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Martina M. Messelhaeuser, Burkhard Pedell, Liquidität freisetzen ist nicht alles in:

Controlling, page 55 - 65

CON, Volume 30 (2018), Issue 5, ISSN: 0935-0381, ISSN online: 0935-0381, https://doi.org/10.15358/0935-0381-2018-5-55

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Liquidität freisetzen ist nicht alles Eine empirische Analyse von Zielkonflikten im Working Capital Management Dr.MartinaM. Messelhaeuser ist Senior Projekt Managerin im Supply Chain Management/ Logistik bei derMTU Aero Engines AG, München. Sie war Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Controlling an der Universität Stuttgart. Prof. Dr. Burkhard Pedell ist Inhaber des Lehrstuhls für Controlling an der Universität Stuttgart und Mitherausgeber der Zeitschrift Controlling. Er ist Senior Fellow am Risk Management and Decision Processes Center, The Wharton School, University of Pennsylvania. Der interviewbasierte Teil des vorliegenden Beitrags wurde vom Lehrstuhl für Controlling der Universität Stuttgart als ein Arbeitspaket des Forschungsprojekts WorC-Opt erarbeitet. Das Projekt WorC-Opt „Logistische Maßnahmen zur Working Capital Optimierung imMaschinen- und Anlagenbau“ wurde als IGF-Vorhaben 17190 N der Forschungsvereinigung Gesellschaft für Verkehrsbetriebswirtschaft und Logistik e.V. – GVB, Wiesenweg 2, 93352 Rohr über die AiF im Rahmen des Programms zur Förderung der industriellen Gemeinschaftsforschung und -entwicklung (IGF) vom Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie aufgrund eines Beschlusses des Deutschen Bundestages gefördert. Der Beitrag identifiziert und systematisiert auf Basis von strukturierten Interviews die Zielkonflikte imWorking Capital Management zwischen Verbindlichkeits-, Bestands- und Forderungsmanagement und anderen Funktionsbereichen. Eine darauf basierende Fragebogenerhebung zeigt, dass die mit den Funktionen Entwicklung, Beschaffung, Produktion und Absatz bestehenden Zielkonflikte, insbesondere im Bestandsmanagement, von erheblicher Stärke sind. Martina M. Messelhaeuser und Burkhard Pedell 1. Working Capital Management – Austarieren von Zielkonflikten statt pauschaler Reduktion Working Capital Management ist ein zentrales Element von Strategien zur Unternehmenswertsteigerung. Seine Bedeutung wird dadurch untermauert, dass in den meisten Unternehmen ein erheblicher Teil des Kapitals im Working Capital gebunden ist – in einer langfristigen Studie US-amerikanischer Unternehmen von 1990 bis 2006 zeigen Kieschnick et al. (2013, S. 1827 f.), dass der durchschnittliche Anteil bei 27,7 % liegt. Das Working Capital wird im Cash Conversion Cycle abgebildet, dem zentralen Ansatzpunkt zur Performance-Messung des Working Capital Managements. Der Cash Conversion Cycle umfasst die Zeitspanne zwischen dem Abfluss der Zahlungsmittel für die vom Lieferanten bezogenen Rohstoffe und dem Zahlungseingang vom Kunden für die verkauften Produkte. Der Zyklus spiegelt den Umgang des Unternehmens mit den drei wesentlichen Aufgabenbereichen des Working Capital Managements, den Verbindlichkeiten, Beständen und Forderungen wider. Der Zusammenhang zwischen einer Veränderung des Working Capital und dem Unternehmenswert dürfte allerdings allein schon aufgrund der zumindest teilweise konfliktären Beziehungen rendite- und liquiditätsorientierter Unternehmensziele nicht linear sein. Die Richtung des Zusammenhangs dürfte von der jeweiligen Ausgangssituation des Unternehmens abhängen. Obwohl einerseits der Zusammenhang zwischen Working Capital Management und Unternehmenswert empirisch bestätigt wurde (vgl. Kieschnick et al., 2013, S. 1829) und andererseits Zielkonflikte zwischen Liquiditäts- und Rentabilitätszielen (vgl. Smith, 1980; Eljelly, 2004) auf Unternehmensebene bestehen, wurden Zielkonflikte im Working Capital Management bisher kaum untersucht. Zielkonflikte spielen bei der Optimierung des Working Capital Managements jedoch eine zentrale Rolle. Dies gilt nicht nur für die Abwägung zwischen Liquiditäts- und Rentabilitätszielen auf Gesamtunternehmensebene. Auch in der täglichen Arbeit des Working Capital Managements treten insbesondere Konflikte zwischen den wesentlichen Aufgabenbereichen des Working Capital Managements – Verbindlichkeits-, Bestands- und Forderungsmanagement – und anderen Funktionsbereichen – Entwicklung, Beschaffung, Produktion, Absatz – auf. Die Durchschlagskraft des Working Capital Managements, die Zielerreichung anderer Funktionsbereiche sowie die Unternehmenswertsteigerung insgesamt könnten durch derartige Zielkonflikte stark beeinflusst werden. Das Ziel des Beitrags ist es deshalb, die Zielkonflikte des Working Capital Managements zu identifizieren, zu systematisieren sowie ihre jeweilige