, wann der Produktivbetrieb unterbrochen werden muss. Achten Sie darauf, die Datenbestände und die „alten“ Software-Versionen zu sichern und für einen möglichen Rollback vorzuhalten. Legen Sie fest, in welcher Reihenfolge die Systemlast in das neue System kommt, d. h. wie der Echtbetrieb mit den Anwendern und ggf. Kunden aufgenommen wird. Stellen Sie die Dokumentationen, Testablaufbeschreibungen und Testprotokolle bereit, um im Bedarfsfall schnell nachschauen zu können. Legen Sie fest, wann und wie Sie erkennen können, ob der Rollout erfolgreich war. Sprechen Sie die Informationsübermittlung an die EntscheidungsträgerInnen ab. Legen Sie auch fest, wie und wann entschieden wird, ob die Umstellung erfolgreich war. Auch diese Phase des Rollouts muss detailliert mit den Beteiligten bzw. den Betroffenen abgestimmt werden, damit alles klappt. Informieren Sie Ihre Kunden über die anstehende Umstellung, um Beschwerden zu vermeiden. Bieten Sie Ausweichlösungen für den Zeitraum der Betriebsunterbrechung an. 4.9 Einführungsphase 105 Ein Beispiel aus der Praxis: Für die Verteilung der geänderten Software auf die PCs der Endanwender kann es notwendig sein, die Geräte über Nacht angeschaltet zu lassen, damit die Verteilung ungestört ablaufen kann. Wissen die Betroffenen nichts davon, dass sie ihre PCs eingeschaltet lassen sollen, findet die SoftwareVerteilung womöglich während der normalen Arbeitszeit statt. Dies führt zu unnötigem Verbrauch mehrere Personentage, da alle Mitarbeiter vor ihren PCs warten, bis die entsprechenden Abläufe vollendet sind. Dies verursacht unnötig Kosten und Betriebsausfälle! Praxis-Hinweis Ein entscheidender Punkt der Rollout-Planung sind auch die Überlegungen darüber, was passiert, wenn die Inbetriebnahme der neuen Hard- und/oder Software fehlschlägt. Sie müssen in einem solchen Ernstfall so schnell wie möglich auf die „alte“ Anwendung zurück und alles entsprechend vorbereiten. Wenn durch den Rollout die bisherige Anwendung „überschrieben“ wird, es also keinen Parallelbetrieb zwischen alt und neu gibt, kann ein notwendiger Rollback so ähnlich verlaufen wie die Integration der neuen Anwendung: Die alte Hardund Software muss komplett wieder aktiviert und produktiv gemacht werden. Checkliste zur Rollback-Planung Personalbedarf einplanen: Wen brauchen Sie, der/die sich speziell mit der „alten“ Anwendung auskennt? Planen Sie die entsprechenden Personen ein. Achten Sie darauf, die Dokumentationen der „alten“ Anwendung bereit zu stellen, und zwar nach Möglichkeit inklusive Netzwerkstrukturplan und Ablaufplänen. Stellen Sie sicher, dass alle „alten“ Datenbestände gesichert wurden, und dass der Produktivbetrieb während dieser Zeit unterbrochen war. Legen Sie die genaue Reihenfolge fest, in der ein Rollback ablaufen muss. Diskutieren und beschreiben Sie exakt, wie überhaupt erkannt wird, dass ein Rollback notwendig ist, und wie bzw. an wen die entsprechende Information weiter gegeben wird. Es kann auch notwendig sein, die entsprechenden EntscheidungsträgerInnen festzulegen, die in einem solchen Fall das Vorgehen bestimmen. Praxis-Hinweis Da Rollbacks sehr speziell sind, steht auf Ihrer Buch-CD-ROM kein allgemein gültiges Muster zur Verfügung. Gehen Sie anhand der Checklisten für Rollout- und Rollback-Planung vor und stellen Sie auf dieser Basis eine Übersicht für Ihr Projekt zusammen. Aktueller Projektstand: Projektphase 6: Die Rollout- und Rollback-Planung ist erstellt. Der Rollout ist durchgeführt und abgeschlossen. 