6 Operatives Logistikmanagement und -controlling in:

Ingrid Göpfert

Logistik, page 353 - 437

Führungskonzeption und Management von Supply Chains

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-3874-1, ISBN online: 978-3-8006-3875-8, https://doi.org/10.15358/9783800638758_353

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 333 6 Operatives Logistikmanagement und -controlling Mit diesem Kapitel wenden wir uns der praktischen Umsetzung der Logistikvision und aus ihr abgeleiteten Logistikstrategien zu. Denn erst auf der operativen Managementebene werden die visionären und strategischen Zielsetzungen unmittelbar erfolgswirksam. So zeigt sich an den Ergebnissen des operativen Tagesgeschäftes, ob und in welchem Maße die auf die langfristige Unternehmensentwicklung ausgerichteten Ziele tatsächlich Wirklichkeit werden. Dabei geht es um die Realisierung dauerhafter Unternehmenserfolge auf lange Sicht. Insofern tragen Visionen und Strategien potenziell am stärksten zu einer positiven Umsatz- und Gewinnentwicklung des Unternehmens bei. Einen weiteren maßgeblichen Einfluss auf die operative Erfolgssituation nimmt das operative Logistikmanagement und -controlling, das nachfolgend im Mittelpunkt steht. Zu Beginn wird die Beziehung zwischen Logistikmanagement und Logistikcontrolling für die operative Führungsebene inhaltlich konkretisiert. Auf dieser Basis konzentrieren sich die weiteren Ausführungen auf die Gestaltung des Informationssystems zur Fundierung operativer Logistikentscheidungen und auf das logistische Planungssystem. Im Mittelpunkt stehen die Logistikleistungs- und Logistikkostenrechnung, die logistische Budgetierung, Logistikkennzahlen und die Logistik-Bilanz. Selbstverständlich besitzen Leistungs- und Kostendaten, Kennzahlen, die Budgetierung und die Logistik-Bilanz nicht nur eine operative Dimension, sondern ebenso eine strategische. Zwei Gründe sprechen für ihre Aufnahme unter der Überschrift „operatives Logistikmanagement und -controlling“: Erstens liegt ihr Anwendungsschwerpunkt auf der operativen Führungsebene. Zweitens ist es zweckmäßig, die Einführung eines neuen Instruments – die Logistik-Bilanz – auf der operativen Ebene zu starten. 6.1 Operatives Logistikmanagement Das operative Logistikmanagement setzt an den Ergebnissen des strategischen Logistikmanagements – den Logistikstrategien – an. Es beinhaltet die gezielte Umsetzung dieser Strategien in Unternehmens- und Netzwerkerfolg. Hierzu werden die mit den Logistikstrategien gesetzten Erfolgsoptionen ihrer Realisierung zugeführt. Gleichzeitig wirken die Dimensionen des normativen Logistikmanagements auf die konzeptionelle Gestaltung und Wahrnehmung des operativen Logistikmanagements. Daraus folgt, dass sich die Führungskräfte und die ausführenden Mitarbeiter in ihrem Verhalten über die Strategien und strategischen Pläne hinaus von der Logistikvision, der Logistikpolitik und der Logistikkultur leiten lassen. 6 Operatives Logistikmanagement und -controlling Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 334 Teil II Logistikmanagement und -controlling334 Diesen Zusammenhang beschreibt Bleicher für das Management im Allgemeinen wie folgt: „Normatives und strategisches Management finden ihre Umsetzung im operativen Vollzug … Die Funktion des operativen Managements besteht darin, die normativen und strategischen Vorgaben praktisch in Operationen umzusetzen“ (Bleicher 1995, S. 71). Von dem Begriff „Operationen“ im Sinne einer zielgerichteten Umsetzung (strategischer) Vorgaben und (normativer) Grundwerte leitet sich die Bezeichnung als operatives Management sowie operatives Logistikmanagement ab. Die Abbildung  6.1 zeigt die Aufgaben und Instrumente, gegliedert in die drei Aufgabenbereiche. Daraus geht hervor, dass die funktionale Gliederung des logistischen Führungssystems auf der Ebene des operativen Logistikmanagements beibehalten wird. Die strategischen Planziele (z. B. die Weiterentwicklung der Unternehmensorganisation im Zusammenhang mit dem Übergehen von einer länderorientierten Strategie zu einer globalen Koordinationsstrategie) werden in operative Planziele und Maßnahmen transformiert. In der Regel erfolgt diese zeitliche Konkretisierung für das Geschäftsjahr sowie unterjährige Zeiträume. Da die Logistikstrategien in der Regel Inhalte aller Führungsteilsysteme berühren, sind bei der Strategienumsetzung die zeitlichen Konkretisierungen auch für alle diese Subsysteme vorzunehmen. Verdeutlichen wir das beispielhaft für die Spezialisierungsstrategie „Konzentration“. Um die an die Strategie gesetzten Ziele zu Integration der Flussorientierung in das Führungssystem Logistikorientierte Koordination Entwicklung des Flussorientierten Managements Implementierung und Anwendung operativer Logistikinformationssysteme Logistikorientierte mittel- und kurzfristige Unternehmensplanung und -kontrolle Umsetzung logistischer Organisationsprinzipien Umsetzung logistikorientierter Anreizsysteme Operative Logistikkostenrechnung Logistikkennzahlen Operative Budgetierung Logistik-Prinzipien Logistische Leistungsrechnung Ex ante-Koordination des operativen Inhaltes der Führungsteilsysteme zu dem Führungsgesamtsystem Ex post-Koordination des operativen Inhaltes der Führungsteilsysteme zu dem Führungsgesamtsystem Koordinationsinstrumente (z.B. Abstimmungsregeln und Pläne) Koordinationsinstrumente (z.B. personale Koordinationsformen) Initiierung von Neu- und Weiterentwicklungen des Logistikmanagements und -controllings basierend auf den Anwendungserfahrungen Leistungsbewertung Kennzahlen Benchmarking Logistik-Bilanz Abbildung 6.1: Aufgaben und Instrumente des operativen Logistikmanagements und -controllings Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 335 6 Operatives Logistikmanagement und -controlling 335 verwirklichen und die mit ihr vorgegebenen Wege zu beschreiten, sind die notwendigen Veränderungsprozesse zu planen. In Bezug auf die Organisation betrifft das die Planung der vorbereitenden und durchführenden Aktivitäten des Outsourcings von Wertschöpfungsleistungen (z. B. Logistik-Outsourcing) sowie den Ausbau des Kernkompetenzbereichs. Damit einher gehen Personalentwicklungsmaßnahmen zur Vorbereitung der Mitarbeiter auf die neue Organisation. Im Mittelpunkt steht die Vermittlung des neuen Verständnisses über Kunden-Lieferanten-Beziehungen. Die Planung der Aktivitäten im jeweiligen Geschäftsjahr setzt die Bereitstellung von relevanten Informationen voraus, die u. a. durch die logistische Leistungs- und Kostenrechnung sowie Logistikkennzahlensysteme zu generieren sind. Innerhalb der Planung wird unterschieden in Sachzielplanung und Formalzielplanung. Beide Planungen sind interdependent. Die Formalzielplanung beinhaltet die Planung in Wertgrößen, wie Kosten, Umsatz und Gewinn. Der Begriff „Budgetierung“ bezieht sich auf die Formalzielebene. Die strategieinduzierten Erfolgspotenziale finden ihren Niederschlag in den strategischen Budgets (z. B. langfristige Erlöse und Kosten). Für die praktische Strategienumsetzung werden sie heruntergebrochen in operative Budgets. In ihrer Eigenschaft als logistische Budgets sind sie unmittelbar an die logistikorientierten Sachziele geknüpft. Infolge der Heterogenität der Aktivitäten des Wertschöpfungssystems sind unterschiedliche Budgetierungsverfahren anzuwenden. Die Entwicklung und konzeptionelle Gestaltung der Instrumente des operativen Logistikmanagements fällt in den Objektbereich des operativen Logistikcontrollings. 6.2 Operatives Logistikcontrolling Das operative Logistikcontrolling unterstützt das operative Logistikmanagement. Es verkörpert einen Schwerpunktbereich innerhalb des operativen Logistikmanagements. Dieser beinhaltet die konzeptionelle Gestaltung des auf die Bedürfnisse des operativen Logistikmanagements zugeschnittenen logistischen Informationssystems sowie des logistischen Planungs- und Kontrollsystems einschließlich der Gestaltung der Interdependenzen innerhalb und zwischen diesen Systemen. Darüber hinaus nimmt es die Koordination zu den übrigen operativen Führungsteilsystemen – der Organisation und Personalführung – für die Zwecke der logistischen Planung und Kontrolle wahr. Für die in Abbildung 6.1 ausgewählten Aufgaben können wir eine phasenbezogene Abgrenzung zwischen operativem Logistikcontrolling und operativem Logistikmanagement vornehmen. Die Entwicklung und konzeptionelle Gestaltung des logistischen Informationssystems fällt in den Objektbereich des operativen Logistikcontrollings. Hierzu koordiniert das Logistikcontrolling den Führungsinformationsbedarf mit der Informationserzeugung und -bereitstellung. Unter Nutzung der relevanten Informationen trifft das Logistikmanagement die operativen Entscheidungen. Ähnlich verhält es sich für die logistische Budgetierung. Die konzeptionelle Gestaltung des logistischen Budgetierungssystems einschließlich der Entwicklung von Budgetierungsverfahren bildet den inhaltlichen Gegenstand Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 336 Teil II Logistikmanagement und -controlling336 des Logistikcontrollings. Die Anwendung der Verfahren und die Entscheidung über die Budgets sowie die Budgetvorgabe gehört in den Objektbereich des operativen Logistikmanagements. Die Ausrichtung des Informationssystems auf die Bedarfe der Führungsteilsysteme nimmt auch auf der operativen Ebene den Inhalt von einer Ex-Ante- und Ex-Post-Koordination an. Während das operative Logistikcontrolling für die Ex-Ante-Koordination Abstimmungsregeln und Pläne anwenden kann, die die Informationsversorgung nach Art, Menge, Qualität und Zeit unterstützen, nutzt das Logistikcontrolling für die Ex-Post-Koordination in Anbetracht des flexiblen, kurzfristigen Reagierens auf Informationsbedarfe eher personenorientierte Koordinationsinstrumente. Betrachten wir schließlich den Aufgabenbereich „Entwicklung des flussorientierten Managements“. Sowohl in der Definition des Logistikcontrollings als auch des Logistikmanagements ist der Entwicklungsaspekt explizit enthalten. Die Unterstützung des Logistikmanagements durch das Logistikcontrolling bezieht sich auf die Weiterentwicklung des logistischen Informations-, Planungs- und Kon trollsystems einschließlich des Beziehungsgeflechts zu den anderen Führungsteilsystemen. Darüber hinaus ergeben sich Entwicklungsimpulse für die strategische und normative Ebene. Die Weiterentwicklung der traditionellen Kosten- und Leistungsrechnung zu einem logistikorientierten Informationssystem steht im Mittelpunkt des nächsten Gliederungspunktes. 6.3 Logistikleistungs- und Logistikkostenrechnung Die Entwicklungsphasen der Logistik spiegeln sich in der Kosten- und Leistungsrechnung wider. Für jede Entwicklungsphase kann eine typische Ausprägung der Kosten- und Leistungsrechnung nachgewiesen werden. In der Anfangszeit war der Blick auf die Transferbereiche Transport, Lagerung und Umschlag gerichtet. Um das logistische Erfolgspotenzial für das Unternehmen und strategische Netzwerk voll zu entfalten, müssen wir heute weit darüber hinaus auf das ganzheitliche Wertschöpfungssystem schauen. Damit einher geht ein qualitativer Wandel der Kosten- und Leistungsrechnung in der Logistik vom Informations- zum Führungsinstrument. Was die neue Qualität beinhaltet und welche Anforderungen sich daraus an dieses Rechnungssystem ableiten, steht im Mittelpunkt des ersten Gliederungspunktes. Dem schließt sich die detaillierte Vorstellung des neuen Kosten- und Leistungsrechnungssystems an. 6.3.1 Anforderungen an die Logistikleistungs- und Logistikkostenrechnung als Informationsbasis für die logistische Führung a) Die neue Qualität der Logistikleistungs- und Logistikkostenrechnung Die neue Qualität der Kosten- und Leistungsrechnung in der Logistik leitet sich aus der modernen Auffassung über Logistik als eine Führungslehre ab. Danach bildet die Logistik eine moderne Führungskonzeption zur Entwicklung, Gestaltung, Lenkung und Realisation effektiver und effizienter Flüsse von Objekten Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 337 6 Operatives Logistikmanagement und -controlling 337 (Güter-, Informations-, Geld- und Finanzflüsse) in unternehmensweiten und unternehmensübergreifenden Wertschöpfungssystemen. Dieser Auffassung liegt eine neue Sichtweise des Wertschöpfungssystems zugrunde. Durch die „Logistikbrille“ sehen wir das Wertschöpfungssystem primär als ein System von Objektflüssen. Das Wertschöpfungssystem aus der Perspektive der Objektflüsse heraus zu gestalten und zu lenken eröffnet neue Erfolgspotenziale. Für eine solche logistische Führung des Unternehmens sind relevante Kosten- und Leistungsinformationen eine unabdingbare Voraussetzung. Da mit dem logistischen Rechnungssystem zugleich eine neue Führungsphilosophie verwirklicht wird, können wir in der Tat von einem qualitativen Wandel der Kosten- und Leistungsrechnung in der Logistik vom Informations- zum Führungsinstrument sprechen. Die neue Qualität der Logistikleistungs- und Logistikkostenrechnung drückt sich insbesondere in ihrem veränderten Objektbereich aus. Dieser wird durch zwei neue Inhalte geprägt. Zum einen betrifft das die durchgängige Erfassung und Bewertung der Objektflüsse über alle Phasen und Prozesse des Wertschöpfungssystems (Beschaffung, Produktion, Distribution, Entsorgung) hinweg. Im Unterschied hierzu haben die Rechnungssysteme der Logistik in der Vergangenheit mit dem Transferbereich lediglich einen Ausschnitt des Leistungserstellungssystems abgebildet. Der zweite inhaltliche Aspekt bezieht sich auf die Ausweitung in Richtung der interorganisationalen Führungsebene. Es reicht also nicht länger aus, die logistischen Führungsinformationen des einzelnen Unternehmens zur Verfügung zu haben. Ein Management strategischer Netzwerke erfordert eine, die einzelnen Netzwerkunternehmen übergreifende Erfassung und Bewertung der Objektflüsse. Einen weiteren konkreten Ausdruck für die neue Qualität bilden die mit der Kosten- und Leistungsrechnung zu unterstützenden anspruchsvolleren Logistik- Ziele. Diese lassen sich nach den an dieser Stelle bekannten drei Zielbereichen unterteilen, die wiederholend kurz zusammengefasst werden. Der Bereich der Flusskostensenkung beinhaltet alle Ziele, die eine Verbesserung der Kostensituation bei den physischen Aktivitäten zur Raum- und Zeittransformation und bei den dispositiven und koordinierenden Aktivitäten des Fließsystemmanagements bewirken. Die Objektwertsteigerung bezeichnet den Beitrag der Logistik zur Erhöhung des Marktwertes der Produkte und Dienstleistungen. Indem die Wettbewerbsintensität stetig wächst, kann davon ausgegangen werden, dass zunehmend die Logistikleistung den Kampf um Marktanteile entscheiden wird. Hier zeigt sich, dass die Qualitätsführerschaft neben der hohen Qualität der Produkte die der Logistikleistungen einschließt. Als dritter Zielbereich ist die notwendige Anpassungs- und Entwicklungsfähigkeit von Fließsystemen anzuführen. Die Kostenund Leistungsrechnung sollte so im Unternehmen konzipiert sein, dass sie einen maximalen Beitrag zur Erfüllung der Logistikziele leisten kann. Das Erfordernis nach Weiterentwicklung der Kosten- und Leistungsrechnung in die aufgezeigte Richtung nimmt für das einzelne Unternehmen mehr oder weniger starke Ausprägung an. Es hängt von der spezifischen Attraktivität der Logistik ab. Abstrahiert man jedoch von den konkreten Situationen, so stellt sich die Herausforderung grundsätzlich für alle Unternehmen, unabhängig von der Branche. Somit stehen Industrie- und Handelsunternehmen gleichermaßen wie Logistikunternehmen vor diesem Entwicklungssprung. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 338 Teil II Logistikmanagement und -controlling338 Aus der neuen Qualität als Führungsinstrument leiten sich die Anforderungen an die logistische Kosten- und Leistungsrechnung ab. Sie bilden den Ausgang für die inhaltliche und formale Ausgestaltung. b) Ableitung von Anforderungen an die logistische Leistungs- und Kostenrechnung Eine wichtige Voraussetzung für den angestrebten maximalen Beitrag zur Erfüllung logistischer Ziele bildet ein hoher Informationsversorgungsservice. Dieser ist dann erreicht, wenn die relevanten (richtigen) Kosten- und Leistungsinformationen zum richtigen Zeitpunkt, in der richtigen Qualität, am richtigen Ort zu den dafür minimalen (richtigen) Kosten zur Verfügung stehen (5 „r“ der logistischen Kosten- und Leistungsrechnung). Hieraus leiten sich als konkrete Anforderungen ab: • totale Bedarfsorientierung: Die inhaltliche Konzipierung muss an den aktuellen und zukünftigen Informationsbedürfnissen der Entscheidungsträger ansetzen. Hieraus entsteht eine Kunden-Lieferanten-Beziehung. Innerhalb dieser Beziehung sind von der logistischen Kosten- und Leistungsrechnung auch zukünftige Informationsbedarfe frühzeitig aufzudecken. Diese aktive Innovationsfunktion unterstreicht den Wandel vom Informations- zum Führungsinstrument. • umfassende Entscheidungsorientierung: Operative und strategische Logistikentscheidungen sind mit den Kosten- und Leistungsinformationen zu unterstützen. Daraus folgt, dass das neue Kosten- und Leistungsrechnungssystem über den traditionellen operativen Inhalt hinaus auch als strategisches Rechnungssystem zu entwickeln ist. Die Erweiterung der klassischen operativen Kosten- und Leistungsrechnung um die strategische Dimension unterstützt den Prozess der praktischen Umsetzung von Logistikstrategien. Typische operative Entscheidungsprozesse bilden die Aufstellung und Vorgabe von Logistikbudgets im Rahmen der Jahresplanung368 sowie die Durchführung von Abweichungsanalysen mit Ableitung von regulierenden Maßnahmen. Make or Buy – Entscheidungen in der Logistik können sowohl operativen als auch strategischen Charakter annehmen. Während als operativ die Fremdvergabe eines kurzfristigen Transportauftrages einzustufen ist, nimmt die Vergabe der kompletten Distributionslogistik an einen Logistiksystemanbieter strategischen Inhalt an369. Alle Strukturentscheidungen in der Logistik, wie der Übergang zum Single und Modular Sourcing, die Einführung von Just-In-Time (JIT), Efficient Consumer Response (ECR) oder die Zentralisierung der Lagerhaltung sind strategischer Natur. • konsequente Ausrichtung auf Prozesse, Prozessketten und -netze: Der Logistikservicegrad des Wertschöpfungssystems bildet i. d. R. das Ergebnis zahlreicher und mannigfaltiger interdependenter Teilprozesse. Dementspre- 368 Zum Zusammenhang zwischen der Logistikleistungs- und Logistikkostenrechnung und der operativen Budgetierung siehe die Ausführungen unter Gliederungspunkt 6.4. 369 Zu einer umfassenden Erörterung von „Make or Buy“ logistischer Dienstleistungen siehe Bretzke 1998 u. Bretzke 2004. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 339 6 Operatives Logistikmanagement und -controlling 339 chend fußt die Logistik auf dem Prozess- und Systemansatz370. Für die Kostenund Leistungsrechnung leitet sich daraus ab, dass die Einzelprozessanalyse stets um die Gesamtprozessanalyse, die sich auf durchgängige Prozessketten und -netze erstreckt, ergänzt werden muss (Total Cost/Total Service Approach). • Gestaltung als ein integriertes intra- und interorganisationales System: Die Prozessketten und -netze gehen über die Unternehmensgrenzen hinaus und dehnen sich dann auf das strategische Netzwerk langfristig kooperierender Unternehmen aus. So stellt bspw. der Logistikservice eines Sammelgut-Netzwerkes das Ergebnis der Aktivitäten aller involvierten Versand- und Empfangsspeditionen dar. Insofern würde eine auf die Ebene des einzelnen Kooperationspartners begrenzte Erfassung, Analyse und Auswertung von Kosten- und Leistungsdaten nicht den Ansprüchen eines logistischen Netzwerkmanagements genügen. Für intra- und interorganisationale Kosten- und Leistungsrechnungssysteme sind Gemeinsamkeiten, aber auch Unterschiede festzustellen. Das Gemeinsame bildet die Unterstützungsfunktion zur Erhöhung der Effektivität und Effizienz des Logistikmanagements. Die Unterschiede beruhen auf den spezifischen Merkmalen eines strategischen Netzwerks im Vergleich zu einem Unternehmen. So setzt der Aufbau einer interorganisationalen Kosten- und Leistungsrechung das gegenseitige Vertrauen der Kooperationspartner voraus. Dieses kann selbst aber nur das Ergebnis eines mehr oder weniger lang dauernden Entwicklungsprozesses bilden. U. a. aus diesem Grund richtet sich die interorganisationale Ausweitung der Kosten- und Leistungsrechnung von vornherein an das strategische Netzwerk und nicht an ein virtuelles (kurzfristiges) Wertschöpfungsnetz. Bei letzteren werden Einzelinformationen nur temporär ausgetauscht, so dass nicht von einem fest installierten Kosten- und Leistungsrechnungssystem ausgegangen werden kann. Ausschlaggebend für die Einrichtung einer unternehmensübergreifenden Kosten- und Leistungsrechnung ist, dass die kooperierenden Partner langfristig zusammenarbeiten und ein gemeinsames strategisches Erfolgspotenzial besitzen. Genau das zeichnet ein strategisches Netzwerk aus. In diesem können die Systeme der Partner unter Auswahl der relevanten Daten zu dem netzwerkweiten System verknüpft werden. • Effizienz der logistischen Kosten- und Leistungsrechnung: Aus dem Wirtschaftlichkeitspostulat resultieren konkrete Restriktionen für die Ausgestaltung des Kosten- und Leistungsrechnungssystems. Danach sollte die laufende Kosten- und Leistungsrechnung auf die regelmäßigen, wiederkehrenden Informationsbedarfe begrenzt bleiben. Seltene Bedarfe können dann mittels fallweiser Sonderrechnungen erfüllt werden. 6.3.2 Definition der Grundbegriffe a) Logistikleistungen Die Definition der Kategorie „Logistikleistung“ hängt maßgeblich von dem Verständnis über den Inhalt der Logistik ab. In einer frühen Entwicklungsphase wur- 370 Siehe zu Inhalt und Bedeutung des System- und Prozessansatzes in der Logistik die theoretische Grundlegung im dritten Kapitel. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 340 Teil II Logistikmanagement und -controlling340 de der logistische Leistungsbegriff ausschließlich auf die Prozesse des räumlichen Transfers der Güter (Transport von A nach B) und die Zeitüberbrückung (Lagerung der Güter) sowie die damit zusammenhängenden Aktivitäten wie Umschlagen und Kommissionieren angewandt. Das reicht für das Management von Fließsystemen nicht mehr aus. Der logistische Leistungsbegriff muss um klassische logistische Führungsaktivitäten (z. B. Tourenplanung und Materialbestandsführung) und um neue logistische Führungsprozesse (z. B. logistische Organisation des Leistungserstellungssystems) ergänzt werden. In die Betrachtung ebenfalls mit einzubeziehen sind die übrigen Leistungsprozesse des Wertschöpfungssystems, soweit es ihren logistischen Zielbeitrag betrifft (= logistikaffine Prozesse). Physische Transferprozesse sowie klassische und neue Logistikmanagementaktivitäten werden im Folgenden als Logistikprozesse zusammengefasst. Die unter „logistikaffine Leistungsprozesse“ bezeichnete Prozessgruppe leistet zwar einen Zielbeitrag für die Logistik, jedoch besteht der primäre Zweck dieser Prozesse nicht in der Logistik, also nicht im Objektfluss. Beispielsweise sind Produktionsprozesse primär auf die Herstellung von Produkten ausgerichtet. Oder ziehen wir als weiteres Beispiel die Forschungs- und Entwicklungsprozesse heran. Deren primären Leistungszweck bilden Innovationen. Die Definition der Logistikleistung sollte unter unmittelbarem Bezug auf den Leistungserstellungsprozess vorgenommen werden. Dieser nimmt den Charakter eines Dienstleistungsprozesses an. Die Logistikleistung bildet eine Dienstleistung. In der einschlägigen Literatur werden unterschiedliche Ansätze zur Definition von Dienstleistungen vorgeschlagen. Unter schieden werden faktor-, prozess- und ergebnisorientierter Ansatz371. Für die Definition der Logistikleistung und für den Aufbau und die Anwendung der Logistikleistungsrechnung sind alle Ansätze bedeutsam372. Aus diesem Grund würde sich eine die drei Ansätze integrierende Defini tion der Logistikleistung anbieten. Andererseits besitzt die ergebnisorientierte Betrachtung eine gewisse Dominanz. Die Qualität der Leistungsbereitschaft und der Prozessdurchführung schlagen sich im Prozessergebnis nieder. Aus dieser Überlegung heraus wird hier die Logistikleistung ergebnisorientiert definiert: Die Logistikleistung bildet den mengen- und qualitätsbezogenen Output eines Logistikprozesses. Unter Logistikprozess wird sowohl der Einzelprozess (z. B. Qualitätsprüfung des angelieferten Materials) als auch ein mehrere Einzelprozesse integrierender 371 Der faktororientierte Ansatz definiert die Dienstleistung als menschliche und maschinelle Leistungsbereitschaft zur Prozessdurchführung. Das eigentliche Prozessausführen wird mit der prozessorientierten Dienstleistungsdefinition erfasst: Dienstleistung als Prozess der Kombination von Leistungsbereitschaft und weiteren internen Produktionsfaktoren mit dem externen Faktor. Externer Faktor kann der Nachfrager oder das von ihm in den Prozess eingebrachte Verfügungsobjekt (z. B. das Transportgut) sein. Die Dienstleistung als immaterielles Ergebnis einer dienstleistenden Tätigkeit beschreibt der ergebnisorientierte Definitionsansatz (vgl. u. a. Benkenstein 1993, Corsten 1988). 372 Diese drei Ansätze werden in Gestalt von Leistungsmessebenen bzw. Leistungsschichten berücksichtigt (siehe Gliederungspunkt 6.3.4b). Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 341 6 Operatives Logistikmanagement und -controlling 341 Hauptprozess (z. B. Materialbeschaffung oder Produktionsplanung- und Steuerung (PPS)) sowie der ganzheitliche Prozess des Managements der Objektflüsse über alle Stufen und Phasen des Wertschöpfungssystems hinweg verstanden. In der Logistikleistungs rechnung sind die Interdependenzen zwischen Teilprozessen in Form von Prozessketten und -netzen zu berücksichtigen. Der in der Definition nicht explizit enthaltenen Erfassung und Bewertung der Logistikleistungen in den Prozessphasen „Input“ und „Durchführung“ wird innerhalb des Logistikleistungsrechnungssystems in Gestalt der Leistungsschichten bzw. Leistungsmessebenen Rechnung getragen (siehe Gliederungspunkt 6.3.4). Auf der aggregierten Ebene des ganzheitlichen Wertschöpfungssystems zeigt sich die Logistikleistung vor allem im Servicegrad des Systems (vgl. Pfohl 1996, S. 19–20). Der Logistikservicegrad wird mit den Servicekomponenten Lieferzeit, Lieferzuverlässigkeit (Termintreue), Lieferungsbeschaffenheit, Lieferflexibilität und Informationsfähigkeit gemessen (vgl. Pfohl 1996, S. 35–40). Das sind qualitative Leistungsaspekte für die Erhöhung des Marktwertes von Produkten (= Objektwertsteigerung). Zusätzlich zur Objektwertsteigerung stellt die Anpassungs- und Entwicklungsfähigkeit des Fließsystems eine weitere qualitative Leistungskomponente dar. Sie ist zwar teilweise in der Lieferflexibilität enthalten, jedoch erschöpft sich darin diese zunehmend relevante Eigenschaft von Fließsystemen bei weitem nicht. Schließlich ist die qualitative Leistungsdimension des Fließsystems dann noch um dessen mengen- bzw. volumenbezogene Leistungsdimension zu ergänzen. b) Logistikkosten Die Logistikkosten umfassen den wertmäßigen Gebrauch und Verbrauch der für die Logistikleistungserstellung eingesetzten Produktionsfaktoren. Angaben der Unternehmenspraxis über die Höhe der Logistikkosten weisen hohe Schwankungsbreiten auf (zwischen 3 und 35 Prozent Anteil an den Gesamtkosten). Ein Hauptgrund dafür beruht auf der jeweils unternehmensindividuellen, unterschiedlichen inhaltlichen Abgrenzungen der Logistikkosten. Der obigen Definition liegt der kalkulatorische Kostenbegriff zugrunde, der auch für die einschlägigen Kostenrechnungssysteme Anwendung findet. Alternativ kann der pagatorische Kostenbegriff verwendet werden, auf dem die Einzelkosten- und Deckungsbeitragsrechnung nach Riebel aufbaut (vgl. Riebel 1994). Danach würden die Logistikkosten als an die Produktion von Logistikleistungen geknüpfte (zusätzliche) Ausgaben/Auszahlungen definiert. Die pagatorischen Logistikkosten sind unmittelbar an Auszahlungen und Ausgaben gebunden. Die kalkulatorischen Logistikkosten unterscheiden sich von den pagatorischen durch eine andere Bewertung des Einsatzes der Produktionsfaktoren (z. B. Berechnung der Abschreibung eines Hochregallagers auf Basis des Wiederbeschaffungswertes), durch eine andere Periodisierung (z. B. eine Über- „Null“-Abschreibung) sowie durch zusätzliche Kosten, für die es kein Äquivalent in der Finanz- und Geschäftsbuchführung gibt. Logistikleistungen und Logistikkosten besitzen ihren gemeinsamen dispositiven Ursprung in den Logistikentscheidungen. Daraus folgt für die Logistikkostenrech- Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 342 Teil II Logistikmanagement und -controlling342 nung, dass die durch die jeweilige Entscheidung verursachten Kosten zu berechnen sind. Logistikkosten wollen wir im weiteren Fortgang als entscheidungsorientierte Kosten auffassen. Das bezieht sich gleichermaßen auf die kalkulatorischen und die pagatorischen Logistikkosten. Die Relevanz einer konsequenten Entscheidungsorientierung verdeutlicht beispielhaft die Make or Buy-Entscheidung über die Durchführung einer kurzfristigen Transportleistung. Zu entscheiden ist zwischen den zwei Alternativen: Übernahme des kurzfristigen Transportauftrages durch die eigene Transportabteilung oder externe Vergabe an Dritte. Die kostenbasierte Entscheidung umfasst den Vergleich zwischen dem Angebotspreis der Spedition und den mit der Make-Entscheidung ausgelösten zusätzlichen Logistikkosten im Unternehmen. Unterstellen wir für die Make-Variante eine Unterbeschäftigung der Transportabteilung, dann werden lediglich die Kosten für Dieselkraftstoff und die variablen Abschreibungen des Transportmittels kalkuliert. Anders verhält es sich in einer Situation der Überbeschäftigung. In die entscheidungsrelevanten Kosten sind dann zusätzlich die Lohnkosten für Fahrer und Transporthilfsarbeiter einzubeziehen. Würde die Rechnung nicht konsequent auf die mit der Entscheidung zusätzlich ausgelösten Kosten abgestellt, dann würde im Fall der Unterbeschäftigung anstelle der effizienten Make-Variante, mit der Buy-Variante die falsche Entscheidung befürwortet373. c) Logistische Leistungs- und Kostenrechnung Die Erfassung, Speicherung und Verarbeitung von logistischen Leistungs- und Kostendaten, deren Aufbereitung zu führungsrelevanten Logistikinformationen und die bedarfsgerechte Bereitstellung bilden den Inhalt der logistischen Leistungs- und Kostenrechnung. Die Logistikleistungsrechnung erfasst die Kalkulationsobjekte für die Logistikkostenrechnung, so dass sie die Basisrechnung für die Logistikkostenrechnung, speziell für die Kalkulation interner Leistungen sowie von Absatzleistungen bildet. Die Logistikkostenrechnung kann im engeren und weiteren Sinne aufgefasst werden. Die Logistikkostenrechnung i. e.  S. beinhaltet die Erfassung, Speicherung, Verarbeitung, Aufbereitung und Bereitstellung relevanter Kosteninformationen für eine logistische Führung des Unternehmens bzw. des strategischen Netzwerkes. Die Logistikkostenrechnung i. w. S. umfasst darüber hinaus die Logistikleistungsrechnung (Mengen- und Qualitätskomponente des Prozessoutputs, siehe obige Definition) sowie die Logistikerlösrechnung und die Logistikerfolgsrechnung. Die Logistikerlösrechnung informiert im Ergebnis einer externen Bewertung der Logistikleistungen durch den Markt über die Wertkomponente des Prozessoutputs. Die Logistikerfolgsrechnung errechnet in Form einer Brutto- oder Nettoer- 373 Das gilt unter der naheliegenden Annahme, dass der Angebotspreis der Spedition höher liegt als die kalkulierten Kosten für Dieselkraftstoff und den Gebrauch des Transportmittels (variable Abschreibungen). Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 343 6 Operatives Logistikmanagement und -controlling 343 gebnisrechnung die Differenz zwischen dem Markterlös (aus Verkauf von Logistikleistungen) und den Logistikkosten. Für das Management der Kunden-Lieferanten-Beziehungen in der Logistik besitzt die Erlös- und Erfolgsrechnung Bedeutung. Auch für die Operationalisierung des logistischen Erfolgspotenzials im Unternehmen sind Erlöse und Gewinne durch Logistik zu ermitteln. In einem Industrieunternehmen bezieht sich das auf die Bewertung des Erfolgsbeitrages der Logistik als Sekundärleistung374. Für das Management in einem Logistikunternehmen sind alle vier Teilsysteme der Logistikkostenrechnung i. w. S. notwendig. Unternehmen, deren originärer Betriebszweck nicht in den Logistikleistungen, sondern in Sachgütern oder anderen Dienstleistungen liegt, werden ihre Kostenrechnungssysteme in der Vergangenheit traditionell auf die Sachgüter ausgerichtet haben. Aber mit der Entwicklung der Logistikkostenrechnung zum Führungsinstrument wird der Weg auch in diesen Unternehmen zu der logistischen Erlös- und Erfolgsrechnung hinführen. In der Gegenwart sollte der Blick in Unternehmen als auch strategischen Netzwerken zunächst auf dem Aufbau einer logistischen Leistungs- und Kostenrechnung liegen. Damit wird die Ausgangsbasis für zukünftige Innovationen gelegt (z. B. die konzeptionelle Gestaltung einer Logistikerlös- und -erfolgsrechnung), die in den Aufgabenbereich des Logistikcontrollings fallen375. 6.3.3 Ausgangsstand a) Überlieferte Praxis Die klassische Vollkostenrechnung verrechnet Logistikkosten pauschal als integralen Bestandteil der allgemeinen Gemeinkostenzuschläge auf die Produkte (Material-, Fertigungs- und Vertriebsgemeinkostensatz). In der Regel sind die Zuschlagsbasen (Materialeinzelkosten, Fertigungseinzelkosten, Herstellkosten) für die logistische Leistungsinanspruchnahme nicht repräsentativ. Ein direkter Zusammenhang zwischen der logistischen Leistungsinanspruchnahme des Produktes und der Zuschlagsbasis besteht nur in Ausnahmefällen (z. B. bei der Transportversicherung: die Versicherungsprämie wird durch den Material/Warenwert determiniert). Jedoch beansprucht ein sperriges Niedrigwertteil nicht „zwangsläufig“ weniger Beschaffungslogistikleistung als ein teurer Mikrochip. Auch werden bei dem klassischen Vollkostenrechnungssystem keine logistischen Leistungs-Kosten-Relationen gebildet, so dass Aussagen über die Logistikeffizienz nicht möglich sind. Die Teilkostenrechnungssysteme (Direct Costing, Stufenweise Fixkostendeckungsrechnung) weisen die Logistikkosten (unter Ausnahme der anteilig wenigen Logistikeinzelkosten) ebenfalls „en bloc“ mit den Gemeinkosten aus, so dass diese Systeme auch nicht den Anforderungen an eine logistische Leistungs- und Kostenrechnung genügen. 374 Die Einstufung als Sekundärleistung beruht auf der Annahme, dass die Primärleistungen des Industrieunternehmens die für den Absatz produzierten Sachgüter sind. 375 Siehe in diesem Zusammenhang den Aufsatz von Großklaus über das Erlöscontrolling in der Logistik in Großklaus 1999. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 344 Teil II Logistikmanagement und -controlling344 b) Konzeptionelle Implikationen für die logistische Leistungs- und Kostenrechnung Die Einzelkosten- und Deckungsbeitragsrechnung von Riebel bildet ein geeignetes Konzept für das Anwendungsfeld der Logistik. Infolge der hohen Komplexität dieses Kostenrechnungssystems blieb dessen Wert bis heute in dem theoretischkonzeptionellen Stadium. Praktikabler erweist sich demgegenüber die konkrete Anwendung der Prozesskostenrechnung (Activity Accounting, Activity-Based Costing, Cost-Driver Accounting System)376 für die Zwecke der Logistik. Den Auslöser für dieses Kostenrechnungssystem gab die sich immer weiter öffnende „Kostenschere“ zwischen Kostenträgereinzelkosten und Kostenträgergemeinkosten. Konzipiert wurde die Prozesskostenrechnung als Vollkostenrechnung. Um die Anforderung nach „totaler Entscheidungsorientierung“ zu erfüllen, wird ihre zusätzliche Ausgestaltung auf Basis variabler Kosten notwendig (siehe Gliederungspunkt 6.3.5b). Die Prozesskostenrechnung fußt insbesondere auf der aktivitätsorientierten Theorie des Unternehmens377. Den weiteren Ausführungen liegt die Konzeption der Prozesskostenrechnung zugrunde. 6.3.4 Logistische Leistungsrechnung a) Erfassung der Logistikleistungen Die Erfassung der Logistikleistungen setzt an den logistischen Leistungsstellen des Unternehmens bzw. des strategischen Netzwerkes an. Als Voraussetzung dazu sind Logistikleistungsstellen zu bilden. Die Ziele der Logistik legen eine prozessorientierte Gliederung des Wertschöpfungssystems in Leistungsstellen nahe. Die so definierten Leistungsstellen nehmen zugleich die Funktion von Kostenstellen ein. Der spezifische Inhalt der Leistungsrechnung lässt es zweckmäßig erscheinen, von der Leistungsstellenrechnung im Unterschied zu der Kostenstellenrechnung zu sprechen. Beide Systeme werden anschließend zusammengeführt, wenn es um die Kostenkalkulation der Logistikleistungen geht. Deutlich sollte aber werden, dass jedes System durchaus seine autonome Existenzberechtigung besitzt. Eine wichtige Voraussetzung für die Leistungserfassung bildet die Definition und Abgrenzung der Logistikleistungen von den übrigen Leistungsarten des komplexen Wertschöpfungssystems. Die Leistungserfassung muss sich weiterhin ausschließlich auf disponierbare und damit durch das Logistikmanagement beeinflussbare Prozesse und Leistungen beziehen. Beispielsweise sind Transportbewegungen wie die Zuführung von Werkzeugen in einem Fertigungsautomaten nicht autonom disponierbar und deshalb in der Logistikleistungsrechnung nicht zu erfassen. 376 Die Weiterentwicklung der Kostenrechnung hin zu einer konsequenten Orientierung an den Aktivitäten und Prozessen des Wertschöpfungssystems wurde insbesondere durch das mittlerweile sehr bekannt gewordene Buch mit dem Titel „Relevance lost. The Rise and Fall of Management Accounting“ von Kaplan und Johnson angestoßen (siehe Kaplan/Johnson 1987). 377 Zu Inhalt und Bedeutung der aktivitätsorientierten Theorie des Unternehmens siehe die Ausführungen über die theoretischen Grundlagen des Logistikmanagements und -controllings im dritten Kapitel. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 345 6 Operatives Logistikmanagement und -controlling 345 Das Verständnis der Logistik als Führungsphilosophie hat Konsequenzen für die Logistikleistungsrechnung. Damit kommen wir zu einem neuen Inhalt der Logistikleistungsrechnung im Vergleich zu früheren Entwicklungsphasen der Logistik. Er leitet sich aus dem Beitrag der Logistikleistungsrechnung zur Erfüllung der Logistikziele ab. Die Leistungen des Fließsystemmanagements materialisieren sich außer in den Logistikprozessen in dem Beitrag der übrigen Prozesse des Wertschöpfungssystems zur Erfüllung der Logistikziele. Für die Leistungserfassung folgt daraus, dass diese für drei Prozesstypen vorzunehmen ist (Abb. 6.2): • für die physischen Transferprozesse wie Transport, Lagerung und Güterumschlag, • für die logistischen Führungsaktivitäten: Sie setzen sich zusammen aus a) den klassischen Logistikführungsaktivitäten wie Tourenplanung, Material- und Warenbestandsführung, Produktionsplanung und -steuerung und Vertriebsdisposition; b) den neuen logistischen Führungsaktivitäten wie die logistische Organisation des Leistungserstellungssystems oder die Planung der internationalen Produktionsstandorte und • für die übrigen Leistungsprozesse (=  logistikaffine Prozesse) des Wertschöpfungssystems in Bezug auf deren Beitrag zur Erfüllung der Logistikziele (z. B. wäre für einen Fertigungsprozess die Einhaltung der Fertigungszeit als logistische Qualitätskomponente zu erfassen). Die Logistikziele des ganzheitlichen Wertschöpfungssystems sind auf die Hauptund Teilprozesse herunterzubrechen. Im Ergebnis erhalten wir Transparenz über den Leistungsbeitrag der einzelnen Prozesse zur Erfüllung der Logistikziele des Gesamtsystems. Greifen wir beispielhaft die Lieferzeit heraus. Zu analysieren sind die Haupteinflussgrößen auf dieses Ziel. Die Einflussgrößen werden dann im Rahmen der prozessbezogenen Logistikleistungsrechnung erfasst und ausgewertet. Beeinflusst wird die Lieferzeit neben der Transportzeit u. a. von der Fertigungszeit und der Fertigungsdurchlaufzeit. Nehmen wir als weiteres Beispiel die Lieferzuverlässigkeit (Termintreue). In empirischen Studien geben die Praktiker dieser Leistungs- und Zielgröße durchgängig die höchste Priorität378. Neben Logistikprozessen nehmen noch weitere Prozesse Einfluss auf die Lieferzuverlässigkeit des Fließsystems. Diese sind in die Logistikleistungsrechnung einzubeziehen. Durch eine systematische Beobachtung können die kritischen Prozesse herausgefunden werden. Die Durchführung der Logistikleistungsrechnung soll effektiv und effizient sein. Danach ist das Leistungsrechnungssystem weitgehend zu dezentralisieren. Aus der zentralen Perspektive des ganzheitlichen Wertschöpfungssystems reichen Leistungskennzahlen der Hauptprozesse aus. Teilprozesse werden dann auf der dezentralen Ebene aus dem Blickwinkel der jeweiligen Hauptprozesse erfasst und ausgewertet. Dabei hat die Analyse und Auswertung unter besonderer Berücksichtigung der integrierten Prozessketten und -netze zu erfolgen379. 378 Siehe u. a. die Befragungsergebnisse über die Bedeutung logistischer Leistungsgrößen in Göpfert/Jung 1998, vgl. Pfohl 1977 und die dort angegebene Literatur. 379 Die Prinzipdarstellung der Prozesskettenbildung im dritten Kapitel illustriert die Organisation komplexer Leistungserstellungsprozesse nach Prozessketten und ihr Ineinandergreifen. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 346 Teil II Logistikmanagement und -controlling346 Beispielhafte Leistungskennzahlen für physische Transferprozesse Leistungsstelle Transport: „Transportierte Gütermenge (t)“ „gefahrene Kilometer“ „Zahl transportierter Ladeeinheiten (nach Typen differenziert)“ „Transportzeit“ „Transportschäden“ Leistungsstelle Lagerung: „Zahl eingelagerter Lagereinheiten (nach Typen differenziert)“ „Zahl ausgelagerter Lagereinheiten (nach Typen differenziert)“ „Ein- und Auslagerungsdauer“ Leistungsstelle Physische Abfertigung (Entladen): „Zahl abgefertigter LKW“ „Zahl abgefertigter Waggons“ „Zahl entladener Ladeeinheiten (nach Typen differenziert)“ „Entladezeit“ Beispielhafte Leistungskennzahlen für logistische Führungsaktivitäten Leistungsstelle Bestelldisposition: „Zahl disponierter Teile (differenziert nach A-, B-, C-Teile)“ „Zahl betreuter Lieferanten“ „Anzahl der Fehlmengen (erfasst nach Materialart, Zeitdauer und Häufigkeit“ Leistungsstelle Bestandsmanagement: „Anteil der Teile mit Überreichweite“ „durchschnittliche Kapitalbindung der Lagergüter“ „Reichweite (differenziert nach Materialarten)“ Leistungsstelle Logistische Budgetierung: „Verhältnis output- zu inputorientierten Budgets“ „Akzeptanz der Budgets“ „Zeitdauer des Budgetierungsprozesses“ Beispielhafte logistische Leistungskennzahlen für übrige Leistungsprozesse (logistikaffine Prozesse) Leistungsstelle Forschung und Entwicklung: „Verkürzung der Durchlaufzeit mit neuer Fertigungstechnologie“ „Verkürzung der Durchlaufzeit durch Produktmodularisierung“ „Verbessertes Handling bei neuen Produkten“ Leistungsstelle Produktion: „Fertigungszeit“ „Flexibilität der Fertigung in Bezug auf kurzfristige Auftragsänderungen“ „Fertigungsprozessqualität“ Abbildung 6.2: Leistungserfassung für logistische Prozesstypen Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 347 6 Operatives Logistikmanagement und -controlling 347 b) Leistungsmessebenen Die Effekte aus einer Logistikleistungsrechnung würden bei weitem nicht ausgeschöpft, bliebe man auf der Ebene des Prozessoutputs stehen. Deshalb sind weitere Leistungsebenen bzw. Leistungsschichten zu erfassen. Die vorgestellte ergebnisbezogene Leistungsmessebene erfasst die Logistikleistung als Prozessoutput. Sie bildet u. a. die Basis für die Produktkalkulation. Auf der faktorbezogenen Ebene werden Logistikleistungen als Leistungsbereitschaft interpretiert und mittels Kapazitätskenngrößen operationalisiert. Diese Ebene unterstützt die Planung der personalen und sachlichen Logistikkapazitäten. Die prozessbezogene Ebene interpretiert die Logistikleistung als eine prozessausführende Tätigkeit und dient insbesondere der operativen Einsatzplanung der logistischen Kapazitäten, wie z. B. dem Einsatz des Lagerpersonals (siehe Abb. 6.3). Man kann von einem Schichtenmodell der Logistikleistung sprechen, das der Logistikleistungsrechnung zugrunde liegt. Die Leistungsschichten bauen von der faktorbezogenen bis hin zur ergebnisbezogenen Ebene aufeinander auf. Das begründet den hohen Stellenwert der ergebnisbezogenen Leistungserfassung und -wertung. Andererseits leisten die vorausgelagerten Ebenen ihren spezifischen Beitrag zur Unterstützung des Logistikmanagements380. Umzusetzen ist das Schichtenmodell der Logistikleistung für die physischen Transferprozesse und die Führungsaktivitäten der Logistik. Davon ausgeklammert werden die übrigen Wertschöpfungsprozesse. Sie gehen mit dem logistischen Zielbeitrag in die Logistikleistungsrechnung ein. Ihre umfassende Leistungserfassung würde den Rahmen der Logistikleistungsrechnung sprengen. Ein Blick auf die Datenquellen für die Logistikleistungsrechnung zeigt, dass teilweise auf im Unternehmen bereits installierte Systeme zurückgegriffen werden kann. Das sind technische Steuerungssysteme wie Transportsteuerungssysteme und betriebswirtschaftliche Systeme (z. B. Lager- oder Auftragsverwaltungssysteme). Die ersten Einführungsschritte der Logistikleistungsrechnung im Unternehmen oder im strategischen Netzwerk sollten sich auf die Ist-Leistungsrechnung konzentrieren. In einer fortgeschrittenen Phase kann dann auf diesen Erfahrungen aufbauend zu einer integrierten Plan- und Ist-Leistungsrechnung übergegangen werden. Zu beginnen ist weiterhin mit einfachen Systemlösungen, die dann erweitert werden können. Ein zu komplexes Leistungsrechnungssystem ist von vornherein zum Scheitern verurteilt. Erreicht wird eine Komplexitätsreduktion u. a. durch die Dezentralisierung des Systems und durch die konsequente Trennung zwischen 380 Das belegen ausschnitthaft die Beispiele in der Abb 6.3. Darüber hinaus gibt es zahlreiche Praxisfälle, die ihrerseits die notwendige Anwendung des Schichtenmodells in der Logistikleistungsrechnung unterstreichen. Versetzen wir uns z. B. in die konkrete Situation eines Logistikunternehmens. Dieses Unternehmen versucht gezielt, Neukunden zu werben. Die potenziellen Kunden besitzen noch keine Erfahrungen in der Zusammenarbeit mit dem Unternehmen. Kaufakte gingen nicht voraus. Die Einstellung des Kunden wird in dieser Situation maßgeblich durch die Faktorqualität und die Prozessqualität des Logistikdienstleisters beeinflusst. Daraus folgt für das Unternehmen, dass es die faktorund prozessbezogenen Leistungsgrößen für den Markt transparent machen muss. Die Grundlage dazu liefert die Logistikleistungsrechnung. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 348 Teil II Logistikmanagement und -controlling348 laufender Logistikleistungsrechnung und fallweiser Sonderrechnung. Ausdruck der Komplexitätsreduktion bildet ebenso die Auswahl repräsentativer Leistungsgrößen. Sie bildet zugleich eine wichtige Grundlage für die Kostenkalkulation der Logistikleistungen, worauf im Gliederungspunkt 6.5 eingegangen wird. c) Auswahl repräsentativer Leistungsmessgrößen Die Effizienz einer Leistungsstelle wird durch die Gegenüberstellung von Prozessoutput zu Prozessinput gemessen. In der Regel charakterisieren mehrere Leistungskennzahlen den Prozessoutput. Für die Analyse der Effizienz reicht es, wenn für jede Leistungsstelle ein bis zwei repräsentative Leistungsgrößen ausgewählt werden. Im Falle einer Leistungskenngröße ist diejenige auszuwählen, die das Prozessergebnis am besten abbildet. Die Auswahl repräsentativer Leistungsgrößen für die interne Leistungsverrechnung und die Produktkalkulation erfolgt auf der ergebnisbezogenen Leistungsmessebene. Demonstriert sei das für die physische Abfertigung im Wareneingang. Mögliche Leistungsmessgrößen bilden hier „Zahl abgefertigter LKW“, „abgefertigte Gütermengen (t)“, „abgefertigte Volumina“, „Zahl abgefertigter Ladeeinheiten“ und „Anzahl beschädigter Ladeeinheiten“. Von diesen wäre die „Zahl abgefertigter Ladeeinheiten (nach Typen differenziert)“ möglicherweise am ehesten als repräsentativ einzustufen. Welche Leistungskenngröße ausgewählt wird, hängt von der Art der zu fundierenden Logistikentscheidung ab. Die repräsentative Leistungsgröße wird in der Prozesskostenrechnung als Kostentreiber (cost driver) bezeichnet. Sie bildet die Bezugsgröße für die Berechnung Logistikleistung als Sicherstellung logistischer Leistungsbereitschaft Kapazitätsplanung z.B. Transport- und Lagerkapazität faktorbezogene Ebene Logistikleistung als Prozessausführung Einsatzplanung (z.B. Personal, Transportmittel, Tourenplanung) z.B. transportierte Menge pro Gabelstapler Abfertigungsleistung pro Mitarbeiter prozessbezogene Ebene Logistikleistung als vollzogene Raum- und Zeitüberwindung und als Sicherung der Verfügbarkeit von Material/Ware Ergebnisplanung (Vereinbarung von Zielgrößen) Prozessergebnisse zur Verbesserung von Kapazitäts und Einsatzplanung z.B. Lieferzeit Termintreue Tonnenkilometer ergebnisbezogene Ebene Verwendung Maßgröße Leistungsmessebene Abbildung 6.3: Ebenen der Logistikleistungsmessung Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 349 6 Operatives Logistikmanagement und -controlling 349 des Prozesskostensatzes. Die Kostensätze der Logistikleistungsstellen geben Auskunft über die Prozesseffizienz. Zugleich ermöglichen sie die Kalkulation der Inanspruchnahme logistischer Leistungsstellen für Produkte sowie für weitere Kostenträger wie Kundenaufträge und Märkte. Über die Eigenständigkeit der Logistikleistungsrechnung als Teilsystem der Logistikkostenrechnung i. w. S. sollte an dieser Stelle kein Zweifel mehr bestehen. Zugleich ist die Logistikleistungsrechnung mit der Logistikkostenrechnung i. e. S. zusammenzuführen. 6.3.5 Logistische Kostenrechnung a) Erfassung der Logistikkosten Die Kostenartenrechnung bildet den bewerteten Einsatz von Produktionsfaktoren für die Logistikleistungen nach Teilmengen wie Abschreibungen, Lohn- und Gehaltskosten, Kapitalbindungskosten und Zinskosten ab. Wo die Logistikkostenarten im Unternehmen entstehen, darüber gibt die Kostenstellenrechnung Auskunft. Über die Produktkalkulation münden die Logistikkosten dann in die Kostenträgerrechnung381. In der Kostenartenrechnung werden neben den Kosten für interne Logistikleistungen auch die für von Dritten bezogene externe Logistikleistungen erfasst. Die Relation zwischen beiden Kostengruppen drückt die Logistiktiefe382 des Unternehmens aus. Der Anteil der Fremdleistungen in der Logistik hat sich in den vergangenen Jahren überproportional erhöht. Aus dem anhaltenden Trend der Vertiefung der zwischenbetrieblichen Arbeitsteilung und der Konzentration auf Kernkompetenzen kann auch für die Zukunft eine noch weitere Verringerung der Logistiktiefe angenommen werden. Das trifft für Industrie- und Logistikunternehmen gleichermaßen zu. In der Logistikdienstleistungsbranche zeigt sich das in der Etablierung von Logistikservice-Netzwerken. Die Kostenartenrechnung liefert führungsrelevante Informationen über die absolute und relative Höhe der Logistikkostenarten sowie über die Entwicklung der Logistikkostenstruktur. Das veränderte Verhältnis zwischen Kosten für Fremdlogistikleistungen und Eigenleistungen bildet ein Beispiel für die Entwicklung der Logistikkostenstruktur383. Voraussetzung für die Erfassung der Logistikkosten ist ihre Abgrenzung von den übrigen Kostenarten. Diese wiederum beruht auf der Abgrenzung der Logistikleistungen384. Die oben vorgenommene prozessbezogene Gliederung von Logistikleistungen gibt die Basis für die Abgrenzung der Logistikkosten, wobei die „übrigen Leistungsprozesse = logistikaffine Prozesse“ nicht mit einzubeziehen sind, da 381 Das entspricht dem klassischen Aufbau der Kostenrechnung. 382 Daneben gibt es in Anlehnung an die Formeln der Fertigungstiefe und der Wertschöpfungstiefe weitere alternative Berechnungsmodi für die Logistiktiefe des Unternehmens. Vgl. den Vorschlag zur Berechnung der Wertschöpfungstiefe im fünften Kapitel. 383 Vgl. die Hinweise auf die Veränderungen der logistischen Kostenstrukturen bei der Darstellung der Ziele des Logistikmanagements im dritten Kapitel. 384 Eine ausführliche Darstellung der Abgrenzungsproblematik findet sich bei Weber 1987, Weber 2002. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 350 Teil II Logistikmanagement und -controlling350 diese zwar Einfluss nehmen auf den Servicegrad des Fließsystems, jedoch keine Logistikprozesse im eigentlichen Sinne darstellen. Eine einmal vorgenommene und im Unternehmen akzeptierte Abgrenzung der Logistikleistungen und Logistikkosten sollte aus Gründen der Transparenz und Vergleichbarkeit möglichst über einen längeren Zeitraum beibehalten werden. In der traditionellen Kostenrechnung stoßen wir auf Probleme bezüglich der Behandlung von Logistikkosten. Das beginnt bei einer in der Vergangenheit oft zu globalen Erfassung der Logistikkostenarten. Die Prozesskostenrechnung gibt die Lösung. Sie beruht auf der Bildung von Verrechnungssätzen für jede logistische Leistungsstelle und Leistungsaktivität. b) Ermittlung logistischer Prozesskostensätze Logistische Prozesskostensätze werden im Rahmen der Kostenstellenrechnung berechnet. Voraussetzung für ihre Ermittlung, die für jede logistische Leistungsstelle vorgenommen wird, bildet die Bestimmung der Kostentreiber. Damit werden zugleich die Grundlagen geschaffen für die Einführung einer outputorientierten Budgetierung in der Logistik entgegen dem praktizierten Fortschreibungsverfahren (ex post plus-Budgetierung). Auf die logistische Budgetierung wird im nachfolgenden Gliederungspunkt 6.4 eingegangen. Die logistischen Prozesskostensätze müssen das Erfordernis der umfassenden Entscheidungsorientierung erfüllen. Daraus folgt, dass für die Fundierung strategischer Logistikentscheidungen vollkostenorientierte Prozesskostensätze heranzuziehen sind und für kurzfristige Entscheidungen variable Prozesskostensätze. Zu bedenken ist jedoch, dass die Kostenspaltung in variabel und fix auf den Zeitraum der periodischen Kostenplanung (Jahresplanung) abstellt. Das hat zur Folge, dass sich nicht alle als variabel eingestuften Kosten in den konkreten Entscheidungsfällen wie der Übernahme eines kurzfristigen Zusatzauftrages auch tatsächlich beschäftigungsabhängig verhalten. In dem Fall des kurzfristigen Zusatzauftrages würden in die kostenbasierte Entscheidungsfindung mehr Kosten einfließen als durch die Entscheidung ausgelöst werden. Deshalb bietet sich eine Verfeinerung der klassischen Kostenspaltung in Leistungskosten, beschäftigungsabhängige, sprungfixe Bereitschaftskosten und beschäftigungsunabhängige Bereitschaftskosten an (siehe Weber 1995b, S. 106–110). Kalkuliert wird der kurzfristige Zusatzauftrag dann nur mit den logistischen Leistungskosten. Im Zahlenbeispiel (siehe Abb. 6. 4) bilden die Kosten für die Leitung der Beschaffungslogistik beschäftigungsunabhängige bzw. leistungsmengenneutrale Kosten, die auf die leistungsmengeninduzierten Prozesse umgelegt werden. Aber bereits die Anwendung des vollkostenbasierten Prozesskostensatzes und des variablen Prozesskostensatzes in der Logistik bedeutet einen wesentlichen Fortschritt in Richtung der umfassenden Entscheidungsorientierung385. 385 Entgegen der ursprünglichen Konzeption der Prozesskostenrechnung als ein Vollkostenrechnungssystem wird hier die Konzeption auf Teilkostenrechnungssysteme übertragen. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 351 6 Operatives Logistikmanagement und -controlling 351 c) Kalkulation der Logistikkosten für Absatzleistungen Die klassische Vollkostenrechnung kalkuliert die Logistikkosten pauschal als integralen Bestandteil der allgemeinen Gemeinkostenzuschläge (Material-, Fertigungsund Vertriebsgemeinkostensatz). Infolge der Inadäquanz der Zuschlagsbasen entstehen Kalkulationsmängel. Teilweise fließen zu viele Logistikkosten, teilweise zu wenig in die Kalkulation der einzelnen Absatzleistungen ein. Der Prozessansatz bietet dafür eine Lösung. Dazu wird die logistische Leistungsinanspruchnahme der Absatzleistungen als Kalkulationsbasis genommen. Die logistische Leistungsrechnung bildet ihrerseits eine Voraussetzung dafür. Darüber hinaus sind von Seiten der Absatzleistungen Informationen über die zu ihrer Herstellung notwendigen Logistikleistungen erforderlich. Dabei unterscheiden wir zunächst zwischen der Inanspruchnahme externer und interner Logistikleistungen. Externe Logistikleistungen sind alle von außen zugekauften Leistungen (Fremdleistungen). Bei der Kostenträgerzurechnung von externen Logistikleistungen können praktische Probleme infolge von zwischen den Produkten bestehenden Leistungs- und Kostenverbünden auftreten (z. B. beim Sammelguttransport). In Bezug auf die Kosten für interne Logistikleistungen bietet es sich in Analogie zu den Arbeitsgangplänen in der Fertigung an, die Inanspruchnahme logistischer Leistungsstellen mittels der von Männel vorgeschlagenen logistischen Leistungspläne abzubilden (vgl. Männel 1989, S. 945, siehe Abb. 6.5). Die Komplexität eines solchen Vorgehens empfiehlt dieses auf die Neu- und Weiterentwicklung von Produkten sowie auf fallweise Rechnungen bei begründeten 570.000 114.000 Leitung Beschaffungslogistik 0,50 €/LE 75.000 171.000 150.000 Zahl eingelagerter Lagereinheiten Kapitalbindung Lagerung 0,40 €/LE 60.000 150.000 Zahl transportierter Standard-Ladeeinheiten Transport zum Wareneingangslager 0,20 €/LE 30.000 150.000 Zahl abgefertigter Standard-Ladeeinheiten Physische Abfertigung (Entladen) 1) 48 €/Teil 24 €/Teil 6 €/Teil 120.000 1.000 2.000 4.000 Zahl zu disponierender A-Teile B-Teile C-Teile Bestelldisposition Prozesskostensatz Prozesskosten (€) Leistungsmenge Leistungsmessgröße Prozesse LE Standard-Ladeeinheit bzw. Lagereinheit 1) Äquivalenzzahlenreihe: 8A : 4B : 1C 8 x 1.000 + 4 x 2.000 + 1 x 4.000 = 20.000 RE 120.000 € : 20.000 RE = 6 €/RE A: 8.000 RE x 6 €/RE = 48.000 € 48.000 € : 1.000 Teile = 48 €/A-Teil Abbildung 6.4: Beispiel zur Kalkulation der Beschaffungslogistikkosten – Teil 1: Prozessdaten in der Beschaffungslogistik G öpfert – L ogistik (3. A u flage) – H erstellu ng: Frau D eu ringer Stand : 14.03.2013 Statu s: D ru ckd aten Seite 352 Teil II Lo g istikm an ag em en t u n d -co n tro llin g 352 Transport von der Kostenstelle A zum Absatzlager, vom Absatzlager zum Kunden Lagerung im Absatzlager Produkt A Transport von der Kostenstelle C zum Zwischenlager C, vom Zwischenlager C zur Kostenstelle A Lagerung im Zwischenlager C Baugruppe III Transport zum Eingangslager, vom Eingangslager zur Kostenstelle A Lagerung im Eingangslager Baugruppe II Transport von der Kostenstelle B zum Zwischenlager B, vom Zwischenlager B zur Kostenstelle A Lagerung im Zwischenlager B Baugruppe I Transport zum Eingangslager, vom Eingangslager zur Kostenstelle C Lagerung im Eingangslager Bauteil 2 Transport von der Kostenstelle D zum Zwischenlager D, vom Zwischenlager D zur Kostenstelle C Lagerung im Zwischenlager D Bauteil 1 Transport zum Eingangslager, vom Eingangslager zur Kostenstelle D Lagerung im Eingangslager Material d Transport zum Eingangslager, vom Eingangslager zur Kostenstelle D Lagerung im Eingangslager Material c Transport zum Eingangslager, vom Eingangslager zur Kostenstelle B Lagerung im Eingangslager Material b Transport zum Eingangslager, vom Eingangslager zur Kostenstelle B Lagerung im Eingangslager Material a Transportvorgang Lagervorgang Objektfaktor AUF DAS PRODUKT A BEZOGENER AUSSCHNITT EINES NACH OBJEKT- FAKTOREN DIFFERENZIERENDEN LOGISTISCHEN LEISTUNGSPLANES STÜCKLISTE Produkt A Baugruppe I Baugruppe II Baugruppe III Material a Material b Bauteil 1 Bauteil 2 Material c Material d ARBEITSGANGPLAN Kostenstelle A (Endmontage) Kostenstelle B (Baugruppenmontage I) Kostenstelle C (Baugruppenmontage III) Kostenstelle D (Montage Bauteil I) Ergänzende Erfassung logistischer Arbeitsstationen Abbildung 6.5: Logistischer Leistungsplan (entn. aus Männel 1989, S. 945) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 353 6 Operatives Logistikmanagement und -controlling 353 Vermutungen von Abweichungen im Ist zu beschränken. Für die laufende Kostenträgerrechnung reicht eine Begrenzung auf wenige, wichtige logistische Prozesse oder Aktivitäten bzw. Leistungsstellen aus. Das Zahlenbeispiel demonstriert die prozessorientierte Kalkulation der Beschaffungslogistikkosten für die Produkte 1 und 2 (siehe auch das Beispiel zur logistikgerechten Kalkulation bei Weber 1995b, S. 172–179). Im Ergebnis dokumentieren die Abbildungen 6.6 und 6.7 die gravierenden Abbildungsmängel der traditionellen Kalkulation. 6.3.6 Zusammenfassung Die Entwicklung der Logistik zu einer Führungsphilosophie schlägt sich in der Kosten- und Leistungsrechnung nieder. Es wurde gezeigt, was die neue Qualität der logistischen Kosten- und Leistungsrechnung auszeichnet. Zugleich sind die Prozesse Produkt 1 (10 Stück) Produkt 2 (10 Stück) Bezugsgröße € Bezugsgröße € Bestelldisposition pro Stück pro Stück 8 A-Teile 3.840 4 A-Teile 1.920 6 B-Teile 1.440 2 B-Teile 480 10 C-Teile 600 3 C-Teile 180 Physische Abfertigung (Entladen) 9.000 LE 1.800 5.000 LE 1.000 Transport zum Wareneingangslager 9.000 LE 3.600 5.000 LE 2.000 Lagerung 9.000 LE 4.500 5.000 LE 2.500 Kapitalbindung 800 400 Leitung Beschaffungslogistik (16.580) (8.480) 16.580 × 1,2 2) 8.480 × 1,22) 19.896 10.176 2) Umlagesatz = × 100 % = 20 % 570.000 114.000 € Abbildung 6.6: Beispiel zur Kalkulation der Beschaffungslogistikkosten – Teil 2: Prozessorientierte Produktkalkulation Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 354 Teil II Logistikmanagement und -controlling354 wichtigsten inhaltlichen Gesichtspunkte für die Einführung und Weiterentwicklung dieses auf die Logistik orientierten Kosten- und Leistungsrechnungssystems dargelegt worden. Die jeweilige Ausgestaltung muss dann immer vor dem Hintergrund der konkreten Unternehmenssituation vorgenommen werden. Die große Bedeutung, die ein solches Rechnungssystem in der Gegenwart und in der Zukunft besitzt, leitet sich aus der wachsenden Attraktivität der Logistik als entscheidender Wettbewerbsfaktor in Unternehmen und strategischen Netzwerken ab. Indem wir uns heute bereits in einer Phase bewegen, in welcher wir eine Verschiebung des Wettbewerbs von der intraorganisationale auf die interorganisationale Ebene beobachten, folgt für die Kosten- und Leistungsrechnung, dass diese als System auf die interorganisationale Ebene auszulegen ist. Erste Ansätze in diese Richtung wurden diskutiert. Die Qualität der Logistikleistungs- und Logistikkostenrechnung hat unmittelbar Einfluss auf die logistische Budgetierung. 6.4 Logistische Budgetierung Mit der Formulierung „logistische Budgetierung“ soll eine in Bezug auf die Logistik neue Qualität der Budgetierung zum Ausdruck gebracht werden. In der Vergangenheit erstreckte sich die Budgetierung ausschließlich auf Transferleistungen wie die Erstellung von Kostenbudgets für die innerbetrieblichen Transportstellen oder internen Läger. Basis bildete das Verständnis über Logistik als Management Produkt n + 96,54 % 10.176 € (2 x 10.000) 20.000 € Produkt 2 – 98,96 % 19.896 € (2 x 5.000) 10.000 € Produkt 1 Abweichung prozessorientiert traditionell 3) Kalkulation der Beschaffungslogistikkosten ... 285.000 € × 100 % = 200 % 570.000 € Materialgemeinkostensatz = Materialeinzelkosten Produkt 1 bis n 285.000 € davon: Materialeinzelkosten Produkt 1 5.000 € Materialeinzelkosten Produkt 2 10.000 € 3) Abbildung 6.7: Beispiel zur Kalkulation der Beschaffungslogistikkosten – Teil 3: Vergleich traditioneller mit prozessorientierter Kalkulation Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 355 6 Operatives Logistikmanagement und -controlling 355 von Transferleistungen bzw. als eine Funktionenlehre. Wir heben nun die klassische Budgetierung im Logistikbereich (besser: Transferbereich) auf die Ebene des Unternehmens bzw. des strategischen Netzwerkes an, indem wir der Budgetierung mit der Fokussierung auf Objektflüsse eine spezifische Ausprägung geben. Danach wird unter logistischer Budgetierung eine auf die Logistik-Ziele ausgerichtete Budgetierung im Unternehmen bzw. Netzwerk verstanden. Das verändert nicht das Wesen der Budgetierung. Die Budgetierung nimmt lediglich spezifischen Inhalt an. Deshalb beginnen die folgenden Ausführungen mit der Charakterisierung der Budgetierung im Allgemeinen, um auf dieser Basis die spezifische Ausrichtung für die Zwecke der Logistik zu beschreiben. Wir beginnen mit dem Budgetbegriff und arbeiten anschließend den Inhalt der Budgetierung heraus. Dabei werden wir sehen, dass auch auf diesem theoretisch und praktisch vergleichsweise fortgeschrittenen Gebiet die Standpunkte unterschiedlich sind. Die Grundlegung zur Budgetierung führen wir weiter zu der spezifischen Ausprägung in Gestalt der logistischen Budgetierung. Auf die notwendige Abstimmung der logistischen Budgetierung mit Personalführungsaspekten gehen die abschließenden Ausführungen über Verhaltenswirkungen von Budgetvorgaben nach. 6.4.1 Gegenstand der logistischen Budgetierung Der Inhalt der logistischen Budgetierung fußt auf dem Verständnis über den Budgetbegriff. a) Budget Der Budgetbegriff wird innerhalb der Betriebswirtschaftslehre in unterschiedlichen Sichtweisen gebraucht. Zu einem Großteil sind diese Spiegelbild des wissenschaftlichen Erkenntnisfortschrittes (vgl. u. a. Dambrowski 1986, S. 18 ff.). An die historischen Wurzeln des Begriffes in der öffentlichen Haushaltswirtschaft angelehnt, wird das Budget als Gegenüberstellung von Einnahmen und Ausgaben in Form eines Finanzplanes oder Etats definiert (vgl. Perridon/Steiner/Rathgeber 2012). Ausgedehnt auf die Unternehmensplanung werden Budgets generell mit Plänen bzw. Plangrößen identifiziert (vgl. Mellerowicz 1979). Eine Konkretisierung wird erreicht, indem an die geläufige Unterscheidung nach Sachzielplanung und Formalzielplanung angeknüpft wird. Während die Sachzielplanung die Zielbildung auf der Ebene der Sachziele des Wertschöpfungssystems beinhaltet (z. B. Produktion von 800 Pkws im Monat April), nimmt die Formalzielplanung die monetäre Bewertung der Sachziele vor (z. B. Steigerung des Umsatzes durch Einführung einer neuen Produktgeneration um 8 %). Es hat sich die Erkenntnis gefestigt, dass Budgets nicht Sachziele, sondern Formalziele repräsentieren und damit Ergebnis der Formalzielplanung bilden. Mit dem Formalzielcharakter ist ein erstes wesensbestimmendes Merkmal von Budgets gefunden. Darüber hinaus gehören dazu die Zuordenbarkeit von Budgets zu Verantwortungsbereichen, die zeitliche Befristung (Geltungsdauer) und der Verbindlichkeitsgrad. In Bezug auf Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 356 Teil II Logistikmanagement und -controlling356 den Verbindlichkeitsgrad wird unterschieden zwischen Budgets mit Vorgabe einer absolut starren Ober- bzw. Untergrenze (Etat) und flexiblen Budgets. Die flexiblen Budgets enthalten zu realisierende Plangrößen, die stark von variablen Einflussgrößen abhängen. Budgets können von kurz-, mittel- und langfristiger Geltungsdauer sein. In Verarbeitung dieser Wesensmerkmale kann der Begriff Budget definiert werden. Ein Budget ist ein formalziel orientierter, in wertmäßigen Größen formulierter Plan, der einer Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird (vgl. Dambrowski 1986, S. 19, Horváth 1998, S. 225, Küpper 1990, S. 854, 1997, S. 294, Weber 1998, S. 119 ff.). Die im Ergebnis der Unternehmensplanung fixierten Formalziele können nur dann erfüllt werden, wenn zu ihrer Erreichung entsprechende Sachziele formuliert und verwirklicht werden. Wir sprechen zwar von zwei Zielebenen in der Planung, jedoch sind beide interdependent. Aus dieser Interdependenz heraus können die logistischen Budgets erklärt werden. Logistische Budgets zeichnen sich gegenüber Budgets im Allgemeinen durch ihren direkten Bezug auf die logistischen Sachziele und Logistikleistungen aus. Ein Beispiel für ein logistisches Budget bildet die an die Verbesserung des Logistikservices geknüpfte Umsatzsteigerung. Mitunter kann die potenzielle Verbesserung des Logistikservices auf der geplanten Einführung der Ergebnisse eines Projektes zum Thema „Total Quality Management in der Logistik“ beruhen. Für die Bearbeitung des Projektes werden Kosten der einzelnen Projektbearbeitungsphasen geplant. Ebenso werden an das Projekt Erfolgskenngrößen wie Umsatz- und Gewinnerhöhung geknüpft. Kosten-, Umsatz- und Gewinnbudgets gehen in die Formalzielplanung des Unternehmens ein, die Verbesserung des Servicegrades in die Sachzielplanung. Die logistischen Sachziele und Leistungen müssen zum Zeitpunkt der Budgetvorgabe noch nicht definiert sein. Das unterscheidet Budgetvorgaben grundsätzlich von der Vorgabe durchzuführender Maßnahmen. Zum Beispiel bekommt der Kostenstellenleiter „Fertigwarenlager“ ein „Lagerkostenbudget“ für das Planjahr vorgegeben, an das er gebunden ist. Durch welche Verbesserungsmaßnahmen er innerhalb des Kostenbudgets bleibt, ob durch eine neue Lagerplatzvergabestrategie oder eine Bestandsreduzierung an Fertigwaren u. a. m., das liegt in seiner Entscheidungskompetenz. Egal zu welchem Zeitpunkt, ob während der Budgetaufstellung oder danach, in jedem Fall wird die Beziehung zwischen logistischen Formal- und Sachzielen hergestellt. Die Frage des Zeitpunktes hängt mit den zur Anwendung kommenden Verfahren der Budgeterstellung zusammen. Es gibt einerseits Verfahren, die das Wissen über die logistischen Sachziele und Leistungen für die Budgetbildung voraussetzen. Andererseits können aber auch Verfahren Anwendung finden, bei denen eine sachziel- und leistungsbezogene Fundierung der Budgets zum Zeitpunkt ihrer Vereinbarung nicht notwendig ist. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 357 6 Operatives Logistikmanagement und -controlling 357 b) Budgetierung Die historisch gewachsenen unterschiedlichen Sichten zum Budget spiegeln sich in den Erklärungen des Begriffes Budgetierung wider. Eine weite Auslegung des Begriffes beinhaltet die Gleichsetzung von Budgetierung mit Planung (vgl. Mellerowicz 1979). Daran setzen verschiedene Ansätze zur Eingrenzung der Budgetierung an. Es sind zwei Grundrichtungen zu unterscheiden. Eine erste Gruppe von Autoren verwendet die Kategorie Budgetierung als Synonym für einzelne, ausgewählte Planungsstufen und -fristen. Zum Beispiel ist nach Shillinglaw die Budgetierung ein alternativer Begriff für die Jahresplanung (vgl. Shillinglaw 1982). Marx versteht unter Budgetierung die operative Planung (vgl. Marx 1979), die über die Jahresplanung hinaus die taktische bzw. mittelfristige – in der Regel auf drei Jahre ausgerichtete – Planung umfasst. Die zweite Vertretergruppe grenzt nach dem oben bereits diskutierten Kriterium der Zielebene ab. Danach ist die formalzielorientierte Planung Gegenstand der Budgetierung (vgl. Bunge 1968, Camillus 1982). Diese Auffassung hat sich im Allgemeinen durchgesetzt. Des Weiteren zeichnet sich der gegenwärtige Erkenntnisstand durch einen relativen Konsens über die Planungsstufen sowie -fristen der Budgetierung aus, so dass wir festhalten können: Den Planungsgegenstand der Budgetierung bildet die Formalzielplanung im Unterschied zur Aktionsplanung bzw. Sachzielplanung. Die Budgetierung findet grundsätzlich auf allen Planungsstufen (strategische, taktische und operative Budgetierung) und für alle Planungsfristen (lang-, mittel- und kurzfristig) Anwendung (vgl. Dambrowski 1986, Horváth 1998, S. 229 ff., Lehmann 1991, Posselt 1986, Weber 1995a, S. 133 ff., 141 ff.)386. Auseinander gehen die Auffassungen in Bezug auf die Integration des Budgetierungsprozesses in das Planungs- und Kontrollsystem. Es sind wiederum zwei Gruppierungen anzutreffen: • Zum einen stoßen wir auf die Auffassung, wonach der Budgetierungsprozess die Aktivitäten von der Budgeterstellung bis zur Budgetgenehmigung und -vorgabe beinhaltet (vgl. Küpper 1990, 1997, S. 294 ff., Weber 1998, S. 120). • Zum anderen wird der darüber hinausgehende Standpunkt vertreten, dass der Budgetierungsprozess neben der Erstellung, Genehmigung und Vorgabe die Durchsetzung, Kontrolle, Abweichungsanalyse und Budgetrevision umfasst (vgl. Dambrowski 1986, S. 57 ff., Horvath 1998, S. 229, Posselt 1986). Den nachfolgenden Ausführungen wird die weite Auslegung des Budgetierungsprozesses zugrunde gelegt. Das folgt aus der Überlegung heraus, dass die Budgeterstellung und -vorgabe mit dem Ziel durchgeführt wird, Budgets umzusetzen. Das wiederum erfordert eine stete Durchführungskontrolle. Bei Abweichungen zwischen den Plan-, Soll- und Istgrößen sind die Ursachen zu erforschen, um Maßnahmen zu treffen, die dennoch am Ende der Planperiode die Erfüllung der Budgets möglich werden lassen. Oder es sind Bedingungen herangereift, die zu 386 Dennoch gibt es nach wie vor Auffassungen, die den Anwendungsbereich der Budgetierung nicht auf die strategische Planungsstufe ausweiten. Unter den Autoren, die die Budgetierung auf der operativen Planungsstufe verankern, finden wir aber auch Beispiele, wo keine explizite Ablehnung der um die strategische Dimension erweiterten Auffassung der Budgetierung erfolgt. Das ist bei Küpper der Fall, der formuliert: „In der Regel beziehen sich Budgets auf einen kurzfristigen Planungszeitraum“ (Küpper 1997, S. 294). Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 358 Teil II Logistikmanagement und -controlling358 einer Planrevision raten und damit zur Neuvereinbarung der Budgets. Die Kontrolle kann in Verbindung mit der Planung als eine Zwillingsfunktion bezeichnet werden. Deren Bedeutung geht über die Kontrolle der Plandurchführung hinaus und beinhaltet die Kontrolle der dem Unternehmensplan zugrundegelegten Planprämissen sowie die Beobachtung der Unternehmensumwelt auf wesentliche Veränderungen hin, die eine Neudefinition der Planziele erfordern. Insofern besitzt die Kontrolle bereits in der Phase der Budgeterstellung Bedeutung. Diese Gesichtspunkte befürworten die weite Auslegung des Budgetierungsprozesses. Der Begriff Budgetierung kann danach wie folgt definiert werden: Unter Budgetierung wird die Aufstellung, Vorgabe, Kontrolle, Abweichungs analyse und Anpassung von Budgets verstanden. Die Budgetierung ist ein bedeutendes Abstimmungsinstrument des Managements mit dem Zwang zur Koordination und wechselseitigen Information (vgl. Solaro 1985, S. 869). In Anlehnung an die Einteilung in Planungsstufen können wir zwischen der operativen Budgetierung und der strategischen Budgetierung unterscheiden: • Operative Budgetierung: Die operative Budgetierung beinhaltet die Aufstellung, Vorgabe, Kontrolle, Abweichungsanalyse und Anpassung operativer Budgets. Die operativen Budgets bilden hauptsächlich Gegenstand der formalzielorientierten, kurzfristigen Planung (Jahresplanung). Wenn wir die taktische Planungsstufe in die operative Planungsstufe integrieren, dann reichen die operativen Budgets bis auf den mittelfristigen Zeitraum (in der Regel 1 bis 3 Jahre). • Strategische Budgetierung387: In Analogie zur operativen Budgetierung werden hier unter strategischer Budgetierung die Aufstellung, Vorgabe, Kontrolle, Abweichungsanalyse und Anpassung strategischer Budgets verstanden. Ein strategisches Budget ist ein Plan zur langfristigen Existenzsicherung, der pro Verantwortungsbereich im Unternehmen für die Planperiode die langfristigen Erlöse und Kosten von Erfolgs- und Fähigkeitspotenzialen ausweist und abgleicht. An ihre Erreichung ist der Verantwortungsträger in engen Grenzen gebunden (vgl. Lehmann/Weber 1990, S. 95, Lehmann 1991, S. 52). In den Arbeiten zur strategischen Budgetierung treffen wir zumeist die Schwerpunktsetzung strategischer Budgets auf die Größen langfristige Erlöse und Kosten an. Das folgt aus der vordergründigen Betrachtung der Erstellung von Sach- und Dienstleistungen. Jedoch auch aus dieser unmittelbaren Bindung an den originären Betriebszweck leiten sich neben Kosten- und Erlösbudgets noch weitere Budgetarten wie langfristiger Aufwand oder langfristiger Ertrag sowie Einnahmen und Ausgaben auf lange Sicht ab. Zum Beispiel sind für größere, über mehrere Planperioden dauernde Investitionsvorhaben neben den Größen Aufwand und 387 Im Vergleich zur operativen Budgetierung bewegen sich die in der Literatur vorfindbaren Definitionen zu strategischen Budgets und zur strategischen Budgetierung noch in einem unreifen Stadium (vgl. u. a. die Zusammenstellung der Begriffsinhalte „strategische Budgets“ und „strategische Budgetierung“ in Lehmann 1991, S. 51, siehe auch Barzen 1990, Kersten 1990, Schmidt 1990). Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 359 6 Operatives Logistikmanagement und -controlling 359 Ertrag, die langfristigen Ausgaben und Einnahmen im Rahmen der langfristigen Finanzplanung zu ermitteln. Bereits diese kurze Erörterung legt die Erkenntnis nahe, dass sich strategische und operative Budgets zwar nach dem Zeitbezug und ihrer strategischen Tragweite grundlegend unterscheiden. Hinsichtlich ihrer sachbezogenen, inhaltlichen Gliederung in einzelne Budgetarten besteht jedoch kein prinzipieller Unterschied. Beispielsweise macht es durchaus Sinn, die Differenzierung von Budgets nach den betrieblichen Funktionen wie F&E-Budget, Produktionsbudget oder Absatzbudget sowohl auf der strategischen als auch der operativen Ebene vorzunehmen. Damit wird die Verknüpfung von strategischer und operativer Planung unterstützt. Dies wiederum wirkt sich positiv auf die Umsetzung der Strategien und den Aufbau und die Ausbeutung der Erfolgspotenziale aus. Insbesondere darin liegt die große Bedeutung, die operative Budgetierung um die Ebene der strategischen Budgetierung zu erweitern. Wir werden im weiteren Verlauf auf die Zusammenhänge zwischen der Formulierung von Logistikstrategien und der Bildung strategischer und operativer Budgets eingehen. Bevor wir von dem Verständnis über Budgetierung im Allgemeinen auf die logistische Budgetierung schließen, wollen wir die Beziehung zwischen Planung und Kontrolle auf den einzelnen Stufen der Budgetierung näher beleuchten, da hier Unterschiede auszumachen sind. Auf der strategischen Planungsstufe kommt die Eigenschaft der Kontrolle als eine der strategischen Planung vorgelagerte Funktion besonders zum Tragen. Das folgt aus der kompensierenden Wirkung der Kontrolle auf die Selektivität der Planung388. Der Selektivitätscharakter der strategischen Planung ist stärker ausgeprägt, da Unternehmensumfeld und -innenwelt bei einem langfristigen Planungshorizont gegenüber der kurzfristigen oder mittelfristigen Sicht viel komplexer und dynamischer sind. Es ist bei der strategischen Planung aus einer größeren Anzahl von Elementen und ihren Beziehungen auszuwählen, zu selektieren, als bei der operativen Planung. Die höhere Selektivität der strategischen Planung kann durch die strategische Kontrolle kompensiert werden. In Form einer strategischen Überwachung des Umfeldes nimmt dann die Kontrolle einen der Planung vorgelagerten Platz ein. Dagegen sind die beiden anderen strategischen Kontrollarten der Planung gleich- oder nachgelagert. Eine gleichgelagerte Position nimmt die Prämissenkontrolle ein. Sie kontrolliert die an den Ausgang der strategischen Planung gesetzten Planannahmen (Planprämissen, z. B. Anhalten des Nachfragetrends nach kleineren Kompaktfahrzeugen). Die Eigenschaft einer nachgelagerten Kontrollart nimmt die Durchführungskontrolle des strategischen Plans an (Soll-Ist-Vergleich und Abweichungsanalyse). Prinzipiell kann die Einteilung nach drei Kontrollarten auf die operative Kontrolle übertragen werden. Aber aus Gründen der vergleichsweise niedrigeren Ausprägung der Selektivitätseigenschaft bei der operativen Planung liegt dort der Schwerpunkt auf der nachgelagerten Plandurchführungskontrolle. Im Rahmen des Managements des Budgetierungsprozesses sind diese Aspekte zu berücksichtigen. Insofern leiten sich hieraus konkrete Anforderungen an die Gestaltungsaufgabe des Logistikcontrollings ab. Zuvor wollen wir die logistische Budgetierung definieren. 388 Die folgenden Ausführungen greifen die Ergebnisse von Schreyögg und Steinmann zum „System der strategischen Kontrolle“ auf und applizieren diese auf die Weiterentwicklung der Budgetierung (vgl. Schreyögg/Steinmann 1985, 1986, siehe auch Walter 1989). Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 360 Teil II Logistikmanagement und -controlling360 Die logistische Budgetierung bildet eine spezifische Ausprägung der allgemeinen Budgetierung. Sie beruht auf der großen Bedeutung der Logistik für das Unternehmen als ein entscheidender Wettbewerbsfaktor. Die hohe Logistikbedeutung drückt sich in dem herausragenden Stellenwert von Logistikzielen und Logistikleistungen im Unternehmen aus. Diese wiederum finden ihren wertmäßigen Ausdruck in den Logistikbudgets. In Anlehnung an die allgemeine Definition und unter konsequenter Anwendung des Prozessansatzes kann die logistische Budgetierung wie folgt definiert werden: Die logistische Budgetierung beinhaltet die formalzielorientierten Planungs- und Kontrollprozesse der logistischen Unternehmensführung. Im Einzelnen gehören zu dem ganzheitlichen Budgetierungsprozess die Teilprozesse Budgetermittlung, Budgetvorgabe, Budgetkontrolle, Analyse der Abweichungen bei der Budgetrealisierung einschließlich der Erarbeitung von Vorschlägen zur Erfüllung der Budgets und die Budgetanpassung (Budgetfortschreibung und Budgetrevision). Die logistische Budgetierung besitzt eine strategische und eine operative Dimension. Dabei beginnt der auf die Objektflüsse ausgerichtete logistische Budgetierungsprozess bereits in der Phase der Logistikstrategienbildung, indem die logistikbasierten Formalziele auf die Auswahl der Logistikstrategiemuster Einfluss nehmen389. Die Koordinationsleistung der strategischen logistischen Budgetierung besteht im besonderen Maße in der formalzielorientierten Abstimmung der Logistikstrategien. Hierzu werden die langfristigen Logistikkosten und die langfristigen Logistikerlöse390 der logistischen Erfolgspotenziale ermittelt. Zwischen den logistischen Erfolgspotenzialen und Logistikstrategien wird unter Beachtung der Interdependenzen und der Logistikformalziele abgewogen. Die Ergebnisse münden dann in den strategischen Formalzielplan und in die Entscheidung über die Logistikstrategien. Die strategischen Logistikbudgets in Form langfristiger Logistikkosten und -erlöse werden dann für den mittelfristigen Zeitraum und den Kurzfristzeitraum heruntergebrochen. Insofern stellen operative Logistikbudgets auf kürzere Zeiträume konkretisierte strategische Logistikbudgets dar. Wie aus der theoretischen Grundlegung des Logistikmanagements und -controllings im dritten Kapitel deutlich wurde, stellt der Prozessansatz eine spezifische inhaltliche Interpretation des allgemeinen Systemansatzes dar. Danach können wir die auf dem Prozessansatz basierende Definition der logistischen Budgetierung problemlos in eine systemische Form überführen. Unter Bezugnahme auf die Definition des Budgetierungssystems nach Horváth bildet das logistische Budgetierungssystem jenes Subsystem des logistischen Planungs- und Kontrollsystems, das die formalzielorientierte Planung und Kontrolle zum Gegenstand hat (vgl. Horváth 1998, S. 229). Nachdem der Inhalt der logistischen Budgetierung herausgearbeitet ist, macht es Sinn, die diesbezüglichen Rollen und Aufgaben von Logistikmanagement und Logistikcontrolling abzustecken. Die logistische Budgetierung ist zum einen Objekt 389 Siehe wiederholt das Logistikstrategienkonzept in Gliederungspunkt 5.3.2. 390 Als strategische Logistikbudgets werden hier vereinfacht lediglich langfristige Logistikkosten und langfristige Logistikerlöse angeführt. Daneben können strategische Logistikbudgets alle weiteren Wertdimensionen wie Einnahmen und Ausgaben annehmen. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 361 6 Operatives Logistikmanagement und -controlling 361 der Gestaltungsaufgabe des Logistikcontrollings. Inhaltlich umfasst diese Gestaltungsaufgabe vornehmlich die Konzeption des logistischen Budgetierungssystems mit der Definition des Budgetierungsgesamtprozesses und seiner Teilprozesse, die Entwicklung und Bereitstellung des passenden Instrumentariums, die Beratung hinsichtlich der Wahrnehmung der Budgetierungsaktivitäten durch Aufgabenträger sowie die Organisation des logistischen Budgetierungsprozesses. Zum anderen bildet die logistische Budgetierung ein Instrument des Logistikcontrollings zur Wahrnehmung seiner Koordinationsaufgabe innerhalb des logistischen Planungsund Kontrollsystems. Mit Hilfe von Budgets der einzelnen Verantwortungsbereiche führt das Logistikcontrolling die auf die Erfüllung der Unternehmensgesamtziele gerichteten notwendigen Abstimmungsprozesse der organisatorischen Einheiten durch. Die Abgrenzung zur Rolle und den Aufgaben des Logistikmanagements wird erreicht, indem wir den Aspekt der Entscheidungsfindung und -verantwortung in den Vordergrund rücken. Das Logistikcontrolling unterstützt und berät, die Entscheidungskompetenz liegt jedoch auf Seiten des Logistikmanagements. Die weiteren Ausführungen konzentrieren sich auf die Gestaltungs- und Koordinationsaufgabe des Logistikcontrollings. Beide sind auf eine umfassende Ausschöpfung des Koordinationspotenzials der logistischen Budgetierung ausgerichtet. Wir wenden uns deshalb mit dem nächsten Gliederungspunkt der Koordinationsfunktion der logistischen Budgetierung zu. 6.4.2 Koordinationsfunktion der logistischen Budgetierung Auf die große Bedeutung der Budgetierung für ein koordiniertes, abgestimmtes Handeln wird in den einschlägigen Publikationen nachdrücklich hingewiesen. Weber ordnet die Planung und mit ihr die Budgetierung als „zentralen Koordinationsmechanismus“ ein (vgl. Weber 1998, S. 122). Küpper betont ebenfalls die Koordinationsfunktion von Budgets und damit die der Budgetierung (vgl. Küpper 1997, S. 296). Die wesentlichen inhaltlichen Aspekte der Koordinationsfunktion der logistischen Budgetierung sind folgende: 1. Die logistische Budgetierung sichert die Ausrichtung der einzelnen Wertaktivitäten des Fließsystems auf die unternehmerischen Gesamtziele. Dazu dient das Budgetsystem mit seinen unterschiedlichen Budgetarten. „Das Budgetsystem ist die geordnete Gesamtheit aufeinander abgestimmter Budgets“ (Horváth 1998, S. 231). Anhand von Kriterien kann die Vielzahl der zu unterscheidenden Arten von Budgets systematisiert werden (vgl. Horváth 1998, S. 231 ff. und Göpfert 1993, Sp. 592–593). Für die zielgerichtete Ausrichtung der Wertaktivitäten des Fließsystems ist vor allem das Systematisierungskriterium Entscheidungseinheit bzw. Verantwortungsbereich von Bedeutung. Organisatorische Entscheidungseinheiten bzw. Verantwortungsbereiche können das Ergebnis verschiedener Gliederungen sein. Bei einer an den Unternehmensfunktionen ansetzenden Bildung organisatorischer Entscheidungseinheiten sind das Absatz-, Fertigungs-, Beschaffungs-, Transport-, Verwaltungs- und Finanzbudget Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 362 Teil II Logistikmanagement und -controlling362 zu unterscheiden. In der divisionalen Organisation finden wir Spartenbudgets vor. Nach den Ebenen der Unternehmenshierarchie bildet die kleinste Einheit die Leistungs- bzw. Kostenstelle. Die höchst aggregierte Form ist das Gesamtbudget des Unternehmens. Den Ausgangspunkt für jegliche inhaltliche Differenzierung des Budgetsystems sollten jedoch die Wertaktivitäten/Prozesse bilden. Ein solches Herangehen setzt die Erkenntnis um, wonach die Wertaktivitäten die primäre Quelle von Wettbewerbsvorteilen bilden391. Infolgedessen sollte die Planung und besonders die Budgetierung grundsätzlich an dieser Quelle ansetzen. Das entspricht einem aktivitätsorientierten oder prozessualen Ansatz der Budgetsystembildung. Von der Ebene der Wertaktivitäten aus kann dann eine Zusammenfassung der Einzelbudgets nach verschiedenen, zumeist organisatorischen Gesichtspunkten wie Kostenstelle, Prozesskette oder Sparte erfolgen. Diese Verdichtung der Teilbudgets zu dem Gesamtbudget führt im Ergebnis auf der Ebene des Gesamtunternehmens zu der „budgetierten Erfolgsrechnung“, die gemeinsam mit dem Budget der Finanzmittel des Unternehmens die „budgetierte Bilanz“ ergibt392. Die budgetierte Bilanz ist zugleich das Ergebnis eines Ausgleichs zwischen Managementkonzepten. So werden in Unternehmen in der Regel parallel verschiedene Konzepte verfolgt, z. B. neben dem logistikorientierten Management ein innovationsorientiertes Management. Die Beziehungen zwischen diesen Managementorientierungen können komplementär, neutral oder konfliktär (konkurrierend) sein. Als komplementär kann die Priorisierung eines Innovationsvorhabens in der Logistik eingestuft werden. Dagegen wäre eine Priorisierung von Innovationsprojekten ohne Logistikbezug und auf Kosten der Logistik konkurrierend. Für die logistische Budgetierung folgt daraus, dass sie mit der zielgerichteten Ausrichtung der Wertaktivitäten innerhalb des Fließsystems zugleich die Abstimmung mit den übrigen Unternehmensaktivitäten sichert. 2. Die logistische Budgetierung ermöglicht eine umfassende, wert-orientierte Planung und Kontrolle der Fließsystemaktivitäten unter Liquiditäts-, Finanz- und Erfolgsgesichtspunkt. Denn die logistischen Budgets können aus allen Erfolgsund Finanzgrößen formuliert werden, z. B. Ausgaben-/Einnahmenbudget, Budget der Ein- und Auszahlungen, Kostenbudget, Umsatz- und Deckungsbeitragsbudget, so dass alle Wertdimensionen der Leistungsaktivitäten erfasst werden. 3. Die logistische Budgetierung unterstützt die Koordination zwischen dem operativen und strategischen Logistikmanagement. Die Voraussetzung dafür wird mit der Bildung eines operativen und strategischen Budgetsystems geschaffen. Die strategischen Budgets leiten sich von den Logistikstrategien ab. Unter Berücksichtigung ihrer gegenseitigen Verknüpfung erhalten wir das strategische Budgetsystem. Es spannt den Rahmen für das operative Budgetsystem, das zumeist die Form von Jahresbudgetscheiben annimmt. In der Differenzierungstiefe unterscheiden sich das operative und das strategische Budgetsystem. Eine analog zur operativen Budgetierung bis auf Kostenstellenebene reichende 391 Siehe die Ausführungen zur „aktivitätsbezogenen Theorie des Unternehmens“ im dritten Kapitel. 392 Ein anschauliches Beispiel der „budgetierten Bilanz“ findet sich in Horváth 1998, S. 238– 240. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 363 6 Operatives Logistikmanagement und -controlling 363 Differenzierung des strategischen Budgetsystems ist in der Regel nicht sinnvoll. Strategische Budgetvorgaben erhalten „nur“ die strategierelevanten Unternehmenseinheiten (vgl. Lehmann 1991). Die Struktur des strategischen Budgetsystems ist flacher, wobei mindestens für zwei Ebenen, die Unternehmensebene und Geschäftsfeldebene, zu budgetieren ist. 4. Durch die logistische Budgetierung wird eine koordinierte Ausführung der Logistikmanagementaktivitäten erreicht, angefangen von der Budgetermittlung und -vorgabe, über die Budgetkontrolle während der Plandurchführung bis hin zur Abweichungsanalyse, der Erarbeitung von Vorschlägen zur Einhaltung der Budgets, der Budgetfortschreibung und Budgetrevision sowie einschließlich der den ge samten Prozess begleitenden Kontrollaktivitäten in Form der Prämissenkontrolle und strategischen Überwachung. Das folgt aus dem Wesen und der Definition der Budgetierung. Daran anlehnend und unter Betonung des Koordinationsaspektes kann die Budgetierung auch als zusammenfassender Begriff für die Managementprozesskette zur Formalzielplanung und -kontrolle umschrieben werden. Da die Managementaktivitäten durchaus netzförmig verknüpft sind, macht es Sinn, darüber hinaus von einem Managementprozessnetz zu sprechen. 5. In der Phase der Plandurchführung unterstützt die logistische Budgetierung die Koordination zwischen Plan-, Soll- und Istgrößen. Das beinhaltet zum einen bei negativen Planabweichungen die Heranführung der Istergebnisse an die Plangrößen und zum anderen die Planrevision bei gravierenden Veränderungen der dem Plan zugrunde gelegten situativen Bedingungen. 6. Indem mittels der strategischen Überwachung Veränderungen in der Unternehmensumwelt rechtzeitig wahrgenommen werden, trägt die logistische Budgetierung zu der Koordination zwischen Unternehmensentwicklung und Umweltentwicklung bei. Die Informationen aus der strategischen Überwachung sind zwar hauptsächlich sachlicher Natur, haben jedoch Auswirkungen auf die Formalziele. Durch das rechtzeitige Wissen darüber kann das Unternehmen ausgleichende Entscheidungen auf der Formalzielebene treffen (z. B. die Veränderung der Prioritätensetzung bei der Realisierung von Logistikprojekten). 7. Aus dem Wesen der logistischen Budgetierung folgt, dass sie eine Abstimmung von Wertaktivitäten auch dann möglich macht, wenn die Voraussetzung für eine sachzielbezogene Maßnahmenplanung nicht gegeben ist. Beispielsweise trifft das für Innovationsprojekte in der Logistik zu. Da der Innovationsprozess stochastischen Charakter trägt, können die einzelnen Aktivitäten nur eingeschränkt in Bezug auf die Aktivitätsart, die Zeitdauer und die Sachziele im voraus geplant werden. Durch die Budgetvorgabe des Prozessinputs (Projektkosten) und des Prozessoutputs (Projekterfolg) wird dennoch eine Einbindung derartiger Wertaktivitäten und Prozesse erreicht. Insofern erfüllen Budgets eine Planungs- und Steuerungsfunktion für schlecht definierte Probleme, für die also eine exakte Aktionsplanung schwer möglich ist (vgl. Küpper 1990). 8. Von ihrer Eigenschaft als spezifische Ausprägung der allgemeinen Budgetierung leitet sich eine besondere Koordinationsleistung der logistischen Budgetierung ab, indem sie neben der ganzheitlichen Abstimmung der Wertaktivitäten deren Ausrichtung auf effektive und effiziente Objektflüsse bewirkt. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 364 Teil II Logistikmanagement und -controlling364 Die an den Wertaktivitäten des komplexen Leistungserstellungssystems ansetzende Budgetbildung schafft zugleich eine Informationsbasis für Verbesserungen der flussorientierten Systemgestaltung und -lenkung. Zum Beispiel geben die Kostenbudgets Ansatzpunkte für Maßnahmen zur Flusskostensenkung. Um dieses Informations- und Verbesserungspotential der logistischen Budgetierung auszuschöpfen, wäre es zweckmäßig, sogenannte „logistische Kostenstrukturrelationen“393 zu bilden. Deren Ableitung kann vorzugsweise aus dem Fließsystemmodell vorgenommen werden, da mit diesem Modell eine ganzheitliche Analyse und Gestaltung möglich wird. Die acht ausgewählten Aspekte der Koordinationsfunktion der logistischen Budgetierung unterstreichen deren zentralen Platz innerhalb des Logistikmanagementsystems. Damit wird zugleich die obige Einschätzung, wonach das Logistikcontrolling einen Schwerpunktbereich innerhalb des Logistikmanagements einnimmt, erhärtet394. In der Vergangenheit wurde die Budgetierung nahezu ausschließlich als ein Thema des operativen Managements eingeordnet. Zugegebenermaßen besitzt das operative Budgetsystem den höchsten Detaillierungsgrad und damit die höchste Ausbaustufe. Daneben gibt es noch weitere Unterschiede zwischen operativer und strategischer Budgetierung. Sie beruhen auf den jeweiligen Eigenschaften des operativen und strategischen Logistikmanagements. Hinsichtlich der Bedeutung für das integrierte Logistikmanagement macht eine Relativierung zwischen operativer und strategischer Budgetierung kaum Sinn. Die operative und strategische Budgetierung besitzen gemeinsam eine hohe Bedeutung. Unternehmen, die bisher keine strategische Budgetierung durchführen, kann die Einführung angesichts der damit erreichbaren Integration von strategischen und operativen Zielen und Maßnahmen empfohlen werden. Im Zusammenhang mit der Vorstellung der Controllingansätze im angloamerikanischen Raum wurde auf das praktische Problemfeld der notwendigen Integration von strategischer Planung und Kontrolle mit operativer Planung und Kontrolle aufmerksam gemacht. Für eine Problemlösung schlagen Anthony und Young deshalb vor, den Platz des Controllings in diesem Schnittmengenbereich zu verankern395. Hier am Beispiel der logistischen Budgetierung stoßen wir genau auf diesen Aspekt, und es ist die Aufgabe des Logistikcontrollings, diesen in der konzeptionellen Gestaltung des logistischen Budgetierungssystems umzusetzen. Die Erweiterung des Konzepts der Budgetierung um die strategische Dimension kann auf den theoretischen Erkenntnissen und praktischen Erfahrungen mit der operativen Budgetierung aufbauen. Die operative Budgetierung ist weiter fortgeschritten. U. a. bildet das auch einen Grund für die Behandlung des Budgetierungsthemas im Rahmen des operativen Logistikmanagements und -controllings. Als Zwischenfazit kann konstatiert werden, dass die Koordinationsfunktion der logistischen Budgetierung ihrerseits die Koordinationsfunktion des Logistik- 393 Die Kostenstrukturrelationen sind in Analogie zu idealen Zeitstrukturen zu sehen (siehe die Ausführungen unter Gliederungspunkt 5.4.2). 394 Vgl. zu dieser Feststellung wiederholt die Definition des Logistikcontrollings im zweiten Kapitel. 395 Siehe die Ausführungen im zweiten Kapitel, Gliederungspunkt 2.1.1 b) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 365 6 Operatives Logistikmanagement und -controlling 365 controllings unterstreicht. Damit im Rahmen des Aufgabeninhaltes des Logistikcontrollings das herausgearbeitete Koordinationspotenzial der Budgetierung voll ausgeschöpft werden kann, sind geeignete Verfahren der Budgetermittlung anzuwenden. Der nächste Gliederungspunkt gibt einen Überblick über die Budgetierungsverfahren, die für die Logistik zur Anwendung kommen können. 6.4.3 Budgetierungsverfahren Das in diesem Buch vertretene Logistikverständnis legt die Schlussfolgerung nahe, dass die bekannten Verfahren der Budgetierung auch für die Logistik relevant sind. Ob und inwieweit das tatsächlich zutrifft, werden wir im Verlauf dieses Gliederungspunktes klären. Wir beginnen mit einem systematischen Überblick zu den Budgetierungsverfahren und werden die Ausführungen dann für das Logistikmanagement und -controlling konkretisieren. Zur Ermittlung der Budgetvorgaben für Verantwortungsbereiche finden verschiedene Verfahren, häufig auch Instrumente, Techniken und Methoden genannt, Anwendung. Sie lassen sich nach den folgenden Merkmalen systematisieren: • Nach dem Budgetansatz sind analytische Verfahren und nichtanalytische, sogenannte Fortschreibungsverfahren (ex post plus-Verfahren) zu unterscheiden. Während bei analytischen Verfahren die Budgetermittlung an den geplanten Leistungen und Zielen des Verantwortungsbereiches ansetzt, gehen Fortschreibungsverfahren vom Budget des Vorjahres aus und schreiben dieses ohne Leistungsanalyse auf das Planjahr fort (z. B. Steigerung des geplanten Umsatzbudgets der Sparte A gegenüber dem Vorjahr um 3 Prozent auf 200 Mill. EUR). • In Abhängigkeit von der Art und Weise der Koordination des Ge samtbudgets, dem Partizipationsgrad der Verantwortungsträger und der Ableitungsrichtung der Budgets können die Budgetierungsverfahren in top down-Verfahren, bottom up-Verfahren und Gegenstromverfahren gruppiert werden. Bei dem top down- Verfahren wird von oben – vom Gesamtbudget des Unternehmens aus – nach unten bis auf die Ebene der Leistungs- und Kostenstellen heruntergebrochen. Genau umgekehrt verhält es sich bei dem bottom up-Verfahren. Beide Verfahren haben Vor- und Nachteile. Eine weitgehende Kompensation der Nachteile bei gleichzeitiger Ausnutzung der Vorteile wird mit dem Gegenstromverfahren angestrebt, bei dem es sich um eine Kombina tion beider Verfahren handelt396. • Die Entwicklung unterschiedlicher Budgetierungsverfahren ist weiterhin in der Verschiedenartigkeit der zu budgetierenden Wertschöpfungsprozesse begründet. Die Wertschöpfungsprozesse unterscheiden sich nach ihren Budgetierungsmerkmalen. In der Literatur treffen wir häufig eine separate Behandlung von Verfahren für Verwaltungsprozesse an, da sich diese in den Budgetierungseigenschaften wesentlich von den Fertigungsprozessen unterscheiden (vgl. u. a. Küpper 1990). Bei weiterer Durchdringung des prozessabhängigen Budgetierungsproblems kommt man im Ergebnis zu einer Gliederung in Budgetierungsverfahren für unmittelbar produktbezogene Prozesse, Verfahren für 396 Siehe die tiefergehenden Ausführungen auch zu dem progressiven und retrograden Vorgehen im Fortgang dieses Gliederungspunktes. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 366 Teil II Logistikmanagement und -controlling366 Führungsprozesse und in Verfahren für innovative Prozesse. Diesen Prozessansatz greifen wir im Fortgang auf. • Je nachdem, ob die Budgetvorgabe auf den Output oder den Input des Prozesses ausgerichtet ist, kommen output- oder inputorientierte Verfahren zur Anwendung. • Schließlich können die Verfahren nach der Anwendungshäufigkeit in periodische Verfahren und Verfahren mit aperiodischer Anwendung differenziert werden. Eine zusätzliche Gliederung nach Verfahren für die Ermittlung operativer Budgets sowie für strategische Budgets bringt keinen Erkenntnisgewinn, da die zusammengestellten Verfahren sowohl auf der operativen als auch strategischen Budgetierungsebene prinzipiell anwendbar sind. Die Erkenntnisse aus der „aktivitätsorientierten Theorie des Unternehmens“ und der „Prozessansatz“ legen für die Budgetierung ein aktivitäts- oder prozessorientiertes Herangehen nahe. Mit einer solchen Herangehensweise grenzen wir keines der oben systematisierten Verfahren aus. Denn die allgemeine Basis all dieser Verfahren bilden die Aktivitäten bzw. Prozesse. Wir werden zunächst der Frage nachgehen, welche Prozesstypisierung die Budgetierung nahe legt. Damit liefern wir eine Begründung für die oben vorweggenommenen Ergebnisse. Um die Prozesstypen zu bilden, sind die für die Budgetierung relevanten Prozessmerkmale (= Prozesseigenschaften herauszufinden. Haben wir diese bestimmt, dann führt die vergleichende Analyse der Unternehmensprozesse (in Bezug auf die Ausprägung dieser Eigenschaften) zu den gesuchten Prozesstypen. Für die gefundenen Prozesstypen werden dann die passenden Budgetierungsverfahren diskutiert. Vor der Diskussion gilt es jedoch der Frage nachzugehen, ob alle diese Prozesstypen für die Logistik relevant sind. Budgetierungsverfahren für Prozesstypen Den Gegenstand der Budgetierung bilden Prozesse bzw. Aktivitäten, die innerhalb der zu budgetierenden Verantwortungsbereiche ablaufen. Die Prozesse in Unternehmen sind heterogen. Eine auf die Budgetierung ausgerichtete Prozesstypisierung hat nach den für die Ermittlung der Budgetvorgaben signifikanten Unterscheidungsmerkmalen von Prozessen zu erfolgen. Bisher wurde eine budgetierungsgerechte Prozesstypisierung nur ansatzweise vorgenommen. Im Allgemeinen wird lediglich zwischen Verfahren für produktbezogene Prozesse und Verfahren für typische Gemeinkostenbereiche (Verwaltungsprozesse) unterschieden (vgl. Kosiol 1976, Küpper 1990). Die Basis für die vorzuschlagende Prozesstypisierung bilden die in Abbildung 6.8 enthaltenen budgetierungsrelevanten Eigenschaften der Prozesse. Dass das Merkmal der Planbarkeit des Prozesses einen maßgeblichen Einfluss auf die Budgetermittlung besitzt, bedarf sicher keiner weiteren Erklärung. Die Merkmale Wiederholgrad und Neuheitsgrad des Prozesses liegen zwar auf den ersten Blick eng beieinander. Jedoch lösen sie jeweils andere, für die Budgetermittlung relevante Wirkungen aus. Denn selbst Prozesse, die im Unternehmen nur einmalig ausgeführt werden, müssen nicht zwangsläufig unbekannt für die Prozessmanager sein. Mit dem Merkmal Prozesssicherheit wird vor allem die Wahrscheinlichkeit berücksichtigt, mit der die Prozessergebnisse tatsächlich eintreten werden. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 367 6 Operatives Logistikmanagement und -controlling 367 Ob das Prozessergebnis materiell oder immateriell ist, hat ebenso Einfluss auf die Budgetermittlung. Immaterielle Leistungen haben den Charakter von Dienstleistungen, die sich im Vergleich zu Sachleistungen schwerer operationalisieren lassen, was sich auch auf die Budgetermittlung auswirkt. Indem die Operationalisierbarkeit und Messbarkeit mit dem Merkmal des Prozessergebnisses bereits erfasst ist, könnte es hinfällig erscheinen, zusätzlich noch das Merkmal der Messbarkeit des Prozessoutputs in Wertgrößen aufzunehmen. Der Grund dafür ist, dass die Unterscheidung nach materiellem und immateriellem Ergebnis noch keine Information gibt, ob das Ergebnis in Wertgrößen quantifizierbar ist. Beispielsweise kann das immaterielle Ergebnis des Prozesses „Kommissionierung der Fertigwaren“ leichter bewertet werden als das Ergebnis des Prozesses „Konzeption eines neuen Budgetierungsverfahrens“. Das in der Abbildung zuletzt angeführte Merkmal der Transparenz zwischen Prozessinput und -output besitzt zwar einerseits Interdependenzen zu anderen Merkmalen wie der Planbarkeit und dem Neuheitsgrad des Prozesses, andererseits drückt es eine zusätzliche, die Budgetermittlung beeinflussende Prozesseigenschaft aus. Zwar wird ein determinierter Prozess in der Regel diese Transparenz aufweisen, aber nicht zwangsläufig, zum Beispiel  bei  mangelnder Operationalisierbarkeit und Bewertbarkeit des Ergebnisses. Wenn wir die Ausprägungen der budgetierungsrelevanten Prozessmerkmale mit mannigfaltigen Aktivitäten und Prozessen im Unternehmen zusammenführen, dann kommen wir zu dem in der Abbildung  6.8 enthaltenen Typisierungsvorschlag. Danach empfiehlt sich für die an zuwendenden Budgetierungsverfahren zwischen den drei Typen, den unmittelbar produktbezogenen Prozessen397, den 397 Das sind Prozesse im Ausführungssystem des Unternehmens (siehe wiederholt die Ausführungen zum Systemansatz des Unternehmens und die Definition des Ausführungssystems in Gliederungspunkt 2.1.1). Da aus Budgetierungserwägungen heraus inkaum bis kaum gegeben gegeben Transparenz zwischen Prozessinput und -output messbar Messbarkeit des Prozessoutputs in Wertgrößen immateriell materiell Prozessergebnis unsicher sicher Prozesssicherheit unbekannt bekannt Neuheitsgrad einmalig mehrmalig Wiederholgrad (Regelmäßigkeit der Input-/Output-Beziehungen) stochastisch determiniert Planbarkeit Prozessmerkmale Führungsprozesse Merkmalsausprägungen Produktbezogene Prozesse innovative Prozesse (F&E) kaum bis nicht messbar Abbildung 6.8: Prozesstypisierung in Bezug auf die Ermittlung der Budgetvorgaben Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 368 Teil II Logistikmanagement und -controlling368 Führungsprozessen398 (=mittelbar produktbezogene Prozesse) und den innovativen Prozessen, zu unterscheiden. Die obige Frage aufgreifend ist zu beantworten, inwieweit alle drei Prozesstypen auf die Logistik zutreffen. Unter die Gruppe der logistischen Führungsprozesse sind alle Logistikmanagement- und -controllingaktivitäten einzuordnen, die keinen innovativen Inhalt besitzen. Beispielsweise bildet die Weiterentwicklung des betrieblichen Kosten rechnungssystems für die Zwecke der Logistik eine Aktivität des Logistikcontrollings, die durchaus als innovativ einzustufen ist. Demzufolge ist sie als Führungsaktivität der Gruppe „innovative Prozesse“ zuzurechnen. Dagegen gehören die gewohnten Aktivitäten der Bestelldisposition in die mit Führungsprozesse bezeichnete Gruppe. In die Gruppe der unmittelbar produktbezogenen Prozesse sind die Transferaktivitäten im Ausführungssystem wie das physische Transportieren, Lagern und Umschlagen, die keinen innovativen Leistungsanspruch haben, einzuordnen. Innovationsvorhaben im Transferleistungsbereich, beispielsweise die Entwicklung eines neuen innerbetrieblichen Transportsystems, sind in ihren Budgetierungseigenschaften innovative Prozesse. Zu den innovativen Logistikprozessen zählen alle innovativen logistischen Führungsprozesse einschließlich der auf den physischen Transferbereich ausgerichteten Innova tionsaktivitäten. Im Ergebnis der kurzen Erörterung kann die aufgeworfene Frage bejaht werden. Alle drei definierten Prozesstypen finden wir in einem Logistiksystem bzw. Fließsystem wieder. Im Folgenden werden die drei Prozesstypen jeweils einzeln in Bezug auf die Verfahren zur Budgetermittlung tiefergehend untersucht. a) Budgetierungsverfahren für unmittelbar produktbezogene Prozesse Unmittelbar produktbezogene Prozesse, das sind alle Prozesse, die unmittelbar der Herstellung und Verwertung der den Betriebszweck repräsentierenden Sach- und/ oder Dienstleistungen dienen399 und keinen innovativen Charakter haben. Für diese Prozesse trifft zu, dass der Prozessoutput und -input analytisch ermittelt werden kann. Den Ausgangspunkt bildet die Marktnachfrage nach Sach- und novative Prozesse explizit betrachtet werden, handelt es sich präzise um nicht-innovative produktbezogene Prozesse. Das geht aus der vorgeschlagenen Dreiteilung der Unternehmensprozesse bereits hervor, so dass auf das ergänzende Attribut „nicht-innovativ“ sowohl bei der Gruppe „unmittelbar produktbezogene Prozesse“ als auch bei der Gruppe „Führungsprozesse“ ver zichtet werden kann. 398 Für die mit „Führungsprozesse“ bezeichnete budgetierungsrelevante Prozessgruppe fand in der bisherigen Diskussion zumeist die Bezeichnung „Verwaltungsprozesse“ Anwendung, jedoch wurde dabei nicht nach dem Innovationsgrad weiter unterschieden in „nicht-innovative Prozesse“ und „innovative Prozesse“ (siehe u. a. Küpper 1990, S. 858). Innovative Führungsprozesse werden bei der hier vorgenommenen Prozesstypenbildung gemeinsam mit innovativen Ausführungsprozessen in die Gruppe „innovative Prozesse“ aufgenommen. 399 In der Formulierung „produktbezogene Prozesse“ wird die Kategorie Produkt im weiteren Sinne verwendet. Neben Sachleistungen bzw. Sachgütern (Produkten i. e. S.) schließt es Dienstleistungen ein. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 369 6 Operatives Logistikmanagement und -controlling 369 Dienstleistungen400. Daraus und unter Einbeziehung weiterer Faktoren wird das Absatz- und Produktionsprogramm für die Planperiode gebildet. Aus den Stücklisten und Arbeitsgangplänen zu jeder Sach- und Dienstleistungsart gehen die unmittelbar produktbezogenen Aktivitäten nach Art, Menge und Zeit hervor. Durch weitere Hinzuziehung von Kostensätzen für jede Aktivität401 kann das Kostenbudget des Absatz- und Produktionsprogramms für die Planperiode ermittelt werden. In Verarbeitung von Marktforschungsinformationen über realistische Absatzpreise oder von bereits ausgehandelten Auftragspreisen können die outputorientierten Budgets des Absatz- und Produktionsprogramms (z. B. der Jahresumsatz) aufgestellt werden. Das auf der Ebene des Absatz- und Produktionsprogramms skizzierte Vorgehen kann analog für ausgewählte Verantwortungsbereiche produktbezogener Prozesse wie beispielsweise für Unternehmenssparten, Prozessketten oder die traditionellen Funktionsbereiche mit dem Absatz-, Produktionsund Beschaffungsbudget gewählt werden. Die Budgeterstellung für unmittelbar produktbezogene Prozesse zeichnet sich durch eine analytische, outputorientierte Verfahrensweise aus. Vom Prinzip her wird die Budgetierung der unmittelbar produktbezogenen Prozesse periodisch durchgeführt. Es gibt jedoch ökonomische Gründe, diese Verfahrensweise für bestimmte Aktivitäten nicht periodisch, sondern nur aperiodisch anzuwenden und mit einem Fortschreibungsverfahren zu kombinieren. Das kann beispielsweise der Fall bei der Budgetierung der ausführenden Transferaktivitäten sein. Denn aus der Vorstellung der prozessorientierten logistischen Leistungs- und Kostenrechnung unter Gliederungspunkt 6.3 ging hervor, dass die outputorientierte Planung dieser Prozesse das Vorhandensein von logistischen Leistungsplänen für jede der für den Absatzmarkt bestimmten Sach- und Dienstleistung voraussetzt. Unter Wirtschaftlichkeitserwägungen kann es durchaus ratsam sein, nicht für alle Sach- und Dienstleistungen, sondern nur für eine Auswahl, derartige, den Arbeitsgangplänen vergleichbare logistische Leistungspläne zu erstellen. Außerdem bedürfen die logistischen Leistungspläne einer steten Fortschreibung. Das bildet zum einen die Voraussetzung für eine analytische Budgetkontrolle und Abweichungsanalyse in der Phase der Plandurchführung auf Basis des eingetretenen Ist (Ist-Leistungserfassung). Zum anderen bedingen Veränderungen in dem Wertschöpfungssystem, die, wenn auch nicht unmittelbar, aber mittelbar, Auswirkungen auf die Transferprozesse haben, eine Überarbeitung der Transferleistungspläne. Da mit der Fortschreibung der absatzleistungsbezogenen Transferleistungspläne neben dem Nutzengewinn auch Kosten verursacht werden, muss abgewogen werden, ab wann – ab welchem Nutzen-Kosten-Verhältnis – eine Aufstellung und Fortschreibung der logistischen Leistungspläne erfolgt. Naheliegend erscheint eine Aufstellung für die A-Produkte und für neue Produkte. In der Vergangenheit fanden in der Logistik weniger analytische Verfahren, sondern vorzugsweise Fortschreibungsverfahren Anwendung (siehe zu dieser Einschätzung Weber 1995b, S. 30). Betrug beispielsweise für eine innerbetriebliche 400 Siehe zu marktanalytischen Methoden für Absatz- und Bedarfsvorhersagen u. a. Heiser 1964 und Freiling 1980. 401 Siehe die Ausführungen zu den Prozesskostensätzen bei der Behandlung der logistischen Leistungs- und Kostenrechnung. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 370 Teil II Logistikmanagement und -controlling370 Transportkostenstelle das Vorjahresbudget 960 T€, so wurde dieses für das Planjahr fortgeschrieben unter Berücksichtigung des Istbudgets, etwaiger Produktionssteigerung um 10 Prozent und dem Rationalisierungs- und Kostensenkungsanspruch um 3 Prozent, so dass sich ein Planbudget von 979 T€ errechnet (960 T€ + (960 T€ x 5 Prozent)402 – (960 T€ x 3 Prozent) = 979,2 T€). Diese traditionelle, überlieferte Budgetierungspraxis für Transferleistungen hängt mit dem in der Vergangenheit noch relativ niedrigen Stand der Kosten- und Leistungsrechnung in der Logistik zusammen. Das aktivitätsorientierte Kostenrechnungssystem schafft die Voraussetzung für einen Wandel in der Budgetierungspraxis. Wenn auch infolge der hohen Komplexität einer analytischen Planung und Kontrolle das Gesamtbudget für Transferleistungen nur bedingt regelmäßig aufgestellt werden wird, so stellen doch die analytische Planung und Kontrolle der Kostenbudgets auf der Ebene der einzelnen Transferaktivitäten einen Fortschritt dar, der sich in einer höheren Prozesseffizienz spürbar auswirken kann. b) Budgetierungsverfahren für logistische Führungsprozesse Innerhalb der Führungsprozesse haben wir zum einen Prozesse, die eine ausgeprägte Nähe zu den produktbezogenen Prozessen besitzen (=  produktnahe Führungsprozesse). Zum anderen stoßen wir auf Prozesse, für die nur schwer eine Beziehung zu den produktbezogenen Prozessen sowie den Betriebszweck repräsentierenden Sach- und Dienstleistungen herstellbar ist (= produktferne Führungsprozesse). Diese Eigenschaft führt dazu, dass sich beide Prozessgruppen nach den Budgetierungsverfahren unterscheiden und deshalb jede für sich getrennt behandelt werden sollte. Danach wollen wir verfahren und damit den Blick zunächst auf die erste Prozessgruppe richten. 1. Verfahren zur Budgetvorgabe für produktnahe logistische Führungsprozesse: Den produktbezogenen Funktionsbereichen gehört neben dem Beschaffungs-, Fertigungs-, Absatz- und Entsorgungsbereich der Transferbereich an. Beispiele für administrative und dispositive Prozesse im Transferbereich bilden die Lagerhaltung und Bestandsführung sowie die Tourenplanung. Daneben enthalten die anderen Funktionsbereiche weitere, den Objektfluss unmittelbar unterstützende Aktivitäten, wie die Material- und Bestelldisposition, die Produktionsplanung und -steuerung und die Vertriebsdisposition. Zur Planbarkeit administrativer und dispositiver Leistungen in Abhängigkeit vom Produktionsprogramm liegen Untersuchungen vor (siehe Kilger 1988, S. 313 ff. und Riebel 1994). Ansätze existieren zur Vorgabe von produktfixen Kosten sowie Soll-Deckungsbeiträgen (siehe Kilger 1988) oder Deckungsbudgets (siehe Riebel 1990). Diese Methoden sind analog zu den Budgetierungsverfahren für produktbezogene Prozesse analytisch und primär outputorientiert. 2. Budgetierungsverfahren für produktferne logistische Führungsprozesse: Dazu zählen alle übrigen innerhalb des unternehmerischen Führungssystems ablaufenden Prozesse wie die Logistikstrategienbildung, die Bereitstellung 402 Es wird unterstellt, dass die Inanspruchnahme der innerbetrieblichen Transportkostenstelle nicht im gleichen Verhältnis steigt wie die Produktionsleistung. Zum Beispiel kann durch eine Veränderung des Fertigungslayouts oder durch eine Fertigung in größeren Losen der Bedarf nach innerbetrieblichen Transportleistungen verringert werden. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 371 6 Operatives Logistikmanagement und -controlling 371 entscheidungsrelevanter Leistungs- und Kosteninformationen, die Organisation des Fließsystems und die logistische Personalentwicklung. Der Output dieser Prozesse kann kaum in monetären Größen gemessen werden. Daher bietet sich alternativ eine Erfassung der den Prozessoutput repräsentierenden Sachleistungen in quantitativer und qualitativer Form an. Für das Sachleistungsniveau können unterschiedliche Ausprägungsgrade definiert werden. Die Budgetvorgabe erfolgt in der Regel nur für den Prozessinput. Obgleich der Output nicht monetär, sondern sachleistungsbezogen gemessen wird, kann man durchaus von der Anwendbarkeit outputorientierter Verfahren neben inputorientierten Verfahren sprechen, da der Output Einfluss auf das Kostenbudget nimmt. In der Unternehmenspraxis finden sowohl inputorientierte als auch outputorientierte Verfahren Anwendung (vgl. Küpper 1990, Abb. 9-27, S. 858). Die einfachste Art der Budgeterstellung ist die Fortschreibungsmethode. Die Budgetvorgabe und -kontrolle erfolgt unabhängig von den Leistungen des Verantwortungsbereiches, so dass Unwirtschaftlichkeiten verdeckt bleiben. Mit wertanalytischen Verfahren, wie der administrativen Wertanalyse (siehe Jehle 1982), der Gemeinkosten-Wertanalyse (siehe Roever 1982), der Gemeinkosten-Aufwand-Nutzen-Analyse (siehe Haberfellner/Witschi 1978) und dem Gemeinkosten-Systems- Engineering (siehe Bothe 1981) wird versucht, diesem Nachteil entgegenzuwirken. Nachteilig bei diesen Verfahren ist jedoch, dass die Analyse des Nutzens und der Kosten auf den gegebenen Verwaltungsleistungen basiert. Die Führungsleistungen werden grundsätzlich nicht in Frage gestellt. Durch eine detaillierte Funktionsanalyse (Wertanalyse) werden rationellere Methoden der Leistungserbringung gesucht. Im Ergebnis kann eine spürbare Kostenreduktion eintreten, der Leistungsoutput bleibt jedoch unverändert. Deshalb sind sie wie auch das Fortschreibungsverfahren als inputorientierte Verfahren einzustufen. Ganz anders ist die Intention bei den outputorientierten Verfahren, die grundsätzlich die Veränderbarkeit von Verwaltungsleistungen unterstellen. Die zunehmende Unternehmensdynamik erhöht die Relevanz dieser Budgetierungsverfahren. Die periodischen aktionsprogrammbasierten Verfahren der Budgeterstellung, wie die Programmbudgetierung (siehe Spies 1979) sowie das Planning-Programming-Budgeting-System (PPBS) (siehe Rürup 1971) beruhen auf ein- oder mehrperiodischen Aktionsprogrammen. Das PPBS setzt an dem Entwurf mittelfristiger Aktionsprogramme (z. B. Dezentralisierung des Controllingsystems) an, die aus den langfristigen Programmen abgeleitet und in eine Jahresbudgetierung umgesetzt werden. Ebenfalls outputorientiert ist das Verfahren des Zero-Base-Budgeting (ZBB) (siehe Phyrr 1973, Marx 1979, Meyer-Piening 1980). Es stellt im Unterschied zu den programmbasierten Methoden auf eine Momentaufnahme ab. An der Basis Null ansetzend, werden bei diesem Verfahren alle Aktivitäten bzw. Prozesse in Frage gestellt. Das unterscheidet es grundsätzlich von den wertanalytischen Verfahren. Die Abbildung 6.9 zeigt das Vorgehen des Zero-Base-Budgeting. In einer vorbereitenden Phase wird der für ein Zero-Base-Budgeting vorgesehene Untersuchungsbereich ausgewählt; die strategische Bedeutung des jeweiligen Untersuchungsbereichs sowie vermutete ungenutzte Kosten- und Nutzenspotenziale sind in der Regel die entscheidungsrelevanten Gründe. An die Vorbereitungsphase schließt sich die eigentliche Budgetermittlung an (Phase 1) die dann in die Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 372 Teil II Logistikmanagement und -controlling372 Phase der Umsetzung der Budgetvorgaben mündet (Phase 2).403 Als Demonstrationsbeispiel sei der Untersuchungsbereich Logistikcontrolling ausgewählt. Die Abbildung 6.10 veranschaulicht eine mögliche Einteilung des Bereiches Logistikcontrolling in Aufgabenfelder bzw. konkrete Entscheidungseinheiten. Jede dieser Entscheidungseinheiten gilt es in Bezug auf Nutzensteigerungspotenziale und Kostensenkungspotenziale zu untersuchen. Dazu sind die Leistungsempfänger (z. B. Logistikmanager) nach ihren konkreten Leistungserwartungen zu befragen; parallel beginnt die Suche nach effizienteren Leistungserstellungsverfahren. Für jede Entscheidungseinheit werden Leistungsniveaus (Satisfaktionslevels: minimum level, current level, increased level) definiert. Die Abbildung 6.11 skizziert das für die drei ausgewählten Entscheidungseinheiten Logistikkostenrechnung, Benchmarking und Strategische Früherkennung. Für die drei weiteren Einheiten der Abteilung Logistikcontrolling (Logistikkennzahlen, Reporting, Tracking and Tracing) sind ebenfalls unterschiedliche Leistungsniveaus zu definieren. Im Fortgang der Betrachtung bleibt das Vorgehensbeispiel auf diese drei Entscheidungseinheiten der Abteilung Logistikcontrolling reduziert. Die Ergebnisse über alle Entscheidungseinheiten des Untersuchungsbereiches Logistikcontrolling werden zu Entscheidungsvorlagen verdichtet. 403 Vgl. Horváth 2011, S. 238–244. Teamschulung und Mitarbeitermotivation Einteilung des Untersuchungsbereichs in Entscheidungseinheiten Datenerhebung / IST-Analyse Leistungsniveau Ermittlung der Kostensenkungspotenziale und Nutzensteigerungspotenziale Verdichten zu Entscheidungsvorlagen Alternative Leistungsniveaus definieren Prioritätensetzung Management-Entscheidung Budgetschnitt Erarbeiten der Detailmaßnahmen und Budgets Permanentes Gemeinkosten-Controlling Vorbereitung Phase I Phase II 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Abbildung 6.9: Ablauf des Zero-Base-Budgeting (vgl. Horváth 2011, S. 240; Meyer-Piening 1989, Sp. 2281 f.) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 373 6 Operatives Logistikmanagement und -controlling 373 Aufteilung in Entscheidungseinheiten Lo gi st ik -B en ch m ar ki ng Lo gi st ik ke nn za hl en Lo gi st ik ko st en re ch nu ng St ra te gi sc he Fr üh er ke nn un g Tr ac ki ng a nd Tr ac in g Re po rt in g Logistik-Controlling Abbildung 6.10: Einteilung des Untersuchungsbereichs in Entscheidungseinheiten (vgl. Horváth 2011, S. 244; Meyer-Piening 1989, Sp. 2285 f.) Für jede Entscheidungseinheit Leistungsniveaus (Entscheidungspakete) definieren: 1. mimimum level 2. current level 3. increased level C1 C2 B1 B2 A1 A2 A3 A1 B1 C1 A2 A3 C2 B2 Logistikkostenrechnung Benchmarking Strategische Früherkennung Verdichten zu Entscheidungsvorlagen Abbildung 6.11: Definition von Leistungsniveaus sowie Erstellung der Entscheidungsvorlagen (vgl. Horváth 2011, S. 243; Meyer-Piening 1989, Sp. 2290) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 374 Teil II Logistikmanagement und -controlling374 Auf Basis der Entscheidungsvorlagen kann dann die abschließende Prioritätensetzung der Entscheidungseinheiten bzw. der jeweiligen Leistungsaktivitäten erfolgen und unter dem Kriterium optimaler Ressourcenallokation der Budgetschnitt durch die Leitung der Logistik erfolgen, womit im Ergebnis die Budgetvorgaben für den Untersuchungsbereich Logistikcontrolling und dessen Entscheidungseinheiten stehen. Im Demonstrationsbeispiel konkurrieren die Entscheidungseinheiten der Abteilung Logistikcontrolling mit Entscheidungseinheiten anderer Logistikabteilungen (z. B. Produktionsplanung und -steuerung oder Transportmanagement), die in der Abbildung 6.12 mit den Zeichen X, Y, Z angedeutet sind. Die Entscheidungseinheit Benchmarking muss im Fallbeispiel eingespart werden. Des Weiteren lassen die begrenzten finanziellen Ressourcen temporär die höheren Leistungsniveaustufen X2, X3, Y2 nicht zu. Indem das Zero-Base-Budgeting mit einer Analyse des Bedarfes nach Dienstleistungen der zu budgetierenden Leistungsstelle von Seiten der Leistungsempfänger beginnt, werden bei diesem Verfahren im Vergleich zu den wertanalytischen Verfahren die Erkenntnisse der aktivitätsorientierten Theorie des Unternehmens weit besser umgesetzt. Ähnlich positiv können wir das für die periodischen, aktionsprogrammbasierten Verfahren festhalten. Sie unterscheiden sich vom Zero-Base-Budgeting lediglich darin, dass sie von einem strategischen, mittelfristigen oder kurzfristigen Aktions- bzw. Leistungsplan der zu budgetierenden Verwaltungseinheit ausgehen, während dem Zero-Base-Budgeting keine periodische Planung der Dienstleistungen zugrunde liegt. Dieses Unterscheidungsmerkmal spricht zum einen für Die Managementpyramide aufsteigend werden die Rangordnungen aller Entscheidungspakete hinterfragt und optimiert bis schließlich die Unternehmensleitung (im Beispiel die Logistikleitung) die Entscheidung trifft. B1 B2 X2 A1 X1 C1 Z1 A2 C2 A3 Y1 X3 Y2 B1 B2 X2 X3 Y2 Budget-Schnittlinie Hohe Priorität Verschieben auf späteren Zeitpunkt Einsparung der Einheit Benchmarking X, Y, Z: weitere Entscheidungspakete in der Logistik (z. B. Materialdisposition, Transport, Produktionsplanung und -steuerung) Abbildung 6.12: Prioritätensetzung und Budgetschnitt (vgl. Horváth 2011, S. 244; Meyer-Piening 1989, Sp. 2290) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 375 6 Operatives Logistikmanagement und -controlling 375 die periodischen Verfahren und zum anderen für das Zero-Base-Budgeting. Das Pro-Argument für das Zero-Base-Budgeting bildet hauptsächlich die bessere Berücksichtigung von eingetretenen Veränderungen in den Leistungsbedarfen. Bei den programmbasierten Verfahren sind es die Vorteile, die man einer über einen gewissen Zeitraum hinausreichenden Aktionsplanung dennoch abgewinnen kann. Ein Gesichtspunkt blieb bisher unerwähnt, der jedoch zu der Feststellung führt, dass das Zero-Base-Budgeting am umfassendsten den aktivitätsorientierten Ansatz durchsetzt. Das betrifft den hohen Effektivitäts- und Effizienzanspruch des Verfahrens, indem die „richtigen Leistungen“ mit dem „richtigen Leistungsniveau“ definiert werden. Der abgebildete Verfahrensablauf zeigt, dass die gewöhnliche Leistungsbedarfsanalyse durch die Definition von Leistungsniveaus (Satisfaktionslevels) für jede Leistungsaktivität ergänzt wird. Das Ergebnis wird durch den restriktiven Budgetschnitt angesichts begrenzter finanzieller Mittel hinterfragt, bis die effektive und effiziente Leistungsdefinition für die Organisationseinheit gefunden ist. Damit wird die Erkenntnis, wonach die primäre Quelle von Wettbewerbsvorteilen eines Unternehmens in der einzelnen Wertaktivität liegt, am besten umgesetzt. Die diskutierten Vorteile des Zero-Base-Budgeting führen zu der Empfehlung, die Budgets für logistische Führungsstellen oder -bereiche vorzugsweise nach dem Verfahren des Zero-Base-Budgeting zu ermitteln. c) Budgetierungsverfahren für innovative Logistikprozesse Logistikprozesse können innovativen Charakter haben. Das sind Forschungs- und Entwicklungsprozesse zur Generierung neuer Lösungen für das Logistikmanagement und -controlling sowie für die ausführenden Transferaktivitäten404. Beispielsweise kann die Konzeptualisierung eines logistischen Budgetierungssystems durchaus als Innovationsvorhaben der logistischen Unternehmensführung eingestuft werden. Oder ziehen wir als weiteres Beispiel die wünschenswerte Applikation der Erkenntnisse der Zukunftsforschung auf die Logistik405 heran, so bildet das ebenfalls ein Beispiel für ein Forschungsprojekt in der Logistik. Die Eigenschaften der Forschungs- und Entwicklungsprozesse bedingen spezifische Budgetierungsverfahren (siehe nochmals die Abb. 6.8). Forschungs- und Entwicklungsprozesse laufen einmalig ab. Ihre Input-/Output-Beziehungen sind, infolge des stochastischen Prozesscharakters, nur unscharf abbildbar. Der Prozessoutput (das Forschungs- und Entwicklungsergebnis) ist immaterieller Natur. In Abhängigkeit vom Innovationsgrad kann das Ergebnis nicht bzw. nur bedingt in Wertgrößen vorgegeben werden. Danach unterscheiden sich Forschungsprojekte von Entwicklungsprojekten. Um den Prozessoutput bereits im Prozess der Budgetierung weitgehend zu berücksichtigen, bietet es sich für Forschungsprozesse und -projekte an, die Kostenbudgets an eine qualitative Bewertung des Outputs zu knüpfen. Da sich Entwicklungsprozesse und -projekte näher an der Schnittstelle zur praktischen Anwendung der Prozessergebnisse bewegen, kann bei diesen die qualitative Outputbewertung weitgehend in monetäre Erwartungswerte in Bezug auf den zukünftigen Un- 404 Vgl. die Ausführungen zum Innovationsmanagement in der Logistik im fünften Kapitel. 405 Siehe Göpfert 2005a, 2012. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 376 Teil II Logistikmanagement und -controlling376 ternehmenserfolg übertragen werden. Die prozessbedingten Unterschiede in der Budgetierung zwischen Forschungsprojekten und Entwicklungsprojekten sind in der betriebswirtschaftlichen Forschung bis heute ungenügend reflektiert. Insofern offenbart sich hier ein weißes Forschungsfeld406. Dagegen weiter fortgeschritten sind die betriebswirtschaftlichen Forschungsergebnisse zur Ermittlung des optimalen F&E-Gesamtbudgets im Unternehmen. Hierzu wurden verschiedene Simulationsmodelle und Verfahren entwickelt, wie z. B. „What-if-Simulation von F&E-Budgets“, „Budgetierung bis zur Grenze der Tragfähigkeit“, „Budgetierung in Abhängigkeit von einer gewünschten Innovations rate“ (siehe vor allem Brockhoff 1989, Stockbauer 1989). Das „optimale F&E-Gesamtbudget“ besitzt keinen Wert, wenn es nicht ebenso optimal für Projekte verwendet wird. Auf der Basis des bisherigen Erkenntnisstandes können in Verarbeitung obiger outputbezogener Unterscheidung zwischen Forschungs- und Entwicklungsprozessen tendenzielle Aussagen für die prozess- und projektspezifischen Budgetierungsverfahren formuliert werden. Danach werden für die Grundlagenforschung eher inputorientierte Verfahren Anwendung finden. Sie beruhen auf einer Fortschreibung von Vergangenheitswerten oder Standardwerten, die in der Regel aus den pauschalisierten Anteilen am F&E-Gesamtbudget abgeleitet werden. Für die Budgetierung der angewandten Forschung dominieren ebenso inputorientierte Verfahren, analog zur Grundlagenforschung. Es sind aber infolge des vergleichsweise stärkeren praktischen Anwendungsbezugs auch output orientierte Ansätze denkbar. Entwicklungsaufgaben sollten outputorientiert budgetiert werden bei flexibler Budgetbildung, d. h. in Abhängigkeit von den variablen Einflussgrößen, die größtenteils nicht vom F&E-Verantwortlichen beeinflussbar sind. Da es sich bei den Forschungs- und Entwicklungsprojekten stets um einmalig ablaufende Prozesse und Projekte handelt, orientieren sich die outputorientierten Budgetierungsverfahren an dem Zero-Base-Budgeting. Abschließend fassen wir die aktivitäts- bzw. prozessorientierte Untersuchung der Budgetierungsverfahren zusammen, indem wir kurz auf die Verfahren zur Koordination des Unternehmensgesamtbudgets eingehen. d) Verfahren zur Koordination des Gesamtbudgets Es existieren mehrere Optionen des Vorgehens. Das progressive Vorgehen geht von der Stelle bzw. dem Bereich aus, der den Engpassfaktor bildet. Für den Engpassbereich wird das Budget ermittelt. Das ist damit das Teilbudget, welches hinsichtlich der Zielvariablen der gesamt be trieblichen Zielfunktion am stärksten einengend wirkt (z. B. der Absatzbereich) (vgl. Marettek 1984). Nach und nach werden die weiteren Teilbudgets zu dem Gesamtbudget zusammengefasst. Das progressive 406 Diesbezügliche Forschungsarbeiten können an den im Rahmen der Arbeiten zum Forschungs- und Entwicklungscontrolling herausgearbeiteten controllingrelevanten Merkmalen anknüpfen und die Ergebnisse der dort diskutierten Projekttypisierung aufgreifen. Die Analyse der controlling- und führungsrelevanten Prozessmerkmale bestätigt die klassische Gliederung der Forschungs- und Entwicklungsprojekte in Grundlagenforschungsprojekte, angewandte Forschungsprojekte, Neuentwicklungsprojekte und Weiterentwicklungsprojekte (vgl. Göpfert 1992d und Weber/Göpfert 1992). Diese Projekt- und Prozesstypen unterscheiden sich in den Verfahren zur Budgetermittlung. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 377 6 Operatives Logistikmanagement und -controlling 377 Vorgehen kann als ein engpassorientiertes bottom up-Verfahren eingestuft werden. Genau umgekehrt verhält es sich bei dem retrograden Vorgehen. Eine oder mehrere Sollgrößen des Unternehmens (z. B. Umsatz und Gewinn) werden an den Ausgangspunkt gesetzt. Sie werden anschließend zu operationalen Lenkungsgrö- ßen für die einzelnen Verantwortungsbereiche heruntergebrochen. Das entspricht einem top-down Vorgehen. Beide Verfahren haben Vor- und Nachteile. Der Vorteil des progressiven Vorgehens liegt in der Partizipation und Motivation der Budgetverantwortlichen. Bei dem retrograden Vorgehen ist es die Priorisierung der Unternehmensgesamtziele. Indem beide Verfahren in Gestalt des Gegenstromverfahrens kombiniert werden, können die Vorteile ausgenutzt werden. Eine Koordination des Gesamtbudgets ist am besten mit dem Gegenstromverfahren zu erreichen. Dabei dominiert die sukzessive Abstimmung gegenüber dem simultanen Verfahren. Die obigen Ausführungen konzentrieren sich auf Verfahren zur Budgetermittlung und -vorgabe. Darüber hinaus zählen zu den Budgetierungsverfahren auch die Verfahren, Methoden und Instrumente, die das Management und Controlling in den anderen Prozessphasen der Budgetierung wie die Budgetkontrolle, die Berichterstattung und die Abweichungsanalyse unterstützen. Die Abweichungsanalyse ist bei den für den Fertigungsbereich entwickelten Verfahren der flexiblen Plankostenrechnung bereits mit integriert. Die Applikation dieses Verfahrens auf Bereiche außerhalb der Fertigung bietet in Kombination mit der Prozesskostenrechnung einen Ansatz für die Abweichungsanalyse. Für die Budgetkontrolle empfiehlt sich das System der strategischen Kontrolle zur Basis zu nehmen und dieses auf die operative Ebene zu konkretisieren407. In der Definition des Logistikcontrollings haben wir inhaltlich „die auf die logistische Planung und Kontrolle ausgerichtete Koordination des ganzheitlichen Logistikmanagementsystems“ explizit betont. Im Zusammenhang mit der Budgetierung betrifft das im besonderen Maße die Berücksichtigung personalführungsrelevanter, motivationaler Aspekte im Prozess der Budgetermittlung und -vorgabe. Eine zusammenfassende Darstellung der in dieser Hinsicht wichtigen Koordinationsinhalte rundet die Behandlung der logistischen Budgetierung ab. 6.4.4 Verhaltenswirkungen von Budgetvorgaben Die Ziele der Budgetierung erfordern zu ihrer Realisierung eine entsprechende Verhaltensbeeinflussung. In Bezug auf das Rechnungswesen werden mit der Forschungsrichtung „Behavioral Accounting“ die Verhaltenswirkungen von Informationen und Methoden des Rechnungswesens untersucht (vgl. Coenenberg 1970, Macharzina 1976). Für die Budgetierung sind zwei Verhaltensbereiche relevant, zum einen die Verhaltenswirkungen der Budgetierung selbst und zum anderen die Verhaltensaspekte aus der Interaktion der am Budgetierungsprozess beteiligten Führungskräfte. Erstere sind das Ergebnis der funktionalen, institutionalen und instrumentalen Lösung des Budgetierungssystems. Dagegen sind die 407 Siehe die Argumentation für das System der strategischen Kontrolle und die Literaturhinweise zu Beginn des Gliederungspunktes 6.4. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 378 Teil II Logistikmanagement und -controlling378 ausschließlich personalen Verhaltensaspekte Gegenstand der Organisations- und Individualpsychologie. Wir wenden uns dem ersten Bereich zu. Bereits im Entwurfsprozess des Budgetierungssystems ist die fruchtbare Verknüpfung zwischen sach- und verhaltensbezogenen Aspekten zu berücksichtigen. Dysfunktionale Verhaltenswirkungen sind unter Kenntnis der verhaltensbeeinflussenden Faktoren von vornherein zu mindern bzw. auszuschalten. Unter dysfunktionalem Verhalten sind der intendierten Wirkung entgegengesetzte Reaktionen, sprich Fehlverhalten bzw. kontraproduktives Verhalten, zu verstehen. Da die Budgetvorgaben das Ergebnis des komplexen Budgetierungsprozesses sind, sind die auslösenden funktionalen und dysfunktionalen Verhaltenswirkungen auch das Ergebnis funktionaler, institutionaler und instrumentaler Aspekte. Eine Reihe empirischer Untersuchungen zum Zusammenhang zwischen der Budgetierung und dem Leistungsverhalten der Beteiligten liegen vor (vgl. insbesondere Buggert 1991, Grimmer 1980, Höller 1978). Im Ergebnis konnten hypothetische Aussagen über die Verhaltenswirkungen von Budgetvorgaben mehr oder weniger empirisch belegt werden. Als relativ gesichertes Wissen sind folgende funktionale Abhängigkeiten als Gestaltungsempfehlungen zu verwirklichen: 1. Die Budgetvorgaben müssen seitens der Handlungsträger voll beeinflussbar sein: Nur beeinflussbare Größen sind für das Verhalten von Handlungsträgern maßgeblich. 2. Das Niveau der Budgetvorgaben ist auf das individuelle Leistungsvermögen der Handlungsträger auszurichten: Die Anspruchsniveautheorie begründet einen Zusammenhang zwischen Leistungsvorgaben und tatsächlich erzielter Leistung. Sie geht davon aus, dass die Handlungsträger jeweils spezifische Anspruchsniveaus hinsichtlich ihrer Arbeitsleistung besitzen. Die Untersuchung alternativer Budgetvorgabenniveaus lässt die Kernaussage zu, wonach zu niedrige und zu hohe Zielvorgaben demotivierend wirken. 3. Die Budgetvorgaben müssen präzise sein: Unpräzise Budgetvorgaben wirken sich negativ auf das Leistungsverhalten der Beschäftigten aus. Das „Erwartungs-Valenz-Modell“ untermauert diese Hypothese (vgl. Grimmer 1980). Problematisch ist das für den Output von Führungsprozessen. Die Leistungen sind zumindest durch ordinale Maße relativ gut zu beschreiben (vgl. Küpper 1990). Ähnlich trifft das für Forschungs- und Entwicklungsprozesse zu, wobei mit der versuchten Präzision der kreative Freiraum zu wahren ist. 4. Mit den Budgetvorgaben ist ein motivationsbedingter Handlungs spielraum der Budgetverantwortlichen zu garantieren: Eine Beschränkung von Dispositionsspielräumen wirkt antiaktivierend. Der Zwang zur Einhaltung der Budgetvorgaben schränkt den Handlungsspielraum der Budgetverantwortlichen ein. Untersuchungsergebnisse zeigten, dass die Betriebsrendite analysierter Unternehmen umso geringer ausfiel, je intensiver geplant wurde (vgl. Hauschildt 1987). Reaktanz und Resignation sind die Grundmuster von Verhaltensreaktionen auf überdimensionierte Einschränkungen von Handlungsspielräumen (vgl. Freimuth 1987). Hierauf begründet sich der Einbau von „Budgetary Slacks“ in die Pläne. Budgetary Slacks sind Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 379 6 Operatives Logistikmanagement und -controlling 379 Reserven bzw. Puffer, die durch bewusste Unterschätzung der zu erwartenden Leistungen oder Überschätzung des Ressourcenbedarfs gebildet werden, um den Beschäftigten der budgetierten Verantwortungsbereiche die Sicherheit für eine erfolgreiche Rea lisierung der übertragenen Aufgaben zu geben (vgl. Pfohl 1981). Mitunter wird definitorisch auf Kostenpolster begrenzt, was aus der Wechselwirkung zwischen Input- und Outputgrößen folgt. Danach berechnet sich die Höhe des Puffers aus der Differenz zwischen der zweckorientierten Zuteilung und den zur Zielerreichung tatsächlich erforderlichen Ressourcen (vgl. Horváth 1990, S. 272). Mit Budgetary Slacks wird das Anspruchsniveau der Budgetvorgaben gesenkt. Für die operative Budgetierung wurde die Wirkung von Budgetary Slacks untersucht. Der Vorteil von Budgetary Slacks besteht in der positiven, flexibilitätserhöhenden, intern stabilisierenden Variable (vgl. Cyert/March 1963). So können mit gebildeten Reserven unvorhergesehene Störungen kompensiert werden. Nachteilig ist die dysfunktionale Wirkung von Individualzielen bzw. die Fehlallokation von Ressourcen. Vor- und Nachteile von Budgetary Slacks sind im Hinblick auf motivationsgerechte Handlungsspielräume abzugleichen. 