Stärke zu erheben. Die Analyse stützt sich dabei auf ein zweistufiges Vorgehen. Im ersten Schritt wurden 28 Zielkonflikte durch konzeptionelle Überlegungen, explorative Vorgespräche mit Experten und anschließende strukturierte Interviews mit 17 Experten verschiedener Hierarchieebenen sowie Funktionsbereiche aus sechs Unternehmen WISSEN 30. JAHRGANG 2018 · 5/2018 55 Zentrale Aussagen: Das Verständnis des Zusammenhangs zwischen Working Capital Management und Unternehmenswertsteigerung erfordert eine Analyse der einzelnen Zielkonflikte im Verbindlichkeits-, Bestands- und Forderungsmanagement. In sämtlichen Bereichen des Working Capital Managements bestehen relevante Zielkonflikte mit allen oder einigen der Funktionsbereiche Entwicklung, Beschaffung, Produktion und Absatz. Im Bestandsmanagement sind die Zielkonflikte mit allen Funktionsbereichen besonders stark. Das Austarieren von Liquidität und Rentabilität erfordert eine Analyse der Zielkonflikte auf Ebene des Verbindlichkeits-, Bestands- und Forderungsmanagements. des Maschinen- und Anlagenbaus identifiziert und systematisiert. Im zweiten Schritt wurden die Ziele und die Performance des Working Capital Managements sowie die Stärke der einzelnen Zielkonflikte durch eine breit abgestützte branchen- und unternehmensgrößenübergreifende Fragebogenerhebung bei Unternehmen in Deutschland validiert. Im folgenden Abschnitt wird ein Überblick über den Stand der Forschung zu Zielkonflikten in den einzelnen Bereichen des Working Capital Managements gegeben. Abschnitt 3 erläutert das methodische Vorgehen bei den Experteninterviews und der Fragebogenerhebung. In Abschnitt 4 werden die Ergebnisse diskutiert. Abschnitt 5 schließt den Beitrag mit einem Fazit. 2. Stand der Forschung zu Zielkonflikten imWorking Capital Management Das Working Capital Management ist mit Zielkonflikten auf Unternehmensebene sowie auf der Ebene der einzelnen Bereiche des Working Capital Managements konfrontiert. Auf Unternehmensebene besteht ein grundlegender Zielkonflikt zwischen den Liquiditäts- und den Rentabilitätszielen des Unternehmens. Ein aggressives Working Capital Management, das primär darauf abzielt, Liquidität freizusetzen, führt nicht notwendigerweise zu einer Unternehmenswertsteigerung (vgl. Wöhrmann et al., 2012, S. 83 f.). Es finden sich sowohl empirische Belege für eine Steigerung der Rentabilität durchWorking Capital Management (vgl. Deloof, 2003) als auch für eine Senkung der Rentabilität (vgl. Baños-Caballero et al., 2012) und der Effekt dürfte maßgeblich vom Ausgangsniveau des Working Capital und der Wirkungsstärke der ergriffenen Maßnahmen abhängen. Der grundlegende Zielkonflikt zwischen Liquiditätsund Rentabilitätszielen auf Unternehmensebene ist allerdings nicht ohne Weiteres in gut operationalisierbare Steuerungsgrößen zu übersetzen. Hierfür ist eine Analyse der Zielkonflikte auf der Ebene der einzelnen Aufgabenbereiche des Working Capital Managements erforderlich, die im Sinne eines Treibermodells die Ursachen des übergeordneten Liquiditäts-Rentabilitäts-Zielkonflikts sind und daher im Fokus des Beitrags stehen. Das Hauptaugenmerk gilt dabei wiederum den Zielkonflikten mit anderen Funktionsbereichen, insbesondere Entwicklung, Beschaffung, Produktion und Absatz. Zielkonflikte auf dieser Funktionsbereichsebene wurden bisher lediglich in einem der drei Aufgabenbereiche des Working Capital Managements, dem Bestandsmanagement, einer Systematisierung unterzogen. Abb. 1 gibt einen Überblick über den aktuellen Forschungsstand zu Zielkonflikten des Bestandsmanagements mit anderen Funktionsbereichen, insbesondere mit Entwicklung, Beschaffung, Produktion und Absatz. Pionierarbeit in diesem Bereich wurde von Cyert und March geleistet, die bei der Analyse von Organisationszielen bereits auf die Beziehungen zwischen Produktions-, Bestands-, Absatz-, Marktanteilsund Gewinnziel eingegangen sind (vgl. Cyert/ March, 1963, S. 40 ff.). Die Systematisierung der Tabelle basiert auf den Beiträgen von Eidenmüller (1987, S. 34) und Hartmann (1999, S. 32). Die Argumentationsbeiträge von Eitelwein/Wohlthat (2005, S. 423) und Paetzmann (2008, S. 86 f.), die Zielkonflikte im Bestandsmanagement zwar beschrieben, nicht jedoch einer Systematisierung unterzogen haben, wurden ebenfalls in die Tabelle integriert. Die betroffenen Funktionsbereiche stehen im Kopf der Tabelle, darunter ist je Zeile ein Zielkonflikt dargestellt. Die konfligierenden Ziele des Funktionsbereichs und des Bestandsmanagements stehen links und rechts außen in den einzelnen Zeilen, die sich daraus ergebenden konkreten Ansatzpunkte des Working Capital Managements, die miteinander konfligieren, stehen kursiv in den mittleren Zellen jeder Zeile gegenüber. Diese Form der Darstellung