4 Werkzeuge für die Projektadministration106 4.9.3 Integrationstest Hintergründe und Ziele Unter einem Integrationstest wird die Prüfung der neuen Anwendung inklusive Hard- und Software in einer Umgebung verstanden, die dem Echtbetrieb entspricht� Ein so genannter Integrationstest kann auch schon in der letzten Phase des Tests erfolgen – und dies ist in den meisten Fällen auch sinnvoll� Dies bedeutet, dass auch durchaus „Last“ auf das System kommt, indem viele AnwenderInnen gleichzeitig damit arbeiten (oder der Kundenbetrieb nach und nach aufgenommen wird)� Es kann nötig sein, den Integrationstest abschließend erneut durchzuführen, wenn eine komplette Anwendung bereits in den Produktivbetrieb gegangen ist� Was ist zu tun? Selbst wenn nur Teilbereiche eines größeren Verfahrens geändert werden, kann ein kompletter Integrationstest notwendig sein: Immerhin können sich Datenformate ändern oder ganz einfach auch nur die Zeitpunkte, zu denen Daten zur Verfügung stehen� Bereits dadurch kann es im laufenden Betrieb dazu kommen, dass, obwohl alles richtig programmiert wurde, das Verfahren ins Stocken gerät und nachgebessert werden muss� Word-Muster : Checkliste „Integrationstest“ Öffnen Sie die Muster-Checkliste in Word – hier können Sie sie schnell ändern und ergänzen� Kennzeichnen Sie jede erledigte Aufgabe; so sind Sie bzgl� des Integrationstests immer auf dem Laufenden� Word-Mustervorlage auf Ihrer CD-ROM zum Buch: PM – Checkliste Integrationstest Checkliste Integrationstest Testen Sie im Produktivbetrieb zunächst einige zentrale Funktionen (in der Bankanwendung z. B., ob Sie Geld am Geldautomaten bekommen, eine Kontoabfrage möglich ist oder ob das Homebanking richtig funktioniert). Prüfen Sie die Systemlast. Sind alle Komponenten wie geplant ausgelastet, oder treten Spitzen auf, die zu Verzögerungen in der Abwicklung, langsamer Reaktion oder sonstigen Phänomenen führen? Erhöhen Sie nach und nach die Systemlast. Zusammenwirken aller Komponenten testen 4.10 Abnahme der fertigen Lösung 107 Checkliste Integrationstest Prüfen Sie die Datenbestände auf Integrität. Wenn sich Daten- oder Dateiformate und Übertragungsprotokolle geändert haben: Prüfen Sie anhand von Beispielen die Richtigkeit. Prüfen Sie, ob die notwendigen Hintergrundabläufe in der richtigen Reihenfolge ablaufen und die gewünschten Ergebnisse erzielen. Projekt-Tipp Nehmen Sie die Liste zu Ihrer Projektdokumentation, um später den Verlauf exakt nachweisen zu können. Ergänzen Sie die Checkliste mit zusätzlichen Unterlagen, die ggf. von den entsprechenden ProjektmitarbeiterInnen abzuzeichnen sind. Aktueller Projektstand: Projektphase 6: Der Integrationstest im Produktionsbetrieb ist durchgeführt. Fehlerzustände und Änderungsbedarfe sind ermittelt. Zusammenfassung Abschlusstest, Rollout- und Rollback-Planung und Integrationstest im Echtverfahren stellen den wichtigsten Meilenstein auf dem Weg zum Abschluss des Vorhabens dar. 4.10 Abnahme der fertigen Lösung 4.10.1 Hintergründe und Ziele Hat der Rollout geklappt, und alle Anwendungsteile sind im produktiven Betrieb, muss noch die formelle Abnahme des Systems erfolgen� Hierfür müssen Sie Ihre Auftraggeber explizit einbeziehen und die Erreichung des gewünschten Leistungsumfangs sowie das nach Vorgabe erzielte Qualitätsniveau attestieren lassen� Abbildung 25: Denken Sie daran, dass Ihre Auftraggeber das Endergebnis abnehmen müssen. Ergebnis offiziell abnehmen 4 Werkzeuge für die Projektadministration108 Es kann durchaus vorkommen, dass auch hierfür eine längere (mehrtägige oder sogar mehrwöchentliche) Zeitspanne angesetzt werden muss, da die Abnahmeerklärung die Anwendung letztlich für „in Ordnung“ erklärt und die geleistete Arbeit positiv bescheinigt (s� Abb� 25)� Die Abnahmeerklärung sollte daher auf jeden Fall schriftlich erfolgen, damit Sie einen Nachweis haben� Bereiten Sie ein entsprechendes Abnahmeprotokoll (s� Word-Muster „Abnahmeprotokoll“ unten) vor: In diesem halten Sie die Ergebnisse der Abnahmeprüfung schriftlich fest� Das Abnahmeprotokoll bildet die Grundlage, für spätere Nachforderungen durch den Auftraggeber� Daher sollte das Abnahmeprotokoll eindeutig darstellen, welche Merkmale und Leistungen vertraglich vereinbart und für eine erfolgreiche Abnahme zwingend erforderlich sind� Projekt-Tipp Achten Sie darauf, dass zusätzlich diejenigen Leistungen genannt werden, die als Add-Ons vereinbart wurden und im Fehlerfall eine erfolgreiche Abnahme nicht verhindern. Durch diese Aufteilung kann das Abnahmeprotokoll für spätere Regressanforderungen entscheidend sein und auch die Grundlage für gerichtliche Auseinandersetzungen bilden. 