4 Normatives Logistikmanagement und -controlling in:

Ingrid Göpfert

Logistik, page 162 - 215

Führungskonzeption und Management von Supply Chains

3. Edition 2013, ISBN print: 978-3-8006-3874-1, ISBN online: 978-3-8006-3875-8, https://doi.org/10.15358/9783800638758_162

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 141 Teil II Ziele, Aufgaben und Instrumente des Logistikmanagements und Logistikcontrollings auf den Managementebenen Teil II Logistikmanagement und -controlling Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 143 4 Normatives Logistikmanagement und -controlling 143 Wie die Ausführungen im Teil  I verdeutlicht haben, charakterisiert das Supply Chain Management eine qualitativ hohe Entwicklungsphase im Lebenszyklus der Logistik. Weiterhin verstehen wir unter der betriebswirtschaftlichen Lo gistik (einschließlich dem Supply Chain Management) eine spezifische Führungskonzeption. Die Logistik-Führungskonzeption beinhaltet die Entwicklung, Gestaltung und Lenkung der Objektflüsse (Güter-, Informations-, Geld- und Finanzflüsse) in Unternehmen und interorganisationalen Netzwerken. Das Supply Chain Management ist Bestandteil dieser umfassenden Logistik-Führungskonzeption. Die vertiefenden Ausführungen zu Logistikmanagement und Logistikcontrolling in den folgenden Kapiteln vier, fünf und sechs beziehen sich zugleich auf das Supply Chain Management und Supply Chain Controlling, so dass im Wesentlichen auf eine zusätzliche Nennung und Hervorhebung verzichtet werden kann. Vergleichbar zu dem Management im Allgemeinen kann auch für die Logistik zwischen einer primären Führung und einer sekundären Führung unterschieden werden. Zweckmäßig erscheint eine derartige Unterscheidung, da die unmittelbar auf das Ausführungssystem ausgerichtete primäre Führung selbst einer Führung bedarf. So werden im Rahmen der sekundären Führung die Voraussetzungen für ein effektives und effizientes Logistikmanagement im Unternehmen oder in interorganisationalen Netzwerken geschaffen. Das Logistikcontrolling hat hier seinen Platz. Es beinhaltet die auf eine logistische Planung und Kontrolle der Wertschöpfungsaktivitäten ausgerichtete Konzeption und Koordination des logistischen Führungsgesamtsystems. Zu integrieren ist die Logistik auf allen Ebenen des Managements, auf der operativen, der strategischen und der normativen. Das normative Management entwickelt die grundlegenden Werte, generellen Ziele, Handlungsnormen und Spielregeln für das strategische und operative Management. Deshalb beginnt der Teil II mit dem normativen Logistikmanagement und -controlling. 4 Normatives Logistikmanagement und -controlling Im Mittelpunkt dieses Kapitels stehen die Begründung und die inhaltliche Charakterisierung des normativen Logistikmanagements und -controllings. Hierzu bedarf es einer Untersuchung der Beziehungen zwischen Logistik, normativem Management und Controlling. Zentrales Anliegen des normativen Managements ist die Sicherung der Lebensund Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens. Hierzu formuliert es die generellen Unternehmensziele, die grundlegenden Werte sowie die Normen und Spielregeln für das Verhalten. Damit erhält ein Unternehmen seine unverwechselbare Identität (corporate identity). Die wachsende Bedeutung des normativen Managements sei am Beispiel des internationalen Konzerns Unilever illustriert. Wir lesen in der Unternehmensphilosophie hierzu: „Da die neue Organisation aus dynamischen, klar dezentralisierten Geschäftseinheiten zusammengesetzt ist, ist es mehr denn je erforderlich, dass alle 4 Normatives Logistikmanagement und -controlling Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 144 Teil II Logistikmanagement und -controlling144 Mitarbeiter eine gemeinsame Philosophie vertreten, die verbindet und zu einem gemeinsamen Ziel anspornt“ (Unilever 1997). Für eine inhaltliche Beschreibung der Aufgaben und Instrumente des normativen Logistikmanagements und -controllings werden im Folgenden die Forschungsergebnisse zum normativen Management an den Ausgang der Untersuchung gesetzt. Der Bezug auf das normative Management erfolgt deshalb, da bis dato das Feld eines normativen Controllings unbearbeitet blieb. Dabei wird insbesondere an die Untersuchungsergebnisse von Bleicher im Rahmen des Konzepts „Integriertes Integration der Flussorientierung in das Führungssystem Logistikorientierte Koordination Entwicklung des flussorientierten Managements Koordination der normativen Dimensionen der Logistik (zwischen Logistikpolitik, -kultur und -vision) Einflussnahme auf das Führungsparadigma aus Logistiksicht Kreativitätstechniken Szenariotechnik Profilierungstechnik Profilierungstechnik Profilierungstechnik Mustertechnik Konfliktregelungstechnik Profilierungstechnik Mustertechnik Kommunikationstechniken Logistikleitbild Kreativitätstechniken Konfliktregelungstechnik Definition der Logistikpolitik Definition der Logistikkultur Kommunikation der Logistikvision, -kultur und -politik Entwicklung der Logistikvision Abstimmung zwischen allgemeinem Management und Logistikmanagement in bezug auf die Politik, die Kultur, die Vision Abbildung 4.1: Aufgaben und Instrumente des normativen Logistikmanagements und -controllings Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 145 4 Normatives Logistikmanagement und -controlling 145 Management“ angeknüpft. Nach Bleicher bilden die Unternehmungspolitik, -verfassung, -kultur und -vision die Dimensionen des normativen Managements (siehe Bleicher 1995, S. 83, vgl. Bleicher 1999, S. 147 ff.). Mit Ausnahme der Unternehmensverfassung, die den formalen rechtlichen Status enthält, prägen diese normativen Dimensionen die Gliederung des vierten Kapitels. Die Auffassung von Bleicher über die Unternehmensvision als Leitstern des normativen Managements ist voll zu unterstützen. Aus didaktischen Gründen wird aber der Gliederungspunkt „Vision“ (4.3) den Punkten „Politik“ (4.1) und „Kultur“ (4.2) nachgeordnet. Damit die Ausführungen gut nachvollzogen werden können, stellen wir eine strukturierte Zusammenfassung der Aufgaben und Instrumente des normativen Logistikmanagements und -controllings voran (Abb. 4.1). Dabei wenden wir die im dritten Kapitel hergeleitete Gliederung in drei Aufgabenbereiche an. Vergleichbar zum Controlling blieb auch die Logistik bis heute eher außerhalb der Betrachtungen auf der normativen Managementebene. Es existiert weder eine Konzeption des normativen Controllings noch eine der normativen Logistik. Insofern werden im Folgenden erste Überlegungen zu einem Konzept des normativen Logistikmanagements und des normativen Logistikcontrollings angestellt. 4.1 Die Logistik im Rahmen der Unternehmenspolitik – die  Logistikpolitik Der mit „Integration der Flussorientierung in das Führungssystem“ überschriebene (erste) Aufgabenbereich des Logistikmanagements und -controllings beinhaltet auf der normativen Stufe die Formulierung der Logistikwerte, der generellen Logistikziele sowie der Verhaltensnormen und Spielregeln. Die Definition der generellen Logistikziele im Rahmen der Logistikpolitik steht zunächst im Vordergrund. Verhaltensnormen und Spielregeln in der Logistik reichen vor allem in das Thema Logistikkultur hinein. Logistikwerte sind sowohl ein Thema der Logistikpolitik als auch der Logistikkultur. Die Ausführungen beginnen mit der Definition der Logistikpolitik. Am Anfang stehen elementare Aussagen über die Unternehmenspolitik. Die Unternehmenspolitik besitzt eine fundamentale Bedeutung, indem sie den „Entwicklungspfad in die Zukunft“ definiert (vgl. Bleicher 1999, S. 154). Als Ergebnis des Interessensausgleichs zwischen den verschiedenen Anspruchsgruppen – angefangen bei den Eigenkapitalgebern, über die Manager, Arbeitnehmer, Fremdkapitalgeber bis hin zu den Gebietskörperschaften und öffentlichen Institutionen – gibt sie die Grundausrichtung des Unternehmens mit dem Formulieren der generellen Ziele vor. Durch die Politik wird die Unternehmensentwicklung kanalisiert. Die angestrebte Harmonisierung von Interessen bildet das Ergebnis eines politischen Prozesses („politics“) und findet ihren Ausdruck in der Formulierung der Unternehmensmission(en) („policies“). „Missionen als „output“ des unternehmungspolitischen Systems sollen eine generelle Zielausrichtung und eine Grundorientierung für das strategische und operative Management vermitteln“ (Bleicher 1999, S. 159). Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 146 Teil II Logistikmanagement und -controlling146 Diese „generelle Zielausrichtung“ erfasst Bleicher mit vier Dimensionen: 1. die Zielausrichtung auf Anspruchsgruppen, 2. die Entwicklungsorientierung des Unternehmens, 3. die ökonomische Zielausrichtung und 4. die gesellschaftliche Zielausrichtung. Zwischen den Dimensionen bestehen Interdependenzen202. Das große Spektrum von möglichen Ausprägungen jeder einzelnen Dimension bildet Bleicher mit Hilfe von polaren Spannungsreihen (sogenannten Profilrahmen) ab. Durch die Anwendung dieser Profiltechnik gelingt es, derartig komplexe Themen ganzheitlich mit ihren wesentlichen Merkmalen in der gebotenen Kürze zu erfassen. Für die Untersuchung der Beziehungen zwischen Unternehmenspolitik und Logistik erscheint ein Vorgehen anhand der von Bleicher entwickelten Strukturen und Muster der Unternehmenspolitik zweckmäßig, so dass im Folgenden diese ausführlicher vorgestellt werden. Die Strukturen und Muster der Unternehmenspolitik werden anschließend auf die Logistikpolitik übertragen. 1. Zielausrichtung auf Anspruchsgruppen Das Spektrum von Ausprägungen dieser Dimension fängt Bleicher mit dem „shareholder approach“ auf der einen Seite der polaren Spannungsreihe und dem „stakeholder“-Ansatz auf der anderen ein. „Eine monistische Zielausrichtung an ökonomischen Zielen verbunden mit einer Kurzfristorientierung, … die gesellschaftliche Anliegen auf die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften reduziert und dem … Streben der Aktionäre nach einer kurzfristigen Realisierung von Erfolgen entgegenkommt, lässt sich als „shareholder approach“ innerhalb einer generellen Zielausrichtung des Managements kennzeichnen“ (Bleicher 1999, S. 164). „Eine Hinwendung zu einer pluralistischen gesellschaftsorientierten Zielausrichtung bedingt zugleich eine langfristige Zeitperspektive, die Entwicklungsaspekte betont. Sie ist gleichsam das Idealbild eines „stakeholder“-Ansatzes, bei dem an wirtschaftlichen Leistungen der Unternehmung Interessierte neben andere gesellschaftliche Bezugsgruppen treten, die von ihr eine Nutzenstiftung erwarten, die sich nur selten in kurzer Frist entwickeln lässt“ (Bleicher 1999, S. 164). 2. Entwicklungsorientierung Die Entwicklungsorientierung bringt die grundsätzliche Einstellung und das generelle Verhalten des Unternehmens in Bezug auf die Wahrnehmung von Chancen und das Eingehen von Risiken zum Ausdruck. Sie bildet die unternehmensspezifische Antwort auf die Chancen- und Risikoperspektive. Dabei bewegt sich die Chancenorientierung zwischen dem weitgehenden Festhalten am „State of the Art“ auf der einen Seite und seiner Überwindung auf der anderen (vgl. Bleicher 1999, S. 165). Ersteres charakterisiert das „bodenständige Unternehmen“, das an 202 Zu den Interdependenzen zwischen den Zieldimensionen der Unternehmenspolitik siehe die Abb. 4.3 „Prinzipieller Zusammenhang von genereller Zielausrichtung und Grundorientierung für die Zielverwirklichung“ bei Bleicher 1999, S. 160. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 147 4 Normatives Logistikmanagement und -controlling 147 den Erfolgen der Vergangenheit anknüpft (das Unternehmen ist „… in der Nutzung der üblichen Möglichkeiten des „state of the art“ … gefangen“), während bei letzterem das Bisherige grundsätzlich in Frage gestellt wird, „… um fortschrittlich Neues jenseits des „state of the art“ anzusteuern, zu konzipieren und zu realisieren“ (Bleicher 1999, S. 165). Die Risikoorientierung bewegt sich zwischen Störbarkeits- und Verletzbarkeitsrisiken (vgl. Bleicher 1999, S. 165). Verletzbarkeitsrisiken drücken eine hohe Risikobereitschaft des Unternehmens aus. Im Zusammenhang mit potenziellen großen Chancen ist man bereit, Risiken einzugehen, die das System Unternehmen nicht nur stören, sondern verletzen können. Geht ein Unternehmen dagegen Störbarkeitsrisiken ein, so ist das ein Zeichen für eine niedrige Risikobereitschaft. Das Unternehmen ist dann nur bereit, Risiken in Form von kleinen Störungen des Wertschöpfungssystems hinzunehmen, bei Sicherung des Fortbestandes des bestehenden Systems. Jedoch kann sich die damit in der Regel einhergehende zurückhaltende Chancenorientierung langfristig als existenzbedrohend erweisen. Die Zusammenfassung der extremen Profilierungen ergibt die folgenden Muster: „Eine auf das Konventionelle bezogene Chancenorientierung, die nach Gewissheit strebendes Sicherheitsverhalten präferiert und im Risikoverhalten lediglich auf das Abstellen von Störungen ausgerichtet ist“ (Bleicher 1999, S. 167). „Eine avantgardistische Politik, die sich mit aus Ungewissheit resultierenden Verletzbarkeitsrisiken, welche die weitere Entwicklung konterkarieren können, auseinandersetzen muss“ (Bleicher 1999, S. 167). 3. Ökonomische Zielausrichtung Die ökonomische Zielausrichtung fängt Bleicher mit den sachlichen Leistungszielen und den finanziellen Wertzielen ein. „Eine geringe Ausprägung beider verweist auf ein minimales Anspruchsniveau bei der Verfolgung ökonomischer Zielvorstellungen und zeigt in beiden Dimensionen einen geringen Stellenwert des Ökonomischen auf. … ökonomische „muddlingthrough“-Politik …“ (Bleicher 1999, S. 169). „Im Gegensatz dazu steht ein Muster unternehmungspolitischer Missionen, das die sach-inhaltliche Verpflichtung zu einer ganz bestimmten Marktversorgung als Leistungsauftrag mit der starken Betonung finanzieller Wertziele verbindet. Als Prinzip gilt hier die Nutzenstiftung im Sinne einer Bereitstellung von materiellen Gütern oder immateriellen Dienstleistungen für den Markt und der Erzielung eines monetären Nutzens für Investoren und Eigentümer. Diese beidseitige Verpflichtung unternehmungspolitischer Missionen zur Nutzenstiftung sowohl im Sach-Inhaltlichen wie im Finanziell-Wertmässigen stellt höchste Ansprüche an das Management (Politik hoher ökonomischer Verpflichtung)“ (Bleicher 1999, S. 170). 4. Gesellschaftliche Zielausrichtung Die gesellschaftliche Zielausrichtung beschreibt die Politik des Unternehmens in Bezug auf die sozialen und ökologischen Belange. Bleicher fängt das Spektrum ihrer möglichen Ausprägungen mit der „gesellschaftlichen Vermeidungspolitik“ und der „Unternehmungspolitik gesellschaftlicher Verantwortung“ ein (vgl. Bleicher Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 148 Teil II Logistikmanagement und -controlling148 1999, S. 173). Das Unternehmen mit einer „gesellschaftlichen Vermeidungspolitik“ ist weder in sozialer noch in ökologischer Hinsicht engagiert. Dem entsprechend sind soziale und ökologische Belange in dem unternehmerischen Zielsystem unterrepräsentiert bis nicht berücksichtigt. Dieses Politikverhalten korreliert mit der unter erstens „Zielausrichtung auf Anspruchsgruppen“ definierten monistischen Zielausrichtung auf Basis des shareholder approach. Dagegen zeichnet sich ein Unternehmen mit einer „gesellschaftlichen Verantwortungspolitik“ durch sein starkes Engagement zur Befriedigung sozialer und ökologischer Bedürfnisse aus. Soziale und ökologische Ziele sind in dem unternehmerischen Zielsystem fest verankert. Im Falle des Auftretens konfliktärer Beziehungen zu den ökonomischen und finanziellen Zielen setzt die Konfliktlösung auf dem Prinzip der Gleichrangigkeit zwischen diesen Zielarten an. Die Zusammenführung aller vier Politik-Profile mündet in die zwei extremen Typen unternehmenspolitischer Grundorientierung: einer Verpflichtungspolitik versus einer Opportunitätspolitik (siehe Bleicher 1999, S. 174–176). Die Vorgehensweise von Bleicher bei der Definition der Unternehmenspolitik überzeugt durch die klare Strukturierung der in der Tat äußerst komplexen Aufgabenstellung und durch die relativ leichte Handhabung des komplexen Problems. Insofern empfiehlt sich deren Anwendung in der Unternehmenspraxis sowie die Übertragung dieser Methode auf die Formulierung der Logistikpolitik als eine Teilpolitik innerhalb der Gesamtpolitik des Unternehmens und strategischen Netzwerks. Bevor jedoch die Anwendung dieses Vorgehens für die Logistik vertieft wird, sei zunächst auf die Beziehung zwischen Unternehmens- und Logistikpolitik eingegangen. Unternehmens- und Logistikpolitik stehen in einem wechselseitigen Verhältnis zueinander. In diesem Verhältnis kann die Logistikpolitik eine passive, von der Unternehmenspolitik abhängige, oder eine aktive, die Politik machende Rolle einnehmen. Zum Beispiel kann der Einfluss der Logistik so stark sein, dass eine eher konventionelle Unternehmenspolitik durch eine avantgardistische abgelöst wird. Ausgelöst kann das durch eine Situation sein, in welcher das Logistiksystem des Unternehmens nicht länger in der Lage ist, die von ihm erwarteten (existenziellen) Sekundärleistungen bzw. Serviceleistungen wie Lieferzeit und Lieferzuverlässigkeit zu erbringen, so dass das ganze Wertschöpfungssystem zusammenzubrechen droht. In einer solchen Situation liegt es nahe, dass die Logistik den Auslöser für  ein grundsätzliches Überdenken und Verändern der Unternehmenspolitik bildet. Insofern sind krisenhafte Situationen für eine avantgardistische Politik förderlich. Wobei damit noch nicht gesagt ist, dass die angenommene Logistikkrise die gesamte Unternehmenspolitik grundlegend wandelt. Denn eine konventionelle Politik kann in Grenzen mit andersartigen Teilpolitiken durchaus einhergehen. Für die Annahme, dass die Logistik in krisenhaften Situationen zu einem Politikwandel führt, sprechen die Größe und die Intensität des Beziehungsfeldes der Logistik zu den anderen betrieblichen Funktionen. So öffnet die Logistik neue Horizonte für die Marketingpolitik. Die Logistik zeigt ganz neue Perspektiven in Bezug auf Absatzmärkte auf. Im Ergebnis kann das zu einer von Grund auf neuen Produktpolitik führen. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 149 4 Normatives Logistikmanagement und -controlling 149 Ob die Logistik eine aktive oder passive politische Rolle spielt, hängt letztlich von ihrem politischen Gewicht im Unternehmen ab. Hierauf nehmen u. a. der Markttyp und die Anspruchsgruppen Einfluss. Bei Existenz eines Angebotsmarktes wird das politische Gewicht der Logistik vermutlich kleiner gegenüber der Situation eines Käufermarktes sein. Denn ein Angebotsmarkt lässt Logistikschwächen in Maßen zu, während ein Käufermarkt ein Setzen auf die Logistikstärken voraussetzt. Und eine starke Logistik ist in der Regel eine innovative Logistik, die auch einmal unbekannte Wege geht. In der obigen krisenhaften Situation muss sich das Unternehmen, um zu Überleben, auf die Stärken der Logistik orientieren. Des Weiteren nehmen die verschiedenen Anspruchsgruppen mit ihren jeweiligen Interessen unmittelbar Einfluss auf das politische Gewicht der Logistik. So haben wir gesehen, dass sich der politische Prozess als ein Prozess der Harmonisierung dieser Interessensgruppen vollzieht. Das Einbringen von ökologischen Zielen von Seiten der gesellschaftlichen Anspruchsgruppen erhöht das politische Gewicht der Logistik angesichts ihres nachgewiesenen großen Umweltschutzpotenzials203. Das politische Gewicht bewirkt eine mehr oder weniger aktive Rolle des Logistikmanagements und des Logistikcontrollings im politischen Prozess des Unternehmens. In ihrer aktiven Rolle greifen das Logistikmanagement und das Logistikcontrolling in den politischen Prozess ein, indem sie die Logistikinteressen der relevanten Anspruchsgruppen transparent machen und im Prozess des Interessensausgleichs eine involvierende Funktion ausüben. Als Hilfsmittel dienen dieser 203 Auf das Umweltschutzpotenzial der Logistik gehen ausführlich Dyckhoff/Soukal 1996, Göpfert 1992c, Pfohl/Hoffmann/Stölzle 1992 ein. Zi el au sr ic h tu n g au f A n sp ru ch sg ru p p en G es el ls ch af tl ic h e Zi el au sr ic h tu n g En tw icklu n g so rien tieru n g Ö ko n o m isch e Zielau srich tu n g Unternehmungspolitik hoher gesellschaftlicher Verantwortung Avantgardistische Unternehmungspolitik I II IIIIV Stakeholder Ökonomische Verpflichtungspolitik Opportunistische Unternehmungspolitik Verpflichtete Unternehmungspolitik Shareholder Konventionelle Unternehmungspolitik Muddling through Gesellschaftliche Vermeidungspolitik Abbildung 4.2: Gesamtzusammenhang einer Opportunitäts- und Verpflichtungspolitik (entnommen aus Bleicher 1999, S. 176) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 150 Teil II Logistikmanagement und -controlling150 Aufgabe der politische Profilrahmen von Bleicher und die bekannten Techniken zur Konfliktregelung204. Das aktive oder passive Rollenspiel der Logistik im politischen Prozess mündet in die Formulierung der Unternehmenspolitik und Logistikpolitik. In welchem Spektrum sich die konkrete Logistikpolitik dabei bewegen kann, darauf wird unter Anwendung des an dieser Stelle hinlänglich bekannten Profilrahmens von Bleicher eingegangen. Für die Definition der zentralen Zielstellung „Entwicklungsorientierung der Logistik“ wird das Vorgehen demonstriert. Das Spektrum möglicher Ausprägungen fangen wir mit den Gegenpolen einer konventionellen Logistikpolitik und einer avantgardistischen Logistikpolitik ein (Abb. 4.3). Die konventionelle Logistikpolitik erkennen wir an folgenden Merkmalen205: • Die Bewahrung des Status Quo der Logistik bildet das Grundanliegen. An der Struktur und den Abläufen des Material- und Warenfluss-Systems soll bei allen anzustellenden Überlegungen und Erwägungen festgehalten werden. Man glaubt, das Unternehmen so auf der sicheren Seite zu haben. Neue Entwicklungspfade der Logistik (z. B. die Fremdvergabe des eigenen Fuhrparks an eine Spedition) werden völlig ignoriert. Neue Entwicklungen im Logistikumfeld werden nicht als Herausforderungen für neue Lösungen begriffen, sondern als Störungen des zu bewahrenden Systems. 