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2 Faustregeln für unternehmerische Entscheidungen - ein Entscheidungskompass in:

Werner Gleißner, Karsten Füser

Praxishandbuch Rating und Finanzierung, page 437 - 443

Strategien für den Mittelstand

3. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-3876-5, ISBN online: 978-3-8006-3877-2, https://doi.org/10.15358/9783800638772_437

Series: Finance Competence

Bibliographic information
7. Anhänge424 Handlungsbedarf 22. Kapitalerhöhung, z. B. Aufnahme eines Venture Capital-Unternehmens als Gesellschafter 23. Bereitstellen von Sicherheiten für die Bank 24. persönliche Bürgschaften (falls unvermeidlich!) 25. Entwicklung einer Kommunikationsstrategie mit der Hausbank 26. rechtzeitige Bereitstellung des Jahresabschlusses und des Geschäftsplans an die Hausbank 27. unterjährige Berichte über die Entwicklung der Ertrags- und Liquiditätssituation an die Hausbank 28. Information der Hausbank über die Unternehmensstrategie und deren Umsetzung (mittels Balanced Scorecard-Kennzahlen) 29. rechtzeitige Information der Hausbank über zusätzlichen Kapitalbedarf 30. konsequente Einhaltung der von der Bank zugesagten Kreditrahmen Faustregeln für unternehmerische Entscheidungen – ein Entscheidungskompass (A) Die Relevanz betriebswirtschaftlicher Methoden – und ihre Probleme in der Praxis Offensichtlich basiert der Erfolg eines Unternehmens maßgeblich auf der Qualität der Entscheidungen seiner Führung, insbesondere des Unternehmers oder Entrepreneurs. Leider lässt sich in der Praxis feststellen, dass diese Entscheidungen – gerade im Mittelstand – relativ wenig durch den Einsatz betriebswirtschaftlicher Methoden auf Grundlage einer rationalen Entscheidungstheorie unterstützt werden. Für diese Defi zite gibt es folgende wesentliche Ursachen: • Viele moderne betriebswirtschaftliche Methoden sind so kompliziert, dass sie sinnvoll nur von einem Spezialisten – sei es ein Unternehmensberater oder eine innerbetriebliche Stabsstelle – angewendet werden können. • Ein weiteres Problem besteht darin, dass die Anwendung vieler betriebswirtschaftlicher Methoden Informationen erfordert, die nicht verfügbar sind. Was nutzt es zu wissen, wie gemäß der Theorie der monopolistischen Konkurrenz gewinnoptimale Verkaufspreise festzulegen sind, wenn man einen dabei relevanten Parameter, die „Elastizität der Nachfrage“, nicht kennt und auch kaum ermitteln kann? • Oft werden in mittelständischen Unternehmen alle wichtigen Entscheidungen vom Inhaber selbst vorbereitet und weitgehend allein getroffen. Da dieser typischerweise als wichtigste Person im Unternehmen mit einer Vielzahl operativer Aufgaben belastet ist, steht meist zu wenig Zeit für wichtige Entscheidungen zur Verfügung. • Änderungen der Betriebsorganisation, Großinvestitionen oder neue Marketingstrategien werden beschlossen, ohne alle relevanten Konsequenzen für das Unternehmen – und insbesondere die Risiken – zu durchdenken. Externe Beratung umfasst primär oft steuerliche oder fi nanzierungstechnische Aspekte, nicht aber betriebswirtschaftlich-strategische Kernfragen. Faustregeln für unternehmerische Entscheidungen – ein Entscheidungskompass 425 (B) Weitere Reduktion von Komplexität durch Zuordnungstabellen Um die Suche nach Faustregeln zu unterstützen, die für eine konkrete Entscheidung besondere Relevanz haben, hilft eine Zuordnungstabelle, die angibt, bei welchen geplanten Maßnahmen oder angestrebten strategischen Zielen wesentliche Entscheidungshilfen durch die einzelnen Faustregeln zu fi nden sind. Durch diese Suchhilfe wird es möglich, gezielt die