4.10.2 Was ist zu tun? Folgende Aufgaben müssen in Zusammenhang des Abnahmeprotokolls durchgeführt werden: • Lassen Sie das Abnahmeprotokoll von den entsprechenden KompetenzträgerInnen unterzeichnen� • Binden Sie ggf� die Revisionsabteilung bzw� das Rechnungsprüfungsamt in die Abnahmeprüfung mit ein� 4.10.3 Word-Muster „Abnahmeprotokoll“ Ein für den sofortigen Einsatz vorgesehenes Abnahmeprotokoll finden Sie auf der CD-ROM zum Buch� Rufen Sie das Word-Dokument auf, ändern Sie den einen oder anderen Eintrag ab oder ergänzen Sie die Liste� Heften Sie die ausgefüllte und unterschriebene Liste bei Ihrer Projektdokumentation ab� Word-Mustervorlage auf Ihrer CD-ROM zum Buch: PM – Abnahmeprotokoll Abnahme protokollieren 4.10 Abnahme der fertigen Lösung 109 Checkliste „Abnahmeprotokoll“: Abnahmeprotokoll (Muster) Bezug: Projekt: Vertrag Nr. vom ________________ ________________ ________________ Von den Vertragsparteien Herrn/Frau/Firma ____________________________________________ und Herrn/Frau/Firma ____________________________________________ wurde folgendes Abnahmeprotokoll gemeinsam erstellt: Projektbezeichnung: Eingesetzte Hardware: Bezeichnung: Technische Daten/ Versionsnummern: Funktionsbeschreibung: Geprüfte und als einwandfrei erkannte Funktionen: Vertraglich vereinbart und Voraussetzung für die erfolgreiche Abnahme: Funktion 1: _______________ Funktion 2: _______________ … Funktion n: _______________ „Add-Ons“, die eine erfolgreiche Abnahme nicht verhindern: Funktion 1: _______________ Funktion 2: _______________ … Funktion n: _______________ Geprüfte und als fehlerhaft erkannte Funktionen: Vertraglich vereinbart und Voraussetzung für die erfolgreiche Abnahme: Funktion 1: _______________ Funktion 2: _______________ … Funktion n: _______________ „Add-Ons“, die eine erfolgreiche Abnahme nicht verhindern: Funktion 1: _______________ Funktion 2: _______________ … Funktion n: _______________ 4 Werkzeuge für die Projektadministration110 Fehlende Funktionen: Vertraglich vereinbart und Voraussetzung für die erfolgreiche Abnahme: Funktion 1: _______________ Funktion 2: _______________ … Funktion n: _______________ „Add-Ons“, die eine erfolgreiche Abnahme nicht verhindern: Funktion 1: _______________ Funktion 2: _______________ … Funktion n: _______________ Eingesetzte Software: Bezeichnung: Versionsstand: Geprüfte und als einwandfrei erkannte Funktionen: Vertraglich vereinbart und Voraussetzung für die erfolgreiche Abnahme: Funktion 1: _______________ Funktion 2: _______________ … Funktion n: _______________ „Add-Ons“, die eine erfolgreiche Abnahme nicht verhindern: Funktion 1: _______________ Funktion 2: _______________ … Funktion n: _______________ Geprüfte und als fehlerhaft erkannte Funktionen: Vertraglich vereinbart und Voraussetzung für die erfolgreiche Abnahme: Funktion 1: _______________ Funktion 2: _______________ … Funktion n: _______________ „Add-Ons“, die eine erfolgreiche Abnahme nicht verhindern: Funktion 1: _______________ Funktion 2: _______________ … Funktion n: _______________ Fehlende Funktionen: Vertraglich vereinbart und Voraussetzung für die erfolgreiche Abnahme: Funktion 1: _______________ Funktion 2: _______________ … Funktion n: _______________ 4.10 Abnahme der fertigen Lösung 111 „Add-Ons“, die eine erfolgreiche Abnahme nicht verhindern: Funktion 1: _______________ Funktion 2: _______________ … Funktion n: _______________ Eingesetzte Abläufe: Bezeichnung: Versionsstand: Geprüfte und als einwandfrei erkannte Funktionen: Vertraglich vereinbart und Voraussetzung für die erfolgreiche Abnahme: Ablauf 1: ______________ Zeitpunkt(e): ______________ Intervall: ______________ Ablauf 2: ______________ Zeitpunkt(e): ______________ Intervall: ______________ … Ablauf n: ______________ Zeitpunkt(e): ______________ Intervall: ______________ „Add-Ons“, die eine erfolgreiche Abnahme nicht verhindern: Ablauf 1: ______________ Zeitpunkt(e): ______________ Intervall: ______________ Ablauf 2: ______________ Zeitpunkt(e): ______________ Intervall: ______________ … Ablauf n: ______________ Zeitpunkt(e): ______________ Intervall: ______________ Geprüfte und als fehlerhaft erkannte Funktionen: Vertraglich vereinbart und Voraussetzung für die erfolgreiche Abnahme: Ablauf 1: ______________ Zeitpunkt(e): ______________ Intervall: ______________ Ablauf 2: ______________ Zeitpunkt(e): ______________ Intervall: ______________ … Ablauf n: ______________ Zeitpunkt(e): ______________ Intervall: ______________ 4 Werkzeuge für die Projektadministration112 „Add-Ons“, die eine erfolgreiche Abnahme nicht verhindern: Ablauf 1: ______________ Zeitpunkt(e): ______________ Intervall: ______________ Ablauf 2: ______________ Zeitpunkt(e): ______________ Intervall: ______________ … Ablauf n: ______________ Zeitpunkt(e): ______________ Intervall: ______________ Fehlende Funktionen: Vertraglich vereinbart und Voraussetzung für die erfolgreiche Abnahme: Ablauf 1: ______________ Zeitpunkt(e): ______________ Intervall: ______________ Ablauf 2: ______________ Zeitpunkt(e): ______________ Intervall: ______________ … Ablauf n: ______________ Zeitpunkt(e): ______________ Intervall: ______________ „Add-Ons“, die eine erfolgreiche Abnahme nicht verhindern: Ablauf 1: ______________ Zeitpunkt(e): ______________ Intervall: ______________ Ablauf 2: ______________ Zeitpunkt(e): ______________ Intervall: ______________ … Ablauf n: ______________ Zeitpunkt(e): ______________ Intervall: ______________ Abnahmezeitpunkt/-dauer Die Richtigkeit der obigen Angaben wird bestätigt Datum: ____________________ Unterschrift(en): _________________ Name(n) im Klartext: ______________ Die erfolgreiche Abnahme wird bestätigt nicht bestätigt Datum: ____________________ Unterschrift(en): _________________ Name(n) im Klartext: ______________ 4.11 Produktivbetrieb 113 Aktueller Projektstand: Projektphase 6: Das Projektergebnis bzw. die fertige Lösung wurde offiziell abgenommen. 4.11 Produktivbetrieb 4.11.1 Hintergründe und Ziele Nach erfolgter Abnahme ist das Verfahren im Produktivbetrieb und muss sich im Tagesgeschäft bewähren� Dabei wird das neue Verfahren wahrscheinlich innerhalb kurzer Zeit in allen seinen Funktionen eingesetzt und Fehlerzustände werden sehr schnell auffallen� Rechnen Sie damit, dass vergleichsweise schnell Änderungswünsche anfallen und bearbeitet werden müssen: so genannte „Problemmeldungen“ und „Change Requests“ tauchen auf – Details hierzu lesen Sie in Kapitel 4�12�2 „Change Requests und Problemmeldungen“� Die Vorbereitungen für einen transparenten und möglichst störungsfreien Produktivbetrieb treffen Sie durch die Erstellung eines Betriebskonzepts, das Sie üblicherweise parallel zur Integration der Anwendung erstellt haben� Welche Punkte ein Betriebskonzept beinhalten sollte, zeigt Ihnen das folgende Kapitel� 4.11.2 Betriebskonzept erstellen Hintergründe und Ziele Spätestens nachdem alles implementiert und in produktiven Betrieb gebracht wurde, sollten Sie noch ein so genanntes Betriebskonzept erstellen� Dieses beschreibt, wie das System grundlegend funktioniert und wie es im laufenden Betrieb zu handhaben ist� Was ist zu tun? • Welche Schritte sind täglich oder in anderem Rhythmus zu erledigen, um das System am Leben zu erhalten? • Stellen Sie die grundlegenden technischen Daten dar (z� B� Systemname, IP-Adressen, Telefonnummer des Fernwartungsmodems etc�)� • Auch muss in einem solchem Konzept dargestellt werden, wie Krisen zu bewältigen sind: Wer muss ggf� wie und wann eingreifen? Nennen Sie die Ansprechpartner in einer kurzen Übersicht� Erstellen Sie ggf� einen Krisenplan� Änderungswünsche bearbeiten Laufenden Betrieb beschreiben Funktionsweise erläutern Regelmäßige Abläufe planen 4 Werkzeuge für die Projektadministration114 Hilfreich kann es auch sein, im Betriebskonzept die bisher aufgetretenen Fehler mit deren Ursachen und der Behebung detailliert in Form von Schritt-für-Schritt-Anleitungen zu beschreiben� Dies ist vor allem für diejenigen Mitarbeiter sehr nützlich, die nicht regelmäßig mit dem Verfahren umgehen und es beispielsweise