204 Zum Inhalt des Konfliktmanagements und seinen Instrumenten siehe Steinle 1993. 205 Siehe zu den Merkmalen einer konventionellen Unternehmenspolitik und einer avantgardistischen Unternehmenspolitik Bleicher 1999, S. 165–168. Störbarkeit Verletzbarkeit Risikoperspektive C h an ce n p er sp ek ti ve b ew ah re n d fo rt sc h ri tt so ri en ti er t Konventionelle Logistikpolitik Avantgardistische Logistikpolitik Abbildung 4.3: Entwicklungsorientierung der Logistikpolitik (angelehnt an Bleicher 1999, S. 168) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 151 4 Normatives Logistikmanagement und -controlling 151 • Die Zukunft des Logistiksystems glaubt man allein durch ein Beheben von Systemstörungen sichern zu können. Die Störquote, so nimmt man an, bewegt sich in einem akzeptablen Rahmen. Das Logistikmanagement wird durch ein „Störfallmanagement“ geprägt. Das beinhaltet, dass die internen und externen Störquellen, die Störarten und die Störobjekte mit dem logistischen Informationssystem erfasst, verarbeitet und für Entscheidungen über Maßnahmen des Laborierens am bestehenden Wertschöpfungssystem aufbereitet werden. • Die Logistikpolitik wird durch ein innovationsfeindliches Klima geprägt. In Abhängigkeit von der Dynamik des Umfeldes birgt die konventionelle Logistikpolitik mehr oder weniger große Gefahren für das Überleben des Logistiksystems und des Unternehmens. Interessanterweise treffen wir auch in Unternehmen mit einem sehr dynamischen Umfeld dieses konventionelle Muster der Logistikpolitik an. Ein typisches Beispiel bildet der folgende konstruierte Fall eines regional operierenden mittelständischen Elektro-Großhandelsunternehmens. Fallbeispiel Dieses Unternehmen, das sich im Familienbesitz befindet und durch den Eigentümer selbst geführt wird, schreibt in der jüngsten Vergangenheit rote Zahlen. Die Umsatzrentabilität hat in den zurückliegenden fünf Jahren einen fortschreitenden negativen Verlauf angenommen. Dachte man anfangs, dass es sich nur um eine vor- übergehende Entwicklung handelt, so macht man sich nun doch ernsthaft Sorgen um das Überleben. Der Firmeninhaber und seine engsten Mitarbeiter haben inzwischen begriffen, dass hier ein akuter Handlungsbedarf besteht. Im Ergebnis einer kurzfristig einberufenen Krisensitzung beschließen sie, externe Hilfe von einem Unternehmensberater einzuholen. Ein leitender Angestellter erinnert sich, dass zu seinem engsten Bekanntenkreis ein Unternehmensberater gehört, dem jüngst für seine Beratungsqualität ein Preis verliehen wurde. Man schenkt so diesem Berater Vertrauen und vereinbart mit ihm einen ersten gemeinsamen Sitzungstermin, an dem alle vier Mitglieder des inzwischen gebildeten Krisenteams teilnehmen. Die langjährige Freundschaft zwischen dem Prokurist und dem Berater ermuntert den Firmenchef, die Situation ganz offen für eine erste Bestandsaufnahme zu präsentieren. Die Unternehmenssituation ist für den Berater nicht fremd und er kann das Problem in kurzer Zeit auf den Punkt bringen. In knappen Worten schildert er sein Bild. Das Logistikkonzept blieb seit der Gründung des Unternehmens vor 20 Jahren unver- ändert. Die Expansionen (z. B. die Einrichtung eines neuen Lagerhauses) bauten auf den alten Strukturen und Abläufen auf. Das vorhandene Logistiksystem hat sich so teilweise überlebt. Um die angesichts der fallenden Marktpreise dringend notwendige drastische Reduzierung der Logistikkosten zu erreichen, sind neue Wege zu gehen. Bevor der Berater seinen Bericht beendet, deutet er die neuen Wege schlaglichtartig an. Doch bereits beim ersten Stichwort „Outsourcing des Fuhrparks“ unterbricht ihn der Geschäftsführer abrupt und nennt die unternehmenspolitischen Restriktionen. Diese sind: keine Fremdvergabe des Transports, Beibehalten der von einem extremen Sicherheitsdenken verursachten relativ hohen Lagerbestände usw. Der Geschäftsführer begründet ausführlich seinen Standpunkt und stimmt damit eine Lobhymne auf das langjährig praktizierte Logistikkonzept an, in die die Führungsteam-Mitglieder mit zahlreichen Beispielen aus der Vergangenheit mit einstimmen. Da die alternativen Logistiklösungen des Beraters völlig inakzeptabel für den Geschäftsführer und den Prokurist sind und andererseits die vielen positiven Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 152 Teil II Logistikmanagement und -controlling152 Beispiele aus längst vergangenen Zeiten die Hoffnung hegen, dass es ja vielleicht im nächsten Jahr doch wieder nach oben geht, wird kein Beratungsprojekt definiert. Zwei Jahre später erfährt der Berater von dem befreundeten Techniker, dass nach dem großen Einbruch im Folgejahr nun doch mit einer Radikalkur zur Sanierung begonnen wurde. Das Fallbeispiel verdeutlicht den starken Einfluss der Unternehmenspolitik auf die Logistikpolitik. Die konventionelle Politik des Unternehmens ließ die notwendigen (revolutionären) Veränderungen des Logistiksystems nicht (rechtzeitig) zu. Des Weiteren lehrt uns der geschilderte Fall, dass ein grundlegender Politikwandel das Eintreten nahezu aussichtsloser Situationen voraussetzt. Als Gegenpol zu der konventionellen nimmt die avantgardistische Logistikpolitik genau konträre Züge an. Sie repräsentiert die (typische) Logistikpolitik in einem sehr dynamischen Umfeld: • Neue Absatz- und Beschaffungsmärkte, neue Kundenbedürfnisse, selbst drastische Umweltschutzauflagen u. a. m. werden in dieser Politik als (positive) Herausforderungen interpretiert. Um diese latenten Chancen wahrzunehmen, ist man bereit, auch Risiken (Verletzbarkeitsrisiken) einzugehen. Das vorhandene Logistiksystem wird stets auf seine Struktur und Abläufe hin in Frage gestellt. Man ist bereit, ganz neue Wege zu gehen. • Die Logistik prägt ein offensives Chancen- und Risikomanagement. „Das Nichteingehen gewisser Risiken bedeutet für das Unternehmen eine Gefahr, da hierdurch ihre Innovations- und Anpassungsfähigkeit behindert wird“ (Bleicher 1999, S. 167). • Logistikvisionen kanalisieren als „Leitstern“ die zahlreichen Logistikinnovationen. Um die Logistikpolitik ganzheitlich zu definieren, sind die weiteren generellen Zieldimensionen – die Zielausrichtung auf Anspruchsgruppen sowie die ökonomische und gesellschaftliche Zielausrichtung – ebenfalls zu untersuchen. Das prinzipielle Vorgehen ist dabei gleich, so dass für die hier beabsichtigte Grundlegung darauf nicht weiter eingegangen werden muss. Durch die Anwendung der Profiltechnik bzw. Musterbildung von Bleicher kann jede Teilpolitik (wie hier die Logistikpolitik) und können auch die Zusammenhänge zwischen den Teilpolitiken (z. B. zwischen Logistik- und Produktpolitik) im Rahmen einer integrierten Unternehmenspolitik gut abgebildet werden. Getragen wird die Unternehmens- und Logistikpolitik formal von der Unternehmensverfassung206 und inhaltlich sowie verhaltensbezogen von den Werten und Normen der Unternehmenskultur. Die Unternehmens- und Logistikkultur steht im Mittelpunkt des nächsten Gliederungspunktes. 206 Die Unternehmensverfassung regelt die Machtverteilung im Unternehmen und kann als das „Grundgesetz“ des Unternehmens bezeichnet werden. Ihre Durchsetzung erfolgt über Satzungen, Geschäftsverteilungspläne und Geschäftsordnungen. Siehe ausführlich Bleicher 1999, S. 181–226. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 153 4 Normatives Logistikmanagement und -controlling 153 4.2 Die Logistik im Rahmen der Unternehmenskultur – die  Logistikkultur Das Logistikcontrolling unterstützt das Logistikmanagement bei der Definition der Logistikkultur als eine Teilkultur innerhalb der Unternehmenskultur. Hierzu konzipiert es die inhaltlichen Elemente der Logistikkultur und nimmt die notwendigen Abstimmungen zwischen diesen Elementen sowie mit den anderen normativen Dimensionen des Logistikmanagements vor. Dabei werden die Abstimmungsprozesse zum einen von den grundlegenden politischen und visionären Zielen der Logistik sowie des Unternehmens getragen und zum anderen von der Logistikkultur selbst. Denn auf die Ergebnisse des politischen und visionären Prozesses nimmt die Logistikkultur ihrerseits Einfluss. Zwischen den Elementen der Logistikkultur und der Unternehmens kultur bestehen enge Zusammenhänge. Die Unternehmenskultur „verleiht … einer Unternehmung ihre eigene, unverwechselbare Systemidentität – nach innen wie nach außen“ (Bleicher 1999, S. 229). „Unter der Bezeichnung „Unternehmungskultur“ werden allgemein das kognitiv entwickelte Wissen und die Fähigkeiten einer Unternehmung sowie die affektiv geprägten Einstellungen ihrer Mitarbeiter zur Aufgabe, zum Produkt, zu den Kollegen, zur Führung und zur Unternehmung in ihrer Formung von Perzeptionen (Wahrnehmungen) und Präferenzen (Vorlieben) gegenüber Ereignissen und Entwicklungen verstanden“ (Bleicher 1999, S. 228). Fähigkeiten und Einstellungen sind konkreter Ausdruck der grundlegenden kulturellen Werte und Normen des Unternehmens207. Die Unternehmenskultur bildet mit den Werten, Normen, Fähigkeiten und Einstellungen die „tragende Säule“ für die Unternehmenspolitik. Die Unternehmenspolitik sollte im Einklang mit der Unternehmenskultur stehen. Darauf weist Bleicher mit den Worten hin: „Das unternehmungspolitische Wollen wird bei seiner Verwirklichung immer dann auf Schwierigkeiten stoßen, wenn es nicht im Gleichklang mit dem durch die Werte und Normen der Unternehmungskultur induzierten Verhalten steht“ (Bleicher 1999, S. 235)208. Diese Schwierigkeiten drücken sich u. a. in Akzeptanzproblemen und Widerständen der Mitarbeiter aus. Die Beziehung zwischen den beiden normativen Dimensionen stellt jedoch keine Einbahnstraße dar. Die Unternehmenspolitik wirkt ihrerseits auf die Entwicklung der Unternehmenskultur. Die Unternehmenskultur beeinflusst die spezifische Ausprägung der Führung. Sie nimmt Einfluss darauf, ob ein eher technokratisch-instrumentelles im Vergleich zu einem visionären, evolutorischen Führungsverständnis gepflegt wird. Im Falle von gemeinsam getragenen Werten erleichtert die Unternehmenskultur die Ko- 207 Ähnlich definieren Kieser und Kubicek die Unternehmenskultur, wobei sie den Begriff „Organisationskultur“ verwenden. Unter Organisationskultur verstehen sie die Werte und Normen des Handelns der Organisationsmitglieder (vgl. Kieser/Kubicek 1992, S. 119–122). 208 Bleicher veranschaulicht das eindrucksvoll für die Innovationstätigkeit im Unternehmen: „Dann ist entweder die Unternehmungspolitik dem kulturell Möglichen anzupassen, indem etwa die Innovationsrate der Strategie zurückgenommen wird …“ (Bleicher 1999, S. 235). Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 154 Teil II Logistikmanagement und -controlling154 ordination der Mitarbeiter, was die Inanspruchnahme der Managementkapazität vermindert (vgl. Bleicher 1999, S. 244). Insofern trifft zu: „… die implizite Unternehmungskultur substituiert gleichsam die explizite Unternehmungsorganisation“ (Bleicher 1999, S. 251). Mit der Koordinationswirkung geht die Motivationswirkung der Unternehmenskultur einher. In dem viel zitierten Satz von Antoine de Saint- Exupéry wird das besonders eindringlich: „Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer“ (Saint-Exupéry, zitiert bei Kieser/Kubicek 1992, S. 119). Das Zitat unterstreicht zugleich den engen Zusammenhang zwischen der Unternehmenskultur und der Unternehmensvision. Die Unternehmenskultur umschließt Subkulturen, welche „funktionelle, objektoder regionalspezifische Besonderheiten“ besitzen (vgl. Bleicher 1999, S. 251). Das Verhältnis von Subkulturen und Unternehmenskultur entspricht dem Prinzip der Rekursion, denn: „Ohne Wiederkehr tragender Werte und Normen auf allen Rekursionsebenen einer Betrachtung unterliegt ein System der Desintegration“ (Bleicher 1999, S. 251). Die Logistikkultur bildet eine dieser Subkulturen. Das weiter oben allgemein skizzierte Beziehungsmuster zwischen Politik und Kultur trifft auf das zwischen der Logistikpolitik und -kultur analog zu. Ebenso können die allgemeinen Aussagen über die Beziehung zwischen der Logistikpolitik und Unternehmenspolitik auf die zwischen Unternehmenskultur und Logistikkultur übertragen werden. In Anlehnung an die Definition der Unternehmenskultur ergibt sich für die Logistik: Die Logistikkultur beinhaltet die logistischen Kenntnisse und Fähigkeiten sowie die (affektiven) Einstellungen der Mitarbeiter in Bezug auf die Logistikfunktion, die Logistikziele, die Logistikaufgaben, die Logistikleistungen sowie die Kooperationspartner. Die Logistikkultur subsumiert die für das Handeln der Individuen, Suborganisationen und Organisationen grundlegenden Logistikwerte. Diese grundlegenden Logistikwerte sind (in Form eines Wertesystems der Logistik) konkret zu formulieren. Das erfolgt im Rahmen eines kulturellen Prozesses, in dessen Mittelpunkt eine mehr oder weniger ausgeprägte Harmonisierung der Mitarbeiterwerte steht209. Beispiele für grundlegende Logistikwerte sind210: • Besitz eines Wissensvorsprungs in der Logistik, • Vorreiter auf dem Gebiet implementierter ökologischer Logistiklösungen, 209 Angesichts der im Zusammenhang mit den Logistikzielen betonten Entwicklungsfähigkeit des Logistiksystems ist eine völlige Harmonisierung der Mitarbeiterwerte eher nicht anzustreben. „In einer dynamischen und instabilen Umwelt muss der Wunsch nach in sich harmonisierten Unternehmungskulturen jedoch prinzipiell in Frage gestellt werden“ (Bleicher 1999, S. 253). 210 Wenn auch nicht auf die Logistik bezogen, so sind die Beispiele von Kieser und Kubicek für Unternehmenswerte in diesem Zusammenhang interessant. Sie führen u. a. die Innovationsrate, die Leistungsfähigkeit des Kundendienstes, die Internationalisierung und das Ausschöpfen des Weiterbildungspotenzials an (vgl. Kieser/Kubicek 1992, S. 119–120). Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 155 4 Normatives Logistikmanagement und -controlling 155 • ausgeprägtes persönliches Involvement bei der Wahrnehmung der Logistikaufgaben, • Fairness im Umgang mit den Kollegen und • Ausübung offener und konstruktiver Kritik. Die bisherigen Ausführungen konzentrierten sich auf den Platz der Logistik im Rahmen der Unternehmenspolitik und -kultur. Die politischen und kulturellen Vorstellungen und Ziele fußen jedoch ihrerseits wiederum auf visionären Zukunftsbildern. Die Vision als Leitstern des normativen Managements steht im Mittelpunkt des folgenden Abschnitts. 4.3 Die Logistik im Rahmen der Unternehmensvision – die  Logistikvision 4.3.1 Bedeutung von Visionen – Erfolgsbeitrag von Visionen Als Vision bezeichnet man allgemein ein für die Zukunft entworfenes und erstrebenswertes Bild. Wir alle lassen uns in unserem Handeln mehr oder weniger stark von Visionen leiten. Sie kanalisieren unser Tun und geben uns die Kraft, auch schwierige Situationen zu überstehen. In ihren Wesensmerkmalen unterscheidet sich die Vision des Individuums nicht von der sozialer Gruppen bzw. Gemeinschaften (z. B. der Unternehmensvision). Empirische Studien über den Beitrag von Unternehmensvisionen zum langfristigen Unternehmenserfolg sind noch Mangelware. Collins/Porras untersuchten die Erfolgswirksamkeit von Visionen, indem sie 18 „visionäre“ Unternehmen mit „normalen“ Unternehmen gleicher Branchen oder ähnlicher Charakteristika anhand der Entwicklung des Aktienkurses zwischen 1926 und 1990 verglichen. Die Kursentwicklung von 1 US$ auf 6.356 US$ bei den visionären Unternehmen überragt mit großem Abstand die bei den „normalen“ Unternehmen gleicher Branche (von 1 US$ auf 995 US$), (Collins/Porras 1995)211. Henzler betont unter Hinweis auf das noch immer währende Ausstehen des umfassenden empirischen Beweises, dass es viele Beispiele gibt, die zeigen, „dass man erfolgreichen Unternehmen üblicherweise Visionen zuordnen kann, während sie bei weniger guten Wettbewerbern fehlen“ (Henzler 1997, S. 290). In einer Umfrage in den USA im Jahre 1996 unter 1500 Senior Manager, 870 davon CEOs aus 20 verschiedenen Ländern, antworteten 98 Prozent auf die Frage, welches Talent oder welche Fähigkeit sie für eine Führungskraft im Jahre 2000 am wichtigsten einschätzen: „a strong sense of vision“. Gleichzeitig gestanden über 90 Prozent der Befragten eigene Mängel bezüglich der Fähigkeit zur Entwicklung und Umsetzung von Visionen ein: „Of the critical knowledge and skills for CEOs of the present and future, the leaders cited „strategy formulation to achieve a vision“ as the most important skill for now and in 2000 … . Unfortunately, more than 90 percent of managers reported a lack of confidence in their own skills and ability to conceive of a vision for their organizational unit“ (Lipton 1996, S. 84). 211 Siehe die Kritik zu dieser Untersuchung bei Göpfert/Jung/Deppe 2000. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 156 Teil II Logistikmanagement und -controlling156 Hamel und Prahalad gehen in ihrer Untersuchung der Frage nach, wie viel Zeit Führungskräfte für Zukunftsthemen des Unternehmens verwenden. Die typische Antwort haben sie in der „40/30/20-Regel“ gefunden: „… about 40 % of senior executive time is spent looking outward, and of this time, about 30 % is spent peering three, four, five or more years into the future. And of the time spent looking forward, no more than 20 % is spent attempting to build a collective view of the future (the other 80 % is spent looking at the future of the manager’s particular business). Thus, on average, senior management is devoting less than 3 % (40 % x 30 % x 20 % = 2,4 %) of its energy to build a corporate perspective on the future“ (Hamel/Prahalad 1994b, S. 4). Insofern überrascht es nicht, dass in einer Untersuchung des Marburger Logistik- Lehrstuhls in acht Unternehmen nur für ein Unternehmen die Qualität der Unternehmensvision als sehr gut eingeschätzt werden konnte. Zugleich geben die Untersuchungsergebnisse deutliche Hinweise auf die große Bedeutung der Vision und ihrer Funktionen für den Unternehmenserfolg (siehe ausführlich Göpfert/ Jung/Deppe 2000). Die praktische Relevanz ergibt sich im Besonderen aus dem folgenden aktuell zu beobachtenden Phänomen. Nicht wenige Unternehmen schließen sich den logistischen Modewellen und Entwicklungen der Konkurrenten unreflektiert an. Sie verhalten sich so wie die anderen auch und laufen damit Gefahr, dass ihre Individualität, d. h. ihr individuelles Erfolgspotenzial mehr und mehr verlorengeht. Damit bewegen sich die Unternehmen in ihrer Entwicklung auf eine, ihre Fortentwicklung gefährdende Standardisierungsfalle zu. Denn je mehr sich die Unternehmen in ihrem Wertschöpfungssystem gleichen, desto kleiner wird der Raum für unternehmensindividuelle und dauerhafte Erfolgspotentiale212. Porter spricht in diesem Zusammenhang von einer „Wachstumsfalle“. Er unterstreicht ebenso die Gefahr aus dem immer ähnlicher werdenden Unternehmensverhalten. „In einer Art Herdentrieb ahmen sich die Unternehmen lieber gegenseitig nach, jedes in der Annahme, die Rivalen beherrschen etwas, das die eigene Firma nicht kann. … (Es) … fehlt oft eine Vision vom Ganzen und der Blick für Alternativen“ (Porter 1997, S. 16 und vgl. S. 18). Die Unternehmen „… geraten … in die Strudel eines zerstörerischen Wettbewerbs. Zum Erfolg gehört mehr“ (Porter 1997, S. 2). 4.3.2 Konzeptionelle Ansätze des Visionsmanagements Es existiert bis heute noch keine abgerundete Konzeption des Visions managements. Der „State of the Art“ drückt sich lediglich in ersten, ein zelnen Ansätzen auf dem Weg zu einer solchen Konzeption aus213. Die dabei erzielten Ergebnisse des wissenschaftlichen und praktischen Erkenntnisprozesses werden im Folgenden mit dem Ziel verarbeitet, wesentliche Konzeptionselemente herauszuarbeiten und zu festigen. Eine Konzeption des Visionsmanagements sollte Aussagen über den Visionsbegriff, die Ziele und Funktionen von Visionen, den Gegenstand bzw. den Inhalt 212 Siehe zu dieser Beobachtung des Entwicklungsverhaltens von Unternehmen ausführlicher in Göpfert 1997a, S. 267. 213 Siehe zu dieser Einschätzung u. a. auch Wirtz 1996, S. 374. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 157 4 Normatives Logistikmanagement und -controlling 157 eines Managements von Visionen, insbesondere den Visionsbildungs- und -umsetzungsprozess sowie in diesem Zusammenhang über die Einordnung des Visionsmanagements in das umfassende Managementmodell enthalten. Bevor auf diese Konzeptionselemente näher eingegangen wird, sei der Entwicklungsprozess hin zu einem visionären Management im Rahmen des Lebenszyklusses der Unternehmensführung vorangestellt214. Entwicklungsprozess hin zu einem visionären Management Die Weiterentwicklung der Unternehmensführung in Richtung des Visionsmanagements erklärt sich aus den veränderten Rahmenbedingungen der Unternehmensführung in der jüngsten Vergangenheit und absehbaren Zukunft gegenüber einer Zeit bis etwa Mitte der siebziger Jahre. Die Einflussgrößen der Unternehmensumwelt verhalten sich zunehmend dynamischer, wobei diese Dynamik nur teilweise durch Kontinuität, verstärkt aber durch Diskontinuitäten in Gestalt von Trendbrüchen auftritt. Eine Folge daraus bildet die von Bleicher formulierte „Zeitschere des Managements“. Diese sagt aus, dass die Unternehmensführung in immer kürzerer Zeit Entscheidungen treffen muss, jedoch das klassische Führungs instrumentarium hierzu nicht in der Lage ist. Ein Wandel der Unternehmensführung von der Komplexitätsbeherrschung zu einer Handhabung von Komplexität wird notwendig (vgl. Bleicher 1999, S. 30–34 sowie die Ausführungen in Gliederungspunkt 3.1.1b). Das aufkommende Visionsmanagement ist im Zusammenhang mit diesem grundlegenden Wandlungsprozess der Unternehmensführung zu sehen. Zugleich handelt es sich bei der Unternehmensvision nicht um eine moderne Erfindung, die in früherer Zeit keine Bedeutung gehabt hätte. Am Anfang der heute zu konstatierenden erfolgreichen Entwicklung internationaler Konzerne stand zumeist die Vision des Unternehmensgründers215. Die Vision von Werner von Siemens über ein weltweites Fernsprechleitungsnetz und die Vision von Gottlieb Daimler über einen Fahrzeugmotor, der die Antriebskraft der Pferde ersetzen kann216, bilden hervorhebenswerte Beispiele. Die Beispiele zeigen, dass Visionen in der Unternehmenspraxis von jeher einen herausragenden Platz haben, schon lange Zeit bevor die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit diesem Thema in der Betriebswirtschaftslehre einsetzte. Unter Bezug auf die gegenwärtige, verschärfte Umweltsituation eines Unternehmens kann eingeschätzt werden, dass sich der Stellenwert der Vision von ihrer Bedeutung als Gründungsvision ausgeweitet hat217. Deutlich wird das in der Einschätzung von Hinterhuber, wonach sich „dauerhafte Wettbewerbsvorteile … in einem rauer gewordenen wirt schaftlichen Klima … nur durch Visionskraft und 214 Vgl. die Argumentation bezüglich der Anwendung des Lebenszyklusansatzes auf die Unternehmensführung in Gliederungspunkt 3.3.3. 215 Die Tatsache, dass die Unternehmensvision in einem engen Zusammenhang mit dem Charisma berühmter Führungspersönlichkeiten steht, führt zu der Gleichsetzung von visionärer Führung mit charismatischer Führung. Vgl. hierzu u. a. Kieser/Kubicek 1992, S. 404. 216 Diese Vision führte zur Gründung der Daimler-Motoren-Werke. 217 Siehe hierzu nochmals das Zitat von Unilever über die herausragende Bedeutung normativer Elemente in der Gegenwart am Anfang des vierten Kapitels. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 158 Teil II Logistikmanagement und -controlling158 Initiative erzielen …“ lassen (Hinterhuber 1996, S. 83). Passend hierzu konstatieren Hammer, Hinterhuber u. a.: „Aus dieser Dynamik der Unternehmungsumwelt resultieren vielfach neue Anforderungen und neue Aufgaben für die Führung von Unternehmungen“ (Hammer/Hinterhuber u. a. 1993, S. 13). Basis für die Konzeption des Visionsmanagements bildet das Verständnis darüber, was eine Vision auszeichnet. Ein Ausschnitt über das Meinungsspektrum schließt sich an. Wir werden sehen, dass das Visionsverständnis die anderen Elemente der Konzeption des Visionsmanagements wesentlich prägt. Visionsbegriff Zum Zweck der Begründung einer Arbeitsdefinition der Unternehmensvision werden beispielhaft ausgewählte Vertreter des Visionsmanagements mit ihren Definitionen zitiert. Unter Vision „soll … die Vorstellung von der zukünftigen Rolle eines Unternehmens in Bezug auf Unternehmenszweck, -ziel und -selbstverständnis verstanden werden. … Sie (die Vision – I. G.) ist eine Aussage oder eine Philosophie, die zusammenfasst, wohin ein Unternehmen sich entwickeln will. Bertelsmann vom Gesangbuchverleger zum Medienunternehmen; adidas: vom Fußballschuh- zum Sportartikelhersteller“ (Henzler 1997, S. 292). „Die Vision ist ein konkretes Zukunftsbild, nahe genug, dass wir die Realisierbarkeit noch sehen können, aber schon fern genug, um die Begeisterung der Organisation für eine neue Wirklichkeit zu wecken“ (Boston Consulting Group 1988, S. 7). „A vision must focus on the future and serve as a concrete foundation for the organization. Unlike goals and objectives, a vision does not fluctuate from year to year but serves as an enduring promise. A successful vision paints a vivid picture for the organization and, though future-based, is in the present tense, as if it were being realized now. It illustrates what the organization will do in the face of ambiguity and surprises. A vision must give people the feeling that their lifes and work are intertwined and moving toward recognizable, legitimate goals“ (Lipton 1996, S. 85). „A vision says something that clarifies the direction in which an organization needs to move“ (Kotter 1995, S. 63). „Jene zeitüberdauernde Orientierung und Ausrichtung, die das Träumen dem Denken und Handeln mitgibt, nennen wir eine Vision“ (Isert 1993, S. 152). Und vorerst abschließend die bildhafte Erklärung von Mann: „Eine Vision ist eine qualitative Zielsetzung, die den Zustand beschreibt, zu dem wir hinwollen, als wären wir bereits dort. Sie ist damit das „Dach“, der rote Faden, unter dem sich Strategien, Absichtserklärungen, Projekte und Maßnahmen im Unternehmenskonzept unterordnen“ (Mann 1990, S. 26). Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 159 4 Normatives Logistikmanagement und -controlling 159 Übereinstimmung in den Aussagen besteht darin, dass die Vision ein positives und damit wünschenswertes Zukunftsbild des Unternehmens beinhaltet218. Während die Mehrheit der Autoren den Realitätsbezug und damit die Realisierbarkeit der Vision voraussetzen und von einem realisierbaren Wunschtraum ausgehen, sind durchaus auch Auffassungen anzutreffen, die die Vision nur auf der Ebene des Traumhaften, des nicht Erreichbaren ansiedeln. Hier deutet sich eine Verwechslung zwischen einer Vision als realistisches Zukunftsbild und einem Ideal, dem man nachstrebt, aber das man nie erreichen wird, an. Die Vision ist von der Kategorie des Ideals (des idealisierten Zukunftsbildes) klar abzugrenzen. Auseinander gehen die Standpunkte auch bezüglich der Umsetzung von Visionen. Auf der einen Seite wird sich für eine bewusst gestaltete Umsetzung über die Formulierung von Strategien und die operative Planrealisierung ausgesprochen. Auf der anderen Seite wird ein evolutorischer Weg bevorzugt. Dabei wird die Umsetzung ausschließlich auf der Basis der Indoktrination ohne explizite Gestaltung eines Umsetzungsprozesses für möglich gehalten. Besonders deutlich wird letzteres anhand des von Mann vorgenommenen Vergleichs zwischen der Unternehmensvision und einem „Glaubensbekenntnis“219. Beides, sowohl der explizite als auch der implizite Anteil an der Visionsrealisierung sind für die erfolgreiche Umsetzung voll nutzbar zu machen, zumal sich beide Umsetzungsmethoden ergänzen. Wir finden es innerhalb der Führung in Form von sogenannten „harten Regeln“ und „weichen Werten“. Kommen wir zusammenfassend zu einer Arbeitsdefinition der Vision. Sie sollte zumindest Aussagen über den Begriffsgegenstand und das Ziel beinhalten220. Danach wird in Verarbeitung des publizierten Definitionsangebotes für die weitere wissenschaftliche Diskussion vorgeschlagen: Die Unternehmensvision ist das wünschenswerte und realistische Zukunftsbild des Unternehmens einschließlich der Wege zu deren Erreichung für die Sicherung einer dauerhaften und erfolgreichen Unternehmensentwicklung. Diese Definition konkretisieren wir auf die Logistikvision: Die Logistikvision bildet das wünschenswerte und realistische Zukunftsbild über die logistischen Strukturen und Prozesse des unternehmensweiten und unternehmensübergreifenden Wertschöpfungssystems einschließlich der Wege zu deren Erreichung. Über die Umsetzung der Logistikvision wird die Entwicklungsfähigkeit des logistischen Systems und eine hohe Effektivität und Effizienz der Güter-, Informations-, Geld- und Finanzflüsse gesichert. Die Logistikvision enthält Zukunftsaussagen über die langfristige Entwicklung der Strukturen und Prozesse der Objektflüsse im Ausführungssystem des Unter- 218 Ergänzend zu den hier mit Zitat ausgewählten Vertretern sei verwiesen auf Bleicher 1994, S. 102–105, 1999, S. 99–101, Hendricks/Ludemann 1997, S. 98, Rebmann 1996, S. 68, Wilson 1992, S. 18 und Wirtz 1996, S. 373. 219 „Die Vision ist kein Unternehmenskonzept, Strategiekonzept, kein Vertrag und keine Werbebroschüre; sie ist eher ein Glaubensbekenntnis“ (Mann 1990, S. 26). 220 Siehe auch die „Key Elements of Vision“ bei Wilson 1992, S. 20 ff. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 160 Teil II Logistikmanagement und -controlling160 nehmens und über das Management dieser Fließsysteme. Sie bildet Teil der umfassenden Unternehmensvision. Dabei ist die Beziehung zwischen beiden wechselseitiger Natur. Bevor in Vertiefung der Ziele von Visionen auf die Wirkungen und Funktionen von Visionen eingegangen wird, soll zunächst der Diskussionsstand in Bezug auf die Einordnung der Vision und des Visionsmanagements in das umfassende Managementmodell kurz zusammengefasst werden. Standort der Vision und des Visionsmanagements im Managementmodell In dem St. Galler Managementmodell wird die Vision auf der Ebene des normativen Managements verankert; die Unternehmensvision fungiert als „Leitstern“ für die Unternehmenspolitik, -kultur und -verfassung (siehe Bleicher 1994, 1995, vgl. Bleicher 1999). Andere wie Hahn, Hammer, Hinterhuber und Taylor sind weniger konsequent in der Hinsicht, dass sie mit der Vision nicht auf eine neue – die normative – Managementebene abheben, zugleich aber ebenso den engen Bezug zwischen Vision, Politik und Kultur unterstreichen und diese Elemente als die, die klassische strategische Unternehmensführung überlagernde Inhalte begründen. Zu seinem weiterentwickelten „Modell der strategischen Unternehmungsführung“ erklärt Hinterhuber: „Das Modell weist eine Reihe „nicht-klassischer“ Komponenten wie Vision, Unternehmungspolitik, Unternehmungskultur … auf, die mit den Strategien, der prozessorientierten Organisation und der Umsetzung über Rückkoppelungen zu einem integrierten Ganzen verbunden sind“ (Hinterhuber 1996, S. 39). Hahn und Taylor charakterisieren die Unternehmensvision, -politik und -kultur ebenfalls als Elemente der strategischen Führung: „Strategische Führungsprozesse beziehen sich zudem nicht nur auf die Kerngegenstände der strategischen Planung, sondern auch auf die übergeordneten Fragen der Unternehmungspolitik sowie in erweiterter Sicht auch auf die Unternehmungsphilosophie und Unternehmungskultur“ (Hahn/Taylor 1997, Vorwort). Rebmann umschreibt visionäres Management „… als eine die herkömmlichen Management-Inhalte überlagernde Schicht“ (Rebmann 1996, S. 184). Das skizzierte Meinungsbild zeigt, dass die Standpunkte hinsichtlich des Standortes der Vision und des Visionsmanagements zwar unterschiedlich sind, aber dennoch eng beieinander liegen. Zur Auflösung des Problems sei abschließend Henzler zitiert, womit zugleich die Beziehung zwischen Vision und strategischer Planung vertieft wird: „Während die strategische Planung detailliert festlegt, auf welchem Weg und mit welchem Ressourceneinsatz ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil in einem Markt erreicht werden soll, ist die Vision diesem Planungsprozess vorgelagert und übergeordnet“ (Henzler 1997, S. 292). Damit spricht viel dafür, die Vision gemeinsam mit der Unternehmenskultur, -politik und -verfassung auf der, die strategische Ebene überlagernden, normativen Ebene zu verankern, so wie in dem St. Galler Modell. Die Standortbestimmung der Vision (als Produkt des Visionsmanagements) ist damit eindeutig. Was das Visionsmanagement anbetrifft, sind weiterführende Überlegungen anzustellen. Das Visionsmanagement erstreckt sich über den ganzen Lebenszyklus einer Vision, von der Visionsfindung, über die Visionskontrolle bis hin zur vollständigen Um setzung der Vision. Danach umrahmt es das strategische als auch operative Management. Mehr noch, es findet seinen Niederschlag auf Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 161 4 Normatives Logistikmanagement und -controlling 161 allen Managementebenen. Setzt man jedoch den Schwerpunkt auf die Eigenschaft der Vision als Leitstern für die Unternehmensentwicklung, dann verträgt es sich mit der vorangestellten und durchaus zutreffenden Interpretation, auch das Visionsmanagement auf der Ebene des normativen Managements anzusiedeln und auf die engen Interdependenzen zwischen den dann drei Ebenen (der normativen, strategischen und operativen Managementebene) zu verweisen. Mit der Vision werden ganz bestimmte Effekte bzw. Wirkungen angestrebt, die sich in ihrer Gesamtheit in der Erfüllung des Visionsziels widerspiegeln. Im Zusammenhang mit den Effekten stehen die Funktionen von Visionen. Die beabsichtigte bestmögliche Erfüllung dieser Funktionen setzt die Anforderungen an den Visionsfindungs- und -umsetzungsprozess. Deshalb stehen nachfolgend die Funktionen von Visionen im Vordergrund, bevor danach der Weg zur Vision untersucht wird. Funktionen von Visionen Die Qualität einer Vision kann an der Erfüllung ihrer Funktionen gemessen werden. Welche Funktionen Visionen besitzen, darüber gehen die Standpunkte im Detail auseinander. Unterschiede zwischen den Autoren bestehen in den jeweils gewählten konkreten Funktionsbezeichnungen und in der Anzahl von Visionsfunktionen. Abstrahiert man jedoch auf den wesentlichen Inhalt der einzelnen Aussagensysteme, dann stellt man eine weitgehende Übereinkunft fest. Daran anknüpfend werden im Folgenden sechs Funktionen von Visionen unterschieden: • Identitätsfunktion – die persönliche Identität des Unternehmens: Visionen sollen die „Einmaligkeit und Spezifität der … Unternehmungen“ zum Ausdruck bringen (vgl. Hammer/Hinterhuber u. a. 1993, S. 13, Einführung). Die Vision „schafft ein Bild der Unternehmung, das ihre Identität und Persönlichkeit zum Ausdruck bringt“ (Hinterhuber 1996, S. 92). Nach Mann sind Unternehmen „lebende Organismen“: „Es sind Individuen, die einen Evolutionsprozess durchleben“ (Mann 1990, S. 44). Dass diese persönliche Identität des Unternehmens in der Unternehmenspraxis teilweise verloren gegangen ist, sehen wir an dem Verhalten einer großen Zahl von Unternehmen, die Entwicklungsprozesse solange (über-)reifen lassen, bis derartige Entwicklungen sozusagen „gesellschaftsfähig“ sind und sich das Unternehmen dann wie alle verhält. Damit bewegt sich das Unternehmen in Richtung einer gefährlichen Entwicklungsfalle221. Einen Ausweg verspricht die mit der Visionsfindung verbundene (Rück- bzw. Neu-) Gewinnung der persönlichen Identität des Unternehmens. • Sinngebungs- und Motivationsfunktion: Visionen sind „sinnstiftende Zukunftsentwürfe“ (Sollmann/Roderich 1993, S. 7). Sie sind „Quelle der Motivation für die Mitarbeiter und die Führungskräfte“ (Hinterhuber 1996, S. 93). Diese Funktionseigenschaften beruhen auf der persönlichen Identifikation jedes einzelnen Unternehmensmitgliedes mit der Unternehmensvision. Mitunter wird deshalb zusätzlich eine Identifika- 221 Vgl. die diesbezügliche Kritik an dem aktuell zu beobachtenden Verhalten von Unternehmen, die sich von ihrer persönlichen Identität immer weiter wegbewegen, in Gliederungspunkt 4.3.1. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 162 Teil II Logistikmanagement und -controlling162 tionsfunktion unterschieden. „Visionäre Führung soll die Identifikation der Beteiligten mit dem Projekt sicherstellen“ (Kieser/Kubicek 1992, S. 404). Da die mit der persönlichen Identifikation angestrebte Zielwirkung einer Vision in der Sinngebung für das Handeln der Unternehmensmitglieder als Voraussetzung für die umfassende Erschließung des Motivationspotentials jedes Einzelnen besteht, wird die obige Bezeichnung vorgeschlagen. • Richtungsweisende Funktion (Richtungsfunktion): Die Vision versteht sich als „Leitstern“ (Bleicher 1993) oder „Kompass“ (Henzler 1997)222. Die Vision gibt mit der (Ziel-)Richtung zugleich das grundlegende Unternehmensziel an, wie z. B. im Beispiel der Unternehmensgründer von Apple- Computer die „Demokratisierung des Computers“ und damit die Entwicklung und Durchsetzung der Personalcomputer. Mit der Vision wird das Unternehmen von der Zukunft her geführt (vgl. Hinterhuber 1996, S. 94). Damit verbunden ist die „Sogwirkung“ der Vision. „Die Vision verwandelt im Unternehmen Druck in Sog …“ (Mann 1990, S. 6 u. vgl. S. 43, siehe auch Bleicher 1994, S. 485). • Fokussierungsfunktion: Die Vision ermöglicht und erleichtert die Fokussierung auf die Kernaktivitäten im Unternehmen und damit auch das Festlegen von Prioritäten (vgl. Rüegg-Stürm/Gomez 1994, S. 376–377, Schoemaker 1992, S. 76 ff.). „Die Energetik der Vision zeigt sich darin, dass sie das Wesentliche über das Unwesentliche stellt …“ (Hinterhuber 1996, S. 94). Die Fokussierungsfunktion steht im engen Zusammenhang mit der richtunggebenden Funktion. Indem die Vision die Grundrichtung der Unternehmensentwicklung vorgibt, schafft sie zugleich die Voraussetzung für die Konzentration des Blickes auf das Wesentliche. Die dennoch zusätzliche Separierung der Fokussierungsfunktion ist zweckmäßig, um diese zunehmende erfolgskritische Handlungseigenschaft durch die Vision gezielt auszubilden und umzusetzen. • Integrationsfunktion: Die Vision „bündelt die Lebensenergie“ des Unternehmens (vgl. Rebmann 1996, S. 66). Die Vision fördert das ganzheitliche, systemische Denken und Handeln der Führungskräfte und Mitarbeiter im Unternehmen. Insofern gibt die Vision eine wichtige Voraussetzung für das organisatorische Lernen (vgl. Hinterhuber 1996, S. 93). Beziehen wir es auf die Logistikvision, so offenbart sich am Beispiel der Integrationsfunktion ein enger Zusammenhang zu dem Systemansatz der Logistik223. Indem sich die Logistikvision auf das Führungssystem als Ganzes erstreckt, fördert sie die Ausschöpfung bisher nicht genutzter Integrationspotenziale der Logistik. • Kreativitäts- und Innovationsfunktion: Die Vision ist Ausdruck und Beweis für die menschliche Schöpfungskraft. Der Visionsfindungsprozess setzt zum einen hohe Maßstäbe an das Kreativitätspotential der Visionsteammitglieder und andererseits fördert er die Kreativität 222 Über diese Aphorismen hinaus vergleicht Hinterhuber die Vision mit dem „Polarstern“. Das ist jedoch nicht ganz unproblematisch angesichts der Eigenschaft der Vision als erreichbares Zukunftsbild (vgl. Hinterhuber 1996). 223 Siehe die Ausführungen zur Anwendung der Systemtheorie in der Logistik im dritten Kapitel. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 163 4 Normatives Logistikmanagement und -controlling 163 des Einzelnen und des Unternehmens. Bereits während des Visionsfindungsprozesses können Ideen zu Innovationen gewonnen werden. Sie bewegen sich dann in der Regel noch in einem unreifen Entwicklungsstadium, während die sich an die Visionsfindung ansetzende Phase der Ideengenerierung und -konkretisierung in Forschungs- und Entwicklungsprojekte mündet. Danach kommt der Vision die Rolle als Motor für Innovationen zu224. Die Verwirklichung dieser Funktionen führt neben den primären Funktionswirkungen zu weiteren zusätzlichen, sekundären Effekten, die mitunter zu einer ergänzenden Separierung von Funktionen führen. Da diese sekundären Effekte zumeist aus mehreren der hier genannten Funktionen entspringen und es sich zugleich um abgeleitete Effekte handelt, wird hier keine Erweiterung der Gliederung der Grundfunktionen von Visionen vorgenommen. Das mindert nicht den großen Wert dieser Visionswirkungen. Zwei wichtige Effekte, die mit der Funktionsbeschreibung nicht explizit angesprochen wurden, wollen wir hervorheben. Das betrifft erstens den Einfluss der Vision auf die Erhöhung der Führungseffektivität und -effizienz. „In Großunternehmen tragen Visionen häufig dazu bei, die Regelungsdichte der operativen Planung und Steuerung zu vermindern“ (Henzler 1997, S. 292). Dieser Einfluss besteht aber nicht nur in Großunternehmen. In Darstellungen über Koordinationsinstrumente der Führung wird dieser Effekt zumeist generalisierend der Vision zugeschrieben. Nicht zuletzt begründet man damit die zunehmende Bedeutung von Visionen. Zweitens kann durch die Vision und das ihr immanente permanente Beobachten der Entwicklungen in der Unternehmensumwelt einschließlich der Simulation denkbarer Umfeldzustände das Flexibilitätspotenzial des Unternehmens erhöht werden (vgl. Wirtz 1996, S. 373). Dieser Gesichtspunkt findet mitunter in der expliziten Hervorhebung einer Flexibilitätsfunktion seinen Niederschlag. Die Qualität einer Vision zeigt sich an der Umsetzung ihrer Funktionen. Von den Funktionen einer Vision leiten sich Anforderungen an den Prozess der Visionsfindung und -umsetzung ab. Wir beginnen mit einer näheren Betrachtung des Visionsfindungsprozesses. Der Platz der Intuition bei der Visionsfindung „Das Geheimnis richtiger Entscheidungen“ sieht Gutenberg in einer sinnvollen Verknüpfung von Rationalität und Intuition, indem er die „irrationale Schicht unternehmerischer Entscheidungen“ anspricht. „Zwar versachlicht und entindividualisiert sich der betriebliche Vollzug in immer noch zunehmendem Maße, und immer stärker werden Improvisation durch Planung und Spontaneität durch Methodik ersetzt. Dennoch finden sich … in jeder Entscheidung … Momente, die aus der Individualität derjenigen stammen, die zu entscheiden haben. Das Geheimnis richtiger Entscheidungen ist mit betriebswirtschaftlichen Methoden allein nicht aufzuhellen. Die Tatsache, dass von zwei Personen mit gleicher Erfahrung, 224 In diesem Zusammenhang schätzt Würth aus seinen Erfahrungen als erfolgreicher Unternehmer und Visionär ein: „Krisen sind negative und Visionen sind positive Gründe für Innovationen. Visionen sind meines Erachtens sogar die einzige Methode, wie sich erfolgreiche Unternehmen auf Dauer die eigene Bereitschaft und Fähigkeit zu lernen erhalten können“ (Würth 1995, S. 74–75). Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 164 Teil II Logistikmanagement und -controlling164 gleichen Kenntnissen und gleichen Informationen die eine die richtige, die andere die falsche Entscheidung trifft, beruht offenbar in der Gabe, den Argumenten, die für oder gegen eine Entscheidung sprechen, das richtige Gewicht zu geben. Dieser Tatbestand ist gemeint, wenn oben gesagt wird, dass die Leistung der Geschäfts- und Betriebsführung in einer betriebswirtschaftlich nicht zugänglichen, irrationalen Schicht wurzelt“ (Gutenberg 1983, S. 131). Aus der Führungspraxis heraus kann eingeschätzt werden, dass Entscheidungen mit besonderer Tragweite, was für normative und strategische Entscheidungen zutrifft, bei aller rationaler Vorarbeit des Entscheidungsfundierungsprozesses auch intuitiv getroffen werden. Intuition geht über die Gefühlsbetonung hinaus und erstreckt sich vor allem auf die menschliche Schöpfungskraft, damit auf die Kreativität in Bezug auf das Hervorbringen ganz neuartiger Ideen, die vom Gewohnheitsmäßigen weggehen, hin zu dem Ungewöhnlichen. Daraus erklärt sich ein tendenziell höherer Anteil von Intuition in normativen und strategischen gegenüber operativen Führungsentscheidungen (vgl. Angermeyer-Naumann 1985, S. 334 f.). Können wir für die Führungsentscheidung im Allgemeinen eine Kombination von rationalen, irrationalen und intuitiven Elementen feststellen, so zeigen sich im speziellen Unterschiede, indem die Bedeutung der Intuition von der operativen, über die strategische bis hin zur normativen Managementebene zunimmt. Hauser schlussfolgert im Ergebnis seiner Untersuchung über die Bedeutung der Intuition im Management, dass wichtige Managemententscheidungen intuitiv getroffen werden und „je höher die Managementebene, um so wichtiger ist die Intuition für den Führungserfolg“ (Hauser 1991, S. 2). Zurückkommend auf die Aussage von Gutenberg, so kann es nur um die fruchtbare Verknüpfung von rationalen, irrationalen und intuitiven Elementen im Prozess der Entscheidungsfindung gehen. Das bezieht sich ebenso auf den Visionsfindungsprozess. In diesem Sinne führen Intuition und Reflexion (die analytische Durchdringung des Problems) zur Kognition (Erkenntnis), (vgl. Hauser 1991, S. 3 f. u. 61 ff.). Die Standpunkte bezüglich rationaler und intuitiver Elemente in der Visionsbildung gehen auseinander. Als „Ausdruck der menschlichen Schöpfungskraft“ entstehen Visionen nach Mann ausschließlich „durch Intuition im Zustand der Entspannung und Innenschau“ (Mann 1990, S. 52). Deshalb enthält das Vorgehenskonzept nach Mann auch meditative Bausteine (vgl. Mann 1990, S. 71). Die Intuition ist nach Mann als Quelle der Schöpfungskraft Ursprung für alles Materielle. Auf der Ebene der Intuition225 „… entstehen neue Bilder, ist der Quell der Schöpfungs- 225 Mann unterscheidet in seinem Führungsmodell vier Führungsebenen: die Ebene der Materie (Substanz: Gebäude, Maschinen; Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, Fertigwaren; insgesamt Resultate des unternehmerischen Schaffens), die Ebene der Bewegung (Materialfluss, Geldfluss, Informationsfluss, Auftragsdurchlauf; Bewegung als Ursache für die Veränderung der Materie), die Ebene der Energie (Energien als Ursache der Bewegung: Erfolgspotentiale) und die Ebene des Geistes im Sinne des intuitiven Gespürs: „Die Ebene des Geistes ist die Ursache, dass Energien fließen. Hier sind unsere Visionskraft, das Vorstellungsvermögen und das Gespür, die Intuition, die Eingebungen, Erleuchtungen, Inspirationen, Empfindungen, unsere innere Stimme. Ohne vorzugreifen, wird jetzt schon deutlich, dass auf dieser Ebene die Quelle unserer Vision ist“ (Mann 1990, S. 47). Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 165 4 Normatives Logistikmanagement und -controlling 165 kraft, der Kreativität, des Vorstellungsvermögens eines Menschen. Alles was wir schaffen, hat hier seinen Ursprung“ (Mann 1990, S. 50). Albert Einstein schätzte ein: „was wirklich zählt, ist die Intuition“ (zitiert bei Rebmann 1996, S. 250). Jedoch nach Edison zufolge besteht Genialität zu 99 Prozent aus Arbeit und zu 1 Prozent aus Geistesblitz (zitiert bei Kappler 1993, S. 72 und Rebmann 1996, S. 250). Für die Visionsfindung kann daraus gefolgert werden, dass, wie oben bereits betont, die intuitive Leistung auf rationalen Vorarbeiten beruht. Diesen Standpunkt finden wir ebenso bei Henzler 1997, McGinnes 1984 und Rebmann 1996. Rebmann unterscheidet zwischen einer subjektiv-sinnlichen Seite der Vision und einer objektivierbar-rationalen (Rebmann 1996, S. 82). Der Schlüssel für die Auflösung der vermeintlich konträren Standpunkte liegt offensichtlich in der unterschiedlich weitgehenden Definition des Visionsfindungsprozesses. Unterscheiden wir zwischen dem Prozess i. e. S. und i. w. S., dann können wir eine Trennlinie zwischen eher rationalen und stärker intuitiven Prozessinhalten ziehen. Die Analyse des Umfeldes einschließlich der Szenario-Bildung wird danach stärker von rationalen Elementen getragen, während die eigentliche Visionsfindung (Visionsprozess i. e. S.) auf Basis der rationalen Vorleistungen vor allem auf Intuition beruht. Im Grunde genommen kommt diese Erklärung auch bei Mann zum Tragen, der nach der Analysephase bezüglich interner Stärken und Schwächen sowie externer Chancen und Risiken fordert, das Problem umzudrehen, indem nicht länger objektivierbar vorgegangen, sondern die Frage nach der Wunschlösung gestellt wird. Wer im Prozess der Visionsfindung nicht diese Schnittstelle zwischen Rationalem und Intuitivem meistert, wird stets auf Probleme bei der Generierung von neuartigen Ideen auf dem Weg zur Vision stoßen. Probleme, die nicht anders als durch den Mut zur Intuition einschließlich kreativer Fähigkeiten gelöst werden können. Hier liegt die ausschlaggebende Klippe, die es auf dem Weg zu dem Neuartigen zu überwinden gilt. Ansonsten bleibt das Visionsteam226 „in der Enge der Rationalität“ gefangen, und verschließt sich somit einer Neuschöpfung. Und gehen wir in unseren Überlegungen weiter bis hin zum Leistungsprodukt Vision, dann kann aus Sicht der Vision und des visionären Unternehmens festgehalten werden: „Visionen schaffen Raum! Nichtvisionäre Unternehmen dagegen erscheinen in ihrer Rationalität und Gewöhnlichkeit stark beengt“ (Rebmann 1996, S. 325). Zusammenfassend mündet die Eigenschaft der Vision und des visionären Unternehmens unter Berücksichtigung von Neuartigkeit und Intuition in den in Abb. 4.4 visualisierten Vergleich zu einem traditionellen Unternehmen. Bevor auf den Umsetzungsprozess der Vision eingegangen wird, erscheint es zweckmäßig, die Frage nach der Ausgestaltung der Vision voran zustellen. In Kritik zur Betriebswirtschaftslehre schätzt Mann ein: „Unternehmen leben nicht auf den beiden Ebenen, die von der Betriebs wirtschaftslehre und den Managementtechniken wahrgenommen werden, der Ebene der Materie und der Bewegung, sondern auch auf zwei weiteren Ebenen der Energie und des Geistes, die wir nur mit unserem Gefühl und unserem Gespür begreifen und gestalten können“ (Mann 1990, S. 44). 226 Die Vision kann das Produkt der genialen Idee einer Unternehmerpersönlichkeit sein oder eines für die Visionsentwicklung institutionalisierten Teams. Siehe hierzu die Ausführungen zu den Wegen zur Vision im Fortgang dieses Kapitels. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 166 Teil II Logistikmanagement und -controlling166 Ausgestaltung der Vision „Die Vision ist in der Regel eine Idee von großzügiger, klassischer Einfachheit von der Art, dass man versucht ist, hinterher zu sagen: Wie einfach! Auf das wäre ich schließlich auch gekommen“ (Hinterhuber 1996, S. 87, vgl. auch S. 93). Die klassischen Beispiele von Visionen in der Unternehmensgeschichte beweisen das. Zum Beispiel J. F. Kennedy mit seiner Vision: „achieving the goal, before this decade is out, of landing a man on the moon and returning him safely to earth“ (zitiert in Collins/Porras 1991, S. 42). Henzler stellt mit dem Blick auf die Unternehmenspraxis verallgemeinernd fest, dass es keine festen Regeln für die Ausgestaltung der Vision gibt (vgl. Henzler 1997, S. 293). In der Tat sollte die geniale Idee, welche die Vision verkörpert, in Form einer verständlichen und faszinierenden Zukunfts-Botschaft formuliert sein. Davon zu unterscheiden sind die Konsequenzen auf der Ebene der Strategienformulierung im Prozess der Umsetzung der Vision, die dann vergleichsweise einen höheren Konkretisierungsgrad aufweisen. Die Botschaft der Vision sollte so formuliert sein, als sei man bereits dort, wo man hin möchte (vgl. Mann 1990, S. 34). Diskutieren Sie die Fallbeispiele in der Abbildung 4.5. Umsetzung der Vision Der St. Galler Visionsansatz sieht die feste Integration der Vision in das umfassende Managementmodell vor und damit das vollständige Herunterbrechen der Gewöhnlichkeit Rationalität Intuition Ungewöhnlichkeit / Neuartigkeit Traditionelle Unternehmen Visionäre Unternehmen Abbildung 4.4: Das visionäre Unternehmen (angelehnt an Rebmann 1996, S. 324) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 167 4 Normatives Logistikmanagement und -controlling 167 visionären Botschaft auf die strategische und operative Managementebene (siehe Bleicher 1994, 1995, 1999). Die Vision mündet in die Formulierung der Handlungsstrategien für das Unternehmen, die im Rahmen des operativen Managements verwirklicht werden. In Form der Top-down-Implementierung erfolgt die Umsetzung als ein bewusst gestalteter Prozess, der eine weitgehende Transparenz aufweist. Anders bei der Gegen-Auffassung, nach der die Umsetzung evolutionär, ohne konkrete Handlungsanweisungen oder Vorgaben, sondern durch die von jeder Führungskraft und jedem Mitarbeiter verinnerlichten visionären Werte getragen wird (vgl. Mann 1990). Nach Mann erfüllt sich die Vision von selbst (Mann 1990, S. 107). In der Sichtweise von Kirsch verläuft die Umsetzung „über das evolutionäre Wechselspiel zwischen deduktiver und induktiver Orientierung“ (Rebmann in Kritik zu Kirsch; Rebmann 1996, S. 75). In seiner „Theorie evolutionsfähiger Systeme“ bildet für Kirsch die „Fortschrittsfähige Organisation“ die „regulative Leitidee“, an die sich das Unternehmen über dieses Wechselspiel immer weiter annähert, aber nie erreicht. Jeder Schritt des Unternehmens in Richtung der „Fortschrittsfähigen Organisation“ wird von zwei Richtungen – der zukunftsbezogenen (deduktiven) und der vergangenheitsbezogenen (induktiven) Orientierung beeinflusst. Je stärker bei “I will build a motor car for the great multitude. It will be large enough for the family but small enough for the individual to run and care for. It will be constructed of the best materials, by the best men to be hired, after the simplest designs that modern engineering can devise. But it will be low in price that no man making a good salary will be unable to own one – and enjoy with his family the blessing of hours of pleasure in God’s great open spaces” (Henry Ford, 1922, S. 73). “Our vision, which has not changed since the day the company was founded … Micro soft was a dream Paul Allen and I had about what software could become – the idea that you could buy PCs from many different hardware companies and yet they would all run the same software” (Bill Gates, 1984). „Volkswagen arbeitet an der Vision zum unfallfreien Fahren“ (Karsten Spichalsky, Konzernforschung, 2012). Vision Mobilität 2028: … dass das Fahrzeug den Menschen finden soll und nicht umgekehrt; dass man sich bei anderen Fahrzeugen andocken kann; dass die Autos nicht mehr mit Benzin fahren … (vgl. Volkswagen 2028). „Die Schenker Deutschland AG der Zukunft – unsere Vision: Wir bleiben der führende Anbieter von integrierten logistischen Dienstleistungen in Deutschland und in der Region Central Europe (Deutschland, Niederlande, Belgien, Schweiz). Wir erzielen Wachstumsraten über Marktniveau und bauen unseren Wettbewerbsvorteil weiter aus. Wir tragen entscheidend dazu bei, dass DB Schenker der global führende Anbieter von integrierten logistischen Dienstleistungen wird“ (Schenker 2012). Schweizer Post – Vision: „Wir bewegen Menschen, Güter, Geld und Informationen – zuverlässig, wertsteigernd und nachhaltig: für unsere Schweiz erfolgreich mit Innovationen auf unseren vier Märkten für unsere Kundinnen und Kunden gemeinsam mit unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern“ (Schweizer Post 2012). „Wir bewegen Güter und Ideen und halten Ihnen damit den Rücken frei. So können Sie sich voll und ganz auf Ihr Kerngeschäft konzentrieren. Wir verschaffen Ihnen den notwendigen Freiraum, Ihre eigenen Visionen weiter zu entwickeln – und bereichern diese um logistische Perspektiven.“ (Rhenus) Abbildung 4.5: Praxisbeispiele für Visionen Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 168 Teil II Logistikmanagement und -controlling168 diesem Wechselspiel die deduktive Komponente zum Tragen kommt, desto stärker entwickelt sich das Unternehmen in Richtung des Ideals der „Fortschrittsfähigen Organisation“ (vgl. Kirsch 1988, S. 166; 1989, S. 112 u. vgl. zur Kritik Rebmann 1996, S. 72–80). Hier stoßen wir wiederholt auf das Problem unterschiedlicher Verständnisse über den Visionsbegriff. Die „Fortschrittsfähige Organisation“ bildet keine Vision, sondern eine Idealvorstellung: „Visionäre Unternehmen“ wären in dieser Terminologie „idealsuchende Systeme“ (Ackoff/Emery 1975, S. 246); den Unterschied zwischen Vision und Idealbild noch erhärtend: „Das Endziel in einer solchen Folge kann nicht erreichbar sein, andernfalls würde seine Erreichbarkeit diesem Prozess ein Ende setzen. Ein Ziel, welches diesen Bedingungen entspricht, ist ein Ideal“ (Ackoff/Emery 1975, S. 246). Auf der einen Seite können wir die Vision und das Visionsmanagement – hier konkretisiert für den Umsetzungsprozess der Vision – klar von dem Ideal und dem Ansatz der „Fortschrittsfähigen Organisation“ abgrenzen. Auf der anderen Seite verspricht die Integration beider Ansätze einen Erkenntnisfortschritt. Zum einen wird bei dem Visionsmanagement die „Fortschrittsfähige Organisation“ als Idealvorstellung vorausgesetzt. Zum anderen kann für die Umsetzung der Vision festgehalten werden, dass diese sich nicht allein über die Top-down-Implementierung vollzieht, sondern ein solches Wechselspiel zwischen deduktiver und induktiver Orientierung einschließt und darüber hinaus auf dem Weg der Visionsverwirklichung neben rationalen Elementen einen großen Anteil von Intuition bei der Entscheidungsfindung (z. B. strategischer Entscheidungen) einschließt. In der zusammenfassenden Sicht vollzieht sich die Umsetzung der Vision in der Einheit von bewusster Prozessgestaltung und evolutionärer Entwicklung. Im Folgenden werden die Ergebnisse aus der Diskussion der verschiedenen Ansätze des Visionsmanagements auf die Logistikvisionsfindung und -umsetzung konkretisiert. 4.3.3 Zusammenhang zwischen Unternehmensvision und Logistikvision Kommen wir nun zu der Beziehung zwischen Unternehmensvision und Logistikvision. Die Logistikvision stellt eine Teilvision neben anderen dar (z. B. den Produktvisionen). Würde man eine Gewichtung zwischen den einzelnen Teilvisionen versuchen wollen, so käme zumindest der Logistiker zu dem Urteil, dass die Logistik ein hohes Gewicht besitzt. Ein Produkt kann in der Regel ohne die Logistik nicht produziert und konsumiert werden. Dem wird der Produktmanager entgegen halten, dass erst das verkaufsfähige Produkt der Logistik ihren Sinn gibt. Eine allgemeine Aussage über die relative Bedeutung der Teilvisionen kann nicht getroffen werden. Aussagen sind immer nur für konkrete Situationen möglich, die eventuell für ein Visionsmanagement auf spezifische Situationstypen reduzierbar sind. Genauso wie wir zwischen den verschiedenen Teilvisionen wechselseitige Beziehungen konstatieren, zeigt sich die Beziehung zwischen der Logistikvision und der ganzheitlichen Unternehmensvision als wechselseitig. Nicht nur, dass von der Unternehmensvision Einflüsse auf die Logistikvision ausgehen, sondern die Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 169 4 Normatives Logistikmanagement und -controlling 169 Logistikvision kann ihrerseits der Vision des Unternehmens wesentliche Impulse geben und so die Unternehmensentwicklung nachhaltig beeinflussen227. Insofern ergänzen sich Unternehmens- und Logistikvision in der Phase der Visionsfindung und -umsetzung. Je nach Situation geht von der Logistikvision ein mehr oder weniger starker Einfluss auf die Unternehmensvision aus. Für die Gegenwart und nahe Zukunft kann aus dem anhaltenden Servicewettbewerb eingeschätzt werden, dass die Logistikvision heute schon einen relativ hohen und absehbar noch wachsenden Stellenwert besitzt. Das kann dazu führen, dass die Logistikvision die Unternehmensvision prägt, wie z. B. im Fall Toyota. In den 50er Jahren entwickelte Taiichi Ohno nach dem Vorbild des Einkaufs im Supermarkt für die Produktionsplanung und -steuerung das Just-In-Time-Prinzip. Nur soviel Material wie an den Produktionsstellen tatsächlich verbraucht wurde sollte nachfließen und von den Lieferanten geordert werden. Das Funktionsprinzip des Produktionsdurchlaufs wurde umgekehrt, von einem bis dahin praktizierten Bringprinzip (push principle) zu dem Holprinzip (pull principle). In diesem Beispiel wurde die Logistikvision zur Unternehmensvision228, da sie die Denk- und Verhaltensweisen der Mitarbeiter in dem Unternehmen revolutionierte. Auf diese Vision stützt sich der Erfolg von Toyota. In der Zwischenzeit entwickelte sich das Just-In-Time-Prinzip zu dem Grundprinzip ablauforganisatorischer Veränderungen in Unternehmen auf der ganzen Welt. Verschiedene Gestaltungsformen zu dessen Verwirklichung (Innovationen), wie das Kanban-Prinzip oder auch neueren Datums das Konzept des Efficient Consumer Response (ECR), wurden entwickelt. 4.3.4 Konzept für die Entwicklung und Umsetzung der Logistikvision Unternehmensvisionen können das Produkt individueller oder kollektiver Visionsbildung sein. Die individuelle Visionsfindung haben wir bei Unternehmerpersönlichkeiten, die mit ihren genialen Zukunftsvisionen sowie durch ihr Charisma die Mitarbeiter des Unternehmens in ihren Bann ziehen. Häufig wird die Geschichte erfolgreicher Unternehmen in die Epochen dieser Führungspersönlichkeiten und ihrer Visionen unterteilt229. Der „gestalterischen Kraft der Unternehmerpersönlichkeit“ wird eine herausragende Bedeutung für das Visionsmanagement zuerkannt (vgl. Henzler 1997, S. 302 u. Magyar 1989, S. 5). In der Geschichte von Unternehmen findet sich der empirische Beweis dafür. Auf der anderen Seite sieht man den Stellenwert des Visionsteams und damit einer kollektiven Visionsfindung (vgl. Hinterhuber 1996, S. 90, Mann 1990, S. 34–35, Rebmann 1996, S. 326). Beides, die individuelle und die kollektive Visionsfindung, können zum Erfolg führen. Welcher Weg im Unternehmen gegangen wird, hängt insbesondere von der Unternehmerpersönlichkeit ab. Dazu schätzt Henzler kritisch ein: „Leider fehlt es vielen Unternehmensführern heute an ähnlich gestalterischer Vorstellungskraft und 227 Ähnlich beschreibt Pfohl den Stellenwert der Logistikvision als Auslöser des Wandels in Unternehmen (vgl. Pfohl 1999, S. 175). 228 Vgl. Kummer 1992, S. 50; Ohno 2009. 229 Beispiele aus der Geschichte der Siemens AG und weiteren erfolgreichen Unternehmen bringt Henzler 1997, S. 294 ff. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 170 Teil II Logistikmanagement und -controlling170 vielleicht auch an Mut, Signale aus der Öffentlichkeit in ihre Unternehmensvision einzubeziehen …“ (Henzler 1997, S. 293). Ob individueller oder kollektiver Weg zur Vision, die Frage, die sich aufdrängt, ist, inwieweit dieser Weg in ein Schema zu pressen ist, so z. B. als ein stufen- bzw. schrittweises Vorgehen. Hier laufen die Meinungen auseinander. Hinterhuber verneint ein schematisches Vorgehen: „Es gibt kein Schema, wie man zu einer Vision kommen kann. Es gibt jedoch Leitsätze, die helfen können, eine Vision zu finden …“ (Hinterhuber 1996, S. 88). Das sind Leitsätze wie „Denken in Alternativen“, „Beobachte offenen Sinnes“, „Zwinge dich zur Beobachtung“, „Habe Humor – Nur humorvolle Menschen haben den genügenden Abstand, um über den Dingen zu stehen, was für die Visionsfindung unerlässlich ist“ (vgl. zu den Leitsätzen auch Bleicher 1994, S. 105 ff.). Hinterhuber kann in der Hinsicht zugestimmt werden, dass es für derartige höchst kreative, schöpferische Leistungen wie die Vision eher kontraproduktiv sein muss, diesen Prozess in ein Schema zu pressen. Daraus ließe sich der Schluss ziehen, es bei einer deduktiv und induktiv abgeleiteten Formulierung von Leitsätzen zu belassen. Auf der anderen Seite engt die Empfehlung für einen Vorgehenspfad unter Beachtung dieser Leitsätze den schöpferischen Gestaltungsraum nicht zwangsläufig ein. Im Gegenteil: Ein formalisierter Modellpfad auf dem Weg zur Vision kann eher effektivitäts- und effizienzfördernd für das Prozessmanagement sein. Vergleichen wir dies mit dem Phasenschemata für die Grundlagenforschung und die angewandte Forschung sowie Neu- und Weiterentwicklung von Produkten, so hat sich dort ein solches Vorgehen seit langem in der Unternehmenspraxis bewährt. Für die Vision ergibt sich als Vorteil bei einem formalisierten Vorgehen, dass in der Phase der Visionskontrolle (Kontrolle von Gültigkeit, Angemessenheit und Adäquanz der Vision) auf die Transparenz der Entwicklungsprozessschritte zurückgegriffen werden kann. Im Großen und Ganzen werden doch Vorteile in einem systematischen Vorgehen gesehen. So kommt Wirtz im Ergebnis des Vergleichs unterschiedlicher Ansätze des Visionsmanagements zu dem Schluss: „Ziel des Konzeptes ist die systematische Analyse der zukünftigen Entwicklung des Gesellschafts-, Markt- und Wettbewerbsumfeldes und aufbauend hierauf die Gestaltung einer unternehmensspezifischen Managementvision, die die Grundlage für die langfristige Unternehmensausrichtung bildet: … Die Unternehmensvision grenzt sich gegenüber unternehmerischen Illusionen, Phantasien oder Utopien durch die systematisch entwickelte Vorstellung über die Zukunft ab“, woraus er folgert, dass die Visionsbildung auf einem mehrstufigen Analyseprozess basiert (Wirtz 1996, S. 373–374). Der in Sachen Visionsfindung Erfahrene wird der im Folgenden zitierten Erfahrung von Henzler offenen Herzens zustimmen und diese mehrfach unterstreichen. „Diese herkulische Aufgabe – die Umwelt in ihren vielfachen Facetten, Aktionen der Marktteilnehmer und die eigenen Voraussetzungen richtig einzuschätzen und auf wenige Einflussfaktoren zu reduzieren – verlangt von der Führungspersönlichkeit eine harte, konsequente und systematische Arbeit. „Management-by“-Theorien und „zehn Regeln“, wie man ein Unternehmen zu führen hat … reichen hier nicht“ (Henzler 1997, S. 297). Als „harte, konsequente und systematische Arbeit“ kann in der Tat die Untersuchung des Beziehungsnetzes zwischen dem Wertschöpfungsbzw. Logistiksystem und dem Umfeld eingeschätzt werden. Das steht auch im Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 171 4 Normatives Logistikmanagement und -controlling 171 Zusammenhang mit dem Forscherinteresse in Richtung der Herausbildung einer Logistiktheorie (Fließsystemtheorie), welche Aussagen über die Strukturen und Prozesse logistischer Systeme in Abhängigkeit von den Kontextfaktoren des Umfeldes beinhaltet230. Eine Logistiktheorie bedeutet einen großen Fortschritt für den Prozess der aktiven Zukunftsgestaltung und Visionsfindung. Die Analyse des Umfeldes und dessen Zukunftsprojektion würde eine solche Theorie zwar nicht ersetzen, jedoch wesentlich mehr Transparenz in das Beziehungsnetz zwischen Logistiksystem und Umfeld bringen. Solange eine derartige Theorie nicht existiert, liegt es in den Händen der Führungskräfte, die wesentlichen Einflussfaktoren auf das Logistiksystem herauszufiltern und den Mut zu haben, auf wenige Faktoren zu reduzieren. Nochmals auf das Stichwort „harte, konsequente, systematische Arbeit“ zurückkommend, sei eine kleine Episode erwähnt. Einem Kollegen berichtete ich vor einiger Zeit über meine Forschungsarbeiten zum Thema „Logistikvisionen“, worauf dieser mich sofort unterbrach und mir die „widersinnige Meinung“, die kürzlich in einem Tagungsvortrag vertreten wurde, mitteilte: „Stellen Sie sich vor, da wurde doch von dem Vortragenden geäußert: „Die Vision sei das Produkt harter, systematischer Arbeit“; darauf er: „Das kann ja gar nicht sein, Visionen entstehen doch als plötzliche Eingebungen …“. Dieses Beispiel zeigt, wie wichtig das Begriffsverständnis über Vision für die Interpretation von Aussagen zum Visionsmanagement ist. Gleichzeitig legt es eindringlich nahe, den Realitätsbezug der Vision herauszustellen. Die Vision fußt auf der konsequenten Beobachtung der zukünftigen Entwicklung des Umfeldes und den Konsequenzen für das Unternehmen. Im Folgenden wird ein Vorgehenskonzept auf dem Weg zur Logistikvision vorgestellt. Vorgehenskonzept „Sieben Schritte zur Logistikvision“ Die sieben Schritte des Vorgehenskonzeptes (siehe Abb. 4.6) gliedern sich in drei Phasen: • Phase 1: Szenariobildung (Schritte 1 bis 3) • Phase 2: Logistik-Visionsfindung i. e. S. (Schritte 4 bis 6) und • Phase 3: Visionsumsetzung und -kontrolle (Schritt 7). Die Phasen eins und zwei umfassen den Visionsfindungsprozess im weiteren Sinne. Phase eins wird durch ein systematisch-analytisches Vorgehen geprägt und schafft die Voraussetzungen für das sich anschließende intuitive Vorgehen in Phase zwei. Phase zwei beinhaltet die Visionsfindung im engeren Sinne. Phase 1 (Schritte 1–3): Szenariobildung • Schritt 1: Teambildung sowie Projektdefinition und -planung: Bei der Entscheidung über die Einrichtung eines (zusätzlichen) auf die Logistik spezialisierten Teams gilt es, wie bei jeder anderen arbeitsteiligen Maßnahme, zwischen dem verbundenen Spezialisierungsvorteil auf der einen Seite und dem zusätzlichen Koordinationsbedarf und -aufwand auf der anderen abzuwägen. Hat das Unternehmen bereits ein Team für Zukunftsstudien institutionalisiert, dann kann dieses durchaus die Aufgabe der Logistikszenariobildung über- 230 Siehe nochmals die Abbildung 3.2 in Gliederungspunkt 3.1.1 c). Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 172 Teil II Logistikmanagement und -controlling172 nehmen. Andererseits kann sich das Logistik-Team bei einer angenommenen Pionierfunktion zu dem Unternehmensteam für „future studies“ entwickeln. Dem Team sollten bis zu 12 Mitglieder angehören231. Es ist eine heterogene Zusammensetzung zu wählen, bei der weder eine prinzipielle Eingrenzung auf das Top-Management noch auf die Logistik- und Unternehmensgrenzen erfolgt. In dem konkreten Fall des strategischen Netzwerkes 231 Das sind persönliche Erfahrungen, die mit den Empfehlungen in der Literatur übereingehen. Logistik heute Schritt 6: Ausformulierung der Logistikvision Schritt 5: Integration der Lösungsideen Schritt 4: Ideengenerierung für futuristische Logistiklösungen Schritt 1: Einrichtung des Visionsteams, Projektdefinition und -planung Schritt 3: Übertragung der Szenarien auf das Logistiksystem Schritt 2: Entwicklung und Beschreibung externer Logistik-Szenarien Schritt 7: Umsetzung und Kontrolle der Logistikvision Logistik der Zukunft Vision: Ph as e 1 Ph as e 2 Ph as e 3 Abbildung 4.6: Sieben Schritte zur Logistikvision Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 173 4 Normatives Logistikmanagement und -controlling 173 werden im Team alle Partnerunternehmen vertreten sein. Eine erste Aufgabe des eingerichteten Teams bildet die Definition und die (inhaltliche und zeitliche) Grobplanung des Projektes. • Schritt 2: Entwicklung und Beschreibung externer Szenarien232: Die Zukunftsbetrachtung des Umfeldes setzt dessen Definition voraus. Die Definition des logistikrelevanten Umfeldes hängt von dem zugrunde gelegten Logistikverständnis ab. Vertreter der Logistik als Funktionenlehre werden das Umfeld enger abstecken als die Anhänger der Logistik als Führungslehre233. Indem die Logistik eine spezifische Sichtweise in Bezug auf das Wertschöpfungssystem einnimmt (das Wertschöpfungssystem als ein System von Objektflüssen = Fließsystem) folgt, dass das Logistikumfeld im Umfang dem Unternehmensumfeld nahe kommt. Aus der Sicht des Fließsystems sind die externen Einflussbereiche und -faktoren zu ermitteln. Dabei fließen die Beobachtungen und Erfahrungen, aber auch die Ergebnisse aus einer systematischen Analyse der Beziehungen zwischen den Elementen der Systeminnenwelt und der -umwelt ein. Um die aktiven Umfeld-Systemkräfte herauszufiltern, sind die Einflussfaktoren einer Vernetzungsanalyse zu unterziehen (siehe Angermeyer- Naumann 1985, S. 355–358). Die Einflussfaktoren in der Abb. 4.7 „Logistikszenarien“ wurden im Fallbeispiel als aktive Systemkräfte identifiziert. Die Prognose der zukünftigen Entwicklung der relevanten (aktiven) Einflussbereiche und -faktoren setzt voraus, dass wertneutrale und eindeutige Deskriptoren für jeden Einflussbereich bzw. -faktor formuliert werden. Im Fallbeispiel wird der technologische Einflussbereich mit den Deskriptoren Informations- und Kommunikationstechnik, Verkehrstechnik und Fertigungstechnologien erfasst. Informationen über die zukünftige Entwicklung der Kontextfaktoren können aus externen Quellen (z. B. Studie Mobilität 2030, vgl. Ifmo 2010) und eigenen Studien gewonnen werden. Schließlich werden die Ergebnisse der Zukunftsprojektion zu konsistenten, alternativen Annahmenbündeln über das zukünftige Logistikumfeld – den Logistikszenarien – zusammengefasst. Unter Hinzuziehung der Ergebnisse aus der Vernetzungsanalyse werden diese dann weiter ausgeschmückt. In der Regel werden zwei extreme zukünftige Zustandssituationen (Best Case, Worst Case) neben dem Trendszenario generiert (Abb. 4.6). Bezogen auf die Wahrscheinlichkeit des Eintritts ist die des Trendszenarios gegenüber den Extremszenarien prinzipiell nicht höher (vgl. Kroy 1996, S. 62). • Schritt 3: Übertragung der externen Szenarien auf das Logistik- bzw. Fließsystem: Die externen Zukunftsbilder sind zu internalisieren, d. h. es sind die Konsequenzen der projizierten Umwelt für das Fließsystem sichtbar zu machen. Das bildet eine notwendige Voraussetzung für die Generierung von Zukunftslösungen des Unternehmens als individuelle Antwort auf die veränderte (neue) Umwelt. Dafür wird eine spezielle Übertragungsmethode gebraucht. Sie basiert auf dem Modell zur Beschreibung und Erklärung von Fließsystemen234. Die Antwort auf die Frage, inwieweit es möglich und zweckmäßig ist, von den externen Umfeldfaktoren 232 Zur Szenario-Technik siehe Göpfert 1999b und die dort angegebene Literatur. 233 Siehe die Entwicklungsphasen der Logistik in Gliederungspunkt 1.1. 234 Siehe nochmals Abb. 3.3 in Gliederungspunkt 3.1.1 c). G öpfert – L ogistik (3. A u flage) – H erstellu ng: Frau D eu ringer Stand : 14.03.2013 Statu s: D ru ckd aten Seite 174 Teil II Lo g istikm an ag em en t u n d -co n tro llin g 174 Deskriptoren des Logistikumfeldes Szenario Best Case Szenario Status Quo Szenario Worst Case Gesamtwirtschaftliche Deskriptoren Weltwirtschaftsordnung Freihandel bilaterale Abkommen Regionalismus Europäische Union Einheit Europas Status quo Zerfall EU Südamerika prosperierende Entwicklung Entwicklung Instabilitäten Asien prosperierende Entwicklung Entwicklung Instabilitäten Wettbewerbliche Deskriptoren Zeit, Qualität, Kosten Zeitfaktor dominiert Substituierbarkeit Kosten dominieren Kundenbedürfnisse Dominanz von Ökologie- und Serviceorientierung relative Bedeutung von Ökologie und Serviceorientierung keine Bedeutung von Ökologieund Serviceorientierung Globalisierung Völlige Globalisierung Teilglobalisierung Hypersegmentierung Technische Deskriptoren IK-Technik und Infrastruktur revolutionäre Innovationen Langsame Entwicklung Stillstand Verkehrstechnik und Infrastruktur optimaler Verkehrsfluss Status Quo Verkehr als Engpassfaktor Fertigungstechnologien interorganisationale CIM-Systeme interorganisationale CIM-Systeme Inflexible, autonome Anlagen Politisch-rechtliche Deskriptoren Standortfaktoren globale Anpassung Beibehaltung von Unterschieden Auseinanderdriften der Standortfaktoren Ordnungs-, Preis- und Investitionspolitik bzgl. Verkehr intermodale weltweite Verkehrsnetze Dominanz des Straßenverkehrs autarke Systeme; Dominanz des Straßenverkehrs Ordnungs-, Preis- und Investitionspolitik bzgl. Telekommunikation Völlige Deregulierung Teilderegulierung Anwendung der Regularien des Fernsehrechts Umweltschutzgesetzgebung starker Anstieg der Regelungen Beibehaltung des Status Quo Verzicht auf Regelungen Abbildung 4.7: Logistikszenarien Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 175 4 Normatives Logistikmanagement und -controlling 175 aus direkt auf die Struktur des Logistiksystems und die logistischen Abläufe zu schließen, hängt vom Logistikverständnis ab. Die enge Auslegung der Logistik, als eine nur auf die Aktivitäten des Transfers (Transportieren, Lagern, Umschlagen) spezialisierte Funktion, würde ein indirektes Vorgehen (über ein Zwischenschalten der Struktur des (allgemeinen) Wertschöpfungssystems) notwendig machen. Anders verhält es sich bei der hier vertretenen weiten Auffassung über Logistik. Eine direkte Übertragung der externen Szenarien ist möglich. Die Übertragung externer Szenarien auf die Struktur von Fließsystemen setzt Kenntnisse über die direkten und indirekten Beziehungen zwischen Rahmenbedingungen und Strukturvariablen voraus. Direkte Beziehungen bestehen z. B. zwischen der Weltwirtschaftsordnung und der räumlichen Ausdehnung des Fließsystems. Ein weltweiter Freihandel fördert das weltweite Engagement der Unternehmen (z. B. in Form des Global Sourcings), wohingegen von regionalen Handelsschranken hemmende Wirkungen ausgehen. Indirekte Beziehungen zwischen Kontextfaktoren und Strukturvariablen basieren auf den direkten Beziehungen innerhalb der Strukturvariablen und/oder Kontextfaktoren. Aus der Vernetzungsanalyse gehen die Interdependenzen zwischen den externen Kontextfaktoren (z. B. zwischen Kundenbedürfnissen und der Umweltschutzgesetzgebung) hervor235. Stellvertretend für Korrelationen zwischen den Strukturvariablen sei der Zusammenhang zwischen der Kooperationsform und den Koordinationsinstrumenten herausgegriffen. Effiziente marktliche (kurzfristige) Geschäftsbeziehungen sind vor allem das Ergebnis des Koordinationsmechanismus Konkurrenz. Die Koordination bei der Form vertikale Integration beruht maßgeblich auf der Hierarchie (einschließlich Pläne, Kontrollen u. a. m.) und dem gemeinsamen Wertesystem im Unternehmen. Schließlich sind bei der Kooperation i. e. S. eine Kombination aus den Koordinationsinstrumenten des Marktes sowie der vertikalen Integration anzutreffen. Das Wissen über die Beziehungen zwischen dem Umfeld und der Fließsystemstruktur versetzt uns in die Lage, plausible Annahmen über die Ausprägung der einzelnen Strukturvariablen für die drei Szenarien treffen zu können. Die Abbildung 4.8 zeigt die von den externen Szenarien begründeten Unterschiede in den Fließsystemstrukturen (vgl. Herleitung der Strukturdimensionen und -variablen im dritten Kapitel, insbesondere Abbildung  3.5; Pfeile zeigen die Ausprägung der Logistiksystemstrukturen von innen nach außen. Mit den Strukturdimensionen und -variablen werden die zukünftigen logistischen Anforderungsprofile erfasst. Die entwickelten Strukturbilder können in einem nächsten Schritt weiter auf die Prozessabläufe heruntergebrochen werden (Prozessvariablen). Ableitung von logistischen Prozessanforderungen der Zukunft: Ausgefüllt wird die Struktur der Fließsysteme durch die Logistikprozesse, die sich hinsichtlich Prozess-Input, -Throughput und -Output zwischen den alternativen Szenarien unterscheiden. Die Abbildung 4.9 visualisiert die direkten Beziehungen zwischen Struktur- und Prozessvariablen. Die Abbildung  4.10 veranschaulicht für die Strukturvariable „räumliche Ausdehnung“ den Einfluss auf die Prozessabläufe. Zum Beispiel geht mit einer weltweiten Ausdehnung 235 Das Ziel der Vernetzungsanalyse bildet die Herausarbeitung der aktiven Einflussfaktoren, da es vor allem die aktiven Faktoren sind, die die zukünftige Entwicklung des Umfeldes determinieren. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 176 Teil II Logistikmanagement und -controlling176 des Wertschöpfungsnetzes die Herausbildung eines interkulturellen Logistikbewusstseins einher. Eine zusammenfassende Übersicht zu den alternativen Prozessprofilen gibt Abbildung 4.11. Mit der Übertragung der externen Szenarien auf das Fließsystem ist der Implementierungsprozess noch nicht vollendet. Das Unternehmen kann sich für alle diese Alternativen „wappnen“ oder Vorzugsalternativen bzw. die (eine) wünschenswerte Alternative der zukünftigen Entwicklung der Logistikumwelt und -innenwelt auswählen. Das Einstellen auf alle Umfeldsituationen würde eine Entwicklungsflexibilität der Strukturen und Prozesse des Fließsystems voraussetzen, die kaum realistisch und noch weniger effizient sein wird. Zum anderen ermöglicht die aktive Zukunftsgestaltung die bewusste Einflussnahme des Unternehmens auf die Herausbildung der wünschenswerten Rahmenbedingungen. Diese aktive Zukunftsgestaltung setzt jedoch klare Vorstellungen von Seiten des Unternehmens über „seine Zukunft“ voraus, so wie sie mit der Unternehmensvision und Logistik vision vorgezeichnet wird. In dem hier angefangenen Vorgehenskonzept bilden Szenarien Art der Arbeitsteilung vertikale Spezialisierung Kooperationsform räumliche Ausdehnung Intensität der Leistungsbeziehungen horizontale Autonomie vertikale Autonomie funktional prozessual niedrig hoch Markt vertikale Integration lokal weltweit niedrig hoch niedrig hoch niedrig hoch Szenario: Worst Case Szenario: Best Case horizontale Spezialisierung niedrighoch Koordinationsinstrumente Vision, Werte Art der Leistungsbeziehungen wechselseitigeinseitig Koop. i.e.S. flussorientiert Szenario: Status Quo Abbildung 4.8: Zukunftsbilder der Fließsysteme für die drei Szenarien Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 177 4 Normatives Logistikmanagement und -controlling 177 St ru kt u rv ar ia b le n A rt d er A rb ei ts te ilu n g V er ti ka le S p ez ia lis ie ru n g H o ri zo n ta le S p ez ia lis ie ru n g K o o p er at io n sf o rm K o o rd in at io n si n st ru m en te V er ti ka le A rb ei ts te ilu n g H o ri zo n ta le A u to n o m ie R äu m lic h e A u sd eh n u n g In n er b et r. L ei st u n g sb ez ie h u n g en A rt d er L ei st u n g sb ez ie h u n g en Prozessvariablen In p u t Logistikkultur • • • • • • • • • • Logistikverständnis • • • • • • Transportentfernung • Sendungsobjekt • • • Technik • • • • • • • Th ro u g h p u t Auftragsdurchlaufzeit • • • • • • • Güterbestände • • • • Transportfrequenz • • • • Sendungs-Losgröße • • • • Transportzeit • • • • Kombinierte Verkehre • • Zahl zwischenbetriebl. Schnittstellen • • • • Unternehmensübergr. Prozessketten • • • • • • • • • Qualität der Schnittstellen • • • • • • • • • Prozessstandardisierung • • • • • • • • • • Logistik-Outsourcing • • • • • • Logistik-Nachfrage • • • • • • • • Integrationshorizont • • • • • • • • • Zwischenbetriebliche Objektflüsse • • • • • • • • Ökologieorientierung • • • • Logistische Systemflexibilität • • • • • • • • • • Bündelungseffekte • • • • • O u tp u t Lieferzeit • • • • • • • Lieferzuverlässigkeit • • • Abbildung 4.9: Direkte Beziehungen zwischen Struktur- und Prozessvariablen (Beziehungsmatrix) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 178 Teil II Logistikmanagement und -controlling178 Hilfsmittel für die Visionsbildung. Diese Zukunftsbilder über die logistischen Rahmenbedingungen (externe Logistikszenarien) als auch die alternativen Fließsystembilder (interne Logistikszenarien) fließen als Input in die Herausbildung der Logistikvision ein (Abb. 4.12). Mit den Schritten 1 bis 3 haben wir die Phase des Visionsfindungsprozesses durchlaufen, die vergleichsweise stärker rational geprägt ist. Nun wenden wir uns der Logistikvisionsfindung im engeren Sinne zu und treten damit in die stärker intuitive Phase ein236. Wir bewegen uns damit an der weiter oben beschriebenen Schnittstelle, an welcher eine Umkehrung des Erkenntnisprozesses zu vollziehen ist, indem nach der logistischen Wunschlösung zuerst gefragt wird. Dabei bilden die alter nativen Logistikbilder einen wichtigen Input für den kreativen Suchprozess237. 236 Müller-Merbach schreibt in diesem Zusammenhang über Kreativität als „ungeordnetes Intuieren, schöpferisches Phantasieren, unfrisiertes Querdenken, unmethodisches Visionieren“ (Müller-Merbach 1996, S. 99). 237 Vgl. hierzu die Ausführungen in Gliederungspunkt 4.3.2 unter der Zwischenüber schrift „Der Platz der Intuition bei der Visionsfindung“. Erzielung von Bündelungseffekten (Kosten, Qualität, Zeit) interkulturelles Logistikbewusstsein große Beschaffungs- und Distributionsentfernungen schnelle Güterverkehre Globalisierung der Logistik-Nachfrage Internationale Standardisierung dispositiver Prozesse lokal weltweit standardisierte und integrierte Technik (Verkehrs-, Lager-, Umschlagstechnik) Einsatz kombinierter Verkehre national/regional Internationale Standardisierung physischer Prozesse zunehmende Bedeutung der logistischen Systemflexibilität Abbildung 4.10: Einfluss der räumlichen Ausdehnung des Fließsystems auf die Prozessvariablen Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 179 4 Normatives Logistikmanagement und -controlling 179 Bestände gleichen aushöchste AusprägungLieferzuverlässigkeit VerlängerungVerkürzungLieferzeit O u tp u t AbnahmeZunahmeBündelungseffekte niedrighochlogistische Systemflexibilität abnehmendansteigendÖkologieorientierung AbnahmeZunahmezwischenbetriebliche Objektflüsse eigenes UnternehmenKunde/LieferantIntegrationshorizont KomponentenSystemleistungLogistik-Nachfrage niedrighochLogistik-Outsourcing nationalweltweitProzess abnehmendansteigendQualität der Schnittstellen AbnahmeZunahmeunternehmensübergr. Prozessketten AbnahmeZunahmeZahl zwischenbetr. Schnittstellen AbnahmeZunahmekombinierte Verkehre VerlängerungVerkürzungTransportzeit VergrößerungVerkleinerungSendungs-Losgröße abnehmendansteigendTransportfrequenz ansteigendabnehmendGüterbestände VerlängerungVerkürzungAuftragsdurchlaufzeit Th ro u g h p u t autonomintegriertTechnik MassengutStückgutSendungsobjekt AbnahmeZunahmeTransportentfernung TransferfunktionFließsystemparadigmaLogistikverständnis nationalinterkulturellLogistikkultur In p u t Szenario 1 2 3 Abbildung 4.11: Logistische Prozess-Anforderungsprofile für die Szenarien 1 bis 3 Logistikszenarien Logistikvision Alternative Zukunftsbilder über die relevanten Rahmenbedingungen der Unternehmenslogistik Erstrebenswertes und motivierendes Zukunftsbild über die Logistiklösung(en) des Unternehmens INPUT THROUGHPUT OUTPUT Logistikvisionsbildung Weiterer Input Abbildung 4.12: Zusammenhang zwischen Logistikszenarien und Logistikvision Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 180 Teil II Logistikmanagement und -controlling180 Phase 2 (Schritte 4 bis 6): Logistikvisionsfindung i. e. S. Die Meisterung dieser Phase hängt davon ab, ob und wie es gelingt, sich von dem Gewöhnlichen in der Logistik loszulösen und in Richtung des Ungewöhnlichen, des Neuartigen zu bewegen. Die Anforderungen an die Kreativitätsfähigkeit sind in Phase 2 am höchsten. • Schritt 4: Ideengenerierung für futuristische Logistiklösungen: Die alternativen Zukunftsbilder über die logistische Struktur und die Prozessabläufe des Wertschöpfungssystems setzen einen kreativen Suchprozess nach futuristischen Logistiklösungen, genialen Ideen und damit der Logistikvision in Gang. Geht man vom Einzelnen zum Ganzen, dann werden die Teammitglieder für ihre spezifische Erfahrungs- und Verantwortungsperspektive, die sich z. B. auf funktionale Subsysteme der Logistik (Beschaffungs-, Produktions-, Distributions-, Entsorgungs- und Ersatzteillogistik) oder auf Prozessketten (wie Teilebereitstellung oder Montage) erstrecken, zukünftig wünschenswerte und realisierbare Ideen generieren. Im umgekehrten Fall richtet man den Blick zunächst auf das Gesamt-Logistiksystem und nimmt dann eine Konkretisierung für die Teilausschnitte des Systems vor. In Schritt 4 finden die Kreativitätstechniken eine breite Anwendung238. • Schritt 5: Integration der Lösungsideen: Trotz des hohen Stellenwertes der Logistikvision ist diese im Rahmen der ganzheitlichen Unternehmensvision abzugleichen. • Schritt 6: Ausformulierung der Logistikvision: Die inhaltliche Ausformulierung der Logistikvision vollendet den Prozess der Visionsbildung. Bezugnehmend auf die alternativen Logistikszenarien und Fließsystembilder kann die Logistikvision auf alle Alternativen passen oder auf eine ausgewählte Alternative, den Best Case. Da es sich bei der Vision um die wünschenswerte Zukunftslösung handelt, wird die Vision in der Regel das Best Case-Szenario und die wünschenswerte Alternative bezüglich der logistischen Struktur- und Prozessbilder des Wertschöpfungssystems zum Ausgang nehmen und in vielen Fällen nicht die Lösung für das Worst Case-Szenario abdecken. Im Rahmen der anschließenden Umsetzung der Vision kann das Unternehmen über eine aktive Zukunftsgestaltung seinen Einfluss auf die Entwicklung des Umfeldes wahrnehmen. Abschließend sei die Frage nach dem zu investierenden Zeitaufwand für den Weg zur Vision angesprochen. „As a benchmark our experience suggests that to develop a prescient und distinctive point of view about future, a senior management team must be willing to spend about 20 to 50 % of its time, over a period of several months“ (Hamel/Prahalad 1994b, S. 4). Phase 3 (Schritt 7): Umsetzung der Vision und Visionskontrolle Ihre Umsetzung findet die Logistikvision über die Logistikpolitik und -kultur sowie über das strategische und operative Management239. Visionäre Unternehmen 238 Siehe zu einem Methodenüberblick Göpfert 2001a, S. 13–34; 2012, S. 21 f. 239 In dem anschließenden fünften Kapitel wird die Umsetzung der Logistikvision anhand der Entwicklung von Logistikstrategien diskutiert. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 181 4 Normatives Logistikmanagement und -controlling 181 sind zugleich höchst innovative Unternehmen mit einer avantgardistischen (Logistik-) Politik. Daraus folgt, dass sich diese Unternehmen vorzugsweise für eine offensive „Risikostrategie“ anstelle einer reaktiven „Sicherheitsstrategie“ entscheiden240. Während des Umsetzungsprozesses bedarf es der steten Kontrolle der Logistikvision auf ihre Adäquanz hin in Form der normativen bzw. strategischen Überwachung, der Prämissenkontrolle und der Durchführungskontrolle241. Zu erweitern ist diese Aussage auf die Bedeutung der Visionskontrolle bereits während des Visionsbildungsprozesses. Die normative und strategische Überwachung beinhalten eine ungerichtete Kontrolle der Entwicklungen in der Unternehmensumwelt und -innenwelt. Dagegen ist die Prämissenkontrolle gerichtet auf die an die Vision geknüpften Annahmen über den Entwicklungsverlauf der relevanten Einflussgrößen des logistischen Wertschöpfungssystems. Normative Überwachung und Prämissenkontrolle setzen bereits in der Phase der Visionsbildung ein, während sich die Durchführungskontrolle auf den Umsetzungsprozess erstreckt. Die Umsetzung der Logistikvision im Rahmen der strategischen Logistik steht im Mittelpunkt des fünften Kapitels. Die nächsten zwei Gliederungspunkte dienen der anschaulichen Vertiefung des Themas Logistikvision. Empfehlung: Bewerten Sie im Anschluss die Qualität der Vision „Hub & Spoke“ von FedEx sowie „Supply the Sky“ von Kühne & Nagel unter Rückgriff auf die Funktionen von Visionen! Begründen Sie kurz Ihre Einschätzung über die Erfüllung der Funktionen! 4.4 Fallbeispiel: Die Gründungsvision von Federal Express242 Die Vision von Fred Smith, die später zur Gründung des heute weltweit sehr erfolgreichen Kurier- und Logistikkonzerns Federal Express (Fedex) führte, nahm ihren Anfang während seiner Studienzeit (Volkswirtschaft und Politische Wissenschaft) an der Yale-Universität (Ostküste der USA). Inspiriert von den Problemen des amerikanischen Luftfrachtmarktes Mitte der sechziger Jahre entwickelte Fred Smith in seiner Seminararbeit eine wegweisende Idee für die USA-weite, flächendeckende Beförderung und Verteilung eiliger Luftfracht. Die bis dahin praktizierte Mitnahme zeitkritischer Luftfracht im Rumpf von Passagiermaschinen unter Nutzung der Liniennetze für Luftpassagiere hatte viel zu lange Laufzeiten zur Folge. Zugleich wurde für die zukünftige Entwicklung ein starker Nachfragezuwachs für zeitkritische Luftfracht prognostiziert. Herausfordernde Problemstellung Wie kann ein flächendeckender Luftfrachtservice, der die zahlreichen Bevölkerungs- und Wirtschaftsstandorte auf dem großen Territorium der USA verbindet, service- und kostenoptimal organisiert werden? 240 Zu Risiko- versus Sicherheitsstrategie siehe v. Reibnitz 1987, S. 160–182, vgl. Porter 1999a, S. 593 ff. 241 Die drei Kontrollarten finden sich in der Konzeption der Strategischen Kontrolle von Steinmann und Schreyögg wieder (siehe Schreyögg/Steinmann 1985, 1986). 242 Die Ausführungen stützen sich auf den Beitrag von Klaus „Drei-minus“ für ein Seminarpapier – Milliarden für das „Nabe-Speiche“-Konzept“ (vgl. Klaus 2006, S. 229–243). Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 182 Teil II Logistikmanagement und -controlling182 In einer ersten Ausbaustufe waren mindestens alle Hauptstädte der 48 kontinentalen Staaten und darüber hinaus wichtige Bevölkerungs- und Wirtschaftszentren zu bedienen. Würden diese Standorte (Netzknoten) direkt miteinander vernetzt, müssten insgesamt (50 x 49 = 2.450) 2.450 Relationen täglich geflogen werden. Der Bedarf an maschinellen Kapazitäten (Frachtflieger, Anlagen zur Sortierung der Frachtsendungen an jedem der 50 Standorte) und infrastrukturellen Kapazitäten (Flächenbedarf, Investitionen in Gebäude) sowie auch die laufenden Kosten für Personal zur Bedienung der Fluggeräte, für das Be- und Entladen und die Sortierung des Sendungsaufkommens nach Zielorten bzw. Empfängern sowie für Flugbenzin würde den Rahmen für eine wirtschaftliche Leistungserstellung sprengen. Also war eine innovative Lösung gefragt. Die zündende Lösungsidee Fred Smith hatte die Idee, die ca. 50 Bevölkerungs- und Wirtschaftsstandorte nicht via Direktflüge zu vernetzen, sondern indirekt über ein zentrales Umschlagszentrum (Zentral-Hub). Dazu richtete er in der Anfangsphase 50 regionale Depots an den wichtigsten Standorten, gut verteilt über das gesamte Territorium der USA, ein, sowie ein Zentral-Hub an einem relativ zentral und wirtschaftlich günstigen Standort (vergleichsweise niedrige Flächenkosten, keine Beschränkung hinsichtlich Nachtflugverbot, akzeptable Arbeitskosten), in diesem Fall am Flughafen Memphis. Die Abläufe haben dann folgende Struktur: Die Frachtverkehre zwischen den geographisch verteilten regionalen Depots laufen alle über das zentrale Umschlags- und Sortierzentrum in Memphis. In den frühen Abendstunden werden an jedem regionalen Depot die Frachtsendungen aus dem nahen Einzugsbereich eingesammelt und zum regionalen Depot per Lastkraftwagen (Lkw) transportiert („vorgeholt“). Die Bedienung der regionalen Einzugsbereiche hat dabei flächendeckenden Charakter. Angekommen am Depot erfolgt die Bündelung der Güter, die Beladung und das Fertigmachen der Frachtflugzeuge für ein pünktliches Abheben zum Zentral-Hub nach Memphis. Gegen Mitternacht treffen die Frachtsendungen aus allen regionalen Depots in Memphis ein. Hier erfolgt dann erstmals die Sortierung (zentrale Sortierung) der Sendungen nach Zielorten bzw. Empfängern. Anfangs waren es vor allem Studierende der Universität Memphis, die in großer Zahl für die Sortierung zu relativ niedrigen Lohnkosten eingesetzt wurden; heute steht hier eine hochautomatisierte Sortieranlage, die sich infolge des hohen Frachtaufkommens rentiert. Diese Lösung, die Sendungssortierung nur im Zentral-Hub durchzuführen, bringt positive Kosteneffekte für die 50 regionalen Depots, da dort Kosten für spezielles Personal und Sortieranlagen nicht anfallen. Nachdem die Sendungen nach Empfangsdestinationen sortiert sind werden diese in Memphis in die Frachter verladen und nach Mitternacht – ab 2.30 Uhr – starten die Frachter den Rückflug zu den Depots mit den für die jeweilige Region bestimmten Sendungen, wo sie in den frühen Morgenstunden an die Empfänger per LKW im regionalen Nahbereich ausgeliefert werden. In weniger als 24 Stunden kann so ein flächendeckender Luftfrachtservice service- und kostenoptimal funktionieren. Diese Netzstruktur wird als Nabe-Speichen-System bzw. „Hub and Spoke“-System bezeichnet. Die regionalen Depots bilden die Speichen und das zentrale Umschlags- und Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 183 4 Normatives Logistikmanagement und -controlling 183 Sortierzentrum die Nabe bzw. das Hub (siehe Abbildung 4.13). Das Ausliefern der Sendungen per Lkw in den Nahbereichen der Depots kann zweckmäßigerweise mit dem Einholen der Sendungen verknüpft werden. Nach Gründung des Unternehmens im Februar 1973 bedurfte es noch einer gewissen Einführungsphase bis das Sendungsvolumen die Höhe erreichte, um die Wirtschaftlichkeit des Systems zu sichern. Der Break-Even-Point (Kostendeckungspunkt) wurde Ende 1975 überschritten und es folgte eine Zeit, in der sich diese innovative Netzstruktur für den Transport und die Verteilung zeitkritischer Luftfracht als ein hocheffizientes System erwies. 1983 wurde die Umsatzmarke von einer Milliarde US-Dollar erstmals überschritten. Auf Basis des großen wirtschaftlichen Erfolgs folgten Jahre der internationalen Expansion sowie der Diversifikation der Unternehmensaktivitäten. Das USAweite Luftfrachtnetz wurde sukzessive weiterentwickelt und erweitert. Memphis besitzt nach wie vor die Rolle als Super-Hub in diesem System, zusätzlich wurden auf Grund des „explodierenden“ Sendungsaufkommens mit Anchorage, Dallas, Indianapolis, Miami, New York und Oakland fünf weitere Hubs eingerichtet, die als regionale Umschlags- und Sortierzentren fungieren. Zum Beispiel bildet Oakland das Zentrum für Versand- und Empfangsgüter im geographischen Raum der Westküste der USA. Alle Depots sowie regionalen Hubs sind mit dem Super-Hub in Memphis vernetzt. Das Hub and Spoke-System wird immer dann, wenn das Sendungsaufkommen eine volle Auslastung der Frachtflugzeuge ergibt, durch Direktflüge ergänzt, so dass wir heute eine Kombination zwischen Hub and Spoke-System und Direktverkehren – ein sogenanntes Hybrid-System – vorfinden. Darüber hinaus ist dieses System im Zuge der internationalen Expansion heute in Abbildung 4.13: Das Nabe-Speiche-Netzwerk von Federal Express (vgl. Klaus 2006, S. 237) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 184 Teil II Logistikmanagement und -controlling184 das weltweite Luftfrachtnetz von Fedex eingebunden. Die Verkehre zwischen den Weltregionen laufen über die zentralen Hubs in Asien (Guangzhou, Subic Bay), Europa (Frankfurt a. M., Köln/Bonn, London, Paris) und Nordamerika (Memphis, Toronto). Seit der Gründungsvision hat sich Fedex zu einem breit aufgestellten, internationalen Logistikkonzern entwickelt und belegt Platz 3 im Ranking der weltweit führenden Logistikdienstleister243. Der Diversifikationsprozess setzte insbesondere in den neunziger Jahren ein. Neben das ursprüngliche Luftfrachtgeschäft, anfangs auf Kurier-, Express- und Paketsendungen konzentriert (KEP-Dienste) sind eine Reihe weiterer Geschäftsfelder getreten. Dazu gehört die Kontraktlogistik. Fedex beschäftigt heute weltweit ca. 250.000 Mitarbeiter und erwirtschaftet einen Umsatz von über 30 Milliarden US-Dollar. Memphis hat sich zu dem weltweit größten Verkehrsflughafen entwickelt. Fred Smith hat auf seine Seminararbeit nur die Note „Drei-Minus“ erhalten, aber mit seiner Vision Milliarden verdient. Die Grundidee des Hub and Spoke-Systems inspirierte auch zu weiteren Innovationen in ganz neuen Anwendungsfeldern wie z. B. zu dem Supply-Chain-Management-Konzept „Cross Docking“244 für die Konsumgüterdistribution. 4.5 Fallbeispiel: Die Vision „Supply the Sky“ von Kühne & Nagel245 Anfang der neunziger Jahre stand Kühne & Nagel vor der großen unternehmenspolitischen Entscheidung über die zukünftige Platzierung innerhalb der stark expandierenden Logistikbranche; entweder den Weg als international führender Seefracht- und Luftfrachtspediteur weiter zu gehen, oder über das See- und Luftfrachtgeschäft hinaus sich als ein breit aufgestellter Logistik-Systemanbieter zu profilieren. Wie schon am Beispiel Fedex gesehen, lösten insbesondere die neunziger Jahre eine massive Diversifikationswelle unter Logistikdienstleistern aus. Kühne & Nagel entschied sich für ein Einsteigen in den Markt der Kontraktlogistik und das in einer Branche, die bis zu dieser Zeit eher „closed shop“-Charakter besaß, so dass es schon einer starken Visionskraft bedurfte, um in das von der Kontraktlogistik unberührte Neuland der Luftfahrtindustrie erfolgreich einzutreten. Von der Formulierung der Vision in 1995 bis zur vollständigen Verwirklichung dauerte es gerademal zehn Jahre. Das Ergebnis wurde im Jahr 2005 mit dem Logistik Award der Bundesvereinigung Logistik (BVL) ausgezeichnet. Der Einstieg von Kühne & Nagel mit Kontraktlogistikleistungen für die Luftfahrtindustrie hatte zur damaligen Zeit Pioniercharakter. Maßgebend für diese visionäre Entscheidung waren vor allem die sehr hohe Marktattraktivität, konkret das prognostizierte langfristig anhaltende starke Wachstum der Luftfahrtbranche 243 Vgl. das Ranking der „Top 10“ Logistikdienstleister weltweit in Klaus/Hartmann/Kille 2010, S. 243. 244 Das Cross Docking-Konzept wird im fünften Kapitel inhaltlich vorgestellt. 245 Die Ausführungen stützen sich auf den Beitrag „Supply the Sky – Visionäre Logistiklösung erfolgreich realisiert“ von Reich in „Logistik der Zukunft – Logistics for the Future“ (siehe Reich 2012, S. 287–312. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 185 4 Normatives Logistikmanagement und -controlling 185 in Bezug auf die Zahl der Flugpassagiere als auch die Flugzeugproduktion selbst, sowie die für die Luftfahrt geforderte globale Netzstruktur. Bewertet an den Kernkompetenzen von Kühne & Nagel (u. a. die vorhandene globale Netzstruktur) besitzt die Luftfahrt-Kontraktlogistik die vergleichsweise höchste Branchenattraktivität (Abbildung 4.14). Die Herausforderungen der Luftfahrt-Logistik an Logistikdienstleister „… sind in der Logistik einzigartig“ (Reich 2012, S. 292). Zutreffend bringt es Reich auf den Punkt: „Luftfahrt-Logistik … vereint … die Dimensionen des Schiffbaus mit den Geschwindigkeiten des Automobilbaus: Während die Maße der größten Automobilteile 2,5 Meter und ein Gewicht von ca. 300 kg nicht überschreiten, erreichen Flugzeugteile bis zu 20 Meter und über 8.000 kg und das bei einzuhaltenden Lieferzeiten für Ersatzteile von weniger als sechs Stunden europaweit“ (Reich 2012, S. 292). Am Anfang stand die Vision „… das Produkt „Flugzeug“ in sämtlichen Lebenszyklusphasen zu begleiten …“ (Reich 2012, S. 293): beginnend in der Bauphase, weiter über die Modifikations- und Ausstattungsphase der Flugzeuge nach den individuellen Wünschen der einzelnen Airlines bis in die eigentliche Flugphase hinein wie die Belieferung der Fluggesellschaften mit Bordservicematerial (z. B. verpackte Nahrungsmittel, Bordwagen, Geschirr) und die Übernahme des Ersatzteilmanagements. Dieser visionäre Anspruch verleiht der Kontraktlogistiklösung „Supply the Sky“ ein Alleinstellungsmerkmal, indem sie die Beschaffungs-, Produktions-, Distributions- und Ersatzteillogistik umfasst. In der Regel konzentrie- High Tech Automotive Retail Marktattraktivität Globale Netzstruktur + + – – Chemicals Aviation Abbildung 4.14: Branchenattraktivität für Kontraktlogistikleistungen (entn. aus Reich 2012, S. 291) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 186 Teil II Logistikmanagement und -controlling186 ren sich Kontraktlogistikleistungen auf ein einzelnes Logistiksubsystem, z. B. nur auf die Übernahme der Beschaffungslogistik. Eine derartig hochkomplexe und innovative Logistiklösung kann nicht „über Nacht“ entwickelt und eingeführt werden. Dazu bedarf es eines sukzessiven Entwicklungs- und Umsetzungsprozesses und dem Aufbau von Vertrauen zwischen den beteiligten Hauptakteuren K&N, Airbus und Lufthansa. Die Abbildung 4.15 veranschaulicht den inhaltlichen und zeitlichen Verlauf des Umsetzungsprozesses. Die von K&N an den Beginn gestellte Vision erfüllte dabei eine Sogwirkung von der ersten Teillösung bis hin zur kompletten Gesamtlösung. Erstes Teilprojekt bildete die Übernahme von Leistungen der Ersatzteillogistik (Spare Part Logistics). Der Projekterfolg war die Basis für die Vergabe weiterer Leistungen – Inflight Services – an K&N. In einem nächsten Teilprojekt kam dann mit der Unterstützung bei besonderen Vorfällen das Incident Management hinzu. Die Integration von K&N in die Flugzeugherstellung erfolgte nachvollziehbar zu einem späteren Zeitpunkt zunächst mit Leistungen des Lieferantenmanagements – Supplier Management – in der kundenindividuellen Modifikations- und Ausstattungsphase der Flugzeuge. Die volle Übernahme produktionslogistischer Aufgaben – Aircraft Production Logistics – macht den charakteristischen Lebenszyklusansatz komplett. Der Aufbau von Vertrauen zwischen den strategischen Partnern zeigt sich, über den geschilderten Verlauf hinaus, in jedem einzelnen der fünf Projektpakete. Jedes Projektpaket begann mit der Leistungsvergabe der physischen Ausführung und wurde im Zuge des Weiteren Verlaufs durch anspruchsvolle Managementaufgaben erweiterte. So zum Beispiel in der Ersatzteillogistik beginnend mit den Prozessen Bestellung und die Auftragsnachverfolgung 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 FOLIO MANAGEMENT PRE -ASSEMBLY SUPPORT PRODUCTION FEEDING AUTHORITY CONTRACTING SUPERVISION MATERIAL FLOWS FULL CHARTER CONSULTING FULFILMENT ORDER FULFILMENT DOOR-TO-DOOR SERVICES PURCHASE ORDER TRACEABILITY AVIATION WAREHOUSING ORDER MANAGEMENT GLOBAL BALANCING DEMAND PLANNING ORDER MANAGEMENT VISIBILITY AND QUALITY MANAGEMENT SPARE PART WAREHOUSING MANAGEMENT OF REPAIR CYCLES ORDER MANAGEMENT Aircraft Production Logistics Supplier Management Incident Management Inflight Services Spare Part Logistics Abbildung 4.15: Schrittweise Umsetzung der Vision in Teilprojekten (entn. aus Reich 2012, S. 294) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 187 4 Normatives Logistikmanagement und -controlling 187 (Purchase Order Traceability) einschließlich Transport (Door-to-Door Services) und später die Übernahme des alle Teilleistungen umfassenden Management des gesamten Reparaturzyklusses (Management of Repair Cycles) oder in der Produktionslogistik beginnend mit dem Outsourcing der Lagerbewirtschaftung (Aviation Warehousing) und der Produktionsversorgung (Production Feeding), später erweitert um die Übernahme von Vormontageleistungen (Pre-Assembly Support) durch K&N. Die Abbildung 4.16 veranschaulicht am Beispiel der Produktionslogistik für den Airbus 380 die Zusammenarbeit zwischen K&N und Airbus. K&N bewirtschaftet das Konsolidierungszentrum (Aviation Warehouse) am Standort Hamburg und versorgt von hier aus 593 Montageplätze in getakteter Linienproduktion, verteilt über drei Etagen (Frachtraum, Maindeck, Upperdeck) im Produktionswerk von Airbus. Zehn Prozent der Abrufe von Airbus sind durch AOG-Vorfälle (Aircraft on Ground) ausgelöst, bei denen die Auslieferung eines ganzen Flugzeugs von einem einzigen Fehlteil abhängt. Innerhalb einer Stunde sind derartige Fehlteile am Verbauort bereit zu stellen. Die Produktionsversorgung umfasst ein breites Spektrum an Beschaffungsobjekten; insgesamt über 45.000 Artikel von der Unterlegscheibe bis zur 14 Meter langen Sitzschiene. K&N kommissioniert die Materialien und Teile für jeden Verbauplatz und führt darüber hinaus auch Vormontagetätigkeiten direkt in der Fertigung durch (Pre-Assembly Support), z. B. das Einhängen der Türmodule in Spezialgestelle einschließlich dem Feinjustieren als Voraussetzung für das Einpassen in die Rumpföffnungen. Ursächlich für die erfolgreiche Umsetzung der Vision „Supply the Sky“ ist die Qualität dieser Vision, die wir an der umfassenden Ausbildung der Funktionen von Visionen messen und bewerten können. Angefangen bei der Identitätsfunk- Li ef er an t 2 Li ef er an t 3 593 produktionsinterne Anlieferpunkte Airbus A-380 Sektionsmontage 10% der Abrufe als AOG < 1Stunde Li ef er an t 1 90% aller Airbus- Kaufteile 63% • 45.000 Teile (Unterlegscheibe bis 14m-Sitzscheine) • Zugangsschwankungen von 200% • Prioritätensteurung ermöglicht das physische Überholen dringlicher Aufträge Airbus After Sales 37% Nicht planbarer Teilebedarf Abbildung 4.16: Die Produktionsversorgung von Airbus (entn. aus Reich 2012, S. 296) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 188 Teil II Logistikmanagement und -controlling188 tion, so stärkt die Vision „Supply the Sky“ die persönliche Identität des Unternehmens, womit es sich abhebt von der Konkurrenz. Mit dem Lebenszyklusansatz und der Luftfahrtindustrie standen ganz neue Anwendungsfelder der Kontraktlogistik im Visier, die ihrerseits die Führungskräfte und Mitarbeiter des Unternehmens in der Tat begeistern können (Sinngebungs- und Motivationsfunktion). Die Vision „Supply the Sky“ ist geradezu ein Paradebeispiel wie es gelingen kann, Unternehmen von der Zukunft aus zu führen. Über die zehn Jahre bis zur vollständigen Umsetzung erfüllte das visionäre Zukunftsbild eine richtungweisende Funktion für die einzelnen Teilprojekte von der Spare Part Logistics, über Inflight Services, Incident Management, Supplier Management bis hin zur Aircraft Production Logistics. Über den gesamten Umsetzungszeitraum hinweg gelang es den Fokus stets auf die richtigen Schritte und Teilprojekte zu setzen. Die Integrationsfunktion ergibt sich bei dieser Vision bereits durch ihren alle Logistiksubsysteme integrierenden Ansatz und wird verstärkt durch die Einbeziehung der strategischen Partnerunternehmen. Schließlich beweisen die zahlreichen kreativen Ideen und Innovationen während des Umsetzungsprozesses die Kreativitäts- und Innovationsfunktion von „Supply the Sky.