lehnt sich an Eidenmüller (1987, S. 34) und Hartmann (1999, S. 32) an. Konzeptionelle Überlegungen und die Ergebnisse erster explorativer Gespräche zeigten bereits, dass diese Systematisierung der Zielkonflikte des Bestandsmanagements noch lückenhaft ist. Beispielsweise besteht ein zusätzlicher Konflikt mit der Beschaffung, der die Senkung der Beschaffungskosten betrifft. Auf der einen Seite werden Teile verschrottet, um Lagerkosten zu sparen, auf der anderen Seite wird von einer Verschrottung abgesehen, um Teile nicht noch einmal beschaffen zu müssen. Für den Interviewleitfaden der strukturierten Experteninterviews wurden daher bereits entsprechende Ergänzungen vorgenommen. Für die beiden anderen wesentlichen Aufgabenbereiche des Working Capital Managements – Verbindlichkeits- und Forderungsmanagement – existieren unseres Wissens bislang keine vergleichbaren Systematisierungsansätze. Lediglich bei Paetzmann (2008, S. 86 f.) finden sich kurze Beschreibungen von Zielkonflikten im Verbindlichkeitsund Forderungsmanagement. Zwischen Beschaffung und Verbindlichkeitsmanagement kann ein Zielkonflikt hinsichtlich der Inanspruchnahme zinsfreier Lieferantenkredite und der Ausnutzung von Skonti entstehen. Zwischen Absatz und Forde- LIQUIDITÄT FREISETZEN IST NICHT ALLES 56 CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG Quelle Funktionsbereich Bestandsmanagement (Forecast to Fulfill) Bereichsziele Maßnahmenbezogene Ziele Maßnahmenbezogene Ziele Working Capital Management Bereichsziele Working Capital Management Entwicklung Bestandsmanagement (Forecast to Fulfill) Eidenmüller, 1987, S. 34 Ausgereifte Produkte Zahlreiche Änderungen Wenige Änderungen Niedrige Bestände Eidenmüller, 1987, S. 34 Neuester technischer Stand Typen- und Teilevielfalt Standardisierung Niedrige Bestände Beschaffung Bestandsmanagement (Forecast to Fulfill) Eitelwein/Wohlthat, 2005, S. 423 Versorgungssicherheit Produktionsstrategie: Make to stock Produktionsstrategie: Make to order Niedrige Bestände Eidenmüller, 1987, S. 34 Hohe Versorgungssicherheit Terminsicherheiten vieler Lieferanten Kurze Wiederbeschaffungszeit Niedrige Bestände Hartmann, 1999, S. 32; Vater, 2011, S. 46 Versorgungssicherheit Sicherheitsbestände Kurze Wiederbeschaffungszeiten Niedrige Bestände Hartmann, 1999, S. 32; Vater, 2011, S. 46 Versorgungssicherheit Große Bestellmengen Kleine Anlieferungsmengen Niedrige Bestände Eidenmüller, 1987, S. 34; Vater et al., 2013, S. 31 Preisvorteile Große Bestellmengen Kleine Anlieferungsmengen Niedrige Bestände Produktion Bestandsmanagement (Forecast to Fulfill) Hartmann, 1999, S. 32 Gleichmäßige Auslastung der Kapazitäten Große Puffer, große Lose Kapazitätsreserven statt Beständen Niedrige Bestände Eidenmüller, 1987, S. 34; Hartmann, 1999, S. 32; Eitelwein/Wohlthat, 2005, S. 423; Vater, 2011, S. 46 Hohe und gleichmäßige Auslastung der Kapazitäten Große Puffer, große Lose Bedarfsgerechte/kundenspezifische Fertigung Niedrige Bestände Hartmann, 1999, S. 32; Vater et al., 2013, S. 30 Gleichmäßige Auslastung der Kapazitäten Große Puffer, große Lose Materialversorgung nach Produktionsplan Niedrige Bestände Eidenmüller, 1987, S. 34 Hohe und gleichmäßige Auslastung der Kapazitäten Abbau von Überkapazitäten Kapazitätsvorhalt Niedrige Bestände Absatz Bestandsmanagement (Forecast to Fulfill) Eidenmüller, 1987, S. 34; Hartmann, 1999, S. 32; Eitelwein/Wohlthat, 2005, S. 423; Paetzmann, 2008, S. 86-87; Vater et al., 2013, S. 30; Vater, 2011, S. 46 Schnelle und individuelle Erfüllung der Kundenwünsche/Kundenserviceanforderungen Hohe Lieferbereitschaft/hohe strategische Lagerbestände Lange Lieferzeit Niedrige Bestände Eidenmüller, 1987, S. 34; Hartmann, 1999, S. 32; Eitelwein/Wohlthat, 2005, S. 423; Vater, 2011, S. 46 Schnelle und individuelle Erfüllung der Kundenwünsche Sortimentsausweitung/Variantenvielfalt/Produktvielfalt Sortimentsbereinigung/ Variantenbeschränkung Niedrige Bestände Eitelwein/Wohlthat, 2005, S. 423; Vater et al., 2013, S. 31 Transportkosten senken Hohe Auslastung der Transportmittel Häufige Fahrten auch mit nicht ausgelasteten Transportmitteln Niedrige Bestände Abb. 1: Stand der Literatur zu Zielkonflikten des Bestandsmanagements (vgl.Messelhaeuser, 2015, S. 76 f.) rungsmanagement kann es zu einem Zielkonflikt kommen, wenn Anzahlungen und kurze Zahlungsziele durch Preisnachlässe erkauft werden. Wie der Überblick über den Forschungsstand zeigt, existiert bisher nur eine unvollständige Systematisierung der Zielkonflikte in den einzelnen Aufgabenbereichen des Working Capital Managements. Aus diesem Grund wurde im nächsten Schritt ein exploratives Vorgehen anhand von strukturierten Experteninterviews gewählt, um eine umfassende Systematisierung dieser Zielkonflikte zu entwickeln. 