als Urlaubsvertretung betreuen� Sie selbst haben den Vorteil, automatisch eine gute Dokumentation vorliegen zu haben� Excel-Muster „Krisenplan“ Für das Betriebskonzept gibt es kein allgemein gültiges Muster, dazu sind die Projekte zu unterschiedlich� Einen für Krisenfälle gedachten kurzen Plan über die zur Verfügung stehenden Ansprechpartner steht Ihnen mit dem Excel-Sheet II-3 Krisenplan zur Verfügung� In dieser Übersicht müssen Sie lediglich die Namen und Telefonnummern eintragen sowie die Erreichbarkeitszeiten eintragen� Am besten, Sie bewahren eine Kopie der Liste bei Ihrer Projektdokumentation auf – machen Sie die Übersicht allen ProjektmitarbeiterInnen bekannt� Bewahren Sie ggf� Vorversionen auf, um später nachweisen zu können, wer wann hätte erreichbar sein müssen� Excel-Mustervorlage auf Ihrer CD-ROM zum Buch: PM > II-3 Krisenplan Der Krisenplan im Überblick: Krisenplan (Muster) Projektbezeichnung: Vertrag Nr. vom ________________________________ ________________________________ ________________________________ Im Krisenfall sind zu benachrichtigen Name Telefonnummer Erreichbarkeitszeiten Herr Meier 0123 / 45 67 89 0170 / 98 76 54 32 Sa. 09:00–14:00 So. 10:00–12:00 Frau Schulze 0123 / 98 54 32 1 0175 / 12 34 56 78 9 Sa. 09:00–15:00 So. 10:00–12:00 Herr Schmidt 0125 / 42 86 97 0172 / 23 45 32 10 Sa. 09:00–15:00 So. 10:00–12:00 Rechenzentrum 0123 / 987-2345 0178 / 67 89 12 3 Mo–Fr. 07:00–18:00 Sa. 12:00–14:00 Abläufe für Krisen 4.11 Produktivbetrieb 115 Aktueller Projektstand: Projektphase 6b: Das Betriebskonzept wurde erstellt. Zusammenfassung Nach der Umsetzung und dem erfolgreichen Rollout erfolgt die Abnahme der fertigen Lösung. Beschreiben Sie im Abnahmeprotokoll die grundsätzlichen Funktionen der Anwendung und deren Ablauf. Beschreiben Sie ggf. auch spezielle Details, die von besonderer Wichtigkeit sind, oder die besonders vertraglich vereinbart wurden. Insgesamt muss aus dem Abnahmeprotokoll ersichtlich sein, dass alle vereinbarten Funktionen auch gesichert funktionieren. Funktionen, die nicht umgesetzt wurden oder die nicht wie vereinbart funktionieren, müssen deutlich gekennzeichnet werden. Ein Zeitplan für Nacharbeiten und deren Erledigung ist schriftlich zu vereinbaren. Für den Produktivbetrieb ist es notwendig, ein Betriebskonzept zu erstellen und darin die laufende Betreuung inklusive der regelmäßigen und unregelmäßigen Abläufe zu beschreiben. Erstellen Sie zusätzlich einen Notfall- bzw. Krisenplan und achten Sie darauf, welche MitarbeiterInnen zu involvieren sind, und wann und wie sie zu erreichen bzw. zu benachrichtigen sind. 4.11.3 Projektabschluss und Projektergebnis Das Ende eines Projekts zu erkennen bzw� festzulegen ist nicht so leicht, wie es aussieht: Die neue oder geänderte Anwendung wurde eingeführt, läuft im Produktivbetrieb und ist abgenommen worden� Sie als Projektleiter nehmen in dieser Phase evtl� Änderungen vor oder planen bereits die Umsetzung neuer Anforderungen� Dies fällt eher in den Bereich „Wartung“, und nicht mehr in die Umsetzungsphase� Die ProjektmitarbeiterInnen haben vielleicht wieder neue Aufgaben, oder sie wenden sich ihrem Tagesgeschäft zu, sodass ein „richtiger“ Projektabschluss kaum erkennbar ist� Funktioniert alles gut, neigt auch die Unternehmensleitung dazu, dies hinzunehmen und gar keinen Abschluss im eigentlichen Sinne herbeizuführen� Dieser taucht höchstens schriftlich im nächsten Bericht an den Vorstand auf� Es müssen noch wichtige Abschlussarbeiten erledigt werden� Achten Sie darauf, dass die Abschlussphase nicht unterbewertet wird� Was ist zu tun? In der Abschlussphase konzentrieren sich die Aufgaben der Beteiligten auf die komplette Fertigstellung und Überprüfung der jetzt noch unabgeschlossenen Arbeitspakete� Hierzu gehören auch Aufgaben, die durchaus etwas mehr Aufwand erfordern: • Erstellung des Abschlussberichts� Aufgaben am Projektende 4 Werkzeuge für die Projektadministration116 • Vorbereitung einer letzten Ergebnispräsentation� • Zusammenstellen, ordnen und ablegen aller Projektunterlagen im