für eine konkrete Entscheidungssituation wesentlichen Hinweise herauszusuchen. So entsteht ein „Entscheidungskompass“, eine Art Expertensystem, das ohne unnötigen Ballast bei konkreten Fragestellungen eine Entscheidungsunterstützung bietet.438 Ein solches System der Faustregeln – der Entscheidungskompass – stößt somit in die Lücke zwischen unzureichend fundierten schnellen „Aus-dem-Bauch-Entscheidungen“ und sehr aufwendigen betriebswirtschaftlichen Analyse- und Planungsverfahren. Es leistet damit einen praxisorientierten Beitrag zur Verbesserung typischer unternehmerischer Entscheidungen. Durch die bessere Absicherung unternehmerischer Entscheidungen mittels eines vergleichsweise einfach und schnell nutzbaren Regelsystems wird zudem sparsam mit der wichtigsten Ressource eines Unternehmen umgegangen: der Arbeitszeit des Unternehmers. Durch die Betonung der Bedeutung von Faustregeln soll aber nicht der Anschein erzeugt werden, kompliziertere betriebswirtschaftliche Methoden der Entscheidungsvorbereitung – von der Portfolioanalyse über die Kapitalfl ussrechnung bis zur Risikoaggregation – seien überfl üssig. Im Gegenteil: Je wichtiger eine Entscheidung für ein Unternehmen ist, desto notwendiger ist eine fundierte Entscheidungsgrundlage unter Nutzung problemadäquater betriebswirtschaftlicher Methoden. Deshalb enthalten die Erläuterungen zu vielen der nachfolgend vorgestellten Faustregeln bereits ausführliche Hinweise zu den dahinter stehenden betriebswirtschaftlichen Methoden, was eine weitergehende, vertiefende Auseinandersetzung mit der jeweiligen Thematik ermöglicht.439 Eine solche methodische Vertiefung sollte jedoch gerade dort erfolgen, wo der höchste Mehrwert zu erwarten ist. Ein System der Faustregeln lenkt damit die Aufmerksamkeit und die betrieblichen Ressourcen auf die wesentlichsten Fragestellungen und die zugehörigen Methoden. (C) Faustregeln: Die Sichtweise der psychologischen Handlungstheorie Zu beachten ist, dass jeder Entscheidungsträger in einem Unternehmen auch implizit – oft ohne sich dessen bewusst zu sein – bestimmte eigene Faustregeln verwendet, wie beispielsweise: • Geschäftsbereiche mit negativem Wertbeitrag (EVA) sind zu liquidieren. • Wenn die Wettbewerber die Preise senken, muss man schnell folgen. • Je mehr Finanzmittel verfügbar sind, desto mehr wird investiert. Solche Faustregeln, wissenschaftlich als „heuristische Regeln“ bezeichnet, basieren nicht immer auf betriebswirtschaftlicher Theorie, sondern werden maßgeblich durch frühere Handlungen und deren Resultate – also Erfahrungen – geprägt. Sie sind leider nur unter bestimmten Umständen richtig. Die psychologische Handlungstheorie zeigt, dass diese „impliziten Faustregeln“ bei Entscheidungen oft unbefriedigend 438 Große Bedeutung für den effi zienten Einsatz hat dabei das Stichwortverzeichnis und insbesondere das Suchsystem der Zuordnungstabellen, welches das gezielte Auffi nden von Regeln, die in der augenblicklichen Entscheidungssituation eines Unternehmens von Bedeutung sind, ermöglicht. Diese Zuordnungstabellen fi ndet man in Gleißner (2000c) und in der Software „Strategie-Navigator-Risiko Rating Light“ auf der Begleit-CD zu diesem Buch. 439 Vgl. Gleißner (2000c) und Gleißner (2006b). 