3. Methodisches Vorgehen Folgende Forschungsfrage war bei der Konzeption der strukturierten Interviews leitend: Welche Zielkonflikte treten zwischen den drei wesentlichen WISSEN 30. JAHRGANG 2018 · 5/2018 57 Implikationen für die Praxis: Für ein gezieltes Working Capital Management sind die Zielkonflikte zwischen Verbindlichkeits-, Bestands- und Forderungsmanagement und anderen Funktionsbereichen zu analysieren und transparent zu machen. Die in diesem Beitrag entwickelte Systematik der Zielkonflikte kann als strukturierter Leitfaden dafür dienen. Identifizierte Zielkonflikte sollten in der Steuerung der Bereiche, insbesondere in den Zielund Anreizsystemen berücksichtigt werden. Aufgabenbereichen des Working Capital Managements und anderen Funktionsbereichen auf und wie lassen sich diese systematisieren? Aus Gründen der Vergleichbarkeit wurden die Interviews mit Unternehmen einer Branche und Größenklasse geführt (die Übertragbarkeit auf andere Branchen und Größenklassen wurde anschlie- ßend mit der Fragebogenerhebung geprüft). Dafür wurden Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus mit einem Umsatz von unter 125 Mio. Euro ausgewählt. Diese Stichprobe wurde zum einen gewählt, da die Branche innerhalb der deutschen Industrie in 2012 mit 971.000 Beschäftigten (2017: 1.019.000) und über 6.000 Unternehmen (2017: 6.450) seit Jahren die höchste Beschäftigungszahl aller Industriezweige aufweist und einen Umsatz von 207 Mrd. Euro (2017: 226 Mrd. Euro) generiert hat (vgl. KPMG, 2008, S. 3; VDMA, 2013, S. 6; VDMA, 2018, S. 6 f.). Zum anderen dürften im Maschinenbau Bestands-, Forderungs- und Verbindlichkeitsmanagement eine gewichtige Rolle spielen, sodass von einer empirischen Erhebung in diesem Bereich eine relativ hohe Abdeckung möglicher Zielkonflikte erwartet werden kann. Der Mittelstand dominiert die Branche (vgl. VDMA, 2013a), weshalb die Umsatzgrenze für die Untersuchung auf einen Umsatz von unter 125 Mio. Euro festgelegt wurde. Eine weitere Stichprobenauswahl war innerhalb der Unternehmen zu treffen. Die Zielkonflikte sollten aus möglichst vielen verschiedenen Perspektiven, also Funktionsbereichen und damit verbundenen unterschiedlichen Hierarchieebenen beleuchtet werden. Um die wesentlichen für die Thematik relevanten Perspektiven zu erfassen, wurden als Interviewpartner Geschäftsführer, CFOs sowie Experten aus den Bereichen Supply Chain Management, Einkauf/Beschaffung/Logistik, Produktion und Vertrieb befragt. Als Grad der Standardisierung haben wir das teilstandardisierte Interview mit Interviewleitfaden gewählt, da uns die Vorgaben für standardisierte oder halbstandardisierte Interviews im Hinblick auf den bislang wenig strukturierten Forschungsgegenstand der Zielkonflikte im Working Capital Management als zu wenig flexibel erschienen. Fragenwortlaut und -reihenfolge sollten daher bewusst offengehalten werden. Bei den Interviews wurden je nach Funktionsbereich teilweise alle drei, in einigen Fällen nur einer der drei wesentlichen Aufgabenbereiche des Working Capital Managements abgefragt. Die Durchführung der Interviews erfolgte im Zeitraum von Ende November 2011 bis Anfang März 2012 unter Beachtung der einschlägigen Empfehlungen zur Interviewführung (vgl. Gläser/ Laudel, 2009, S. 172–190). Es wurden insgesamt 13 Interviews mit 17 Experten in sechs Unternehmen geführt. Die Interviewdauer war von dem/den jeweils abgedeckten Funktionsbereich/en abhängig und betrug zwischen einer und drei Stunden. Beispielsweise konnte ein Experte aus der Produktion nur über seinen spezifischen Bereich des Working Capital Managements berichten und somit war das Interview kürzer als das mit einem CFO, der zu allen Aufgabenbereichen befragt wurde. Es wurde eine interpretative Auswertungsstrategie nach Meuser/Nagel (2009, S. 56 f.) gewählt. Die Strategie sieht die sechs Auswertungsschritte: Transkription, Paraphrase, Überschriften (Kodieren), thematischer Vergleich, soziologische Konzeptualisierung und theoretische Generalisierung vor. Die spezifischen Gütekriterien qualitativer Forschung nach Steinke (2007, S. 323 ff.) und Mayring (2002, S. 144 ff.) wurden beachtet. Für den zweiten Untersuchungsschritt mit einer großzahligen fragebogengestützten Erhebung war die Frage nach der branchen- und unternehmensgrößenübergreifenden Validierung sowie nach der Stärke der einzelnen Zielkonflikte leitend. Die Fragebogenerhebung wurde von Anfang November 2012 bis Mitte Januar 2013 durchgeführt. Die Studie richtete sich an Unternehmen aller Branchen (mit Ausnahme von Banken und Versicherungen) und Unternehmensgrößen in Deutschland. Es wurden über 6.500 Experten, insbesondere aus den Finanzfunktionen, per E-Mail angeschrieben. Der Rücklauf umfasst 477 Fragebögen (Rücklaufquote 7,3 %). 