5. Die Budgetverantwortlichen sind aktiv am Budgetierungsprozess zu beteiligen: Ein positiver Zusammenhang zwischen Partizipation bei der Festlegung der Budgetvorgaben und der Motivation und Zufriedenheit der Budgetverantwortlichen wurde z. T. nachgewiesen (vgl. Höller 1978). Gesichert ist der Zusammenhang zwischen Partizipation und der Verminderung dysfunktionalen Verhaltens. Der Anreiz, ein Ziel zu erreichen, das selbst gesetzt wurde, ist größer gegenüber fremd gesetzten Zielen. Die Anspruchsbereitschaft als eine Bestimmungsgröße menschlicher Arbeitsleistung steigt (vgl. Küpper 1990, Wunderer/ Grunwald 1980). Außerdem führt die konkrete Sachkenntnis zu realistischeren Zielvorgaben gegenüber fremdbestimmter Festlegung. Unter den Begriffen Better Budgeting408sowie Beyond Budgeting409 werden Entwicklungsrichtungen der Budgetierung diskutiert. Im Mittelpunkt stehen die Vereinfachung und Verschlankung der Budgetierungssysteme sowie eine Beschleunigung der Budgetierungsprozesse in Unternehmen. Dabei spielen die Dezentralisierung der operativen Planung und die Förderung des Unternehmertums eine zentrale Rolle. Diese Entwicklung geht einher mit der Verwirklichung des Strategiemusters umfassende Führungs- und Handlungsautonomie. Dass die Budgetierung auch in Zukunft von Relevanz sein wird hebt Horváth hervor: „Die Ergebniszielorientierung des Controllings kann ohne Budgets nicht realisiert werden!“ (Horváth 2011, S. 204). 408 Siehe u. a. Horváth 2011, S. 219 f. 409 Siehe dazu Horváth 2011, S. 220 f. und die dort zitierte Literatur; siehe ausführlich Beyond Budgeting Roundtable 2012. Dabei handelt es sich um ein Lernnetzwerk. Unter Anwendung der Aktionsforschung werden innovative Verfahren getestet; anstelle traditioneller Budgets wird eine kombinierte Anwendung geeigneter Management- und Controllinginstrumente (z. B. Balanced Scorecard, Benchmarking, Kennzahlen, Strategische Kontrolle, Target Costing) vorgeschlagen (das Instrumentenmix als Alternative zur traditionellen Budgetierung). Als Basis für Entwicklungen in diesem Feld dienen die Beyond Budgeting Principles (näheres unter Beyond Budgeting Roundtable 2012). Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 380 Teil II Logistikmanagement und -controlling380 6.5 Logistikkennzahlen als zentrales Instrumentarium einer flussorientierten Unternehmensführung 6.5.1 Führungsunterstützung durch Logistikkennzahlensysteme Kennzahlen sind quantitative Größen, die in bewusster Verdichtung der komplexen Realität über messbare Sachverhalte informieren. Im Allgemeinen wird den Kennzahlen eine zentrale Bedeutung für das operative Controlling zuerkannt410. Ihre Anwendung ist zugleich zunehmend relevant für das strategische Controlling, insbesondere aus der Sicht der Verknüpfung zwischen strategischer und operativer Ebene und der damit fokussierten Umsetzung der Strategien. Ausgehend von der Kennzahlendefinition und von dem Logistikverständnis können die Logistikkennzahlen inhaltlich wie folgt beschrieben werden. Logistikkennzahlen geben konzentrierte Informationen über quantitativ erfassbare Tatbestände und Entwicklungen des Fließsystems. In der damit gegebenen Möglichkeit zur Verdichtung großer, schwer überschaubarer, das Fließsystem betreffender Datenmengen zu wenigen aussagekräftigen Größen liegt die Vorteilhaftigkeit der Anwendung von Logistikkennzahlen für die logistische Unternehmensführung begründet. Dabei finden alle Arten von Kennzahlen Verwendung (siehe Abb. 6.13). Der Aussagewert von Einzelkennzahlen bleibt begrenzt. Deshalb ist eine Integration von Logistikkennzahlen zu einem Kennzahlensystem vorzuziehen. Unter einem Kennzahlensystem wird eine Zusammenstellung von Kennzahlen verstanden, die in einer sachlich sinnvollen Beziehung zueinander stehen, einander ergänzen oder erklären und insgesamt auf ein gemeinsames, übergeordnetes Ziel ausgerichtet sind. Sind die Beziehungen zwischen den Kennzahlen ausschließlich sachlogischer Natur, dann spricht man von einem Ordnungssystem. Wenn die sachlogischen Beziehungen in die Form der mathematischen Verknüpfung zwischen den Kennzahlen weitergeführt werden, dann wird anstelle des Begriffs Ordnungssystem häufig die Bezeichnung als Rechensystem gewählt411. 410 Vgl. zu dieser Einschätzung u. a. Weber 1995b, S. 187. 411 Das berühmteste Beispiel eines Rechensystems ist das DuPont-System of Financial Control. Ebenfalls ein Rechensystem bildet das vom Zentralverband der Elektrotechnischen Industrie e. V. entwickelte branchenneutrale Kennzahlensystem, bekannt als „ZVEI- Kennzahlensystem“. Das Hauptproblem von Rechensystemen wird bei dem relativ umfangreichen System des ZVEI besonders deutlich. Zusätzlich zu den 70 Hauptkennzahlen des Systems werden infolge der mathematischen Verknüpfung noch weitere 64 Hilfskennzahlen notwendig. Insofern bieten sich Rechensysteme für vorzugsweise kleine Kennzahlensysteme wie das DuPont-System an. Ein bekanntes Beispiel für ein Ordnungssystem bildet das von Reichmann und Lachnit entwickelte Rentabilitäts- und Liquiditätskennzahlensystem (RL-Kennzahlensystem) (siehe Reichmann 1997; Reichmann Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 381 6 Operatives Logistikmanagement und -controlling 381 Kennzahlensysteme sind spezielle Anwendungsformen der betriebswirtschaftlichen Systemtheorie. Die systemtheoretische Weiterentwicklung in Richtung des Prozessansatzes und der aktivitätsorientierten Unternehmenstheorie eröffnet auch neue Gestaltungspotenziale für betriebswirtschaftliche Kennzahlensysteme. Für die Zwecke der Logistik liefert darüber hinaus der Fließsystemansatz Erkenntnisse zur Konzeption von Kennzahlensystemen412. An den Begriff des Fließsystems ansetzend, können wir das Logistikkennzahlensystem definieren als die zielgerichtete, sachlogische Verknüpfung einzelner Logistikkennzahlen, die in ihrer Gesamtheit die Strukturen und Prozesse des Fließsystems in Bezug auf die wesentlichen inhaltlichen Aspekte abbilden. Indem die Logistikkennzahlen in einen Systemzusammenhang gebracht werden, steigt auch die Bedeutung jeder einzelnen Kennzahl und damit wächst der Stelgibt auch einen Einblick zu den hier erwähnten Systemen). Alle drei Kennzahlensysteme enthalten logistikrelevante Kennzahlen und bieten insgesamt gute Ansatzpunkte für ihre Weiterentwicklung zur Unterstützung der logistischen Unternehmensführung. 412 Zu einer inhaltlichen Beschreibung der systemtheoretischen Ansätze siehe die Ausführungen im dritten Kapitel. Systematisierungsmerkmal Arten logistischer Kennzahlen Bereich Beschaffung Produktion Distribution Kennzahlen für die Logistik in Transferfunktion Kennzahlen zur Abbildung von Lagerung Transport Kommissionieren Umschlagen Verdichtungsgrad lokale Kennzahlen globale Kennzahlen statistische Form absolute Kennzahlen relative Kennzahlen inhaltliche Struktur Wertgrößen Mengengrößen Qualitätsgrößen zeitliche Dimension operative Kennzahlen strategische Kennzahlen Zweck deskriptive Kennzahlen normative Kennzahlen Bildungsrichtung bottom up top down Entsorgung inputbezogen outputbezogen Ergebnisrelation Potentialrelation Intensitätskennzahlen Produktivitätskennzahlen Abbildung 6.13: Systematisierung von Logistikkennzahlen Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 382 Teil II Logistikmanagement und -controlling382 lenwert von Logistikkennzahlen für die Unterstützung der logistischen Unternehmensführung. Die Ursache dafür liegt vor allem in folgenden: • Die Logistikkennzahlen drücken entweder selbst Logistikziele aus oder unterstützen die Umsetzung von Logistikzielen. Solange die Kennzahlen isoliert stehen, können weder potenzielle Zielkonflikte erkannt und gelöst werden, noch können komplementäre, sich gegenseitig ergänzende Beziehungspotenziale ausgenutzt werden. • Erst durch die Transparenz über die Beziehungen zwischen den Logistikkennzahlen wird die Voraussetzung geschaffen, dass Kennzahlen nicht nur zur Verwirklichung der Ziele des Fließsystems dienen, sondern bereits in der Zielbildungsphase einen maßgeblichen Unterstützungsbeitrag leisten. Den in der Literatur vorgestellten Logistikkennzahlensystemen liegen unterschiedliche Logistikverständnisse zugrunde. Insofern drücken sich die Entwicklungsphasen der Logistik in der Entwicklung der Kennzahlensysteme aus. Dabei stoßen wir sowohl auf Ordnungssysteme als auch Rechensysteme sowie kombinierte Systeme. Das Logistikkennzahlensystem von Pfohl und Zöllner stellt eine Kombination von Ordnungs- und Rechensystem dar (vgl. Pfohl/Zöllner 1991). Als Ordnungssystem hat Reichmann sein von ihm bezeichnetes „Logistik-Controlling- Kennzahlensystem“ konzipiert (vgl. Reichmann 1997). Ein Vergleich beider Systeme zeigt, dass sie einen ähnlichen strukturellen Aufbau besitzen. Matrixartig werden die Kennzahlen einerseits nach den Logistiksubsystemen wie Beschaffungs-, Produktions- und Distributionslogistik und andererseits nach den klassischen Logistikfunktionen (Transferfunktionen) Transport, Lagerung u. a. m. gegliedert. Darüber stehen die Spitzenkennzahlen, die die Effektivität und Effizienz des Gesamtsystems messen. Ausgewählt werden die Kennzahlen „Umschlagshäufigkeit der Bestände“, „Logistikkostenanteil am Umsatz“ und die klassischen Lieferservicekomponenten wie die „Lieferzuverlässigkeit“ und die „Lieferbereitschaft“413. Weber entwickelt sein „ganzheitliches Kennzahlensystem für die Logistik“ in der Form eines Rechensystems (siehe Weber 1995b, S. 195–208). Zugleich spricht er sich für die alternative Anwendung selektierter Einzelkennzahlen unter Beachtung der zwischen diesen bestehenden sachlogischen Beziehungen aus. Das ganzheitliche Logistikkennzahlensystem setzt bottom up an den logistischen Leistungsstellen und -prozessen an und aggregiert den Input (Kosten) und Output (Service) von Prozessen über mehrere Stufen von unten nach oben. Spitzenkennzahl bildet die Logistikeffizienz. Sie berechnet sich aus der Gegenüberstellung des volumen-, service- und durchlaufzeitbezogenen Leistungswerts zu dem Kostenwert. Die Spitzenkennzahl ist infolge der mehrstufigen Aggregation, Normierung und nutzwertanalytischen Zusammenfassung nicht so unmittelbar anschaulich wie z. B. die Lieferzuverlässigkeit oder die Gesamtumschlagshäufigkeit bei alternativen Kennzahlensystemen. 413 Im Unterschied zu Reichmann gliedern Pfohl und Zöllner ihre Spitzenkennzahlen etwas ausführlicher, indem sie neben dem Lieferbereitschaftsgrad alle weiteren Servicekomponenten erfassen (Lieferzeit, Lieferzuverlässigkeit, Lieferbeschaffenheit, Lieferflexibilität) sowie die Umschlaghäufigkeit detaillierter erfassen mit Umschlagshäufigkeit I (= Umsatz : durchschnittlichen Lagerbestand) und Umschlagshäufigkeit II, die zusätzlich das logistikinduzierte Anlagevermögen mit berücksichtigt (= Umsatz : durchschnittlicher Lagerbestand + logistikinduziertes Anlagevermögen), (vgl. Pfohl/Zöllner 1991, S. 327). Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 383 6 Operatives Logistikmanagement und -controlling 383 Jedes der drei hier vorgestellten Logistikkennzahlensysteme besitzt Vor- und Nachteile. Die Nachteile des ganzheitlichen Systems von Weber liegen in der hohen Komplexität, dem hohen Anspruch an individuelles Systemwissen nicht nur auf Seiten der Systemgestalter, sondern auch Anwender und in der nicht unmittelbaren Anschaulichkeit der Kennzahlenwerte. U. a. sind das mit Beweggründe, dass in der Unternehmenspraxis eher weniger komplexe Systeme mit den wichtigsten Logistikkennzahlen dominieren. Für alle drei Logistikkennzahlensysteme trifft zu, dass die neue Qualität der Logistik als spezifischer Führungsansatz nicht bzw. nicht umfassend genug einfließt. Insofern sollten zukünftige Neu- und Weiterentwicklungen logistischer Kennzahlensysteme unmittelbar auf die in diesem Buch begründeten, erweiterten Logistik-Zielbereiche hin ausgerichtet werden. Vor allem sind die Anpassungs- und Entwicklungsfähigkeit des Fließsystems durch geeignete Kennzahlen transparent zu machen. Über den Transferbereich hinaus sind alle Logistikaktivitäten und -prozesse in die Abbildung des Fließsystems mittels Kennzahlen einzubeziehen. Die Projekte dazu können an der vorgeschlagenen Gliederung von Logistikprozessen in „physische Transferprozesse“, „logistische Führungsaktivitäten“ und „übrige, die Logistikziele beeinflussende Leistungsprozesse (=  logistikaffine Prozesse)“ vorzugsweise ansetzen. Der Prozessansatz in der Kennzahlensystementwicklung ist anschließend zu dem Fließsystemansatz weiterzuführen, um so die Gebildeund Prozess-Struktur des Fließsystems und deren Zielbeiträge abbilden zu können. Logistikkennzahlen haben für alle Führungsteilsysteme Bedeutung. Beispielsweise werden Logistikkennzahlen zur Unterstützung von Personalführungsaktivitäten wie die Leistungsbewertung der Mitarbeiter genutzt. Auch dienen Kennzahlen der Fundierung organisatorischer Entscheidungen (z. B. für das Outsourcing von Distributionsaktivitäten an Logistikdienstleister). Damit können die Logistikkennzahlen und Kennzahlensysteme als Instrumente des logistischen Führungsgesamtsystems charakterisiert werden. Aus der mit Logistikkennzahlen gegebenen Möglichkeit, nahezu alle führungsrelevanten Facetten des Fließsystems abzubilden, erwächst ihre große Bedeutung für die logistische Unternehmensführung. Aufgaben des Logistikcontrollings sind die Ermittlung der führungs relevanten Logistikkennzahlen und ihre systemische Verknüpfung sowie die Weiterentwicklung in Richtung des zukünftigen Führungsbedarfes an Informationen. Im Einzelnen gehören dazu die Systemkonzeption, die Beratung des Logistikmanagements, die Kennzahlensystempflege und die Systementwicklung. Das Logistikmanagement nutzt die Informationen für die Fundierung und Umsetzung von Entscheidungen. Die anschließende Betrachtung der Funktionen von Logistikkennzahlen unterstreicht ihre große Bedeutung. 6.5.2 Funktionen von Logistikkennzahlen Die Bedeutung von Logistikkennzahlen kann anhand ihrer Funktionen gut nachvollzogen werden414. Es sind Funktionen, die Kennzahlen an sich, unabhängig 414 Siehe zu den einzelnen Funktionen von Kennzahlen insbesondere Weber 1995b, S. 187– 188. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 384 Teil II Logistikmanagement und -controlling384 von ihrer speziellen Anwendung für das Logistikmanagement und -controlling, erfüllen. Mit Hilfe von Kennzahlen werden Leistungen und Ziele sowie die Erreichung von Zielen operationalisierbar, woraus sich die Operationalisierungsfunktion ableitet. Die laufende Erfassung von Kennzahlen ermöglicht ein Erkennen von Auffälligkeiten und notwendigen Veränderungen. Den Kennzahlen kommt insofern eine Anregungsfunktion zu. Weiterhin dienen Kennzahlen der Vorgabe von Zielgrößen, beispielsweise von Plangrößen und kritischen Werten für die logistischen Leistungsstellen und -bereiche. Die sachkundige Nutzung von Kennzahlen führt zu einer Vereinfachung von Steuerungsprozessen. Geknüpft an den engen Zusammenhang zwischen den Führungsfunktionen Planen, Steuern und Kontrollieren besitzen Kennzahlen eine Vorgabe-, Steuerungs- und Kontrollfunktion, die nicht auf die operativen Prozesse eingegrenzt ist. So schließt die Kontrollfunktion neben der (traditionellen) operativen Kontrolle die strategische Kontrolle mit ein. Betriebswirtschaftliche Informationen bilden das allgemeine Medium der Managementprozesse. Die Kennzahlen können potenziell die Qualität der Informationen erhöhen und besitzen eine Informationsfunktion. Zusammenfassend ist die Koordinationsfunktion von Kennzahlen hervorzuheben. Mit der breiten Durchsetzung des dezentralen Führungsstils wächst die Bedeutung dieser stellen-/bereichs- und unternehmensübergreifenden koordinierenden Funktion von Logistikkennzahlen. Das Erfüllen der vorgestellten wesentlichen Funktionen von Kennzahlen ist keineswegs im Selbstlauf gegeben. Es setzt einerseits Wissen über Logistikkennzahlen voraus und andererseits einen nicht unbedeutenden Erfahrungspool. 6.5.3 Wichtige Logistikkennzahlen im Überblick Kenntnisse darüber, welche Logistikkennzahlen aus der Sicht der Praxis tendenziell besonders bedeutsam sind, bilden – neben theoretisch-deduktiv, d. h. aus der Führungskonzeption abgeleiteten Kennzahlen415 – eine gute Grundlage für die konzeptionelle Gestaltung und Weiterentwicklung des Logistikkennzahlensystems in Unternehmen sowie strategischen Netzwerken. Dazu ziehen wir die Ergebnisse einer empirischen Untersuchung heran, in welcher den teilnehmenden Unternehmen ein Kennzahlenkatalog mit über 80 Logistikkennzahlen überreicht wurde, anhand dessen sie die Einstufung in „nicht relevant“, „geringe Bedeutung“ und „große Bedeutung“ vornahmen416. 415 Im Anschluss an die Untersuchung der praktischen Anwendung von Logistikkennzahlen werden die auf empirisch-induktivem Wege gewonnenen Erkenntnisse aus der Perspektive des Anspruchs der Logistik als moderne Führungskonzeption kritisch hinterfragt. Auf dieser Basis werden Leitlinien für zukünftige Forschungsarbeiten gegeben. 416 Obgleich die schriftliche Befragung bereits 1991 durchgeführt wurde, können die Ergebnisse nach wie vor als relevant eingeschätzt werden. Zum einen ergeben sich interessante Parallelen zu den bereits weiter oben vorgestellten Logistikkennzahlensystemen und zum anderen sind die Ergebnisse zur Kennzahlensystemstruktur, z. B. die favorisierten Spitzenkennzahlen oder die Beziehung zwischen operativen und strategischen Kennzahlen verallgemeinerbare Erkenntnisse. Zu der Beschreibung der Stichprobe der bundesweiten Befragung siehe Göpfert/Kummer/Weber 1993, S. 233–235. Über die abgefragten Logistikkennzahlen hinaus werden wir im Anschluss prüfen, inwieweit damals noch nicht aufgenommene Kennzahlen aus heutiger Sicht zu ergänzen sind. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 385 6 Operatives Logistikmanagement und -controlling 385 Die umfangreiche Einzelabfrage von Kennzahlen war grob strukturiert in Kennzahlen zur schnittstellenübergreifenden Steuerung der Unternehmenslogistik (= globale Logistikkennzahlen), Kennzahlen zu den physischen Transferfunktionen (Lagern, Transportieren, Kommissionieren) und Kennzahlen der administrativen und dispositiven Logistikleistungen (Materialdisposition, Produktionsplanung und -steuerung (PPS), Vertriebsdisposition). Hinsichtlich der Bedeutung der Logistikkennzahlen sollte weiterhin unterschieden werden, inwieweit diese Kennzahlen für die operative Steuerung der Logistik oder für die strategische Steuerung der Logistik bzw. für beide als sinnvoll erachtet werden. Über 80 Prozent der antwortenden Unternehmen schätzen die Bedeutung der vier vorgeschlagenen globalen Logistikkennzahlen zur Steuerung des Gesamtsystems als „groß“ ein417. An der Spitze steht mit 87 Prozent die Kennzahl „durchschnittliche Bestandshöhe“, dieser folgen mit 84 Prozent die „durchschnittliche Durchlaufzeit der Aufträge“, mit 82 Prozent der „Lieferservicegrad“ und mit 80 Prozent die „Logistikkosten anteilig an den Gesamtkosten“ (siehe Abb. 6.14). Demgegenüber wird der Relevanzgrad der Logistikkennzahlen für die Steuerung der einzelnen (lokalen) physischen und dispositiven Prozesse, Leistungsstellen und -bereiche niedriger eingeschätzt. Dieser Fakt geht konform mit der logischen Differenzierung zwischen der geforderten Koordinationsqualität des Gesamtsystems einerseits und seiner Subsysteme andererseits, wobei die Koordinationsqualität in den Teilbereichen ebenfalls bedeutsam ist, im Rahmen des Gesamtsystems jedoch etwaige Störungen teilweise kompensiert werden können. Die Ergebnisse über die globalen Logistikkennzahlen korrelieren auch mit den vorgeschlagenen Spitzenkennzahlen in den oben diskutierten Logistikkennzahlensystemen. Die Abbildung 6.15, Teil 1–2, zeigt die wichtigsten 40 Kennzahlen der Prozesse, Logistikleistungsstellen und -bereiche im Detail. Den Kennzahlen zur Reichweite bzw. zum Umschlag der Material- und Warenbestände, gemessen am „Lagerbestand zu Umsatzprognose“ (Plan-Reichweite) und an dem „Wert des Lagerabgangs am Lagerbestand“ (Umschlagszahl), wird die größte Bedeutung zuerkannt. Die Reichweite des Bestandes drückt den Kehrwert zur Umschlagszahl der Bestände aus, und umgekehrt. Sie unterscheiden sich in ihren Zielfunktionen. Unter Kostengesichtspunkten ist die Reichweite zu minimieren, dagegen die Umschlagszahl zu maximieren. Das folgende Zahlenbeispiel veranschaulicht die Berechnung und den Aussagewert. Die Kennzahl „Plan-Reichweite an Fertigwaren“ sagt aus, wie hoch der optimale Bestand an Fertigwaren ist, um die prognostizierte, geplante Nachfrage nach Fertigwaren und Logistikservice bei minimalen Kosten zu befriedigen. Sie wird im Rahmen der Jahresplanung für verschiedene Zeitintervalle (zumeist Planjahr, Monat) und Warengruppen bzw. Warenarten geplant: Planjahr Lagerbestand an Fertigwaren im Jahresdurchschnitt : (Jahresumsatz : 365 Tage) 300.000 € : (3.000.000 € : 365 Tage) = 0,1 Jahr = 36,5 Tage 417 Die globalen Logistikkennzahlen können als Spitzenkennzahlen interpretiert werden. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 386 Teil II Logistikmanagement und -controlling386 Bedeutung 87 9 4 Durchschnittliche Bestandshöhe Bedeutung 82 9 9 Lieferservicegrad Lieferzeit Lieferzuverlässigkeit = x 100 % Lieferungsbeschaffenheit = (1 – ) x 100 % Lieferflexibilität = x 100 % Bedeutung 84 5 11 Durchlaufzeit aller Aufträge Bedeutung 80 12 8 Anteil Logistikkosten an den Gesamtkosten Anzahl termingerecht ausgelieferter Aufträge Gesamtzahl der Aufträge Anzahl der Beanstandungen Gesamtzahl der Aufträge Anzahl der erfüllten Sonderwünsche Anzahl aller Sonderwünsche = x 100 % Logistikkosten Gesamtkosten 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 % große Bedeutung geringe Bedeutung keine Bedeutung Abbildung 6.14: Bedeutung und Berechnung der globalen Logistikkennzahlen Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 387 6 Operatives Logistikmanagement und -controlling 387 Untersetzt für A-Produkte418 und ausgewählte Monate Januar Februar Mai 300.000 € : (250.000 € : 31 Tage) = 37,2 Tage 500.000 € : (150.000 € : 28 Tage) = 93,3 Tage 50.000 € : (300.000 € : 30 Tage) = 5,0 Tage Im Beispiel beträgt die Plan-Reichweite an Fertigwaren im Jahresdurchschnitt 36,5 Tage. Die Monatswerte für A-Produkte besitzen eine relativ große Schwankungsbreite und signalisieren ein Verbesserungspotential für das Logistikmanagement. Den Kehrwert zur Reichweite an Fertigwaren bildet die „Umschlagszahl des in Fertigwaren gebundenen Kapitals“. Sie drückt aus, wie viel Mal der Fertigwarenbestand durch den Abverkauf innerhalb einer gegebenen Zeitperiode umschlägt, oder anders ausgedrückt: wie viel Mal das Fertigwarenlager in der gegebenen Zeitperiode wieder aufgefüllt werden muss, um die Nachfrage unter minimalen Bestandskosten voll zu befriedigen. Planjahr Jahresumsatz : Lagerbestand an Fertigwaren im Jahresdurchschnitt 3.000.000 € : 300.000 € = 10 Umschläge Untersetzt für A-Produkte und ausgewählte Monate Januar Februar Mai 250.000 € : 300.000 € = 0,83 Umschläge 150.000 € : 500.000 € = 0,30 Umschläge 300.000 € : 50.000 € = 6,00 Umschläge Der Bestand an Fertigwaren schlägt insgesamt 10 Mal im Jahr um. Die monatlichen Umschlagszahlen variieren stark. Welche von den beiden Kennzahlen von Seiten der Unternehmenspraxis bevorzugt wird, kann auf Basis vorliegender empirischer Untersuchungsergebnisse nicht exakt angegeben werden. Erfahrungen lassen jedoch den Schluss zu, dass die Wahl in etwa gleichverteilt sein wird. Die Kennzahlen finden nicht nur für Fertigwarenbestände, sondern für alle Bestandsarten Verwendung. Auf die Kennzahlenauswahl hat zum einen ein Gewohnheitsaspekt maßgeblichen Einfluss, aber auch die Kennzahlenauswahl in Benchmarking- Studien418. Beispielsweise arbeitet das Benchmarkingteam des Elektrogroßhandels mit der Kennzahl Umschlagszahl. Der Lagerumschlag im deutschen Elektrogroßhandel lag 1996 zwischen 6 und 7 419. 418 Benchmarking bezeichnet eine Methode zur Ermittlung bester Praktiken („best practices“) bei der Ausführung und Führung von Prozessen. Darüber hinaus kann es neben Aktivitäten und Prozessen für unterschiedlichste Objekte (z. B. Produkte) angewandt werden. Die vergleichende Prozessbewertung kann zur Ausnutzung von Analogieschlüssen prozess-, unternehmens- und branchenübergreifend durchgeführt werden. Benchmarks sind die Kenngrößen der „best practices“. Zu einer ausführlichen Darstellung des Inhaltes und der Formen des Benchmarkings siehe Eversheim 1999, Tucher F. v. 1998. Die wohl bekannteste Benchmarking-Studie ist die von der Council of Logistics Management (CLM) beauftragte Untersuchung „World Class Logistics: The Challenge of Managing Continuous Change“ (siehe CLM 1995). 419 Vgl. Elektrowirtschaft 1996, Heft 12, S. 5–9. Die hohen Bestände und Bestands kosten sind ein generelles Problem im Elektrogroßhandel sowie in mittelständisch geprägten Großhandelsbetrieben anderer Branchen, das besonders in der jüngsten Vergangenheit zahlreiche Logistikprojekte in diesen Unternehmen auslöste (vgl. u. a. Rateike 1997). Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 388 Teil II Logistikmanagement und -controlling388 Die herausragende Bedeutung des Bestandsmanagements für die Unternehmenslogistik insgesamt (verdeutlicht an der globalen Logistikkennzahl „durchschnittliche Bestandshöhe“) spiegelt sich in den Einschätzungen der antwortenden Unternehmen zu den einzelnen Bestandsarten und Lagerorten wider. Priorität besitzt das Bestandsmanagement an Fertigwaren, da eine mangelnde Lieferbereitschaft unmittelbar einen Marktpotenzialverlust provoziert, während Engpässe innerhalb des unternehmerischen Fließsystems (z. B. in der Materialbevorratung) teilweise ausgeglichen werden können. Die Termintreue, gemessen an der „durchschnittlichen Abweichung des Liefertermins vom Solltermin“ wird in der Untersuchung hinsichtlich ihrer Bedeutsamkeit dem Bestandsmanagement nachgeordnet. Das kann mehrere Ursachen haben. U. a. kann es der Fall sein, dass eine konkurrenzbedingte und für die Unternehmensexistenz so entscheidende Bedeutung wie die Einhaltung der Liefertermine gegenüber den Kunden „auf Kosten“ zu hoher Bestände an Fertigwaren erkauft wird. Dann ist nicht mehr die Sicherung der Termine das Problem, sondern viel zu hohe Bestände. Die Abbildung 6.15 gibt weiterhin die Gewichtung zwischen den Kenn zahlen der unterschiedlichen Leistungsmessebenen der Logistik420 zu erkennen. Die größte Bedeutung besitzen tendenziell die Logistikkennzahlen auf der ergebnisbezogenen Leistungsmessebene (z. B. die „durchschnittliche Abweichung des Liefertermins vom Solltermin“ oder die „Reichweite der Bestände“), danach folgen die Logistikkennzahlen auf der prozessbezogenen Leistungsmessebene wie „Auslastungsgrad der Anlagen“, „durchschnittliche Durchlaufzeit durch Logistikbereiche“ oder „durchschnittlich genutzte Lagerkapazität“, und schließlich die faktorbezogenen Logistikkennzahlen wie „DV-Arbeitsplätze pro Mitarbeiter“. Innerhalb der Logistikkennzahlen kann auf der ergebnisbezogenen Leistungsmessebene tiefer in die Leistungsergebnismenge und die Leistungsergebnisqualität gegliedert werden421. Die vergleichende Analyse der mengen- und qualitätsorientierten Logistikkennzahlen gibt zu erkennen, dass die Bedeutung der Leistungsqualitäts-Kennzahlen (z. B. „Anteil Falschlieferungen an Gesamtlieferungen“ und „planmäßig ausgelieferte Waren zu insgesamt ausgelieferten Waren) höher bewertet wird als die der Kennzahlen der Leistungsmenge wie „Transporte pro Tag“, „Ladeeinheiten pro Tag“ und „Ein-, Um- und Auslagerungen pro Lagerfahrzeug“. Keineswegs einfach war es für die befragten Unternehmen, die einzelnen Logistikkennzahlen zu gruppieren in „für die operative Steuerung der Logistik relevant“ oder „für die strategische Steuerung“ bzw. für beides zutreffend422. Wie 420 Zur Unterscheidung und Bedeutung der Leistungsmessebenen bzw. Leistungsschichten der Logistik siehe die Ausführungen über die logistische Leistungs- und Kostenrechnung, insbesondere Gliederungspunkt 6.3.4 b). 421 Vgl. die ergebnisbezogene Definition der Logistikleistung in Gliederungspunkt 6.3.2 a). 422 Das ausschlaggebende Unterscheidungsmerkmal bildet der Planungshorizont. Insofern finden dieselben Logistikkennzahlen sowohl für die strategische Steuerung als auch für die operative Steuerung Anwendung. Z. B. betrifft das die Kennzahl „Durchlaufzeit der Aufträge“, die für die operative Auftragssteuerung angewandt wird. Dabei wird diese Kennzahl laufend als Plan- und Istgröße erfasst. Gleichzeitig sind anhand dieser Kennzahl strategische Strukturänderungen, wie eine Reduzierung der Fertigungstiefe ableitbar. Typische operative Logistikkennzahlen sind die Leistungskennzahlen der logistischen Leistungsstellen, wie „Zahl der transportierten Ladeeinheiten pro Tag“ und „Zahl der Kommissionierungen pro Tag“, die die Basis für die operative Einsatzplanung des Personals und der Sachmittel bilden. Das schließt nicht aus, dass diese Kennzahlen Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 389 6 Operatives Logistikmanagement und -controlling 389 für strategische Veränderungen in der Logistik, wie z. B. Entscheidungen über die Erhöhung des Automatisierungsgrades der Lagerung und der Transporte ebenfalls relevant sind. Typische strategische Logistikkennzahlen bilden u. a. die Fertigungstiefe und der Flächenanteil für Transport oder Lagerung an der Gesamtfläche des Unternehmens. Lagerbestand/ Umsatzprognose Wert Lagerabgang/ Lagerbestand ø Abweichung Liefer- von Solltermin ø Reichweite der Teile Auslastungsgrad der Anlagen Anteil der Teile mit Überreichweiten Verfügbarkeit der DV-Anlagen Anteil Falsch- an Gesamtlieferungen ø Durchlaufzeit durch die Logistikbereiche Lagerbestand/ tatsächlicher Umsatz 38,37 19,77 41,86 42,05 21,59 36,36 51,79 23,53 24,71 42,68 13,42 43,90 59,52 15,48 25,00 39,34 27,87 32,79 60,53 11,84 27,63 48,53 13,23 38,24 63,89 12,50 23,61 39,13 18,84 42,03 64,71 63,75 72,09 12,79 31,33 38,55 18,82 16,25 68,67 14,46 68,18 23,19 59,21 18,42 67,65 20,59 34,79 31,88 21,74 26,23 operativ operativ und strategisch strategisch Die vertikale Linie gibt an, wieviel Bedeutung den Kennzahlen beigemessen wird. Die Zahlen hinter den Balken geben an, wieviel Prozent der Unternehmen die Kennzahl bereits anwenden (obere Zahl) bzw. die Einführung geplant haben (untere Zahl). 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 Durchschnittlich genutzte Lagerkapazität Bereitschaftsgrad der Anlagen Planmäßig ausgelieferte Ware/ ausgelieferte Ware Kommissionierungen pro Tag /Stunde Anwesenheitsquote Reichweitenabweichung Transporte pro Tag/ Stunde Überstundenquote Kommissionierungen pro Mitarbeiter Ladeeinheiten pro Tag/ Monat 56,58 14,47 28,95 51,52 16,66 31,82 47,89 19,72 32,39 71,21 13,64 15,15 67,11 14,47 18,42 58,06 9,68 32,26 67,80 13,56 18,64 53,57 16,07 30,36 79,63 7,41 12,96 67,80 11,86 20,34 50,67 24,00 63,64 21,21 45,71 21,43 45,46 27,27 68,00 10,67 40,98 31,15 43,10 17,24 57,81 12,50 40,74 27,78 49,16 11,86 100 % Abbildung 6.15 – Teil 1: Wichtigste 40 Logistikkennzahlen Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 390 Teil II Logistikmanagement und -controlling390 Zugriffshäufigkeit Zahl Lieferungen mit Klärungsbedarf/gesamte Lieferungen Ein-, Um-, Auslagerungen/Stunde ø Warenannahmezeit Transporteinheiten pro Tag/Monat Ein-, Um-, Auslagerungen/Mitarbeiter ø Zugriffshäufigkeit der Teile extern verursachte Wartezeit/Gesamtdurchlaufzeit Gewicht pro Packeinheit ø Dauer der Abfertigung je Transporteinheit 54,90 15,69 29,41 75,00 5,00 20,00 68,63 5,88 25,49 81,82 3,63 14,55 71,15 9,62 19,23 75,00 9,09 15,91 60,78 7,85 31,37 58,54 9,75 31, 71 71,43 14,28 14,29 68,18 13,64 18,18 50,95 20,75 18,33 16,67 42,30 23,08 31,48 33,33 41,50 26,42 36,96 28,26 36,00 14,00 9,76 26,83 61,90 14,29 20,00 31,11 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 Packeinheiten/Tag bzw. Stunde Verpackte Aufträge/Tag bzw. Stunde Eingangspapiere/Tag bzw. Stunde Anteil Umlagerungen an Lagerbewegungen Verpackungsmaterial pro Packeinheit ø Wartezeit der Transporteinheit auf Abfertigung Artikelstückzahl/ Packeinheit ø Verladungszeit/ Transporteinheit Ein-, Um-, Auslagerungen/ Lagerfahrzeug DV-Arbeitsplätze pro Mitarbeiter 78,95 5,26 15,79 72,73 9,09 18,18 82,35 5,89 11,76 66,67 6,25 27,08 75,68 2,70 21,62 64,71 14,70 20,59 62,50 12,50 25,00 69,70 9,09 21,21 74,19 6,46 19,35 54,29 8,57 37,14 100 % 46,15 23,08 40,91 25,00 44,00 14,00 31,92 23,40 24,33 21,62 20,00 22,86 40,62 21,88 18,74 21,88 35,48 32,26 57,14 14,29 operativ operativ und strategisch strategisch Die vertikale Linie gibt an, wieviel Bedeutung den Kennzahlen beigemessen wird. Die Zahlen hinter den Balken geben an, wieviel Prozent der Unternehmen die Kennzahl bereits anwenden (obere Zahl) bzw. die Einführung geplant haben (untere Zahl). Abbildung 6.15 – Teil 2: Wichtigste 40 Logistikkennzahlen Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 391 6 Operatives Logistikmanagement und -controlling 391 die Abbildung erkennen lässt, wird jede der vorgeschlagenen Logistikkennzahlen sowohl für die strategische Systemgestaltung als auch für die operative Lenkung und Steuerung genutzt. Zusammenfassend kann für die vorgestellten empirischen Untersuchungsergebnisse zur Kennzahlenarbeit in der Logistik festgehalten werden, dass sie neben Einzelanregungen auch generelle Hinweise für die Gestaltung eines Logistikkennzahlensystems enthalten, die im Rahmen der Schritte zu einem Kennzahlenkonzept (Gliederungspunkt 6.5.4) und der Grundsätze einer kennzahlenbasierten logistischen Führung (Gliederungspunkt 6.5.5) aufgegriffen werden. Vorab wollen wir uns noch der Frage zuwenden, ob und welche neuen Kennzahlen aus der Logistik-Führungskonzeption heraus zu ergänzen wären. Damit erweitern wir die bisherige empirisch-induktive Betrachtung um die theoretisch-deduktive Ableitung von Anforderungen an Logistikkennzahlen und Kennzahlensystemen. Es geht also darum, inwieweit es inhaltliche Aspekte der logistischen Unternehmensführung gibt, die entweder unterbeleuchtet blieben oder überhaupt nicht berücksichtigt sind, für die aber grundsätzlich eine kennzahlenmäßige Erfassung vorteilhaft wäre. Es gibt diese weißen Felder innerhalb der Logistikkennzahlen, die in den zukünftigen Forschungsarbeiten zu Logistikkennzahlensystemen aufgegriffen werden sollten. Das sind folgende: • Sowohl in der zitierten empirischen Untersuchung als auch in den diskutierten drei Kennzahlensystemen bleiben Kennzahlen, die unmittelbar die logistischen Führungsaktivitäten bzw. -prozesse betreffen, außen vor. Detailliert werden die physischen Transferleistungen und Leistungsstellen erfasst, verglichen und bewertet, aber nicht die Logistikmanagementprozesse. Aus der Zielsetzung des Logistikcontrollings heraus erwächst das Erfordernis auch logistische Führungsleistungen stärker zu operationalisieren423. Dazu reicht es nicht aus, die verschiedenen Logistikservicekomponenten des Fließsystems zu messen, was zweifelsohne ein sehr bedeutsamer Maßstab für die Qualität des Logistikmanagements bildet, jedoch ist dieser zu global für eine zielgerichtete Verbesserung der logistischen Führung. Dazu muss an den einzelnen Wertaktivitäten des logistischen Führungssystems angesetzt werden. Daran anschließend ist das Beziehungsnetz zwischen den Führungsaktivitäten aufzuspannen, etwa in der Form von Prozessketten oder Aktivitätsnetzen des Logistikmanagements. Beispiele für Kennzahlen des strategischen Logistikmanagements sind „Kosten für strategische Entscheidungsprozesse“, „Qualität der strategischen Planung“ und „Zeitbedarf für die Logistikstrategienbildung“. Für das operative Logistikmanagement würden sich u. a. „Kosten der logistischen Leistungsrechnung“, „Zeitbedarf für die Ermittlung der Jahresbudgets“ und „Einhaltung der Liefertermine seitens der zusammenarbeitenden Führungsstellen“ als Kennzahlen anbieten. Ebenso wäre es zweckmäßig systematisch nach den logistischen Führungsteilsystemen vorzugehen und Kenngrößen für die Erfassung und Bewertung der logistischen Personalführung u. a. m. zu definieren. 