7. Anhänge426 sind: Einzelereignisse werden unzutreffend verallgemeinert, wichtige Informationen ignoriert oder Wahrscheinlichkeiten falsch eingeschätzt. Auf Grund der begrenzten Zeit, die für eine Entscheidung zur Verfügung steht, und den begrenzten kognitiven Fähigkeiten des menschlichen Gehirns sind Fehler bei Entscheidungen prinzipiell unvermeidlich und stellen teilweise ein erhebliches Risiko dar. (D) Der Entscheidungskompass: Die wichtigsten Faustregeln in der Übersicht Wie kann man ein solches System von Faustregeln, den Entscheidungskompass, am besten in der Praxis nutzen? Für die Anwendung des Regelsystems bieten sich drei einander ergänzende Möglichkeiten an: 1. „Routine-Check“-Einsatz: Es gilt, regelmäßig – z. B. einmal im Jahr – alle Faustregeln anzusehen, um kritisch zu prüfen, welche nicht befolgt werden. Solche „Verstöße“ sollten kritisch durchdacht und begründet oder andernfalls möglichst zügig beseitigt werden. So werden die Faustregeln zu einem Hilfsmittel für Unternehmensanalyse und Strategieentwicklung bzw. Strategieüberwachung. 2. Zielorientierter Einsatz: Wenn ein Unternehmer konkrete Ziele (z. B. Reduzierung des Risikos) verfolgt, kann er gezielt die Faustregeln aufsuchen, die auf diese Ziele hinwirken. 3. Maßnahmenorientierter Einsatz: Wenn ein Unternehmer konkrete Maßnahmen plant (beispielsweise ein Investitionsprojekt, eine Werbekampagne oder eine Geschäftsprozessoptimierung), kann er gezielt die Faustregeln anwenden, die bei solchen Maßnahmen relevant sind.440 Im Folgenden werden die wichtigsten unternehmerischen Faustregeln – gegliedert nach Unternehmensfunktionen – vorgestellt und kurz erläutert. Um die – prinzipiell beliebig zu erhöhende – Anzahl der Regeln in einem zu handhabenden Umfang zu halten, wurden insbesondere solche Regeln ausgewählt, die • eine besondere strategische Bedeutung haben und/oder • besonders häufi g unbeachtet bleiben. Es lässt sich natürlich nicht beweisen, dass die hier zusammengefassten Faustregeln tatsächlich die wichtigsten sind. Es lassen sich also mit Sicherheit weitere sinnvolle und interessante Faustregeln angeben. Dennoch ist ihre Auswahl nicht willkürlich. Sie orientiert sich insbesondere an den Faktoren, die durch die Krisen- und Erfolgsfaktorenforschung als besonders maßgeblich für die Unternehmenszukunft herausgearbeitet wurden, was beispielsweise Themen wie Kernkompetenzen, Risiko, Wettbewerbsvorteile oder wertsteigernde Investitionen umfasst.441 Einige der folgenden Faustregeln mögen selbstverständlich erscheinen; eine Stärke des Systems ist es jedoch gerade – wie jede Checkliste – sicherzustellen, dass an Selbstverständliches gedacht wird, was in der Unternehmenspraxis – unter Zeitdruck – leider oft nicht geschieht. Außerdem ist zu bedenken, dass eine Faustregel selbst nur als „Einstieg“ in die jeweilige Thematik aufzufassen ist. Im vollständigen System der Faustregeln442 ist jeder Regel eine zwei- bis dreiseitige Erläuterung beigefügt, die die konkrete Umsetzung in der Praxis sowie die zugehörigen betriebswirtschaftlichen Methoden vertiefend beschreibt. Beispielsweise ist bei der Faustregel „Wertsteigernde 440 Abgeschlossen wird dieses Kapitel mit dem „Entscheidungskompass für Unternehmer“, der die wichtigsten Faustregeln in einer Checkliste zusammenfasst. Diese Checkliste kann für einen „Schnelltest“ wichtiger unternehmerischer Entscheidungen – von der Investition bis zur Änderung der Organisationsstruktur – eingesetzt werden. 441 Vgl. Gleißner (2000c). 442 Vgl. Gleißner (2000c). Faustregeln für unternehmerische Entscheidungen – ein Entscheidungskompass 427 Investitionen“ („Investitionen müssen eine Kapitalrendite mindestens in Höhe der Kapitalkosten erwarten lassen, um den Unternehmenswert zu steigern“) erläutert, wie Rendite und Kapitalkosten einer Investition berechnet werden können. Handlungsbedarf Ja Nein 1 Unternehmensstrategie 1.1 Geschäftsfelder: Unternehmen sollten sich auf prinzipiell erfolgsversprechende Tätigkeitsfelder konzentrieren, d. h. solche mit hoher Marktattraktivität. 