4. Ergebnisse der Interviews und der Fragebogenerhebung Als Ergebnis der strukturierten Experteninterviews und ergänzender konzeptioneller Überlegungen konnten wir auf Ebene der einzelnen Aufgabenbereiche des Working Capital Managements die 28 in den Abb. 3, 5 und 7 dargestellten Zielkonflikte identifizieren und systematisieren. Die 28 Zielkonflikte wurden daraufhin durch die Fragebogenerhebung breit abgestützt validiert. Anhand von Likert-Skalen von 1=sehr schwach ausgeprägt bis 5=sehr stark ausgeprägt wurde deren Stärke branchen- und unternehmensgrößenübergreifend ermittelt. Die Ergebnisse in den Abb. 4, 6 und 8 zeigen, dass sämtliche Zielkonflikte relevant sind. Ein Vergleich der Stärke der Zielkonflikte in den drei wesentlichen Aufgabenbereichen des Working Capital Managements (Frage: „Wie stark sind fol- LIQUIDITÄT FREISETZEN IST NICHT ALLES 58 CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG 3,04 3,06 3,05 3,21 2,70 1 2 3 4 Liquiditäts-Rentabilitäts-Zielkonflikt Zielkonflikte im Working Capital Management insgesamt Zielkonflikte im Forderungsmanagement Zielkonflikte im Bestandsmanagement Zielkonflikte im Verbindlichkeitsmanagement Wie stark schätzen Sie nachfolgende Zielkonflikte in Ihrem Unternehmen ein? (Durchschnittswert) Abb. 2: Stärke der Zielkonflikte im Working Capital Management (Messelhaeuser, 2015, S. 187 f. und S. 195) gende Zielkonflikte in Ihrem Unternehmen jeweils aus Working Capital-Sicht ausgeprägt?“, auf einer fünfstufigen Skala von 1 = sehr schwach ausgeprägt bis 5 = sehr stark ausgeprägt) zeigt, dass die Zielkonflikte im Bestandsmanagement (3,21) im Durchschnitt stärker ausgeprägt sind als im Forderungs- (3,05) und im Verbindlichkeitsmanagement (2,70) (vgl. Abb. 2). Die gesamthafte Einschätzung der Stärke der Zielkonflikte im Working Capital Management liegt mit einem Wert von 3,06 ebenso im mittleren Bereich wie diejenige der Stärke des übergeordneten Zielkonflikts zwischen Liquidität und Rentabilität mit einem Wert von 3,04. Knapp ein Drittel der Untersuchungsteilnehmer schätzt die Stärke des Liquiditäts-Rentabilitäts-Zielkonflikts sogar als stark bis sehr stark ein. Im Folgenden werden je Aufgabenbereich die einzelnen im Rahmen der Expertenbefragung identifizierten Zielkonflikte systematisiert und im Anschluss ihre im Rahmen des Fragebogens erhobene Stärke gezeigt. Abb. 3 zeigt die entwickelte Systematik der Zielkonflikte des Verbindlichkeitsmanagements. Die linke Spalte gibt die Quellen der Zielkonflikte an. Die einzelnen Zielkonflikte sind durchnummeriert. Die Nummern werden in Abb. 4 wieder aufgenommen, welche die Stärke der einzelnen Zielkonflikte auf Basis der Fragebogenerhebung zeigt. Daran wird ersichtlich, dass die Stärke der Zielkonflikte des Verbindlichkeitsmanagements mit Werten zwischen 2,33 und 2,78 im mittleren Bereich liegt und im Durchschnitt gegenüber dem Bestandsmanagement und dem Forderungsmanagement eine relativ geringe Bedeutung anzeigt. Als bedeutendster Zielkonflikt des Verbindlichkeitsmanagements wird der Konflikt mit dem Absatzbereich hinsichtlich der Länge von Zahlungszielen (Konflikt 5 mit einem Durchschnittswert von 2,78) gesehen. Nur knapp dahinter liegen diejenigen Konflikte mit dem Beschaffungs- und Produktionsbereich, ebenfalls hinsichtlich der Länge von Zahlungszielen, die sich in diesen Funktionsbereichen auf Beschaffungskosten, Versorgungssicherheit und Kapazitätsauslastung niederschlägt (Konflikt 2, 3 und 4). Abb. 5 zeigt die auf Basis der Literatur, konzeptioneller Überlegungen und der Experteninterviews entwickelte Systematik der Zielkonflikte des Bestandsmanagements. An der Systematik wird deutlich, dass das Working Capital Management bei den Beständen mit zahlreichen Zielkonflikten mit den Funktionsbereichen Entwicklung, Beschaffung, Produktion und Absatz konfrontiert ist. Abb. 6 macht deutlich, dass die Stärke der Zielkonflikte des Bestandsmanagements das Niveau der Zielkonflikte des Verbindlichkeitsmanagements deutlich übersteigt. Die Bandbreite der Stärke der Zielkonflikte ist dabei relativ gering (2,74 Im Bestandsmanagement sind die Zielkonflikte stärker ausgeprägt als im Forderungs- und Verbindlichkeitsmanagement. bis 3,24). Das Bestandsmanagement zeigt relativ starke Zielkonflikte mit allen Funktionsbereichen; unter den fünf stärksten Zielkonflikten sind sowohl Entwicklung als auch Beschaffung, Produktion und Absatz vertreten. Als bedeutendste Konflikte werden die Konflikte mit dem Absatzbereich hinsichtlich einer hohen Lieferbereitschaft und einer großen Produkt-, Varianten- und Teilevielfalt eingestuft (Konflikte 13 und 14). Letzterer Aspekt stellt auch die Ursache für den drittwichtigsten Zielkonflikt dar, der mit dem Entwicklungsbereich besteht (Konflikt 2). Der viertwichtigste