Sinne einer ordentlichen Dokumentation� • Bei öffentlich geförderten Vorhaben: Erstellung, Abstimmung und Einreichung des Endverwendungsnachweises� Zu einem geordneten Projektabschluss gehört aber noch mehr� Prüfen Sie, ob die folgenden Schritte durchgeführt wurden bzw� die entsprechenden Dokumente vorliegen und sorgen Sie so dafür, dass für alle Beteiligten ein sauberer Abschluss gegeben ist: Checkliste Abschlussarbeiten Einigung mit dem Auftraggeber über noch zu erbringende Leistungen. Behebung von Restmängeln. Dies ist entscheidend, um keine „Altlasten“ mitzunehmen, die Sie später wieder einholen. Sonst werden Sie das Projekt nämlich nie los und müssen immer wieder für Wartungen oder Fehlerbehebungen einspringen. Präsentation und Übergabe der Projektergebnisse an die Auftraggeber. Erhalt der offiziellen Abnahme durch die Auftraggeber. Ergebnisdokumentation. Denken Sie dabei daran, diese auch an die Beteiligten und die Auftraggeber weiter zu geben. Definieren Sie das Projektende formell, z. B. durch eine Abschlussveranstaltung mit allen Beteiligten. Aufbereitung der Projektergebnisse für die Öffentlichkeitsarbeit. Im öffentlichen Bereich: Evaluation, d. h. die Analyse von Soll- und erreichtem Ist-Zustand inklusiver Bewertung des Projekterfolges. Analyse der Projektabwicklung. Wo sind Probleme aufgetreten, was hat diese verursacht. Wie kann für das nächste Projekt vorgebeugt werden? Wiedereingliederung der Projektmitarbeiter. Die Beteiligten müssen jetzt in ihre „normale“ Arbeit zurückkehren und das Tagesgeschäft weiter führen. Dank für die geleistete Arbeit ist das Mindeste, was jetzt noch ausgesprochen werden muss. Aktueller Projektstand: Projektphase 7: Das Projekt wurde abgeschlossen, und ggf. notwendige Nachfolgearbeiten wurden beschrieben. Word-Muster „Abschlussarbeiten“ Die Checkliste für die Abschlussarbeiten steht Ihnen als Word-Dokument zur Verfügung� Rufen Sie die Checkliste auf und ergänzen Sie die Aufstellung je nach Anforderungen Ihres Projektes� So können Sie Schritt-für- Schritt alle Abschlussaufgaben durch sehen und nach Erledigung kennzeichnen� Geordneter Projektabschluss Abschlussarbeiten nach Plan ausführen 4.12 Wartung und Betreuung im laufenden Betrieb 117 Wurden alle Aufgaben erledigt, drucken Sie die Liste aus und bewahren Sie bei Ihrer Projektdokumentation auf� Word-Mustervorlage auf Ihrer CD-ROM zum Buch: PM – Abschlussarbeiten 4.12 Wartung und Betreuung im laufenden Betrieb Diese Phase beginnt, sobald das neue bzw� geänderte System von den Endanwendern im Tagesbetrieb benutzt wird� In dieser Zeit wird erwartet, dass keine Programm- oder Rechnerabstürze und keine größeren Programmfehler mehr vorkommen� Die Systempflege bzw� Wartung besteht jetzt darin, das System einerseits am Laufen zu halten, es um neue Funktionen zu erweitern oder die vorhandenen Funktionen neuen Anforderungen anzupassen� 4.12.1 Was ist zu tun? Verschiedene tägliche bzw� regelmäßig durchzuführende Aufgaben fallen in Bezug auf die Wartung an� Diese müssen Sie bei der Planung des Projekts (bzw� des anschließenden laufenden Betriebs) berücksichtigen, denn es kann sich um Aufgaben handeln, die bisher nicht durchgeführt wurden und zusätzliches Personal, Schulungen oder auch andere Ressourcen bis hin zu Administrationskonsolen erfordern: • Protokolle müssen geprüft werden� • Speicher- und Ressourcenverbräuche sind zu überwachen� • Reorganisationen von Speicherplatz und Datenbeständen/Datenbanken sind durchzuführen� • Neue BenutzerInnen sind zuzulassen bzw� nicht mehr aktive BenutzerInnen zu sperren� • Fragen der AnwenderInnen müssen beantwortet werden� • Probleme im produktiven Betrieb müssen gelöst werden, indem z� B� Betriebszustände nachvollzogen oder Protokolle ausgewertet werden� • Fehlerzustände müssen nachvollzogen und behoben werden (bzw� es ist zunächst zu prüfen, ob es sich überhaupt um einen Fehler handelt)� • Schulungen von neuen MitarbeiterInnen sind vorzubereiten� Achten Sie darauf, dass diese durchgeführt werden� Die Zeit der Betreuung umfasst in diesem Sinne