423 Siehe die Herausarbeitung und Definition der Ziele des Logistikcontrollings unter Gliederungspunkt 3.2. Die einzelnen Zielkomponenten des Logistikcontrollings bilden eine geeignete Ausgangsbasis für die managementorientierte Logistikkennzahlenbildung. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 392 Teil II Logistikmanagement und -controlling392 • Mit Logistikkennzahlen sind alle drei Logistik-Zielbereiche transparent zu machen. Über die mit einzelnen Logistikservicekomponenten (= Objektwertsteigerung) hinaus kommt es darauf an, für die Zielbereiche „Flusskostensenkung“ sowie „Anpassungs- und Entwicklungsfähigkeit des Fließsystems“ ausdrucksstarke Logistikkennzahlen und Kennzahlenbeziehungen zu entwickeln. Zum Beispiel die Abbildung der Kostenstrukturentwicklung des Fließsystems. • Die Logistikkennzahlen sollten noch stärker die Kernkategorie des Logistikmanagements – das logistische Erfolgspotenzial – in seiner Entwicklung, Pflege und Umsetzung abbilden. Einen ersten Ansatzpunkt geben die im Rahmen des strategischen Logistikmanagements konzipierten Logistikstrategiearten. Die strategischen Verhaltensmuster können, wenn auch nicht umfassend und vollständig, doch aber in einem unterstützenden Maße in Kennzahlen ausgedrückt werden. Für das Spezialisierungsmuster „Konzentration“ sind das neben der „Wertschöpfungs-, Fertigungs- und Logistiktiefe“ beispielsweise die folgenden Kennzahlen: „Relativer Anteil des Modular Sourcings“, „strategischer Stückgutwert“, „strategisches Transportlos“ und „strategische Transportzeit“. Wählen wir als zweites Anschauungsbeispiel das Strategiemuster „Standardisierte Individualleistung“, dann empfehlen sich für das strategische Logistikcontrolling u. a. die Kennzahlen „Grad der Standardisierung der Ausführungsprozesse“, „Standardisierungsgrad der Führungsprozesse“ und „Relative Entwicklung der individuellen Kundenwünsche für A-Produkte“. Die strategischen Logistikkennzahlen richten den Blick der Führungskräfte und Mitarbeiter im Unternehmen auf die strategischen Kernziele und bewirken einen Konzentrationseffekt der Führungshandlungen auf das Wesentliche. Durch ihre Transformation in operative Logistikkennzahlen wird die Umsetzung der Logistikstrategien auf der Ebene des operativen Logistikmanagements maßgeblich unterstützt. • Die Merkmale des Wertschöpfungssystems als flussorientiertes System – Fließsystem – sind ausdrucksstärker mit Kennzahlen zu operationalisieren. Zugleich gilt es, angesichts der Herausbildung unternehmensübergreifender, strategischer Netzwerke, die interorganisationale Controllingperspektive in der Kennzahlenarbeit umzusetzen. Paral lel zu der Gesamtsystemebene erscheint eine Betrachtung auf der Ebene interorganisationaler logistischer Prozessketten als zweckmäßig424. Die logistischen Prozessketten erstrecken sich prinzipiell sowohl auf die Ausführungsprozesse, insbesondere Transferprozesse, als auch auf die Logistikmanagementprozesse. Die Qualität einer lo gistischen Prozesskette lässt sich mit den Indikatoren Kundenbedürfnis, Zeit, Kosten, Umweltschutz und Umsatz (z. B. auch interner Umsatz) repräsentativ messen. Die Abbildung 6.16 zeigt die fünf logistischen Güte- bzw. Wertgrößen. Die Kennzahlen „Kundenwert“ (neben externen auch interne Kunden) und „Zeitwert“ erscheinen i. d. R. dimensionslos. Der Zielwert „1“ gibt ihre Entwicklungsrichtung vor. Die Kategorie „Kundenwert“ (z. B. die Bedarfsdeckung im Rahmen interner 424 Die Bildung logistischer Prozessketten und deren Verantwortung durch Prozesskettenmanager stellt eine Form der Organisation der Aktivitäten und Handlungen innerhalb von Fließsystemen dar (siehe die Ausführungen zur Prozesskettenbildung am Beispiel der Automobilindustrie im dritten Kapitel). Vgl. zu den folgenden Ausführungen Göpfert 1996). Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 393 6 Operatives Logistikmanagement und -controlling 393 Kunden-Lieferanten-Beziehungen) steht stellvertretend für die Logistikservicekomponenten. Insofern ist es möglich, die Kennzahl „Kundenwert“ zum einen aggregiert anzuwenden, zum anderen kann der Fokus auf ausgewählte Servicekomponenten gelegt werden. Die Kennzahl „Kostenwert“ spiegelt den Verlauf des Wertzuwachses im Zeitverlauf wider. Graphisch wird dieser Zusammenhang mit der Wertzuwachskurve beschrieben425. Das Ziel besteht in der Optimierung des Kurvenverlaufs des Wertzuwachses. Beispielsweise kann damit der Ablauf der einzelnen Aktivitäten der Prozesskette „Logistikinnovation“ verbessert werden. Für die Kennzahl „Öko-Wert“ empfiehlt es sich, Naturalgrößen zu ermitteln. Über Äquivalenzzahlen können die unterschiedlichen Arten des Natureinsatzes aggregiert werden. Schließlich stellt die Kennzahl „Umsatzwert“ auch auf den internen Umsatz unter Anwendung der Verrechnungspreismethode ab. Um die Qualität unternehmensübergreifender Prozessketten in Kennzahlenform zu erfassen, fließen Leistungsdaten der kooperierenden Partner ein. 6.5.4 Schritte zu einem Logistikkennzahlensystem Die Bildung von Kennzahlen ist keine „Kunst“, wohl aber ihre effektive und effiziente Nutzung für die vielfältigen Informations-, Planungs-, Steuerungs-, Kontroll- und Koordinationszwecke. Um zu einem passenden Kennzahlenkonzept 425 Zu einer Beschreibung des Instruments der Wertzuwachskurve und einem Anwendungsbeispiel siehe Bornemann 1986, S. 51 ff. Kundenwert = Leistungsangebot/-realisation Kundenbedarf Zeitwert = Durchlaufzeit Bearbeitungszeit Kostenwert = Wertzuwachs im Zeitverlauf Gesamtwert Öko-Wert = Logistikleistung Natureinsatz Umsatzwert = Umsatz Logistikkosten Abbildung 6.16: Führungskennzahlen logistischer Prozessketten Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 394 Teil II Logistikmanagement und -controlling394 für die logistische Unternehmensführung zu kommen, sind mehrere gestaltende Schritte zu gehen. Die Abb. 6.17 stellt den Weg zu einem logistischen Kennzahlensystem in groben Zügen dar. Das schrittweise Vorgehen schließt wiederholte Rückkopplungsschleifen ein. 1. Konsolidierung über die Beweggründe und die Ziele der Anwendung von Logistikkennzahlen: Hinsichtlich der allgemeinen betriebswirtschaftlichen Kennzahlen liegen Erfahrungen vor. Zum Teil sind in den auf Kennzahlen basierenden Managementinformationssystemen ausgewählte Logistikkennzahlen bereits integriert. In einem ersten Schritt kommt es deshalb darauf an, die Stärken und Schwächen 1 2 3 4 6 5 Konsolidierung über Beweggründe und Ziele der Anwendung von Logistikkennzahlen Warum sollen Logistikkennzahlen gebildet werden? Ableitung der Kennzahlen von den Zielen des Logistiksystems und den Planungsund Steuerungszwecken Welche Logistikziele sind mit Kennzahlen zu operationalisieren? Sachlogische Verknüpfung der Logistikkennzahlen zu einem System Sind die wichtigsten Kennzahlen erfasst? Wer braucht welche Kennzahlen wie genau, wie häufig? Sicherung der Datenquellen für die Berechnung der Logistikkennzahlen Woher stammen die Daten? Definition der Logistikkennzahlen und Dokumentation Wie sind die Kennzahlen zu berechnen und zu interpretieren? Integration des Kennzahlenkonzeptes in die EDV des Unternehmens Wie ist die Lösung technisch zu realisieren? Abbildung 6.17: Schritte zu einem Logistikkennzahlensystem Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 395 6 Operatives Logistikmanagement und -controlling 395 in der bisherigen Kennzahlenarbeit herauszuarbeiten und die Hauptziele der Anwendung für die Logistik zu formulieren. Dieser erste Schritt dient dazu, im Projektteam ein gemeinsames Statement zu schaffen, um so ein zielgerichtetes Herangehen zu ermöglichen. 2. Ableitung der Logistikkennzahlen von den Zielen des Logistikmanagements und den Informations-, Planungs-, Steuerungs- und Kontrollzwecken: Die Ziele des Logistiksystems bilden die Grundlage für die Ausrichtung der logistischen Planungs-, Steuerungs-, Kontroll- und Informationsinhalte. Weiterhin ist die Kenntnis über die grundlegenden Beziehungen zwischen den Logistikzielen (der neutralen, komplementären und konfliktären Beziehungen) die Basis für die Arbeit mit Logistikkennzahlen. Mit Hilfe von Logistikkennzahlen soll das Erfüllen der logistischen Ziele im Unternehmen unterstützt werden. Prinzipiell sind die Kennzahlen für die Planung, Steuerung und Kontrolle inhaltlich gleich. Unterschiede bestehen in der selektiven Untersetzung für die diversen Planungs-, Steuerungs- und Kontrollzwecke. Das Herausfinden der aussagekräftigen Kenngrößen bildet ein zentrales Problem. Als grundsätzliche Formen der Kennzahlenauswahl kann die deduktive, die induktive und die simulative Form gewählt werden426. Ist die Leistungs- und Kostenstruktur der Logistik im Unternehmen weitestgehend transparent, so sind hieraus wichtige Anhaltspunkte in Bezug auf Schwerpunkte für die Führungsunterstützung durch Kennzahlen ableitbar. Strukturvergleiche der Ressourcenallokation zwischen der Beschaffungs-, Produktions- und Distributionslogistik, wie z. B. anhand der Anzahl der Mitarbeiter für Transferaufgaben oder der anteiligen Logistikkosten, geben Hinweise für logistische Konzentrationen in der Ressourcenbindung. So kann die Tatsache, wonach ein sehr großer Kostenanteil auf die Transportkosten entfällt, den Analyseschwerpunkt vornehmlich auf die Transferfunktion „Transport“ setzen. Im Einzelnen beinhaltet der Schritt 2 folgende weitere Aktivitäten: • Ableiten strategischer und operativer Logistikkennzahlen von den strategischen und operativen Zielen der Logistik: Strategische Kennzahlen machen strategische Ziele operabel. Sie werden für die strategische Information, Planung, Steuerung und Kontrolle benötigt. Mit den strategischen Logistikkennzahlen werden Strukturveränderungen des Fließsystems bewirkt. Bezüglich ihres Kennzahleninhaltes unterscheiden sich strategische von operativen Kennzahlen mitunter nur nach dem Merkmal des Planungshorizontes, so wird z. B. das (zunächst) strategische Ziel „Reduzierung der 426 Bei der deduktiven Methode (vergleichbar zu dem top down-Vorgehen und dem retrograden Vorgehen bei der Budgetierung) werden aus einer oder mehreren Spitzenkennzahlen auf logischem Wege untergeordnete Größen abgeleitet. Zum Beispiel werden die Gesamtkosten der Logistik in die Kosten der einzelnen logistischen Aktivitäten und diese weiter in wichtige Kostenarten (Personal-, Materialkosten, Fremddienste) aufgespalten. Bei der induktiven Kennzahlenauswahl (m. E. vergleichbar mit dem bottom up-Vorgehen und dem progressiven Vorgehen bei der Budgetierung) werden aus den Erfahrungen heraus die jeweils maßgeblichen Bestimmungsgrößen abgebildet. Das Vorgehen der simulativen Herleitung beruht auf quantitativen Modellen, die die Zusammenhänge abbilden, und es wird über Simulation versucht herauszufinden, welche Größen für eine Zielerreichung besonders zu beachten sind (vgl. Küpper 1991, S. 20). Zu dem Wesen der simulativen Verfahren siehe die Ausführungen über die theoretischen Grundlagen der Logistik und die Methoden des Operations Research im dritten Kapitel. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 396 Teil II Logistikmanagement und -controlling396 anteiligen Logistikkosten an den Gesamtkosten in den nächsten 5 Jahren um 40 Prozent“ in operative Ziele konkretisiert. Typische strategische Ziele sind die „Reduzierung der Fertigungstiefe von 90 Prozent auf 50 Prozent“, eine wesentliche „Reduktion der Bestände an Fertigwaren bei Sicherung kurzer Lieferzeiten“ oder das Abschließen langfristiger Rahmenverträge mit den wichtigsten Lieferanten, einschließlich der Entwicklung von langfristigen Partnerschaften. Die operativen Kennzahlen unterstützen das operative Logistikmanagement und -controlling, beispielsweise die Einsatzplanung des Personals sowie der technischen Kapazitäten oder die Budgetierung der Logistikleistungsstellen. Zu den typischen operativen Logistikkennzahlen gehören die Leistungsmessgrößen der logistischen Leistungsstellen, wie die „Zahl der transportierten Ladeeinheiten pro Tag“ oder die „Zahl der realisierten Kommissionieraufträge pro Mitarbeiter“. • Gewichtung der logistischen Ziele als Basis für das Festlegen von Prioritäten zwischen den Kennzahlen und damit auch als Basis für das Lösen von konfliktären Zielen mittels Kennzahlen: Eine Reduzierung der Bestände an Fertigwaren führt ohne das Auslösen von ausgleichenden Veränderungen im Material- und Warenfluss, wie der Reduzierung der Durchlaufzeit oder der Fertigungstiefe, zu längeren Lieferzeiten. Um den konfliktären Zusammenhang zu lösen, sind die Merkmale Lieferzeit und Bestände nach ihrer Bedeutung für den Unternehmenserfolg zu bewerten. Analog ist für die anderen Zielkonflikte zu verfahren. • Festlegen kritischer Werte für die Kennzahlen (Mindest-/Höchstwerte): Die kritischen Kennzahlenwerte können entweder über Simulation der logistischen Abläufe oder durch Erfahrungswerte gewonnen werden. 3. Sachlogische Verknüpfung der ausgewählten Logistikkennzahlen zu einem System: Mit diesem Schritt ist die Koordination über alle hierarchischen Planungs-, Steuerungs- und Kontrollebenen und die Koordination zwischen den Prozessen, Leistungsstellen und -bereichen entlang des Material- und Warenflusses transparent zu machen. Die Auswahl der relevanten Logistikkennzahlen ist vor dem Hintergrund dieser sachlogischen Verknüpfung bereits vorzunehmen. Nun wird geprüft, inwieweit alle wichtigen Führungsgrößen mit Kennzahlen erfasst sind. Es werden die Abhängigkeitsbeziehungen zwischen diesen Größen vollständig transparent. So hängt der Lieferbereitschaftsgrad des Unternehmens von vielen Faktoren ab, u. a. von der Lieferbereitschaft in der Beschaffung, Produktion und Distribution. Im Ergebnis dieses Schrittes ist zu vereinbaren, wer (welche Entscheidungsträger der Logistik, die Unternehmensleitung, die Bereichsverantwortlichen, die Kostenstellenleiter) welche Logistikkennzahlen für die Wahrnehmung seiner Führungsaufgaben benötigt und wie genau und wie häufig diese Kennzahlen zu ermitteln sind. Das wichtigste Merkmal dieser Kennzahlenpyramide ist die sachlogische Ver knüpfung der Kennzahlen. 4. Sicherung der Datenquellen, Definition und Dokumentation der Logistikkennzahlen und EDV-Integration: Die Logistikkennzahlen bauen zu einem Großteil auf den im Unternehmen vorhandenen logistischen Leistungs- und Kosteninformationen auf. Das Niveau der logistischen Leistungs- und Kostenrechnung beeinflusst maßgeblich die Qualität Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 397 6 Operatives Logistikmanagement und -controlling 397 der logistischen Unternehmensführung mit Kennzahlen. Sind Betriebsdatenerfassungssysteme (BDE-Systeme) im Einsatz, so sind die wesentlichen operativen Steuergrößen, wenn nicht schon vorhanden, so doch relativ leicht beschaffbar. Der Zeit- und Kostenaufwand für die Datenbeschaffung und die Ermittlung von Logistikkennzahlen muss durch ihren Nutzen gerechtfertigt sein. 5. Definition der Logistikkennzahlen und Dokumentation: Mit der Definition der Logistikkennzahlen ist der Inhalt und die Berechnungsvorschrift einschließlich der Datenquellen abschließend zu vereinbaren. Es sind die Informationsempfänger und -erzeuger festzuhalten. Definitorisch zu verankern ist weiterhin die zeitliche Folge der Kennzahlenermittlung (monatlich, quartalsweise, halbjährlich, jährlich), die Darstellungsform (graphisch, tabellarisch) und der Verwendungszweck der Kennzahlen (z. B. für die Wirtschaftlichkeitsanalyse). Alle Kennzahlen sind in einem Handbuch zu dokumentieren. 6. Integration des Kennzahlenkonzepts in die EDV des Unternehmens: Die Implementierung in das bestehende EDV-System bildet den abschließenden Schritt, wobei die Kennzahlenauswahl und das Vereinbaren der Genauigkeit und Häufigkeit ihrer Ermittlung bereits vor dem Hintergrund der DV-mäßigen Möglichkeiten erfolgen. Der skizzierte Weg zu einem Kennzahlensystem für die Logistik mag für den kritischen Leser vielleicht noch zu idealisiert erscheinen. Es wurde der Entwicklungsund Gestaltungsrahmen aufgespannt. Dass es bei der praktischen Realisierung eine Vielzahl von zusätzlichen Problemen zu lösen gibt, ist „self evident“. Auch ist es zumeist nicht im „ersten Anlauf“ zu schaffen, die vielfältigen, mit Kennzahlen zu unterstützenden, Planungs-, Steuerungs-, Kontroll- und Informationszwecke zu erfassen, noch dazu unter Berücksichtigung der komplexen Zusammenhänge und Einflussgrößen. Mitunter reicht es auch in diesen oder jenen Unternehmen aus, sich (zunächst) auf nur wenige Logistik-Kennzahlen zu beschränken. 6.5.5 Grundsätze einer kennzahlenbasierten logistischen Führung Aus den Erfahrungen heraus können Gestaltungsgrundsätze für den Erfolg der kennzahlenbasierten logistischen Führung formuliert werden: 1. Weniger ist mehr! Es sind die wichtigsten Logistikkennzahlen auszuwählen. Ein Datenüberfluss mindert den Nutzen von Kennzahlen. Eine effiziente Steuerung setzt eine begrenzte Anzahl von Kennzahlen voraus. 2. Auf der Basis von Kenntnissen über die logistische Leistungs- und Kostenstruktur sind Schwerpunkte in der Kennzahlenarbeit zu setzen. 3. Mit Zielvorgaben in Form von Kennzahlen sind die Verhaltenswirkungen der Mitarbeiter bewusst zu gestalten427. Dysfunktionale Verhaltenswirkungen sind unter Kenntnis der verhaltensbeeinflussenden Faktoren von vornherein zu mindern bis auszuschalten. Die Zielgrößen müssen seitens der Handlungsträger voll beeinflussbar sein. Sie müssen präzise sein. Mit den Zielgrößen ist ein motivationsbedingter Handlungsspielraum der dezentralen Handlungs- und 427 Vgl. die Ausführungen zu Verhaltenswirkungen von Budgetvorgaben. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 398 Teil II Logistikmanagement und -controlling398 Entscheidungsträger zu garantieren. Die dezentralen Logistikverantwortlichen sind aktiv an dem Gestaltungsprozess von Logistikkennzahlen und -systemen zu beteiligen. 4. Nur wenige Führungsgrößen sind zentral für die Unternehmensleitung aufzubereiten. Es ist weitestgehend zu dezentralisieren. 5. Die Kennzahlenbildung hat an allen Leistungsmessebenen – der faktor-, prozess- und ergebnisbezogenen Ebene – anzusetzen, da jede Ebene einen spezifischen Informations-, Planungs-, Steuerungs- und Kontrollinhalt besitzt. Bei einer vergleichenden Bewertung haben die ergebnisbezogenen Leistungskennzahlen die größte Bedeutung; dies in Anbetracht der Tatsache, dass sich die qualitativen und quantitativen Aspekte der faktor- und prozessbezogenen Leistungsmessebene auf der ergebnisbezogenen Leistungsmessebene niederschlagen. 6. Die Berechnungsvorschrift der Kennzahlen sollte über einen längeren Zeitraum beibehalten werden. Das festigt die Nutzung der Kennzahlen und ermöglicht Vergleiche über längere Zeiträume. 7. Der Aussage- und Nutzenswert von Logistikkennzahlen muss in einem angemessenen Verhältnis zum Erstellungsaufwand stehen. 8. Erfolgreiche Kennzahlenkonzepte sind das Ergebnis von Team lösungen. Potenzielle Widerstände bei den Betroffenen werden vermieden, wenn man sie zu Beteiligten macht. Für die Bewertung der Performance der Supply Chain Partner werden vorzugsweise Kennzahlen genutzt. Jedoch sind nicht alle relevanten Eigenschaften quantifizierbar, so dass qualitative, verbale Bewertungen die Kennzahlen ergänzen. Das nachfolgende Anwendungsbeispiel demonstriert das für die Lieferantenbewertung und -auswahl. 6.6 Lieferantenbewertung und -auswahl in Supply Chains Die Selektion der richtigen Wertschöpfungspartner bildet eine Kernaufgabe des Supply Chain Controllings. Gerade vor dem Hintergrund einer verstärkten Fremdvergabe komplexer Beschaffungsumfänge und einer Reduzierung der Anzahl an Lieferanten für eine Beschaffungsposition (Beschaffungsobjektart) kommt der Lieferantenbewertung eine herausragende Rolle zu. Zu einer fundierten Lieferantenbewertung bedarf es jedoch der Identifikation geeigneter Kriterien sowie deren zweckmäßiger Gewichtung. Diese Herausforderung annehmend werden zwei Praxislösungen vorgestellt, beginnend mit einem empirisch gestützten Scoring- Modell, dem sich ein Fallbeispiel anschließt. 6.6.1 Empirisch gestütztes Scoring-Modell Scoring-Modelle sind Instrumente zur mehrdimensionalen Bewertung. Ein etabliertes Bewertungsverfahren bildet die Nutzwertanalyse (NWA). Die empirische Basis liefert die im fünften Kapitel mit Blick auf die Beschaffungslogistikstrategie zitierte Untersuchung der Hersteller-Zulieferer-Beziehungen in der Automobilin- Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 399 6 Operatives Logistikmanagement und -controlling 399 dustrie (vgl. Göpfert/Grünert 2012, S. 141–178). Die Grundgesamtheit der Untersuchung umfasst die weltweit verteilten Pkw-Produktionswerke der Automobilkonzerne mit Sitz der Konzernzentrale in Deutschland (Volkswagen Konzern zum Zeitpunkt der Untersuchung inklusive der Marken Volkswagen, Skoda, Bentley, Audi, Seat, Lamborghini; BMW Konzern inklusive BMW und Mini; Daimler Konzern inklusive Mercedes-Benz und Smart). Gemessen an der weltweiten Pkw- Gesamtproduktion deckt die ausgewählte Grundgesamtheit 16,92  Prozent der global gefertigten Fahrzeuge ab. Zu einer weiteren Detaillierung der Ergebnisse wurden die Beschaffungsumfänge ihrer Komplexität bzw. ihrem Aggregationsgrad nach weiter in Rohstoffe (niedrigster Aggregationsgrad), Einzelteile, Komponenten und Module (höchster Aggregationsgrad) unterteilt, da sich in der Praxis deutliche Unterschiede in der Ausgestaltung der Strukturen und Prozesse hinsichtlich dieser verschiedenen Beschaffungspositionsgruppen und Lieferanten ergeben. So hängt die Zweckmäßigkeit der Werte für die Gewichtungsfaktoren entscheidend von der Art der Beschaffungspositionen (Einzelteile, Komponenten, Module) ab. Über einen zehnjährigen Beobachtungszeitraum – 1998, 2003, 2008 – haben wir die Entwicklung der Beziehungen zwischen OEM und den direkten Lieferanten nachverfolgt. Ziel ist es, auf Basis empirischer Daten die Bedeutung einzelner Bewertungskriterien unterteilt nach Einzelteilen, Komponenten und Modulen zu verdeutlichen sowie darauf aufbauend für jede Beschaffungspositionsgruppe ein Scoring-Modell für die Lieferantenbewertung zu entwickeln. Sie als Leser und Anwender erhalten damit ein einfach anwendbares Tool in die Hand gereicht, welches das Wissen verschiedenster Experten aus der Automobilindustrie bündelt. Vorgehensschritte 1. Identifikation geeigneter Bewertungskriterien (i) (synonym Zielkriterien): Die Abbildung 6.18 (linke Spalte) informiert über die aus Sicht der Praxisvertreter wichtigen Kriterien. Teilweise sind das quantitative Kriterien und damit mittels Kennzahlen messbar (z. B. Preis, Lieferqualität, Lieferzeit, Lieferzuverlässigkeit, Lieferflexibilität, Kapazitäten, Rentabilität/Liquidität); aber auch zahlreiche qualitative, eher verbal zu beurteilende Kriterien (z. B. JIT-Fähigkeit, Standortnähe, Datenfernübertragung (DFÜ)/Electronic Data Interchange (EDI), Produktions-Know-how, Produkt-Konw-how, Entwicklungskompetenz, Simultaneous Engineering, Kooperationswilligkeit, Kostentransparenz). 2. Gewichtung der Kriterien (gi): In Abhängigkeit von der Bedeutung der einzelnen Zielkriterien sind kriterienspezifische Gewichtungsfaktoren, differenziert nach der Art der Beschaffungspositionsgruppen (Einzelteile, Komponenten, Module) festzulegen. Strategische Zielsetzungen (Logistik-/SCM-Strategien) geben Orientierung für die Ableitung geeigneter Bewertungskriterien und Gewichtungsfaktoren. Wie sich die Gewichtung der Kriterien zwischen Einzelteilen, Komponenten und Modulen unterscheidet sowie die Entwicklung im Zeitverlauf geben die Abbildungen 6.18, 6.19 und 6.20 zu erkennen; Gewichtungsskala von 1 keine Bedeutung bis 7 sehr hohe Bedeutung. Während für Einzelteile der Preis nach wie vor das wichtigste Kriterium bildet und die JIT-Fähigkeit und Standortnähe Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 400 Teil II Logistikmanagement und -controlling400 relativ unbedeutend sind (im Jahr 2008: Rang 1), werden für Komponenten die Lieferqualität und für Module die Lieferzuverlässigkeit als wichtigste Kriterien eingestuft. Mit den zunehmenden Anforderungen an die Hersteller-Zulieferer- Beziehungen verändert sich auch das Ranking der Kriterien innerhalb jeder Positionsgruppe. Im Zeitverlauf verändern sich die Gewichtungsfaktoren und teilweise auch die Rangordnung; so ist z. B. in der Gruppe Einzelteile die Lieferqualität auf Rang 1 hochgerückt, in der Gruppe Komponenten fällt das Preiskriterium von Platz 1 im Jahr 2003 zurück auf Platz 3 im Jahr 2008. In Bezug auf die Positionsgruppe Module auffallend sind die stabilen Platzierungen der Kriterien Lieferzuverlässigkeit (Termintreue; Rang 1 in den Jahren 2003 und 2008) und Just-In-Time-Fähigkeit (JIT; Rang 5 in den Jahren 2003 und 2008); zugleich sind die konkreten Bewertungen angestiegen (vergleiche Gewichtungsfaktoren im Jahr 2008 gegenüber 2003). 3. Festlegung der zu beurteilenden Lieferanten (j): In der Regel werden Lieferantenbewertungen kontinuierlich, z. B. als Bestandteil eines installierten Monitorings durchgeführt. Strategische Zulieferer (Partner im strategischen Netzwerk) stehen im Fokus; aber auch die Lieferanten, zu denen temporär nur kurzfristige Geschäftsbeziehungen unterhalten werden, können aus bestimmten Überlegungen heraus in die Lieferantenbewertung mit einbezogen werden. 4. Ermittlung der Bewertungsziffern je Lieferant (xij) und Multiplikation mit den Gewichtungsfaktoren: Für die zu beurteilenden Zulieferer (j) werden für jedes einzelne Zielkriterium je nach Erfüllungsgrad Bewertungsziffern (xij) auf einer Punkteskala (zum Beispiel 1–10 oder 1–100) ermittelt und diese dann mit dem dazugehörigen Gewichtungsfaktor multipliziert (kriterienspezifische Teilnutzwerte). 5. Addition der kriterienspezifischen Teilnutzwerte zu dem Gesamtnutzwert (NWj): Durch Addition der errechneten kriterienspezifischen Teilnutzwerte ergibt sich für jeden Zulieferer ein Gesamtnutzwert, der die Eignung der Lieferanten angibt. n j i ij i l NW g x = = ⋅∑ Beispielhafte Berechnung des Gesamtnutzwertes NWj für einen Modullieferanten j auf Basis der ermittelten Gewichtungsfaktoren (2008; vgl. Abbildung 6.20): NWj = 6,81 ∙ x1j + 6,85 ∙ x2j + 6,54 ∙ x3j + 6,94 ∙ x4j + 6,63 ∙ x5j + 6,13 ∙ x6j + 6,73 ∙ x7j + 5,94 ∙ x8j + 6,81 ∙ x9j + 6,49 ∙ x10j + 6,54 ∙ x11j + 6,54 ∙ x12j + 6,37 ∙ x13j+ 6,22 ∙ x14j + 6,49 ∙ x15j + 5,84 ∙ x16j + 6,13 ∙ x17j Unter Anwendung einer 10-Punkte-Skala für die Bewertung des Erfüllungsgrades jedes einzelnen Zielkriteriums (xij) beträgt der maximal erzielbare Gesamtnutzwert 1100 Punkte. 6. Auswertung der Bewertungsergebnisse: Durch Vergleich der Gesamtnutzwerte bzw. Punktzahlen kann eine Rangfolge der verschiedenen Lieferanten aufgestellt werden. Teilweise gruppieren Unternehmen ihre Lieferanten in Performance-Klassen ein, je nach Gesamtnutzwert bzw. Platz im Ranking. Des Weiteren liefern Gesamtnutzwert und Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 401 6 Operatives Logistikmanagement und -controlling 401 kriterienspezifische Teilnutzwerte eine wichtige Informationsgrundlage für das gezielte Aufspüren von Verbesserungspotenzialen in der Hersteller-Zulieferer- Logistikdienstleister-Beziehung. Aus früheren Studien des Lehrstuhls für ABWL und Logistik an der Philipps- Universität Marburg ist bekannt, dass Hersteller, Lieferanten und Dienstleister unterschiedliche Einschätzungen zu den einzelnen Kriterien geben. Indem die Akteure gemeinsam die bestehende Beziehung bewerten, kommen diese Differenzen ans Licht, was positive Effekte hat. Ein partnerschaftliches Vorgehen eröffnet Chancen für gemeinsame Optimierungen. Zum Beispiel bezieht Tchibo die Bremer Logistics Group (BLG) in die Lieferantenbewertung mit ein. Die BLG bewirtschaftet für Tchibo als Kontraktlogistiker Europas größtes Hochregallager am Standort Bremen. Hier laufen alle Importströme von Lieferanten aus Fernost zusammen, so dass die Erfahrungen der BLG in der operativen Zusammenarbeit mit den Lieferanten gefragt sind. 2003 2008 Rang gi Rang gi Preis 1 6,60 1 6,71 Lieferqualität (Null-Fehler-Qualität) 2 6,56 1 6,71 Lieferzeit 5 5,68 6 5,75 Lieferzuverlässigkeit 3 6,20 3 6,38 Lieferflexibilität 6 5,52 5 5,79 Servicebereitschaft im Problemfall 12 5,00 14 4,96 JIT-Fähigkeit 16 3,84 16 3,96 Standortnähe 17 3,77 17 3,65 DFÜ/EDI 4 5,72 4 5,96 Produktions-Know-how 10 5,21 11 5,35 Produkt-Know-how 7 5,42 7 5,74 Entwicklungskompetenz 11 5,09 9 5,55 Simultaneous Engineering 14 4,91 13 5,19 Kooperationswilligkeit 13 4,96 12 5,27 Kapazitäten 7 5,42 8 5,61 Rentabilität/Liquidität 15 4,77 15 4,90 Kostentransparenz 9 5,33 10 5,48 Abbildung 6.18: Rang der Bedeutung der Bewertungskriterien sowie kriterienspezifische Gewichtungsfaktoren für Einzelteile im Zeitverlauf (entn. aus Göpfert/Grünert 2008, S. 216) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 402 Teil II Logistikmanagement und -controlling402 Am Beispiel der Bewertung eines Just-In-Sequence-Lieferanten (JIS-Lieferant) für Sitzsysteme wird die Anwendung des empirisch gestützten Scoring-Modells demonstriert (siehe Abbildung  6.21). Die vergebenen Punkte für den lieferantenseitigen Erfüllungsgrad der Zielkriterien sind fiktive Werte, basieren also nicht auf einem realen Fall. Im Ergebnis errechnet sich für den JIS-Zulieferer ein Gesamtnutzwert von 783,36 Punkten. Die Abweichung vom maximal erzielbaren Punktwert (1100 Punkte) beträgt rund 28 Prozent. Damit würde der JIS-Zulieferer die Grenze der Akzeptanz auf Herstellerseite deutlich unterschreiten, so dass Maßnahmen zur Performance-Steigerung zu ergreifen sind. Die Hersteller legen Schwellenwerte fest; bei Unterschreitung sind entsprechend Maßnahmen zu ergreifen, die bis zum Ausschluss von Lieferanten aus der Supply Chain führen können. Einschlägige Einstufungsschemata beinhalten eine Stufung in drei Performance-Klassen: Zulieferer die 100 bis über 90 Prozent des maximalen Gesamt- 2003 2008 Rang gi Rang gi Preis 1 6,75 3 6,78 Lieferqualität (Null-Fehler-Qualität) 2 6,71 1 6,87 Lieferzeit 8 5,92 11 6,00 Lieferzuverlässigkeit 3 6,38 2 6,83 Lieferflexibilität 9 5,83 9 6,09 Servicebereitschaft im Problemfall 14 5,63 14 5,78 JIT-Fähigkeit 16 5,18 16 5,62 Standortnähe 17 4,61 17 4,65 DFÜ/EDI 4 6,21 4 6,61 Produktions-Know-how 6 6,00 12 5,96 Produkt-Know-how 5 6,08 6 6,17 Entwicklungskompetenz 12 5,71 12 5,96 Simultaneous Engineering 9 5,83 8 6,14 Kooperationswilligkeit 13 5,67 6 6,17 Kapazitäten 7 5,96 5 6,26 Rentabilität/Liquidität 15 5,45 15 5,71 Kostentransparenz 11 5,78 10 6,05 Abbildung 6.19: Rang der Bedeutung der Bewertungskriterien sowie kriterienspezifische Gewichtungsfaktoren für Komponenten im Zeitverlauf (entn. aus Göpfert/Grünert 2008, S. 216) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 403 6 Operatives Logistikmanagement und -controlling 403 nutzwerts erreichen erhalten die Einstufung A; 90 Prozent bis über 80 Prozent die Einstufung B sowie bei Werten unter 80 Prozent die Einstufung C. 6.6.2 Fallbeispiel Die Ergebnisse aus der schriftlichen Unternehmensbefragung zu relevanten Kriterien für die Lieferantenbewertung spiegeln sich in der Einzelfallbetrachtung wider. Die Abbildung 6.22 veranschaulicht die Lieferantenbewertung am konkreten Fallbeispiel eines Tier-1-Zulieferers. Dieser bezieht Einzelteile von seinen direkten Lieferanten (Tier-2-Zulieferer). Die höchste Gewichtung wird dem Kriterium „Fehlerrate pro Million Teile“ gegeben. Mit 45  Prozent nimmt die Fehlerrate (Anzahl/Anteil fehlerhafter Teile) 2003 2008 Rang gi Rang gi Preis 3 6,68 3 6,81 Lieferqualität (Null-Fehler-Qualität) 1 6,77 2 6,85 Lieferzeit 6 6,50 7 6,54 Lieferzuverlässigkeit 1 6,77 1 6,94 Lieferflexibilität 8 6,32 6 6,63 Servicebereitschaft im Problemfall 13 6,09 15 6,13 JIT-Fähigkeit 5 6,61 5 6,73 Standortnähe 16 5,82 16 5,94 DFÜ/EDI 3 6,68 3 6,81 Produktions-Know-how 7 6,36 10 6,49 Produkt-Know-how 9 6,27 7 6,54 Entwicklungskompetenz 9 6,27 7 6,54 Simultaneous Engineering 12 6,10 12 6,37 Kooperationswilligkeit 13 6,09 13 6,22 Kapazitäten 11 6,23 10 6,49 Rentabilität/Liquidität 17 5,55 17 5,84 Kostentransparenz 15 5,95 14 6,13 Abbildung 6.20: Rang der Bedeutung der Bewertungskriterien sowie kriterienspezifische Gewichtungsfaktoren für Module im Zeitverlauf (entn. aus Göpfert/Grünert 2008, S. 217) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 404 Teil II Logistikmanagement und -controlling404 Einfluss auf das Gesamtergebnis der Bewertung jedes einzelnen Tier-2-Lieferanten. Das korrespondiert mit der empirisch nachgewiesenen Einstufung der Lieferqualität (Null-Fehler-Qualität) für Einzelteile und Komponenten auf Platz eins des Rankings. Zugleich veranschaulicht das Fallbeispiel die Skalierung für die Beurteilung der Lieferqualität. Während ein Zulieferer mit einer Anzahl von fehlerhaften Teilen zwischen 1 bis 50 pro einer Million Teile einen Erfüllungsgrad „Gutteile“ von 98 Prozent erhält, wird ein Zulieferer mit über 250.000 fehlerhaften Teilen pro einer Million Teile nachvollziehbar mit Null-Qualitätserfüllung bewertet. Angesichts der ausschlaggebenden Bedeutung der Teile-/Lieferqualität bildet das ein K-o-Kriterium. Die zweithöchste Gewichtung besitzt im Fallbeispiel das Kriterium Liefertermintreue (synonym Lieferzuverlässigkeit). Auch das korrespondiert mit den Ergebnissen aus der empirischen Studie. Wie die Erfüllung der Liefertermintreue nach Niveaustufen