Konflikt besteht mit der Beschaffung hinsichtlich der Versorgungssicherheit, die für größere Bestellmengen, die Beschaffung über Rahmenverträge und die ausschließliche Beschaffung bei gelisteten Lieferanten spricht, was den Zielen des Bestandsmanagements zumindest potenziell zuwiderläuft (Konflikt 4). Der fünftwichtigste Konflikt schließlich besteht mit dem Produktionsbereich, der nach niedrigen Produktionskosten sowie einer hohen und gleichmäßigen Produktionsauslastung strebt und daher Materialpuffer an Fertigungsstationen und große Fertigungslose bevorzugt (Konflikt 10). Abb. 7 gibt schließlich einen Überblick über die identifizierten und systematisierten Zielkonflikte des Forderungsmanagements. Die Ergebnisse der Fragebogenerhebung lassen erkennen, dass die Bandbreite der Stärke der Zielkonflikte des Forderungsmanagements relativ stark ausgeprägt ist (vgl. Abb. 8). Besonders starke Kon- WISSEN 30. JAHRGANG 2018 · 5/2018 59 Funktionsbereich Verbindlichkeitsmanagement (Purchase to Pay) Quelle Bereichsziele Maßnahmenbezogene Ziele Nr. Zielkonflikt Maßnahmenbezogene Ziele Working Capital Management Bereichsziele Working Capital Management Forschungsstand (Literatur) Experteninterviews (U=Unternehmen; I=Interview) Eigene konzeptionelle Überlegungen Beschaffung Verbindlichkeitsmanagement (Purchase to Pay) Beschaffungskosten senken Skonto ziehen 1 Skonto nicht ziehen; Frühzahlungsrabatte nicht ausschöpfen Hohes Finanzierungsvolumen durch Lieferantenkredite Paetzmann, 2008, S. 86- 87; Vater et al., 2013, S. 31; Vater, 2014, S. 71 U5-I1 x Beschaffungskosten senken Übrige Einkaufskonditionen auch zulasten von Zahlungszielen verbessern 2 Möglichst lange Zahlungsziele ggf. auch zulasten anderen Einkaufskonditionen Hohes Finanzierungsvolumen durch Lieferantenkredite U5-I2 x Hohe Versorgungssicherheit Versorgung auf Vorrat (auch gegen Vorauskasse/Anzahlung) 3 Möglichst lange Zahlungsziele ggf. auch zulasten anderen Einkaufskonditionen Hohes Finanzierungsvolumen durch Lieferantenkredite U1-I1 x Produktion Verbindlichkeitsmanagement (Purchase to Pay) Hohe und gleichmäßige Auslastung der Kapazitäten Flexible Materialverfügbarkeit auch zulasten einer schnelleren Bezahlung 4 Möglichst lange Zahlungsziele ggf. auch zulasten anderer Einkaufskonditionen Hohes Finanzierungsvolumen durch Lieferantenkredite U1-I1 x Absatz Verbindlichkeitsmanagement (Purchase to Pay) Kundenwunschgerechte Leistung: - individuell schnell - flexibel Flexible Materialbeschaffung und Produktion auch zulasten kürzerer Zahlungsziele 5 Möglichst lange Zahlungsziele ggf. auch zulasten anderer Einkaufskonditionen Hohes Finanzierungsvolumen durch Lieferantenkredite x Kundenwunschgerechte Leistung: - individuell schnell - flexibel Nutzung eines vom Kunden vorgegebenen Lieferanten, auch wenn dieser Lieferant kurze Zahlungsziele hat 6 Möglichst lange Zahlungsziele ggf. auch zulasten anderer Einkaufskonditionen Hohes Finanzierungsvolumen durch Lieferantenkredite U1-I1 x 2,33 2,60 2,71 2,73 2,74 2,78 1 2 3 4 ZK1 ZK6 ZK4 ZK3 ZK2 ZK5 Wie stark schätzen Sie nachfolgende Zielkonflikte des Verbindlichkeitsmanagements (Purchase to Pay) in Ihrem Unternehmen ein? (Durchschnittswert) Abb. 3: Systematik der Zielkonflikte des Verbindlichkeitsmanagements (Messelhaeuser, 2015, S. 116) Abb. 4: Stärke der Zielkonflikte des Verbindlichkeitsmanagements (Messelhaeuser, 2015, S. 197) LIQUIDITÄT FREISETZEN IST NICHT ALLES 60 CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG Funktionsbereich Bestandsmanagement (Forecast to Fulfill) Quelle Bereichsziele Maßnahmenbezogene Ziele Nr. Zielkonflikt Maßnahmenbezogene Ziele Working Capital Management Bereichsziele Working Capital Management Forschungsstand (Literatur) Experteninterviews (U=Unternehmen; I=Interview) Eigene konzeptionelle Überlegungen Entwicklung Bestandsmanagement (Forecast to Fulfill) Ausgereifte Produkte Mehrmaliges Ändern von Produkten 1 Wenige Änderungen von Produkten durch die Entwicklung Niedrige Bestände/Lagerhaltung Eidenmüller, 1987, S. 34 Neuester technischer Stand/ Innovationen Typen- und Teilevielfalt 2 Standardisierung der Produkte/ Komponenten Niedrige Bestände/Lagerhaltung Eidenmüller, 1987, S. 34 Beschaffung Bestandsmanagement (Forecast to Fulfill) Beschaffungskosten senken Große Bestellmengen/seltene Anlieferung Beschaffung über Rahmenverträge mit definierten Konditionen (Menge/Qualität) Beschaffung nur bei gelisteten Lieferanten 3 Kleine Anlieferungsmengen Bedarfsindividuelle Beschaffung ohne Abnahmeverpflichtung durch Rahmenverträge Beschaffung auch bei ungelisteten Lieferanten Niedrige Bestände/Lagerhaltung Eidenmüller, 1987, S. 34; Vater et al., 2013, S. 31 U1-I2; U2-I1&2; U3-I1&2; U4-I2&3; U4-I4&5; U6-I1&2 x Hohe Versorgungssicherheit Große