1.2 Einfachheit: Unternehmen sollten möglichst einfach und effi zient sein. 1.3 Risikobewältigung: Unternehmen sollten alle unnötigen Risiken möglichst vermeiden, vermindern, begrenzen oder transferieren. 1.4 Kernkompetenzen und Ressourcen-Leverage: Die unternehmerischen Aktivitäten/Ressourcen sollten gezielt auf den Aufbau von Kernkompetenzen ausgerichtet werden. 1.5 Synergien nutzen: Synergien zwischen Geschäftsfeldern eines Unternehmen oder durch Kooperationen mit Partnerunternehmen steigern den Erfolg. 1.6 Strategische Positionierung: Unternehmen sollten ihre Strategie und strategische Positionierung präzise festlegen443 und es sind mindestens (a) Kernkompetenzen, (b) Geschäftsfelder und Wettbewerbsvorteile sowie (c) die Gestaltung der Wertschöpfungskette zu erläutern. 1.7 Erfolgreiche und revolutionäre Strategien: Herausragende Unternehmenserfolge erfordern meist „revolutionäre“ Änderungen der Strategie – und sind selten zu erreichen und meist sehr riskant. 1.8 Kritische Prüfung der Strategie: Jede Unternehmensstrategie sollte systematisch auf Erfolgsaussichten, Risiken und Umsetzungsrestriktionen überprüft werden, wobei insbesondere Bedrohungen der Erfolgspotenziale zu betrachten sind. 2 Marketing und Kundenorientierung 2.1 Kalkulation und Verkaufspreisgrenzen: Verkaufspreise unter den Selbst kosten sind bei unausgelasteten Produktionskapazitäten kurzfristig sinnvoll, aber absolute Preisuntergrenze sind die variablen Kosten. 2.2 Diff erenzierung und Positionierung: Erfolgreiche Marketingstrategien zielen auf die Lösung zentraler Probleme der Kunden und vermeiden austauschbare Leistungen. 2.3 Marken: Durch den Aufbau einer unverwechselbar positiv besetzten Marke ist eine besonders nachhaltige und wirksame Diff erenzierung möglich. 2.4 Kundenspezifi sche Angebote: Leistungsangebot und Marketingpolitik müssen zielgruppenspezifi sch und aktivierend sein. 2.5 Abhängigkeiten vermeiden: Starke Abhängigkeiten von einzelnen Kunden oder Lieferanten sollten vermieden werden. 2.6 Qualitätsführerschaft: Überlegene Qualität zahlt sich in der Regel aus, wenn sie vom Kunden wahrgenommen wird. 2.7 Qualitätsbeweis: Überlegene Qualität muss man dem Kunden „beweisen“. 2.8 Kundenbeziehungen sichern: Die Sicherung bestehender Kundenbeziehungen hat Vorrang vor der Akquisition von neuen Kunden. 443 Vgl. Gleißner (2010b). 7. Anhänge428 Handlungsbedarf Ja Nein 2.9 Marktkenntnis: Um erfolgreich zu sein, sollte man seinen Markt und die dortigen Kundenwünsche gut kennen. 2.10 Vertriebs- und Distributionsstrategie: Ein erfolgreicher Vertrieb erfordert einen auf die Zielgruppe zugeschnittenen Prozess von Kundenansprache, Kundendialog und Kundengewinnung. 3 Mitarbeiter und Führung 3.1 Mitarbeiterauswahl: Mitarbeiter sollten das eigene Unternehmen als attraktiv empfi nden und wichtige Kompetenzen einbringen – dies gilt insbesondere für die Vorstände! 3.2 Mitarbeiterbindung: Qualifi zierte und motivierte Mitarbeiter gehören zu den wichtigsten Ressourcen eines Unternehmens und sollten möglichst ans Unternehmen gebunden werden. 3.3 Mitarbeiter motivieren: Mitarbeiter müssen gezielt motiviert werden, da ihre Leistungsfähigkeit von Motivation und Qualifi kation abhängt. 3.4 Führung: Erfolgreiche Führung sollte gleichermaßen fachliche Betreuung der Mitarbeiter und ein Eintreten für deren Interessen umfassen. 3.5 Monetärer Wert und kulturelle Werte: Die praktische Umsetzung einer Unternehmensstrategie wird gefördert durch eine hohe Übereinstimmung zwischen den Erfolgspotenzialen und den kulturellen Werte der Mitarbeiter. 