“ 4.6 Koordination der normativen Dimensionen des  Logistikmanagements Zwischen den Dimensionen der normativen Logistik bestehen wechsel seitige Beziehungen (siehe Abb. 4.17). Innerhalb dieser wechselseitigen Beziehungen kommt der Logistikvision eine zentrale und dominierende Rolle zu. Zwar nehmen auf der einen Seite die Logistikkultur und die Logistikpolitik Einfluss auf den Prozess der Logistikvisionsfindung. Das beginnt bereits bei der Auswahl der Wege zur Logistikvision. Bei einer charismatischen Führung als Ausdruck der Logistikkultur liegt es nahe, dass die Logistikvision eher individuell von der Unternehmerpersönlichkeit getragen und entwickelt wird, während eine teamorientierte Führung den Weg über das Visionsteam geht. Seine Fortsetzung findet dieser Einfluss der Kultur auf den weiteren Stufen des Visionsfindungsprozesses. Beispielsweise bezieht sich das auf das Kreativitätspotenzial in der Phase der Visionsfindung i. e. S. Logistikvision Logistikpolitik Logistikkultur Abbildung 4.17: Dimensionen des normativen Logistikmanagements Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 189 4 Normatives Logistikmanagement und -controlling 189 Der politische Einfluss auf die Vision zeigt sich anschaulich anhand der Unterschiede in den Wirkungen der konventionellen gegenüber der avantgardistischen Logistikpolitik. Während eine konventionelle Logistikpolitik eine vergleichsweise ungünstige Ausgangssituation für das visionäre Logistikengagement schafft, werden bei einer avantgardistischen Logistikpolitik die visionären Potenziale umfassend entwickelt und ausgeschöpft. Dieser Einfluss der Logistikkultur und -politik ist der Logistikvision vorgelagert. Hinzu kommen weitere Einflussfaktoren, insbesondere die zukünftige Entwicklung der relevanten Rahmenbedingungen, die sich unmittelbar auf die Visionsfindung auswirken. Gleichzeitig setzt der schöpferische Prozess der Visionsfindung eigendynamische Kräfte in Gang, die hemmende Politik- und Kultureinflüsse überkompensieren. Daraus folgt, dass dem Einfluss von Seiten der Logistikpolitik und -kultur Grenzen gesetzt sind, so dass auf der anderen Seite die (neue) Logistikvision eine Weiterentwicklung der Logistikpolitik und -kultur bewirkt. So hat der Wandel in politischer und kultureller Hinsicht in Unternehmen zumeist einen visionären Hintergrund. Die Politik und Kultur nehmen aktiv Einfluss auf den Prozess der Visionsbildung und die Vision entwickelt ihrerseits die Politik und Kultur weiter. Berücksichtigen wir weiterhin, dass nicht erst von der „fertigen“ Vision, sondern von visionären Zwischenergebnissen Einflüsse auf die Logistikpolitik und -kultur ausgehen, dann gestaltet sich dieses Wechselverhältnis bereits während des Visionsfindungsprozesses. Wir können also festhalten, dass dieses aktive und reaktive Rollenspiel zwischen der Logistikpolitik und -kultur auf der einen Seite und der Logistikvision auf der anderen dem Prozess der Logistikvisionsfindung grundsätzlich immanent ist. Dabei schwankt die anfänglich aktive Rolle von Politik und Kultur zu Beginn des Visionsfindungsprozesses im Fortgang um in ein eher reaktives Verhältnis zur Vision, da sich mit Fortschreiten des Entwicklungsprozesses der Vision deren aktive Rolle hinsichtlich der Weiterentwicklung der Politik und Kultur immer stärker ausprägt. Auf der abschließenden Stufe der Ausformulierung der Logistikvision246 reift die dominierende Rolle der Vision zu ihrer vollen Ausprägung. In der Folge kann die Logistikvision zu einem grundlegenden politischen und kulturellen Wandel führen. In Bezug auf das aktive und reaktive Rollenspiel ist die Einflussstärke zu berücksichtigen. Danach beobachten wir durchaus in der anschließenden Phase der Umsetzung der Logistikvision aktive Einflüsse der Politik und Kultur, die unterstützend oder hemmend sein können. Im Fall der Harmonie zwischen den Dimensionen des normativen Logistikmanagements  unterstützen die Logistikpolitik und -kultur die Umsetzung der Logistikvision. In einer über die Logistik hinausgehenden Perspektive erstreckt sich die Koordination der normativen Dimensionen der Logistik auch auf die Abstimmung der Logistikinhalte mit der Unternehmensvision, der Unternehmenspolitik und der Unternehmenskultur. Für jede einzelne Dimension haben wir diesen notwendigen Koordinationsbedarf weiter vorn bereits betrachtet, so dass wir uns hier auf eine zusammenfassende, alle drei Dimensionen zugleich integrierende Erörterung konzentrieren. Zunächst kann sich die Frage ergeben, weshalb bei dem Verständnis der betriebs wirtschaftlichen Logistik als ein logistisches Führungsparadigma, wel- 246 Siehe wiederholt das schrittweise Vorgehenskonzept der Logistikvisionsfindung, insbesondere Schritt 6 in Gliederungspunkt 4.3.4. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 190 Teil II Logistikmanagement und -controlling190 ches die Unternehmensführung ganzheitlich prägt, überhaupt ein solcher Abgleich notwendig ist. Die Notwendigkeit zu einer solchen Koordination resultiert aus der Konkurrenz zwischen unterschiedlichen Führungsparadigmen. Beispielsweise können neben dem logistischen Führungsparadigma andere Paradigmen, die moderne Managementkonzepte wie Total Quality Management und Time Based Management repräsentieren, existieren. Selbst bei komplementären Beziehungen zwischen den Paradigmen besteht dieser Koordinationsbedarf, um so eine Integration und Harmonisierung zu sichern. Das bildet eine Voraussetzung für die umfassende Ausschöpfung ihrer normativen Nutzenpotenziale247. Die herausragende Qualität dieser paradigmenübergreifenden Koordination ergibt sich weiterhin im Zusammenhang mit dem dritten Aufgabenbereich des Logistikmanagements i. w. S., da die Weichen für den Entwicklungsprozess der logistischen Unternehmensführung auf der normativen Ebene gestellt werden. Die Koordination der normativen Dimensionen bildet einen Aufgabenkomplex des Logistikmanagements i. w. S. Innerhalb dieses Aufgabenkomplexes unterstützt das normative Logistikcontrolling das Logistikmanagement durch: • die konzeptionelle Gestaltung des Vorgehens zur Generierung eines über den strategischen Zeitraum hinausreichenden Zukunftsbildes über die Logistik – die Logistikvision – einschließlich der Bereitstellung des notwendigen Instrumentariums, • die Moderation und Beratung bei der Anwendung des Vorgehenskonzeptes der Logistikvisionsfindung, • die konzeptionelle Gestaltung eines Früherkennungssystems, welches die relevanten Informationen über die Veränderung und Neuentwicklung der logistikrelevanten Einflussfaktoren liefern kann sowie • die Koordination zwischen Logistikvision, -politik und -kultur. Die visionären Logistikziele werden im Rahmen der strategischen Logistikplanung konkretisiert. Das normative Logistikcontrolling koordiniert die Aktivitäten zur Übertragung der normativen in strategische Ziele. Damit bewegen wir uns an der Nahtstelle zum strategischen Logistikmanagement und -controlling. Schließlich sei darauf hingewiesen, dass sich die Koordination von Logistikpolitik, -kultur und -vision zwar in der Hauptsache innerhalb der normativen Management- und Controllingebene vollzieht, zugleich erstreckt sich der Koordinationsinhalt über die Managementebenen hinweg. Aus der notwendigen Integration zwischen den Managementebenen erwachsen Abstimmungsbedarfe, die prinzipiell von jeder Ebene, auch der operativen Ebene, ausgehen können. Nicht zuletzt hängt die Ausschöpfung der visionären Potenziale im Unternehmen von 247 In Anlehnung an die bekannte strategische Kategorie „Erfolgspotenzial“ verwendet Bleicher für die normative Ebene den Begriff „Nutzenpotenzial“ (vgl. Bleicher 1995, S. 185 f.). Eine begriffliche Unterscheidung macht zum einen angesichts der Etablierung des Begriffs „Erfolgspotenzial“ als Schlüsselkategorie des strategischen Managements Sinn. Zum anderen zeichnet sich das strategische Erfolgspotenzial durch eine größere Nähe zum tatsächlichen, operativen Erfolg des Unternehmens im Vergleich zu den normativen Nutzenpotenzialen aus. Die normativen Nutzenpotenziale werden erst auf der Ebene des strategischen Managements in konkrete Erfolgspotenziale transformiert. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 191 4 Normatives Logistikmanagement und -controlling 191 dieser ebenenübergreifenden Integration ab. Das setzt die Kommunikation der politischen, kulturellen und visionären Inhalte voraus. 4.7 Kommunikation der Logistikvision, -politik und -kultur Die Logistikvision, -politik und -kultur sind, damit sie im Unternehmen von allen gelebt werden, zu kommunizieren. Dazu können unterschiedliche Kommunikationsinstrumente angewandt werden248. Zu nennen sind u. a. die Logistikstrategien sowie die strategischen Logistikprogramme. Deren Kommunikationsbeitrag wird im fünften Kapitel aufgegriffen. Selbst Kennzahlensysteme sowie die strategische und operative Budgetierung fördern potenziell die Kommunikation der normativen Dimensionen des Logistikmanagements. Auch auf ihren kommunikativen Beitrag gehen wir im Fortgang dieses Buches ein (siehe das sechste Kapitel). Aus dem kleinen Vorspann geht bereits hervor, dass die für die Kommunikation der normativen Logistikdimensionen relevanten Instrumente auf allen Managementebenen – auf der normativen, strategischen und operativen Ebene – zu finden sind. Das folgt erstens aus der weiter oben beschriebenen notwendigen Koordination zwischen dem normativen, strategischen und operativen Logistikmanagement. Zweitens leitet sich das aus dem eigentlichen Zielobjekt der Kommunikation und damit den Mitgliedern des arbeitsteiligen Wertschöpfungs- respektive Fließsystems ab. Die Führungskräfte und Mitarbeiter wirken an den unterschiedlichen Plätzen dieses Systems. Sie sind mehr oder weniger stark in die Aktivitäten und Ergebnisse des normativen, strategischen und operativen Logistikmanagements eingebunden. Deshalb verlangt eine umfassende Kommunikation auch die integrierte Anwendung von Kommunikationsinstrumenten aller Managementebenen. Wir werden uns im weiteren Verlauf auf das Unternehmensleitbild konzentrieren, das zu der Gruppe normativer Kommunikationsinstrumente gehört. Das Unternehmensleitbild basiert auf dem „Corporate Identity Concept“ und vermittelt das Selbstverständnis des Unternehmens. Als Selbstverständnis des Unternehmens vereint es visionäre, politische und kulturelle Aspekte (siehe Bleicher 1995, S. 189–195)249. Es dokumentiert die generellen Grundsätze des Unternehmens, die sowohl das Verhalten der Unternehmensmitglieder beeinflussen als auch das Verhalten der Kunden, Kooperationspartner, Kapitalgeber und anderer externer Anspruchsgruppen. Auf den ersten Blick scheinen sich die Leitbildfunktion der Verhaltensbeeinflussung mit dessen allgemeinem Inhalt zu widersprechen. Etwa in der Hinsicht, dass je allgemeiner das Leitbild formuliert ist, desto niedriger die Effekte einer zielgerichteten Verhaltensbeeinflussung sind. Der hohe Allgemeinheitsgrad von Leitbildern beruht auf ihrer Eigenschaft als Instrument für die externe Kommunikation. Daraus folgt, dass es keine vertraulichen Informationen ent- 248 Einen Überblick über Kommunikationsinstrumente im Allgemeinen geben Hermanns 1993 und Reichwald 1993. 249 Die Definition von Bleicher hat repräsentativen Charakter für den Diskussionsstand. „Ein Leitbild umfasst … allgemeine Aussagen über die Zwecke und Ziele sowie die angestrebten Verhaltensweisen der Unternehmung und ist an die Mitarbeiter und die interessierte Öffentlichkeit gerichtet“ (Bleicher 1999, S. 264). Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 192 Teil II Logistikmanagement und -controlling192 hält. Brauchlin betont: „Das Unternehmungsleitbild enthält die grundsätzlichsten und damit allgemeingültigsten, gleichzeitig aber auch abstraktesten Vorstellungen über angestrebte Ziele und Verhaltensweisen der Unternehmung“ (Brauchlin 1984, S. 313). Der Zusammenhang zwischen dem allgemeinen Charakter von Leitbildern und ihrer verhaltensbeeinflussenden Wirkung wurde bis heute kaum empirisch untersucht. Zugleich haben die meisten Unternehmen Leitbilder formuliert. Um die aufgeworfene Frage zu beantworten, bietet sich eine Analogiebetrachtung zum Grundgesetz eines Staates an. Es enthält ebenso die allgemeinsten Grundsätze des Staates und seiner Mitglieder und übt verhaltensbeeinflussende Wirkungen aus. Insofern vertragen sich die Merkmale eines Leitbildes mit dessen Funktionen der Orientierung und Verhaltensbeeinflussung interner und externer Anspruchsgruppen des Unternehmens. Der hohe Allgemeinheitsgrad von Leitbildern führt in der Praxis jedoch dazu, dass sich die Unternehmensleitbilder zwischen Unternehmen gleichen (siehe Göpfert 1997a, S. 267)250. Dieser Fakt unterstreicht die notwendige Ergänzung und Konkretisierung von Leitbildern durch weitere Führungsinstrumente, z. B. die Vision für die interne Kommunikation. Wir übertragen das „Corporate Identity Concept“ auf die Logistik. Das Logistikleitbild wird in der Regel im Einklang mit dem Unternehmensleitbild stehen. Es vermittelt die logistischen Führungs- und Ausführungsgrundsätze und gibt damit einen Orientierungsrahmen für alle Mitarbeiter. Zugleich fördert es die Imagebildung des Unternehmens. Für ein Logistikunternehmen nimmt das Unternehmensleitbild zugleich den Inhalt des Logistikleitbildes an (siehe Abb. 4.18). An dieser Stelle fällt die Zuordnung des ausgewählten Logistikleitbildes zu einem Politikmuster, das nahe dem der avantgardistischen Logistikpolitik ist, sicher nicht schwer. Deutlich wird weiterhin der grundsätzliche und allgemeine Charakter des Leitbildes. Umso mehr erwächst daraus der Anspruch, mit den allgemeinsten Grundsätzen zugleich das spezifische, individuelle Selbstverständnis zum Ausdruck zu bringen, was das Unternehmen gegenüber anderen auszeichnet und abhebt. Hierzu erweist sich die in der Literatur und Praxis mehrheitlich favorisierte partizipative Entwicklung von Leitbildern251 als zielführend. 4.8 Zusammenfassung Für die normative Ebene haben wir die Konzeption des Logistikmanagements und -controllings konkretisiert. Dabei kam es darauf an, die Dimensionen des normativen Logistikmanagements unter besonderer Berücksichtigung ihrer Interdependenzen herauszuarbeiten. Als förderlich erwies sich die enge Bezugnahme auf das St. Galler Managementmodell. Von dem herausragenden Stellenwert der Logistikvision ausgehend wurde ein Vorgehenskonzept der Logistikvisionsfindung entwickelt. Die führungsunterstützende Funktion des normativen Logistikcontrollings konnte insbesondere am Beispiel des Visionsfindungsprozesses vertieft werden. 250 Nicht wenige Unternehmen interpretieren ihr Leitbild zugleich als Vision. Darin zeigt sich die weiter vorn kritisierte Unschärfe des Visionsbegriffs. 251 Zur Begründung und den Effekten einer partizipativen Entwicklung von Leitbildern siehe Bleicher 1999, S. 263–265. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 193 4 Normatives Logistikmanagement und -controlling 193 Die Definition der Logistikpolitik und -kultur sowie die Generierung der Logistikvision sind Aktivitäten, die zu dem mit „Integration der Flussorientierung in das Führungssystem“ überschriebenen Aufgabenbereich gehören. Sie sind zugleich das Ergebnis der Koordination der normativen Dimensionen und damit der Wahrnehmung von Aktivitäten im Rahmen des Aufgabenbereiches „Koordination der Führungsteilsysteme“. Die normativen Aktivitäten innerhalb des definierten Aufgabenbereiches „Entwicklung des flussorientierten Manage ments“ erstrecken sich auf die Untersuchung des Entwicklungsprozesses der Logistikvision, -politik und -kultur. Der Wandel von einer konventionellen zu einer avantgardistischen Logistikpolitik bildet ein Beispiel für einen solchen politischen Entwicklungsprozess. Die Entwicklungsprozesse auf der normativen Ebene des Logistikmanagements und -controllings werden u. a. durch Ereignisse auf der strategischen Ebene beein- Wir geben unseren Kunden den bestmöglichen Service auf dem Gebiet der ganzheitlichen Logistik. Dies ist gleichzusetzen mit • Einsatz der jeweils modernsten Kommunikationsmittel, EDV-Strategien und Arbeitstechniken • Fortwährende persönliche Entwicklung • Konzentration auf klar definierte Geschäftsfelder Wir konzentrieren uns auf • die Organisation Europäischer Sammelladungs-Verkehre • die Lagerung und Distribution von Konsumgütern mit den Schwerpunkten „weiße“ und „braune“ Ware sowie Neumöbel • individuelle Dienstleistungen im Rahmen der Transportkette (Value added Services) • die Systempartnerschaft mit dem Paketdienst German Parcel Eigene operativ tätige Niederlassungen werden nur im angestammten Einzugsgebiet unterhalten. Ansonsten arbeiten wir mit den regional marktführenden Partnern zusammen. Der Ausbau und die Absicherung dieses Netzes zwischen allen wichtigen Handelsplätzen Europas erfolgt kontinuierlich. Die Mitgliedschaft in Kooperationen wie „IDS“ und „ILS“ ist Teil dieser Strategie. Grundsätzlich gilt für die Transportleistung der Vorrang des Fremdbezugs. Die Auswahl der Frachtführer erfolgt in ökologischer Verantwortung zwischen Bahn, Binnenschiff und Lkw. Alle Unternehmensbereiche sind auf wirtschaftlich sinnvolles, organisches Wachstum ausgerichtet. Wir akzeptieren unsere Verantwortung für die Umwelt. Innovative, ressourcenschonende Logistik-Lösungen genießen Vorrang. Jeder Mitarbeiter/in ist für den Erfolg unseres Unternehmens mit verantwortlich. Ein gleichbleibend hoher Leistungsstandard kann dauerhaft nur erbracht werden, wenn sich alle Mitarbeiter/innen mit unseren Dienstleistungsprodukten identifizieren. Abbildung 4.18: Beispiel für ein Logistikleitbild (Auszug aus dem Leitbild von Pracht Spedition + Logistik) Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 194 Teil II Logistikmanagement und -controlling194 flusst. Das bildet eine Wirkungsrichtung zwischen normativer und strategischer Ebene. Die andere umfasst den maßgeblichen Beitrag des normativen Logistikmanagements und -controllings für strategische und operative Erfolge. Das strategische Logistikmanagement und -controlling bilden Inhalt des nächsten Kapitels. Göpfert – Logistik (3. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 14.03.2013 Status: Druckdaten Seite 195 5 Strategisches Logistikmanagement und -controlling Die normative Logistik spannt den politischen und kulturellen Rahmen auf, innerhalb dessen sich die strategische Logistik bewegt. Dabei schließt die Wechselseitigkeit der Beziehungen zwischen dem Normativen und dem Strategischen durchaus ein, dass von der strategischen Logistik ein grundlegender Wandel in der Logistikpolitik und -kultur ausgelöst werden kann. Die Rolle der Logistikvision als Leitstern zeigt sich auch in der Beziehung zum strategischen Logistikmanagement. Kerninhalt des strategischen Logistikmanagements bildet die Formulierung der auf die Logistikvision ausgerichteten Logistikstrategien für einen Zeitraum von in der Regel fünf Jahren252. Lipton formuliert in diesem Zusammenhang: „A vision provides the basis for a strategic plan. … strategic planning … is totally useless without it (the vision – I. G.)“ (Lipton 1996, S. 85). Über die Formulierung von Logistikstrategien und die anschließende operative Umsetzung findet die Logistikvision ihre Verwirklichung. Die strategische Logistik unterwirft die Logistikvision „einem starken Filter der Machbarkeit“ (vgl. Kirsch 1993, Sp. 4106). Das heißt, dass die logistischen Erfolgspotenziale, die die Logistikvision bereits vorzeichnet, auf der strategischen Managementebene inhaltlich präzisiert werden. Angesichts begrenzter sachlicher und finanzieller Ressourcen schließt das Setzen von Prioritäten ein. Im ersten Gliederungspunkt arbeiten wir den Inhalt des strategischen Logistikmanagements unter Schwerpunktlegung auf die strategische Schlüsselkategorie „logistisches Erfolgspotenzial“ heraus. Auf dieser Basis wird anschließend die Konzeption des Logistikcontrollings für die strategische Managementebene konkretisiert. 5.1 Strategisches Logistikmanagement 5.1.1 Gegenstand des strategischen Logistikmanagements Für die Gegenstandsbestimmung des strategischen Logistikmanagements (einschließlich Supply Chain Managements) gehen wir von der allgemeinen Definition des strategischen Managements aus. Die Standpunkte zum Inhalt des strategischen 252 Die Mehrzahl der Unternehmen haben ihre strategischen Pläne auf einen Zeithorizont von fünf Jahren ausgelegt. Obgleich diese praktischen Erfahrungswerte vorliegen, ist der strategische Planungshorizont nicht fest definiert. Einen maßgeblichen Einfluss auf den individuell favorisierten Zeitraum übt beispielsweise die Definition des strategischen Managements und der strategischen Planung aus. Vertreter, die nicht die zusätzliche Ebene des normativen Managements unterscheiden und die Unternehmenspolitik, -kultur und -vision in das strategische Management integrieren, plädieren für einen über fünf Jahre hinausgehenden Planhorizont. Das ist u. a. der Fall bei Porter: „Strategische Positionen sollten einen zeitlichen Horizont von zehn Jahren oder mehr aufweisen …“ (Porter 1997, S. 17). 5 Strategisches Logistikmanagement und -controlling