bewertet werden kann geht aus dem Fallbeispiel ebenfalls hervor. gi Erfüllungsgrad Nutzwerte Preis 6,81 2 13,62 Lieferqualität (Null-Fehler-Qualität) 6,85 7 47,95 Lieferzeit 6,54 10 65,40 Lieferzuverlässigkeit 6,94 8 55,52 Lieferflexibilität 6,63 5 33,15 Servicebereitschaft im Problemfall 6,13 5 30,65 JIT-Fähigkeit 6,73 10 67,30 Standortnähe 5,94 10 59,40 DFÜ/EDI 6,81 9 61,29 Produktions-Know-how 6,49 8 51,92 Produkt-Know-how 6,54 6 39,24 Entwicklungskompetenz 6,54 8 52,32 Simultaneous Engineering 6,37 5 31,85 Kooperationswilligkeit 6,22 6 37,32 Kapazitäten 6,49 10 64,90 Rentabilität/Liquidität 5,84 7 40,88 Kostentransparenz 6,13 5 30,65 Summe 783,36 Abbildung 6.21: Anwendungsbeispiel für die Bewertung eines JIS-Lieferanten für Sitzsysteme Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 405 6 Operatives Logistikmanagement und -controlling 405 Eine Abweichung vom vereinbarten Liefertermin von ein bis zwei Tagen ergibt einen Erfüllungsgrad des Kriteriums von nur 75 Prozent. Dabei ist es egal ob Tage zu früh oder zu spät angeliefert wird, denn auch eine unangekündigte zu frühe Anlieferung stört den Prozessablauf (z. B. keine freien Lagerplätze; zusätzliche Kapitalbindung). Insgesamt nimmt die Lieferqualität mit 25 Prozent Einfluss auf das Gesamtergebnis der Lieferantenbewertung. Kriterien Beurteilung Prozent Gewichtung Fehlerrate pro Million Teile 0 100 45 % 1–50 98 51–500 90 501–5.000 80 5.001–25.000 70 25.001–50.000 60 50.001–100.000 50 100.001–250.000 25 > 250.000 0 Zertifizierung QS-9000 oder Äquivalent und ISO 14001 100 5 % QS-9000 oder äquivalent 95 ISO 9001 und ISO 14001 90 ISO 9001 85 Kein Zertifikat 0 Erstmusterprüfbericht-Verhalten EMPBs i. O. 100 5 %EMPBs frei mit Auflage 50 EMPBs n. i. O. 0 Kommunikation Einkauf Termine EMPB gut, termingerecht mittel, geringe Abweichung schlecht, hohe Abweichung 100 50 0 5 % Termin Angebote termingerecht geringe Abweichung hohe Abweichung 100 50 0 Transparenz gut mittel schlecht 100 50 0 Erreichbarkeit gut mittel schlecht 100 50 0 Flexibilität gut mittel schlecht 100 50 0 Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 406 Teil II Logistikmanagement und -controlling406 Kriterien Beurteilung Prozent Gewichtung Liefertermintreue Abweichung +/– 0 Tage +/– 1–2 Tage +/– 3–7 Tage +/– 8 Tage > 8 Tage 100 75 65 55 45 25 % Mengentreue Abweichung +/– 0 % +/– 5 % +/– 10 % +/– 20 % > 20 % 100 75 65 55 45 15 % Abbildung 6.22: Lieferantenbewertung am Fallbeispiel Die Erkenntnisse aus der Anwendung von Total Quality Management in der Logistik (siehe Gliederungspunkt 5.8.1) schlagen sich in der Lieferantenbewertung nieder. Unser Fallbeispielunternehmen berücksichtigt dazu explizit, inwieweit die Zulieferer über adäquate Zertifizierungen verfügen, z. B. zertifizierte Qualitätssicherungssysteme. Deutlich wird weiterhin der Zusammenhang zum Innovationsmanagement in der Logistik (siehe Gliederungspunkt 5.8.3). Hierzu wird im Fallbeispiel das Kriterium „Erstmusterprüfbericht“ für neue und weiterentwickelte Teile aufgenommen. Erfüllt das Erstmuster nicht alle vom Tier-2-Zulieferer definierten Vorgaben gemäß Lastenheft, dann werden diesem seitens des Tier-1-Zulieferers konkrete Auflagen unter Termineinhaltung erteilt. Das Erstmuster muss zahlreiche, umfangreiche Test bestehen. Neben der reinen Funktionalität sind z. B. spezielle Härtetests sowie chemische Tests zur Oberflächenbeschaffenheit durchzuführen. Außer den Teileeigenschaften wird im Interesse kurzer Entwicklungszeiten die Einhaltung der Termine zur Einreichung des Erstmusters bewertet. Eine unabdingbare Voraussetzung für eine unternehmensübergreifende Erschlie- ßung von Erfolgspotenzialen bildet die Offenlegung der Prozess- und Kostenstrukturen zwischen den Partnern. Im konkreten Fall betrifft das die Herstellung von Transparenz in der beschaffungsseitigen Supply Chain zwischen Tier-1-Zulieferer und Tier-2-Zulieferer. Folgerichtig fließt das Verhalten des Tier-2-Zulieferers hinsichtlich einer Offenlegung (Kriterium Transparenz: Open book) in die Bewertung mit ein. Die Bewertungen werden laufend durchgeführt. Eine Reihe von Daten können direkt aus dem ERP-System (ERP: Enterprise Resource Planning) eingespeist werden. Aus den Beurteilungen zu jedem einzelnen Kriterium und dessen Gewichtung ergibt sich in der Addition das Gesamtergebnis. Auf dieser Basis werden die Lieferanten eingestuft nach drei Niveauklassen: Zulieferer mit einem erzielten Gesamtergebnis größer 90  Prozent bis 100  Prozent erhalten die Besteinstufung als A-Lieferant; größer 80 bis 90  Prozent sind B-Lieferenten und kleiner/gleich 80 Prozent C-Lieferanten. Halbjährlich erhalten die Lieferanten ihre Bewertungsergebnisse übermittelt. Das bildet ein wertvolle Basis für kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP) zur Erschließung noch nicht genutzter Potenziale in der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 407 6 Operatives Logistikmanagement und -controlling 407 6.7 Die Logistik-Bilanz: ein neues Instrument für die  Erfolgsmessung und -steuerung Die Logistik-Bilanz stellt eine Innovation dar. In Analogie zur Unternehmensbilanz bringt sie die Stärke der Logistik für ein Unternehmen oder ein Supply Chain Netzwerk auf den Punkt. Das macht die Logistik-Bilanz für den Vorstand und die Geschäftsführung attraktiv. Sie unterstützt Entscheidungen des Top Managements im Prozess aktiver Zukunftsgestaltung. Durch die Anwendung bekannter Begriffe und Methoden aus der Bilanzierung schafft die Logistik-Bilanz, dass Logistik als neue Führungskonzeption auf der Vorstands- und Geschäftsführungsebene immer mehr gelebt wird. Die Bilanzierung der aktuellen Logistiksituation bildet den Ausgangspunkt für neue Strategien, Konzepte und Maßnahmen in Richtung der anvisierten zukünftigen Logistiksituation. Wir wollen den Innovationsprozess hin zur Logistik-Bilanz gemeinsam gehen und starten mit der Beschreibung der Ausgangssituation und Zielsetzung428. 6.7.1 Ausgangssituation und Zielsetzung des Innovationsprozesses Was wollen wir verändern bzw. verbessern? Für welche Probleme suchen wir eine Lösung? Wo wollen wir hin? Jeder Innovationsprozess startet mit einer präzisen Beschreibung der Problemlage. Die Unternehmen haben die hohe wettbewerbsstrategische Bedeutung der Logistik erkannt. Trotzdem stoßen die Logistikmanager noch immer auf Widerstand, wenn es um die Durchsetzung logistischer Belange im Unternehmen geht. Die Gründe dafür liegen zum einen in der natürlichen Konkurrenz zwischen den Bereichen bei der Verteilung knapper Ressourcen. Zum anderen tun sich Logistiker schwer, den Wert der Logistik für das Unternehmen überzeugend zu präsentieren. Hier setzt die Idee zur Logistik-Bilanz an. Stellen Sie sich vor, Sie haben die Aufgabe, den Wert des Unternehmens vor verschiedenen Anspruchsgruppen (Stakeholder) zu präsentieren. Das würde vielen sicher leichter fallen. Warum? Sie können auf das bewährte und bekannte Instrumentarium der Bilanz zugreifen. Die Unternehmensbilanz gibt einen ganzheitlichen Überblick über die Vermögens-, Kapital- und Ertragslage eines Unternehmens. Durch sie wird die ökonomische Situation und Performance in den wesentlichen Facetten auf einen Blick erkennbar. Die positiven Erfahrungen mit Bilanzen legen eine Übertragung auf die Logistik nahe. Die Schwierigkeit, den Wert der Logistik für das Unternehmen auf den Punkt zu bringen, hängt mit der Komplexität des Logistiksystems zusammen. Wo fängt man an? Sind alle wesentlichen Inhalte in die Wertbeurteilung einbezogen? Wie können die verschiedenen Betrachtungen zu einer Gesamtschau zusammengeführt wer- 428 Die folgenden Ausführungen sind eine überarbeitete und gekürzte Fassung des Aufsatzes von Göpfert/Froschmayer 2004. Die Logistik-Bilanz gibt es ausführlich auch als Buch mit dem Titel „Die Logistik-Bilanz. Erfolgsmessung neuer Strategien, Konzepte und Maßnahmen“ (Froschmayer/Göpfert 2010). Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 408 Teil II Logistikmanagement und -controlling408 den? Dabei kann die instrumentelle Unterstützung für das Logistikmanagement als durchaus „gut“ eingeschätzt werden; jedenfalls was das Angebot an Logistik- Instrumenten betrifft. Darunter sind auch Instrumente mit dem Anspruch einer ganzheitlichen Abbildung des Logistiksystems wie Logistik-Kennzahlensysteme und die Balanced Scorecard für die Logistik. Sowohl Kennzahlensysteme als auch die Balanced Scorecard wenden wir auch für das Unternehmen als Ganzes an. Sie ersetzen die Bilanz nicht. In Analogie zur Unternehmensbilanz soll die Logistik-Bilanz den Rahmen für die Darstellung aller wesentlichen Zusammenhänge in der Logistik spannen und ein umfassendes Bild über die Logistiksituation im Unternehmen geben. Wie stark ist unsere Logistik heute und was streben wir an? Für die Beantwortung soll die Logistik-Bilanz den gesamten logistischen Handlungsraum transparent machen. Da sind wir zugleich bei der Frage: Wie viel Geld geben wir für unsere Logistik heute aus und wo können wir Verbesserungen erzielen? Neue Vorhaben lohnen sich nur, wenn sie die Logistik des Unternehmens bzw. Netzwerks insgesamt verbessern. Erst dann schlagen sich die Effekte in Teilbereichen wie ein Übergang zu einer Just-In-Sequence-Belieferung auf den Unternehmenserfolg durch. Zukünftige Strategien und Maßnahmen aus dieser Gesamtschau heraus zu entscheiden, macht die Logistik-Bilanz möglich. Kapital, Vermögen und Erfolg werden bilanziert. Strategische Optionen lassen sich so besser durchspielen und Entscheidungen fundierter treffen. Zum Beispiel können die Wirkungen von Entscheidungen über ein Logistik-Outsourcing auf das betriebsnotwendige Kapital, das logistische  Leistungsvermögen und den Free Cash Flow transparent gemacht werden. Die Logistik-Bilanz ist ein Instrument für den Vorstand bzw. die Geschäftsführung. Sie ist zugleich ein Instrument für alle Führungskräfte in Logistik und Logistik-Controlling bzw. Supply Chain Management und Supply Chain Controlling. Die Logistik-Bilanz ermöglicht eine überzeugende Begründung neuer Strategien, Konzepte und Maßnahmen. Wie muss die Logistik-Bilanz aufgebaut sein, damit sie die gesetzten Erwartungen erfüllen kann? 6.7.2 Aufbau einer Logistik-Bilanz Bevor wir die Inhalte diskutieren, benötigen wir eine klare Vorstellung über den Aufbau einer Logistik-Bilanz. Um diese zu erarbeiten, orientieren wir uns nahe an der Unternehmensbilanz. Wir unterziehen den formalen Bilanzaufbau einem Eignungstest und nehmen je nach Testergebnis eine Modifikation für die Zwecke der Logistik vor. Das eine Bilanz prägende Prinzip übernehmen wir. Kapital und Vermögen werden bilanziert bzw. gegenüber gestellt. Das Vermögen spiegelt die Verwendung des Kapitals wider. Das Ziel ist die optimale Verwendung des Kapitals. Erst die optimale Verwendung des Kapitals führt zu einer Maximierung des Unternehmensgewinns. Der erwirtschaftete Überschuss (Gewinn) erhöht das für zukünftige Geschäftsjahre verfügbare Kapital des Unternehmens (siehe Abbildung 6.23). Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 409 6 Operatives Logistikmanagement und -controlling 409 Für die Logistik setzen wir Kapital ein, bauen damit ein logistisches Vermögen auf, mit dem Ziel, die wettbewerbsstrategische Bedeutung der Logistik für das Unternehmen bestmöglich umzusetzen. Eine optimale Logistik haben wir dann erreicht, wenn der Erfolgsbeitrag durch Logistik maximal wird. Das Maß Erfolgsbeitrag ist mehrdimensional. Es hängt von der Definition des Unternehmenserfolgs im jeweiligen Unternehmen ab. Beispiele sind die Beiträge der Logistik zur Steigerung von Umsatz, Gewinn und Unternehmenswert. Logistikerfolge erhöhen den Unternehmenswert. Während in der Bilanz der Erfolg der unternehmerischen Tätigkeit mit dem Jahresüberschuss gemessen wird, enthält die Logistik-Bilanz an dieser Stelle in der Regel mehrere Erfolgsgrößen. Bilanzsumme und Bilanzgleichung (Summe Aktiva = Summe Passiva) sind für die Logistik-Bilanz sekundär. Nicht die Bilanzierung der Logistik ist das Ziel. Das Ziel ist die Optimierung des Logistiksystems zur Maximierung des Erfolgsbeitrags. Die Bilanzierung der Logistik bildet dafür ein geeignetes Mittel. 6.7.3 Inhalte einer Logistik-Bilanz Was bilanzieren wir? Kapital, Vermögen und Erfolg sind die Basiskategorien einer Bilanz. Die Kategorie Logistikerfolg dominiert die Logistikliteratur429. Dagegen neu sind die Kategorien Logistikkapital und Logistikvermögen. Was ist das Logistikkapital eines Industrie- oder Handelsunternehmens? Was ist das Logistikvermögen? Für eine Antwort ziehen wir die klassische Handelsbilanz heran. Die bewährte Unterteilung in Eigen- und Fremdkapital sowie in Anlage- und Umlaufvermögen behalten wir bei (siehe Abbildung 6.24). 429 Siehe u. a. Dehler 2001; Göpfert 2004a, S. 340 ff.; Pfohl 2004, S. 49 ff.; Weber/Dehler 2001, Wildemann 2004, Zentes et al. 2004. Aktiva (Mittelverwendung) Wie werden die Ressourcen eingesetzt? Welche langfristigen Anlagevermögen besitzt das Unternehmen? (Immobilien) Wie wird kurzfristig gewirtschaftet? Passiva (Mittelherkunft) Welche Ressourcen hat ein Unternehmen als Eigenkapital zur Verfügung? Auf welche fremden Ressourcen kann zurückgegriffen werden (Fremdkapital) Abbildung 6.23: Grundverständnis einer Bilanz Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 410 Teil II Logistikmanagement und -controlling410 Was ist das Logistische Eigenkapital? An dieser Stelle stoßen wir auf die Grenzen einer einfachen Übertragung. Für eine schlüssige Inhaltsbeschreibung gehen wir der Frage nach: Was sind die wichtigsten Quellen des Logistikerfolgs über die das Unternehmen selbst verfügt? Das sind erstens die Führungskräfte und Mitarbeiter – Humanressourcen. Von ihrem Wissen, ihren Fähigkeiten, ihrer Motivation hängt die Qualität der Entscheidungen über Strukturen, Prozesse, Investitionen sowie Outsourcing und die Umsetzung ab. Wie viele Führungskräfte und Mitarbeiter stehen für logistische Themen zur Verfügung? Die Spannweite reicht von der Gesamtverantwortung für die Logistik (oder dem Supply Chain Manager des Konzerns) über die unterschiedlichen Führungsstrukturen der Logistik bis zu den Mitarbeitern im Lager und Versand. Wichtig erscheint hier, dass alle logistisch relevanten Akteure, die letztlich für den Durchfluss von Gütern im Unternehmen sorgen – operativ in der physischen Warenbewegung, aber auch administrativ in der Auftragsabwicklung und -steuerung und strategisch in der Planung der Supply Chain – erfasst werden. Neben der Anzahl der Mitarbeiter sind die Themen Qualifikationen, Positionen, Tätigkeiten und Strukturierung der Logistikorganisation zu verfolgen. Das Qualitätsniveau und die Entwicklungspotenziale der Mitarbeiter zählen zu den wichtigsten Positionen in der Logistik-Bilanz. Wie viel Finanzmittel stehen dem Unternehmen für die Logistik zur Verfügung und für was werden diese eingesetzt? Damit kommen wir zu den Kapitalressourcen im engeren Sinne. Die Unterteilung in Budgets für den laufenden Betrieb des Logistiksystems sowie Investitionen in die Logistik (in Logistik-Facilitäten, Equipment, IT) ist naheliegend. Da das Ziel der Logistik-Bilanz, eine Optimierung der Logistik, nicht ohne Vorinvestitionen in Reorganisationsprojekte zu erreichen ist, empfehlen wir ein Budget für Entwicklungsprojekte mit aufzunehmen. Wie hoch sind die Ausgaben im Verhältnis zu anderen Kenngrößen des Unternehmens (ins- Aktiva (Mittelverwendung) Passiva (Mittelherkunft) A. Anlagevermögen A. 1. Immaterielle Logistik (Best Practice) A. 2. Materielles Logistik-System A. 3. Systeme und IT A. 4. Prozessdesign B. Umlaufvermögen B. 1. Leistungskennzahlen der Logistik B. 2. Auswirkungen nach Außen zu Dritten → Kunden → Lieferanten C. Eigenkapital (eigene Ressourcen) C. 1. Humanressourcen C. 2. Kapitalressourcen D. Erfolg einer optimierten Logistik E. Fremdkapital: Ressourcen dritter Unternehmen E. 1. Outsourcing-Strategie E. 2. Dienstleister-Fähigkeiten E. 3. Verträge, Bindung Abbildung 6.24: Die formelle Grundstruktur der Logistik-Bilanz Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 411 6 Operatives Logistikmanagement und -controlling 411 besondere natürlich im Zeitverlauf)? Gleichzeitig können mit Benchmarks Vergleiche durchgeführt werden und die Planzahlen für die nächsten Jahre bestimmten Branchenwerten angeglichen werden. Prozesse besitzen in der Logistik einen herausragenden Platz430. Deshalb erhalten sie auch in der Logistik-Bilanz einen festen Platz – Prozessdesign. Die Erhebung der logistischen Abläufe im Unternehmen wirft die Frage auf, welche Prozesse eigentlich der Logistik zuzuordnen sind. Hierzu ist zu empfehlen, zunächst die Sichtweise sehr weit zu öffnen, so dass der gesamte „Fluss“ durch das Unternehmen als Logistik bezeichnet werden kann. Erst in einem zweiten Schritt kann der Blick wieder eingeengt werden; entweder durch die bestehende organisatorische Zuordnung oder aufgrund der Besitzansprüche des Manage ments anderer Bereiche. Welche Prozesse sind Kernkompetenz? Welche Prozesse können ausgelagert werden? Auch Optionen von vertikalen und horizontalen Collaboration-Modellen (z. B. Multi User Warehouse) können hier geprüft werden. Das eigene Kapital wird um das Logistische Fremdkapital erweitert. Darunter werden diejenigen Prozesse und Leistungen bezeichnet, die an Logistik-Dienstleister vergeben sind. Als erste Position setzen wir die Outsourcing-Strategie an, da sie die logistische Leistungs- und Kostenstruktur stark beeinflusst. Erst durch die selbstkritische Reflektion über die eigenen Fähigkeiten kann die Transparenz über diejenigen Prozesse hergestellt werden, für die ein Dienstleister eine bessere Kombination an Kernkompetenzen besitzt. Damit können diese ihre Stärken einbringen und Leistungen anbieten, die zu signifikanten Verbesserungen der Logistik des Verladers (Industrie und Handel) führen. In diesem Zusammenhang ist dann auch die grundsätzliche Strategie ge genüber Dienstleistern festzulegen: Eine langfristige Partnerschaft mit einem Lead Logistics Provider oder laufende Ausschreibungen in kleinen Segmenten (siehe das Logistikstrategienkonzept im fünften Kapitel). Der Erfolg einer Zusammenarbeit hängt vor allem von der Eignung des derzeitigen Dienstleisters ab. In der Position Dienstleister-Fähigkeiten wird die Eignung für die Erstellung der vergebenen Leistungen bewertet (auch im Vergleich zu anderen Dienstleistern). Status Quo sowie Entwicklungs- und Änderungspotenzial sollen aufgezeigt werden. Haben wir das Potenzial an Dienstleistern für zukünftige Erweiterungen der Leistung? Wie hoch sind Innovationskraft und Kreativität der Logistik-Dienstleister bei der Mitwirkung in neuen Projekten? Fakten der Vertragsgestaltung und Bindungsintensität, einschließlich des vertraglich gebundenen Kapitals (Vertragswert), werden unter Verträge und Bindung in die Logistik-Bilanz aufgenommen. Das reicht von Dienstleisterverträgen bis hin zu Leasingverträgen für Equipment. Die Antwort auf die Anfangsfrage – Was ist das Logistikkapital eines Industrieoder Handelsunternehmens? – kennen Sie nun. Sie sind zu einem konstruktiven Dialog eingeladen. Der Gegenstand dieses Meinungsaustauschs umfasst neben der Passivseite auch die Aktivseite der Bilanz. Was ist das Logistikvermögen eines Industrie- oder Handelsunternehmens? Das Logistikvermögen reflektiert den mit 430 Siehe u. a. Altobelli, C./Gaitanides, M. (1999); Wildemann 1997. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 412 Teil II Logistikmanagement und -controlling412 dem Logistikkapital geschaffenen Vermögenswert. Soweit entspricht das dem Grundverständnis einer Handelsbilanz. Der Vermögenswert ist aber noch nicht der Logistikerfolg und mit diesem somit nicht gleichzusetzen. Das Logistikvermögen beinhaltet die quantitative und qualitative Verwendung des Logistikkapitals sowie erfolgsrelevante Leistungsergebnisse. Die aus der Handelsbilanz bekannte Gliederung in Anlage- und Umlaufvermögen wenden wir für die Logistik an. Damit berücksichtigen wir die zeitliche Bindung bzw. die Nachhaltigkeit. Was ist das Logistische Anlagevermögen eines Industrie- und Handelsunternehmens? Für die Antwort ziehen wir auch unmittelbar die Handelsbilanz heran. Das Logistische Anlagevermögen setzt sich aus dem immateriellen und materiellen Vermögen zusammen. Unter immaterielle Logistik erfassen wir die langfristige Leistungsfähigkeit des logistischen Systems als „immaterielles Asset“. Der „Logistische Firmenwert“ steht in Analogie zu dem Ansatz eines immateriellen Geschäftswerts. Es ergänzt die Bewertung des materiellen Logistiksystems. Eine aktive, „gelebte“ Logistik-Lösung im Sinne einer durchgehenden Prozessbeherrschung ist als werthaltiges Asset anzusehen. In der Wahrnehmung nach außen zu Kunden und Lieferanten stellt dies einen Wert im Sinne der Marktakzeptanz und der Bewertung der Leistungsfähigkeit eines Unternehmens dar. Das materielle Logistiksystem umfasst alle Anlagegegenstände, die für logistische Funktionen verwendet werden. Anzusetzen sind die aktuellen Verkehrswerte von Immobilien und Equipment. Der Ansatz der logistischen Assets in der Bilanz zeigt die Anlage-/Kapitalintensität der Logistik für das betrachtete Unternehmen. Unternehmen mit einer hohen Anlageintensität haben die Möglichkeiten des Outsourcings oft noch zu wenig erschlossen. Die Darstellung aller Assets im Überblick kann zwei Arten von Entscheidungen nach sich ziehen: Zum einen wird nachhaltig hinterfragt: Soll das Unternehmen tatsächlich alle Assets selbst halten oder nicht auch ganze Prozesse inklusive Assets an einen Dienstleister übertragen (z. B. „make or buy“-Entscheidung über den Betrieb des Zentrallagers). Zum anderen kann die eigene Struktur der Assets im Unternehmen untersucht und in Frage gestellt werden. Über die parallele Untersuchung der Warenströme können im Ergebnis nicht nur die Investitionen, sondern auch die Kostenstrukturen optimiert werden. Informations- und Kommunikationstechnologien werden wegen ihrer hohen Bedeutung als eine eigene Bilanzposition – Systeme und IT – aufgenommen. Zu den verschiedenen Arten von logistischen Systemen gehören die Auftragsabwicklungssysteme, die Materialflusssteuerung und Disposition oder sprachgesteuerte Kommissioniersysteme (Pick by Voice). Aus der Perspektive des Planungshorizonts reichen die Systemkomponenten von dem strategischen Netzwerk-Design über Planungs- und Steuerungssysteme bis zur online-Übertragung von Daten durch EDI Center. Das Logistische Umlaufvermögen spiegelt das kurzfristige Logistikvermögen wider – genauer das kurzfristige Leistungsvermögen der Logistik. Wir haben zum einen Analogiebezüge zum Umlaufvermögen in der Handelsbilanz. Sie zeigen sich bei den Beständen an Vorräten, Zwischenprodukten und Fertigwaren; aber auch im Bestand an Forderungen aus Lieferungen und Leistungen. Das Management Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 413 6 Operatives Logistikmanagement und -controlling 413 von Forderungen wird im Zusammenhang mit dem Management der Geldflüsse immer mehr zu einem Thema in der Logistik. Zum anderen gehen wir für die Zwecke der Logistik bewusst von der Handelsbilanz ab. Aus der Sicht der Logistik besteht das Umlaufvermögen aus der Performance der operativen Logistik. Für eine Abbildung können die traditionellen und neue Leistungskennzahlen (Key Performance Indicators) verwendet werden (siehe Gliederungspunkt 6.5 und Abbildung 6.25). Einzelne Kennzahlen haben einen vergleichsweise niedrigen Aussagewert. Wir empfehlen besonders die sachlogische Verknüpfung von Leistungskennzahlen nach den Betrachtungsperspektiven der Balanced Scorecard (siehe Gliederungspunkt 5.3.4). Dazu ordnen wir die Kennzahlen diesen Betrachtungsperspektiven zu und erhalten vier Kategorien von Leistungskennzahlen. • Kennzahlen mit Bezug zu Finanzen und Ergebnisbeitrag: – Logistikkosten/Umsatz – Umlaufvermögen (Bestände)/Umsatz – Beschaffungskosten (Transport, Verpackung)/Umsatz – Steuerungskosten/Logistikkosten • Kennzahlen mit Bezug auf Markt und Kunden – Kundenzufriedenheitsindex – Anteil Umsatz aus maßgeschneiderten Logistiklösungen mit Kundenbindungswirkung/Umsatz • Kennzahlen mit Bezug auf Prozesse – Durchlaufzeiten (Produktion, Auftragsdurchlaufzeit) – Auftragserfüllung Ausgewählte Key Performance Indicators von Rolls-Royce Deutschland Oberursel Triebwerke COST Departmental Performance/Productivity Pareto Product Cost Total/Product Cost Rate QUALITY Amount of Scrap and Rework/Defective/Concession Customer Incidents (No. of Complaints Raised) SCR Supply Chain Restructoring Monitor Lead Time Adherence within 25 % SCP Engine Arrears/Spares Arrears (Value) Delivery Performance PEOPLE Overtime (%) Lost Time, Injury Rate INVENTORY Inventory Turns Abbildung 6.25: Key Performance Indicators von Rolls-Royce Deutschland Oberursel Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 414 Teil II Logistikmanagement und -controlling414 – Flexibilität gegenüber veränderten Anforderungen der Kunden – Leistungskennziffern Dienstleister (Lieferzuverlässigkeit …) • Kennzahlen mit Bezug auf Mitarbeiter und Innovationen – Anforderungsprofil/Qualifikationsprofil – Mitarbeiterzufriedenheitsindex – Anzahl Verbesserungsvorschläge Logistik Die Leistungsfähigkeit der Logistik hat über die unterstützende Funktion innerhalb des Unternehmens hinaus Bedeutung für Image und Bewertung des Unternehmens im Spiegel seiner Kunden und Lieferanten. Zu einer Abbildung nehmen wir die Auswirkungen nach außen in die Logistik-Bilanz mit auf. Die Wirkungen zu Dritten, Kunden und Lieferanten spiegeln sich langfristig in dem logistischen Firmenwert wider. Die Betrachtungen zu Logistikkapital und -vermögen runden wir nun mit dem Erfolg einer optimierten Logistik ab. Dazu bewegen wir uns im Einklang mit dem Grundverständnis einer Handelsbilanz. Der Logistikerfolg ist die Resultierende aus Logistikvermögen minus Logistikkapital. Deshalb haben wir diese Position auch unter dem Eigenkapital aufgenommen. Der Logistikerfolg erhöht das für zukünftige Geschäftsjahre zur Verfügung stehende Logistische Eigenkapital (z. B. eigenerwirtschaftete finanzielle Mittel). Da wir keine umfassende Quantifizierung anstreben, erhalten wir als Resultierende auch keinen Geldwert. Ein Versuch in diese Richtung würde zahlreiche Mess- und Bewertungsprobleme aufwerfen, für die es bis heute keine Lösung gibt. Bei der Definition des Logistikerfolgs bleiben wir bewusst unscharf, um den Begriff für Interpretationsmöglichkeiten und Assoziationen offen zu halten. Bekanntlich ist der Wert einer guten und erfolgreichen Logistik von Unternehmen zu Unternehmen anders darstellbar. Wird in einem Unternehmen nach dem Konzept des Wertmanagements431 gesteuert, kann über diese Position der Free Cash Flow definiert werden, der aus der Logistik hervorgeht. Die Logistik-Bilanz spannt den Rahmen für die Darstellung der wesentlichen Zusammenhänge in der Logistik. Sie vermittelt ein umfassendes Bild über die Logistiksituation im Unternehmen. Trotz dieses komplexen Anspruchs bleibt die Logistik-Bilanz inhaltlich überschaubar. In den durchgeführten Fallbeispielen haben die Logistikmanager problemlos und schnell den Zugang zur Logistik-Bilanz gefunden. Wir interpretieren das als einen Beweis für eine fruchtbare Symbiose aus Logistikkonzepten/-instrumenten und der traditionellen Handelsbilanz. 6.7.4 Nutzen aus der Anwendung einer Logistik-Bilanz Die Logistik-Bilanz schafft Transparenz über das gesamte (komplexe) Logistiksystem. Die Darstellung ist übersichtlich durch die Gliederung in nur vier Bereiche: Logistisches Eigenkapital, Fremdkapital, Anlagevermögen und Umlaufvermögen. Mit der Logistik-Bilanz gelingt es noch besser, die Synergien in der Logistik aufzudecken und auszuschöpfen. Zum Beispiel Logistiksynergien zwischen Produktsparten (z. B. greifen zwei Sparten auf die eine gemeinsame Beschaffungslo- 431 Siehe zur Wertorientierten Unternehmenssteuerung Weber et al. 2004. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 415 6 Operatives Logistikmanagement und -controlling 415 gistiklösung zu), zwischen Absatzmärkten (indem beispielsweise ein überlegenes Distributionskonzept auf weitere Absatzmärkte übertragen wird) oder auch zwischen Logistikfunktionen (z. B. die Nutzung des Wissens über JIT für ECR). Ein plakatives Anschauungsbeispiel für ungenutzte Synergien gab uns ein Unternehmen. In diesem nahm der Vertriebsleiter einen neuen Logistik-Dienstleister für distributionslogistische Aufgaben unter Vertrag, dem kurz davor wegen mangelnder Leistungsqualität in der Beschaffungslogistik durch den Leiter Beschaffung der Vertrag aufgekündigt wurde. Verbesserungen des Logistiksystems setzen zumeist an einzelnen Prozessen, Prozessketten oder Logistikbereichen an. In den Entwicklungsprojekten oder Investitionsvorhaben ist man bemüht, alle wichtigen Auswirkungen, Haupt- und Nebeneffekte zu analysieren und zu bewerten. Die Logistik-Bilanz ermöglicht es aus einer ganzheitlichen Perspektive diese Analyse- und Bewertungsaufgaben in noch höherer Qualität durchzuführen, sodass noch früher wenig erfolgsträchtige Vorhaben erkannt bzw. gar nicht erst angegangen werden. Die Logistik-Bilanz unterstützt eine ganzheitliche Optimierung der Logistik, wie sie bisherige Logistikinstrumente und -konzepte nicht leisten (Optimierung schließt Innovationen ein). Diese ganzheitliche Optimierung erreichen wir in der Logistik-Bilanz durch 1) eine Optimierung innerhalb der Bilanzbereiche (Logistisches Eigenkapital, Fremdkapital …); 2) zwischen den Bilanzbereichen (z. B. zwischen der Outsourcing-Strategie und der Logistikperformance); 3) zwischen der Logistik-Bilanz und der Unternehmensbilanz (z. B. Wirkungen der Produktions durchlaufzeit auf die Liquidität des Unternehmens). Die Logistik-Bilanz stellt das Thema Logistik im Unternehmen auf eine neutrale Diskussions- und Managementplattform. Hier kommt die Stärke der Unternehmensbilanz als ein Instrument, das im Prinzip alle angeht, zur Wirkung. Ein weiterer Aspekt dieser Stärke bezieht sich auf die Vertrautheit mit den Bilanzkategorien. Der Zugang zur Logistik für Führungskräfte außerhalb der „Logistikfachwelt“ wird so erleichtert. Die Logistik-Bilanz kann einen großen Beitrag leisten, damit Logistik als eine Handlungsmaxime des gesamten Vorstands- und Geschäftsführungsteams gelebt wird (Wir geben ja zu, dass das für den einen oder anderen verliebten Marketingchef einem Ehebruch gleich kommen muss!). Die Logistik-Bilanz unterstützt die operative Planung und Um setzung sowie die strategische Planung (Strategiefindung) und Umsetzung. Das Gewicht liegt auf der strategischen Dimension („Doing the right things“ hat potenziell eine größere Erfolgswirkung gegenüber „Doing things right“). Spätestens an dieser Stelle dürfte klar geworden sein, dass wir das enge Korsett einer Handelsbilanz aufbrechen und für die Logistik-Bilanz einen kreativen Suchraum für gute Lösungen öffnen. Durch die Anwendung der Logistik-Bilanz sollte es gelingen, den strategischen Erfolgsfaktor Logistik noch besser für das Unternehmen zu erschließen. Wir stützen uns in unserer Aussage auf die unmittelbarer werdenden Beziehungen zwischen Logistik, Unternehmensbilanz und unternehmerischen Erfolgsgrößen. Die Logistik-Bilanz verstehen wir als „Moving concept“. Das Konzept ist offen für Variationen, so dass je nach Bedarf und Branchenperspektive die einzelnen Inhalte auch unterschiedlich gewichtet und durch spezifische Aspekte ergänzt werden Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 416 Teil II Logistikmanagement und -controlling416 können. Die Einführung einer Logistik-Bilanz kann mit jeder Bilanzposition beginnen. Von jedem Startpunkt aus können die Verbundbeziehungen hergestellt und Schlüsse für die richtigen Wege gezogen werden. 6.8 Zusammenfassung Die für die Logistik relevanten Theorieansätze legen auch für das operative Logistikmanagement und -controlling eine Orientierung an den Aktivitäten und Prozessen des Wertschöpfungssystems nahe. Dies berücksichtigend nimmt die Konzeption der logistischen Leistungs- und Kostenrechnung ihren Ausgang in den Logistikprozessen. Da sich die Logistikprozesse in ihren führungsrelevanten Eigenschaften unterscheiden, haben wir eine Gliederung nach Logistikprozesstypen vorgeschlagen. Diese Typen sind für die logistische Leistungs- und Kostenrechnung, die logistische Budgetierung und die Logistikkennzahlensysteme gleichermaßen relevant. Anhand der ausgewählten Inhalte des operativen Logistikmanagements und -controllings geht der Koordinationsbedarf des operativen logistischen Führungssystems deutlich hervor. So setzt eine hohe Qualität der logistischen Budgetierung voraus, dass ein darauf ausgerichtetes logistisches Leistungs- und Kostenrechnungssystem vorhanden ist. Hinsichtlich der weiteren Entwicklung beeinflussen sich beide gegenseitig. Das trifft erweitert auch für die Logistikkennzahlensysteme zu. Besonders in den Ergebnissen des operativen Vollzugs drückt sich die Integration zwischen der operativen, strategischen und normativen Ebene des Logistikmanagements und -controllings aus. Ein Schwerpunkt der Koordinationsfunktion des Logistikcontrollings liegt in dem Management der Schnittstellen zwischen diesen Ebenen. Das an den Anfang gesetzte Fließsystemmodell gibt mit der Gebilde- und Prozessstruktur eine Basis auf welcher Logistikvisionen entwickelt, in Logistikstrategien konkretisiert und über das prozess- bzw. aktivitätsorientierte operative Logistikmanagement und -controlling zu einer erfolgreichen praktischen Umsetzung geführt werden können. Die Logistik-Bilanz macht dort weiter, wo andere Methoden und Instrumente des Logistikmanagements bzw. Supply Chain Managements aufhören. Sie ist geradezu ein Paradebeispiel für die umfassende Anwendung der modernen Führungskonzeption Logistik. Sie führt die normative, strategische und operative Logistik zusammen. Die Logistik-Bilanz hilft das Selbstverständnis der Logistik zu entwickeln. Alle Führungskräfte – gleich für welche Verantwortungsbereiche sie zuständig sind – werden motiviert logistisch zu denken und zu handeln. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 13.03.2013 Status: Druckdaten Seite 417 Literaturverzeichnis A Aberle, G. (2000): Transportwirtschaft. Einzelwirtschaftliche und gesamtwirtschaftliche Grundlagen, 3. Aufl., München, Wien 2000. Aberle, G. (2003): Transportwirtschaft. Einzelwirtschaftliche und gesamtwirtschaftliche Grundlagen, 4. Aufl., München, Wien 2003. Abrahamsson, M./Aronsson, H. (1999): Measuring Logistics Structure, in: International Journal of Logistics: Research and Applications, Vol. 2, No. 3, 1999, pp. 263–283. Ackoff, R. L. (1972): Unternehmensplanung. Ziele und Strategien ratio naler Unternehmensführung, München, Wien 1972. Ackoff, R. L./Emery, F. 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Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Univ.-Prof. Dr. Ingrid Göpfert ist Inhaberin des Lehrstuhls für ABWL und Logistik an der Philipps-Universität Marburg und berufenes Mitglied im Wissenschaftlichen Beirat des