3.6 Interessen und Marktpositionen der Akteure beachten: Jede Entscheidung erfordert Klarheit über Interessen, Machtposition und Handlungsmöglichkeiten aller anderen Akteure (z. B. Wettbewerber). 3.7 Faire Entlohnung und Budgetierung: Das Gehalt der Mitarbeiter (und ihre Budgets) müssen ökonomisch sinnvoll sein und als „fair“ beurteilt werden. 4 Investition und Finanzierung 4.1 Bonität und Rating sichern: Eine Ratingstrategie zur Sicherung des zukünftigen Ratings ist notwendig und Ratingprognosen sind das wichtigste Krisenwarnsignal.444 4.2 Kapitalbindung optimieren: Eine unnötig hohe Kapitalbindung – insbesondere in Folge von Investitionen – sollte vermieden werden. 4.3 Kapitalbedarfsberechnung: Bei Investitionsprojekten ist auf eine vollständige Erfassung des Kapitalbedarfs (einschließlich Umlaufvermögen) zu achten, um Finanzierungsprobleme zu vermeiden. 4.4 Wertsteigernde Investitionen: Investitionen müssen eine Kapitalrendite mindestens in Höhe der risikogerechten Kapitalkosten erwarten lassen, um den Unternehmenswert zu steigern, was eine quantitative Risikoanalyse erfordert.445 4.5 Liquiditätsreserven: Liquiditätsreserven in ausreichender Höhe sollten immer vorgehalten werden und Covenants sind stets kritisch zu prüfen. 4.6 Fristenkongruenz: Langfristig im Unternehmen verbleibende Vermögenswerte langfristig fi nanzieren. 4.7 Wachstumsfi nanzierung: Wachstum ist nur sinnvoll, wenn es fi nanzierbar (und rentabel) ist und das Rating nicht gefährdet. 444 Vgl. Gleißner (2010a), S. 286. 445 Vgl. Gleißner (2011b). Faustregeln für unternehmerische Entscheidungen – ein Entscheidungskompass 429 Handlungsbedarf Ja Nein 4.8 Akquisitionen und M&A-Aktivitäten: Der Kauf anderer Unternehmen (Übernahmen) erfordert eine sorgfältige risikogerechte Bewertung, insbeson dere unter Beachtung der Risiken. 4.9 Erwartungstreue Planwerte und Kalkulation: Die Planwerte in operativer Planung oder Kalkulation sollten „erwartungstreu“, also unter Berücksichtigung von Chancen und Gefahren „im Mittel“, korrekt sein („Grundsätze ordnungsgemäßer Planung“).446 4.10 Risikoanalyse und risikogerechte Finanzierung: Finanzierungsstruktur (Eigenkapital) und Liquidität müssen als Risikodeckungspotenzial des Unternehmens ausreichend sein, um risikobedingt mögliche Verluste zu tragen. 4.11 Intelligente Kapitalanlage- und Finanzportfoliostrategien: Liquiditätsreserven und Wertpapieranlagen des Unternehmens sollten in einem gut diversifi zierten Portfolio mit attraktiven Risiko-Rendite-Profi l angelegt werden. 5 Organisation, Information und Planung 5.1 Planungskreis: Maßnahmen müssen zielkonform und fundiert geplant werden und die Resultate der Umsetzung sollten kontrolliert werden. 5.2 Aufgaben- und Kompetenzregelungen: Jeder Mitarbeiter muss wissen, welche Aufgaben und Kompetenzen er hat, und er sollte notfalls vertretbar sein. 5.3 Projektplanung: Nur ein konkreter, detaillierter, realistischer Projektplan sichert die Umsetzung von Ideen, Strategien und Planungen. 5.4 Managementcockpit und Strategisches Controlling: Vorstand und Aufsichtsrat sollten regelmäßig, automatisch und standardisiert die wichtigsten Informationen (Kennzahlen) über die Entwicklung des Unternehmens erhalten (Management- und Kennzahlensystem). 6 Produktivität und Kostenmanagement 6.1 Arbeitsproduktivität überwachen: Die Arbeitsproduktivität eines Unternehmens und jedes seiner Tätigkeitsbereiche sollte regelmäßig überwacht werden. 6.2 Delegation: Ein Unternehmer muss Verantwortungsbereiche delegieren. 