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Univ.-Prof. Dr. Ingrid Göpfert ist Inhaberin des Lehrstuhls für ABWL und Logistik an der Philipps-Universität Marburg und berufenes Mitglied im Wissenschaftlichen Beirat des

Bundesministers für Verkehr.

Alle Erfolgspotenziale aufzuspüren und erfolgreich umzusetzen verlangt nach einem integrierten, ganzheitlichen Managementkonzept. Die Logistik-Führungskonzeption beinhaltet die enge Verknüpfung von normativem, strategischem und operativem Management einschließlich des Zusammenspiels zwischen Management und Controlling von Supply Chains. Aus der Logistikvision leiten sich die Logistikstrategien ab. Ihre Verwirklichung im opera-tiven Tagesgeschäft steigert den Erfolg von Unternehmen und Netzwerken.

Zahlreiche Fallbeispiele aus der Supply-Chain-Praxis sowie die Ergebnisse aus empirischen Studien, z. B. über den Zielerreichungsgrad von Supply-Chain-Management-Konzepten,

machen das Werk besonders anschaulich.

Aus dem Inhalt:

• State-of-the-Art in Logistik und Controlling

• Logistikvison, -politik und -kultur

• Strategien der Beschaffungs-, Produktions- und Distributionslogistik

• Integriertes Logistik-Strategien-Konzept

• Zusammenspiel von Unternehmens- und Netzwerkstrategien

• Supply-Chain-Management-Konzepte

• Innovationsmanagement in der Logistik

• Logistikleistungs- und Logistikkostenrechnung

• Logistikkennzahlen

• Logistik-Bilanz

„Herausragend deshalb, weil der Leser nicht nur ein sehr breit angelegtes, sondern auch ein ausgesprochen übersichtlich aufgebautes Buch erhält.“ STUDIUM – Buchmagazin zur Vorauflage