Bundesministers für Verkehr.

Alle Erfolgspotenziale aufzuspüren und erfolgreich umzusetzen verlangt nach einem integrierten, ganzheitlichen Managementkonzept. Die Logistik-Führungskonzeption beinhaltet die enge Verknüpfung von normativem, strategischem und operativem Management einschließlich des Zusammenspiels zwischen Management und Controlling von Supply Chains. Aus der Logistikvision leiten sich die Logistikstrategien ab. Ihre Verwirklichung im opera-tiven Tagesgeschäft steigert den Erfolg von Unternehmen und Netzwerken.

Zahlreiche Fallbeispiele aus der Supply-Chain-Praxis sowie die Ergebnisse aus empirischen Studien, z. B. über den Zielerreichungsgrad von Supply-Chain-Management-Konzepten,

machen das Werk besonders anschaulich.

Aus dem Inhalt:

• State-of-the-Art in Logistik und Controlling

• Logistikvison, -politik und -kultur

• Strategien der Beschaffungs-, Produktions- und Distributionslogistik

• Integriertes Logistik-Strategien-Konzept

• Zusammenspiel von Unternehmens- und Netzwerkstrategien

• Supply-Chain-Management-Konzepte

• Innovationsmanagement in der Logistik

• Logistikleistungs- und Logistikkostenrechnung

• Logistikkennzahlen

• Logistik-Bilanz

„Herausragend deshalb, weil der Leser nicht nur ein sehr breit angelegtes, sondern auch ein ausgesprochen übersichtlich aufgebautes Buch erhält.“ STUDIUM – Buchmagazin zur Vorauflage