6.3 Aufgabenanalyse: In jedem Unternehmen sollte regelmäßig über die Notwendigkeit und die Art der Erfüllung der betrieblichen Aufgaben nachgedacht werden. 6.4 Kostenmanagement: Wettbewerbsfähige Verkaufspreise erfordern intern ein leistungsfähiges Kostenmanagement. 6.5 Prozessoptimierung: Aufgaben sollten zur Geschäftsprozessoptimierung sinnvoll auf Stellen zusammengefasst – und nicht willkürlich aufgeteilt – werden. 6.6 Auftragsauswahl: Bei Kapazitätsengpässen sollten die Aufträge gewählt werden, die den höchsten spezifi schen Deckungsbeitrag aufweisen. 6.7 Lieferantenauswahl und Angebotsvergleich: Bei größeren Einkäufen (z. B. Investitionen), sollten grundsätzlich Vergleichsangebote eingeholt werden. 6.8 Analyse potenzieller Fehlerquellen: Fehlerquellen in Produkten und Produktionsprozessen sollten systematisch identifi ziert werden. Tabelle 48: Faustregeln für erfolgreiche Unternehmensführung 447 446 Vgl. Gleißner/Presber (2010). 447 Gleißner (2012b), S. 5. 7. Anhänge430 (E) Zusammenfassung Der „Entscheidungskompass“ der betriebswirtschaftlichen Faustregeln kann einen Beitrag zur Verbesserung unternehmerischer Entscheidungen und damit letztendlich zur Steigerung der Erfolgsaussichten und des Unternehmenswerts leisten. Hinter dieser Konzeption steht die Überzeugung, dass unternehmerischer Erfolg kein Zufall ist, sondern maßgeblich durch gut fundierte und systematisch vorbereitete Entscheidungen der Unternehmensführung bestimmt wird. In Anbetracht der Komplexität unternehmerischer Entscheidungen soll mit den hier vorgestellten betriebswirtschaftlichen Regeln ein „Entscheidungsunterstützungssystem“ angeboten werden, das regelmäßig bei wichtigen betrieblichen Entscheidungen herangezogen werden sollte, um Denkanstöße zu liefern und wichtige Teilaspekte der Entscheidung nicht zu übersehen. Durch den checklistenartigen Charakter kann so – gerade unter Zeitdruck – die Entscheidungsqualität verbessert werden. Damit schließt dieses System die Lücke zwischen unzureichend fundierten schnellen „Aus-dem-Bauch-Entscheidungen“ und sehr aufwendigen betriebswirtschaftlichen Analyse- und Planungsverfahren. Zudem zeigt es auf, bei welchen Aspekten einer unternehmerischen Entscheidung der Einsatz vertiefender betriebswirtschaftlicher Methoden sinnvoll ist. Die Intuition, Erfahrung und Führungsfähigkeit von Unternehmern kann aber kein „Expertensystem von Faustregeln“ ersetzen. Orientierungsfragen zum Rating Orientierungsfragen zum Rating von Standard & Poor’s (übernommen aus DelMestre (2001)): Leadership Organisation Beschreiben Sie, wie die Führung Ihrer Organisation lenkt und organisatorische Leistungen prüft. Schließen Sie dabei Antworten auf folgende Fragen mit ein: Führungsvorgaben Wie setzt, kommuniziert und entwickelt Ihre Führung Organisationsziele, Leistungserwartungen; wie schaff t Ihre Führung einen Wert für Kunden? Führen Sie aus, wie Sie entlang Ihrer Führungsstruktur bis zu den Mitarbeitern hin kommunizieren. Wie schaff en Sie die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Dezentralisierung der Entscheidungsbefugnisse, wie für Innovation? Wie fördern und unterstützen Sie die lernende Organisation und den Lernwillen der Mitarbeiter? Wie kommt Ihre Führung zu Vorgaben? Wie sucht sie nach neuen Chancen für Ihre Organisation? Überprüfen organisatorischer Leistungen Wie prüft Ihre Führung organisatorische Leistungen und Fähigkeiten, die Robustheit der Organisation, wettbewerbliche Stärke und die Fortschritte auf dem Weg zu den vereinbarten Leistungszielen und den notwendigen organisatorischen Veränderungen? Beziehen Sie die durch Ihre Führung regelmäßig genutzten Kennzahlen mit ein.