Bestellmengen/seltene Anlieferung Beschaffung über Rahmenverträge mit definierten Konditionen (Menge/Qualität) Beschaffung nur bei gelisteten Lieferanten 4 Kleine Anlieferungsmengen Bedarfsindividuelle Beschaffung ohne Abnahmeverpflichtung durch Rahmenverträge Beschaffung auch bei ungelisteten Lieferanten Niedrige Bestände/Lagerhaltung Hartmann, 1999, S. 32; Vater, 2011, S. 46 U4-I2&3 x Hohe Versorgungssicherheit Langfristige Liefervereinbarungen 5 Bedarfsgesteuerte Abrufmengen Niedrige Bestände/Lagerhaltung Eidenmüller, 1987, S. 34 x Hohe Versorgungssicherheit Sicherheitsbestände; insbesondere bei spezifischen relativ seltenen Ressourcen 6 Keine Sicherheitsbestände auch mit dem Risiko, dass es zu Ausfällen kommt Niedrige Bestände/Lagerhaltung Hartmann, 1999, S. 32; Vater, 2011, S. 46 U4-I2&3 x Hohe Versorgungssicherheit Beschaffung auf Prognosebasis (make to stock) 7 Beschaffung auf Basis erteilter Aufträge (make to order) Niedrige Bestände/Lagerhaltung Eitelwein/Wohlthat, 2005, S. 423 U4-I4&5 x Beschaffungskosten senken Nicht verschrotten, damit Teile nicht noch einmal beschafft werden müssen 8 Verschrottung, damit Lagerkosten gespart werden können Niedrige Bestände/Lagerhaltung U1-I2 x Abb. 5: Systematik der Zielkonflikte des Bestandsmanagements (Messelhaeuser, 2015, S. 117–119) WISSEN 30. JAHRGANG 2018 · 5/2018 61 Produktion Bestandsmanagement (Forecast to Fulfill) Hohe und gleichmäßige Auslastung der Kapazitäten Abbau von Überkapazitäten 9 Kapazitätsreserven in der Produktion statt Bestände/Lagerhaltung Niedrige Bestände/Lagerhaltung Eidenmüller, 1987, S. 34; Hartmann, 1999, S. 32 U3-I1&2; U6-I2 x Niedrige Produktionskosten Hohe und gleichmäßige Auslastung der Kapazitäten Materialpuffer an der Fertigungsstation Große Fertigungslose 10 Bedarfsgerechte Fertigung Niedrige Bestände/Lagerhaltung Eidenmüller, 1987, S. 34; Hartmann, 1999, S. 32; Eitelwein/Wohlthat, 2005, S. 423; Vater, 2011, S. 46 U3-I1&2; U5-I2; U6-I2; U6-I2&3 x Niedrige Produktionskosten Hohe und gleichmäßige Auslastung der Kapazitäten Materialpuffer an der Fertigungsstation Große Fertigungslose 11 Materialversorgung nach Produktionsplan Niedrige Bestände/Lagerhaltung Hartmann, 1999, S. 32; Vater et al., 2013, S. 30 U3-I1&2; U5-I2; U6-I2; U6-I2&3 x Kurze Reaktionszeiten Materialpuffer an der Fertigungsstation Große Fertigungslose 12 Reduktion Um-laufbestand Niedrige Bestände/Lagerhaltung Eidenmüller, 1987, S. 34; Hartmann, 1999, S. 32; Eitelwein/Wohlthat, 2005, S. 423 U3-I1&2; U5-I2; U6-I2; x Absatz Bestandsmanagement (Forecast to Fulfill) Kundenwunschgerechte Leistung: - individuell schnell - flexibel Ständig hohe Lieferbereitschaft 13 Geringe Sicherheitsbestände auch mit dem Risiko, dass Kundenaufträge nicht (sofort) bedient werden können Niedrige Bestände/Lagerhaltung Eidenmüller, 1987, S. 34; Hartmann, 1999, S. 32; Eitelwein/Wohlthat, 2005, S. 423; Paetzmann, 2008, S. 86-87; Vater, 2011, S. 46; Vater et al., 2013, S. 30 U2-I1&2; U3-I1&2; U4-I4&5; U4-I2&3; U4-I1; U5-I1; U5-I2; U6-I1&2 x Kundenwunschgerechte Leistung: - individuell schnell - flexibel Hohe Produkt-, Varianten- und Teilevielfalt 14 Standardisierung der Produkte/ Komponenten Niedrige Bestände/Lagerhaltung Eidenmüller, 1987, S. 34; Hartmann, 1999, S. 32; Eitelwein/Wohlthat, 2005, S. 423; Vater, 2011, S. 46 U1-I1; U3-I1&2; U4-I2&3; U5-I2; U6-I1&2 x Kundenwunschgerechte Leistung: - individuell schnell - flexibel Umsatz generieren Auftrag auch annehmen, wenn Fertigungslos > Menge Auftrag 15 Auftrag nur annehmen, wenn größer als Mindestfertigungslos Niedrige Bestände/Lagerhaltung U1-I1; U3-I1&2; U4-I2&3 x Transportkosten senken Hohe Auslastung Transportmittel Bündelung Große Transportlose 16 Einzelversand Kleine Mindesttransportlose Niedrige Bestände/Lagerhaltung Eitelwein/Wohlthat, 2005, S. 423; Vater et al., 2013, S. 31 x Abb. 5: Fortsetzung LIQUIDITÄT FREISETZEN IST NICHT ALLES 62 CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG 2.74 2.79 2.81 2.82 2.85 2.90 2.94 2.94 2.96 2.99 2.99 3.00 3.05 3.13 3.23 3.24 1 2 3 ZK8 ZK16 ZK1 ZK15 ZK7 ZK11 ZK6 ZK5 ZK12 ZK3 ZK9 ZK10 ZK4 ZK2 ZK14 ZK13 Wie stark schätzen Sie nachfolgende Zielkonflikte des Bestandsmanagements (Forecast to Fulfill) in Ihrem Unternehmen ein? Funktionsbereich Forderungsmanagement (Order to Cash) Quelle Bereichsziele Maßnahmenbezogene Ziele Nr. Zielkonflikt Maßnahmenbezogene Ziele Working Capital Management Bereichsziele Working Capital Management Forschungsstand (Literatur) Experteninterviews (U=Unternehmen; I=Interview) Eigene konzeptionelle Überlegungen Beschaffung Forderungsmanagement(Order to Cash) Beschaffungskosten senken Flexible Beschaffung ohne derartige Restriktionen 1 Beschaffung Rohstoffe/ Teilerzeugnisse erst, wenn Kunde Anzahlung geleistet hat Schnelle