also auch Leistungen des Supports durch die Datenverarbeitung� Denken Sie daran, dass ein so genannter • First-Level-Support sowie ein • Second-Level-Support Tagesbetrieb überwachen 4 Werkzeuge für die Projektadministration118 eingerichtet werden, um den täglichen Ablauf zu sichern und auch spezielle Fragestellung, Probleme und Krisen zu bewältigen� Der Second- Level-Support ist zumeist durch die Entwickler zu leisten, sodass auch Sie persönlich damit betraut werden können� Es kann auch sinnvoll und notwendig sein, die Überwachung und Wartung des Systems über 24 Stunden täglich und 7 Tage in der Woche zu organisieren� Sie benötigen dann entweder entsprechende „Schichten“ von MitarbeiterInnen, die jeweils Dienst tun, oder Sie richten mobile Rechner ein, die von den jeweils mit der Überwachung betrauten MitarbeiterInnen mitgenommen werden können� Durch die Einwahl beispielsweise über ein VPN (Virtuelles privates Netzwerk) und die Bereitstellung eines Firmen-Mobiltelefons ist die Wartung von jedem Platz aus möglich, der entweder über einen Internet-Anschluss oder über einen Mobilfunkzugang verfügt� Auch die Einrichtung einer Hotline kann durchaus sinnvoll sein: Damit wird gewährleistet, dass die hierfür vorgesehenen MitarbeiterInnen die Anfragen und Meldungen entgegen nehmen und damit die EntwicklerInnen und die Projektleitung von diesen Tätigkeiten entlasten� Hinweis Da sich die Aufgaben in Bezug auf die Wartung und Betreuung von System zu System sehr ändern, können zu diesem Themenbereich leider kein Muster angeboten werden. Erstellen Sie die Aufstellung der Wartungs- und Betreuungsaufgaben am besten in Word – hier ist die Erfassung und Gliederung von Text einfacher. Projekt-Tipp Achten Sie in diesem Zusammenhang darauf, dass für die Betreuung bzw. Wartung, die außerhalb der Arbeitszeit stattfindet, entsprechende Vergütungsmodelle eingerichtet werden müssen. Die benötigten Finanzmittel müssen eingeplant und bereitgestellt werden. Planen Sie für die „Nach-Projekt-Zeit“ auch Aufwände für die Betreuung mit ein, denn wenn Sie selbst gebunden sind, um bei einem produktiven System Fehlerzustände aufzuklären, können Sie während dieser Zeit keine neuen Projekte bearbeiten. 4.12.2 Change Requests und Problemmeldungen Sie müssen auch auf jeden Fall damit rechnen, dass es zu Änderungswünschen – so genannten Change Requests – kommt� Diese entstehen häufig, wenn im Projektverlauf neue, veränderte Anforderungen an den Projektgegenstand aufgetaucht sind und nicht oder nicht umfassend berücksichtigt werden konnten� Überwachung rund um die Uhr Hotline einrichten Änderungswünsche 4.12 Wartung und Betreuung im laufenden Betrieb 119 Abblidung 26: Problemmeldungen und Change Requests gehören zur Einführungsund Wartungsphase. In vielen Projekten ist dieses Problem verbreitet, da der Auftraggeber – trotz Anforderungsanalyse und Festlegung von Projektzielen – oft nur eine unklare Vorstellung von der technischen Realisierung des Projektergebnisses hat� Mit der Konkretisierung des Projektgegenstandes oder auch erst nach der Einführung der fertigen Lösung fallen ihm oder den Beteiligten aus den Fachabteilungen weitere Anwendungsmöglichkeiten und Funktionalitäten ein, die doch noch umgesetzt werden sollen, oder die sogar entscheidend für die spätere Funktionalität und Bedienbarkeit sein können� Die Auswirkungen solcher Änderungswünsche auf das Gesamtprojekt, die Kosten und die Termine sind den Auftraggebern dabei nur selten bewusst� Deren Bearbeitung, und die Umsetzung von weiteren „Change Requests“ erfordert im Normalfall die Anpassung von Software, deren Test und das Verteilen in die produktive Umgebung – also eigentlich ein weiteres kleines Projekt mit allen notwendigen Teilschritten� In der Folge kann es vorkommen, dass das Gesamtprojekt teurer wird und die Fertigstellung sich verspätet� Sie als Projektleiter haben die Konsequenzen zu tragen� Was also tun? • Änderungswünsche des Kunden sollten Sie niemals spontan akzeptieren oder ablehnen� Sollte sich die Unmöglichkeit der Änderung