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References

Zusammenfassung

Rating und Finanzierung unter Basel III

Mit Basel III hat der sogenannte Baseler Ausschuss ein neues Regelwerk mit Eigenkapitalvorschriften für Banken veröffentlicht, das ab 2013 schrittweise in Kraft tritt. Während Basel II vor allem die Risikomessung zum Gegenstand hat, geht es in den neuen Regelungen um die Definition des Eigenkapitals und die erforderlichen Mindestquoten. Das stellt insbesondere mittelständische Firmen, die auf weitere Kreditvergabe durch Banken angewiesen sind, vor neue Herausforderungen.

Das Praxishandbuch Rating und Finanzierung stellt Firmen Bausteine für eine ratingorientierte Unternehmensführung zur Verfügung.

Die Schwerpunkte:

- Rating als Erfolgsfaktor

- Analyse der eigenen Situation: Wie gut ist unser Rating?

- Optimierung des Ratings

- IT-gestützte Hilfsmittel für das Rating

- Die Zukunft von Rating und Finanzierung

Besonders praktisch

sind die Checklisten zur Analyse und Optimierung des eigenen Unternehmens sowie die CD mit der Software Quick-Rater, die eine Eigenbewertung des Unternehmens ermöglicht.

Die Autoren

Dr. Werner Gleißner ist Vorstand der FutureValue Group AG und Dr. Karsten Füser ist Partner bei Ernst&Young.

Zielgruppe

Mitarbeiter in den Finanzabteilungen mittelständischer Unternehmen.