herausstellen, können Sie die Zusage später nur schwer zurücknehmen� Lösung: Bitten Sie sich Zeit aus, die Sache zu prüfen� • Analysieren Sie genau die Auswirkungen des Änderungswunsches auf Ihr Projekt, am besten gemeinsam mit Ihrem Team� Lösung: Wenn der Änderungswunsch Ihrem Zeit- und Ressourcenplan schadet, sollten Sie mit Ihrem Auftraggeber klären, ob ihm der Änderungswunsch dies wert ist� • Wenn Sie keine Wahl haben und den Änderungsauftrag akzeptieren müssen (weil z� B� der Vorstand darauf besteht), sollten Sie die Auswirkungen auf Ihr Projekt genau dokumentieren� Wenn Sie dann später die unvermeidlichen Budgetüberschreitungen und Terminverzögerungen erklären müssen, haben Sie sich bereits frühzeitig abgesichert� Auswirkungen auf Gesamtprojekt Änderungen im laufenden Betrieb Umgang mit Änderungswünschen 4 Werkzeuge für die Projektadministration120 Praxis-Hinweis Legen Sie bereits im Vertrag mit externen Partnern bzw. im Projektauftrag fest, wie mit nachträglichen Änderungswünschen umzugehen ist und für welche Änderungen ein gesonderter Auftrag erteilt werden muss. Problemmeldungen werden auftauchen, wenn die Nutzer feststellen, dass entweder die zugesagten Leistungsmerkmale nicht erfüllt werden oder es zu Fehlern kommt� Auch diese müssen beseitigt und durch neue oder ergänzte Lösungen korrigiert werden� Projekt-Tipp Erfassen Sie Problemmeldungen und Change Requests und haken Sie regelmäßig nach, ob die Erledigung durchgeführt wurde bzw. wie der Stand ist und wann mit der Korrektur zu rechnen ist. Lassen Sie sich die Erledigung sowie die neue Versionsnummer der Software schriftlich bestätigen. Gerade in der Einführungsphase und der ersten Zeit des produktiven Betriebs wird es also einen „iterativen Prozess“ geben, in dem immer wieder Meldungen auftauchen, die bearbeitet werden müssen und zu neuen Lösungen bzw� – im IT-Bereich – zu neuen Software-Ständen führen� Aktueller Projektstand: Projektphase 6b: Im laufenden Produktivbetrieb werden Change Requests und Fehlermeldungen aufgenommen und bearbeitet. Zusammenfassung Richten Sie First- und Second-Level-Support ein. Schaffen Sie – wenn nötig – eine Hotline, die rund um die Uhr erreichbar ist und den produktiven Betrieb sichert. Planen Sie für sich und die Projektmitarbeiter Betreuungszeiten mit ein. Berücksichtigen Sie eine Phase, in der Problemmeldungen und Change Requests bearbeitet werden müssen. Probleme im Tagesbetrieb lösen

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References

Zusammenfassung

Die wichtigsten Projekt-Werkzeuge für Praktiker.

Von der Projektskizze über die konkrete Kostenermittlung, die Aufgabenverteilung bis zur erfolgreichen Umsetzung: Ein Projekt zu managen verlangt viele fachliche, organisatorische und administrative Fähigkeiten. Oft gilt es, komplexe Abhängigkeiten zu überblicken, verschiedene Abteilungen zu koordinieren und Teilergebnisse auszuwerten. Dieses Buch liefert Ihnen die dafür geeigneten Werkzeuge: Denn das Projektziel muss natürlich im gesetzten Zeitrahmen und zu den kalkulierten Kosten erreicht werden! So macht Projektmanagement Spaß! Dieser Ratgeber bietet Ihnen einen kompletten Leitfaden für die Projektsteuerung und zeigt, wie Sie Ihre Projekte erfolgreich managen und umsetzen. Viele wertvolle Tipps aus der Praxis helfen Ihnen, den richtigen Schritt zur richtigen Zeit zu gehen. Dieses Buch liefert Ihnen bewährte Werkzeuge für die Planung, Administration und Betriebswirtschaft Ihrer Projekte:

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Der Autor

Dr. Holger H. Stutzke hat Wirtschaftswissenschaft studiert und besitzt beruflich langjährige Erfahrungen als Projektleiter und Berater im Banken sowie öffentlichen Bereich. Als PC-Experte der ersten Stunde kennt und nutzt er MS Excel von der ersten Version an und setzt die vielfältigen Funktionen sowohl für umfangreiche betriebliche Projekte als auch für das private Controlling ein. Er hat als Fachautor mehrere Bücher und eine Vielzahl von Fachbeiträgen zu IT-, Organisations- und Wirtschaftsthemen veröffentlicht.