Bezahlung/niedrige Au- ßenstände; Forderungsausfallrisiken reduzieren x Produktion Forderungsmanagement(Order to Cash) Niedrige Produktionskosten Flexible Produktion ohne derartige Restriktionen 2 Produktion erst, wenn Kunde Anzahlung geleistet hat Schnelle Bezahlung/niedrige Au- ßenstände; Forderungsausfallrisiken reduzieren x Hohe und gleichmäßige Auslastung der Kapazitäten Einhaltung Produktionsplan 3 Beschleunigte Rechnungsstellung und -einforderung durch schnellere Auftragserledigung Schnelle Bezahlung/niedrige Au- ßenstände; Forderungsausfallrisiken reduzieren x Absatz Forderungsmanagement(Order to Cash) Kundenwunschgerechte Leistung: - individuell schnell - flexibel Übrige Verkaufskonditionen auch zulasten von Zahlungszielen verbessern 4 Möglichst kurze Zahlungsziele auch zulasten anderer Verkaufskonditionen Schnelle Bezahlung/niedrige Au- ßenstände; Forderungsausfallrisiken reduzieren Paetzmann, 2008, S. 86- 87 U2-I1&2 x Umsatz generieren Längere Zahlungsziele 5 Kürzere Zahlungsziele/ Anzahlungen Schnelle Bezahlung/niedrige Au- ßenstände; Forderungsausfallrisiken reduzieren x Umsatz generieren Umsatz auch mit riskanten Kunden 6 Umsatz nur mit wenig riskanten Kunden Forderungsausfallrisiken reduzieren x Abb. 6: Stärke der Zielkonflikte des Bestandsmanagements (Messelhaeuser, 2015, S. 201) Abb. 7: Systematik der Zielkonflikte des Forderungsmanagements (Messelhaeuser, 2015, S. 120) WISSEN 30. JAHRGANG 2018 · 5/2018 63 2,35 2,44 2,70 3,09 3,10 3,32 1 2 3 4 ZK2 ZK1 ZK3 ZK4 ZK6 ZK5 Wie stark schätzen Sie nachfolgende Zielkonflikte des Forderungsmanagements (Order to Cash) in Ihrem Unternehmen ein? Abb. 8: Stärke der Zielkonflikte des Forderungsmanagements (Messelhaeuser, 2015, S. 206) flikte bestehen mit absatzbezogenen Zielsetzungen, während Konflikte mit beschaffungs- und produktionsbezogenen Zielen demgegenüber in den Hintergrund treten. Da das Forderungsmanagement in erster Linie bei den eigenen Kunden ansetzt, ist dies nicht überraschend. Als stärkste Konflikte werden die Konflikte mit dem Ziel der Umsatzgenerierung über längere Zahlungsziele sowie Geschäfte auch mit riskanten Kunden eingeschätzt (Konflikte 5 und 6). 5. Fazit Sämtliche Zielkonflikte der entwickelten Systematik haben sich als relevant erwiesen. Uneinheitliche empirische Erkenntnisse zur Beziehung von Working Capital Management und Unternehmenswert bzw. von Liquidität und Rentabilität deuten darauf hin, dass die Zusammenhänge nicht linear sind und von Trade-offs getrieben werden. Die Optimierung des Working Capital Managements erfordert eine tiefergehende Analyse der Trade-offs auf Ebene der Verbindlichkeiten, Bestände und Forderungen und speziell der Zielkonflikte mit den Funktionsbereichen Entwicklung, Beschaffung, Produktion und Absatz. Sämtliche Zielkonflikte der unter anderem auf Basis von Experteninterviews entwickelten Systematik haben sich in der Fragebogenerhebung als relevant herausgestellt. Sie bilden ein komplexes Geflecht an Trade-offs, die ursächlich hinter dem grundlegenden Zusammenhang von Liquidität und Rentabilität stehen. Die Ergebnisse zeigen, dass im Bestandsmanagement Zielkonflikte insgesamt stärker ausgeprägt sind als im Forderungsund Verbindlichkeitsmanagement. Im Bestandsmanagement bestehen sowohl relativ starke Zielkonflikte mit der Entwicklung als auch mit Beschaffung, Produktion und Absatz. Im Forderungsmanagement bestehen insbesondere mit dem Absatzbereich bedeutende Zielkonflikte. Die Richtung und die Stärke der Zielbeziehungen sind auf Basis der entwickelten Systematik letztlich unternehmensindividuell zu analysieren, die Ergebnisse der Fragebogenerhebung geben jedoch Hinweise darauf, welche Zielkonflikte sich als erste Ausgangspunkte für die Entwicklung von Verbesserungsmaßnahmen anbieten. Eine pauschale Reduktion des Working Capital ohne eine derartige vorgeschaltete Analyse ist in keinem der drei Bereiche Verbindlichkeiten, Bestände und Forderungen eine sinnvolle Herangehensweise. Sind die Zielkonflikte transparent gemacht, lassen sich diese auch in der Steuerung der Aufgabenbereiche des Working Capital Managements und der betroffenen Funktionsbereiche berücksichtigen, insbesondere bei den Ziel- und Anreizsystemen der Bereiche, die durch das aus Sicht des Gesamtunternehmens optimale Austarieren der Zielkonflikte bereichsbezogene Nachteile in Kauf nehmen müssen. Literatur Baños-Caballero, S./Garcṍa-Teruel, P./Mart- ṍnez-Solano, P., How Does Working Capital Management Affect the Profitability of Spanish SMEs?, in: Small Business Economics, Vol. 39 (2012), No. 2, S. 517–529. Cyert, R.M./March, J.G., A Behavioral Theory of the Firm, Englewood Cliffs NJ 1963. Deloof, M., Does Working Capital Management Affect Profitability of Belgian Firms?, in: Journal of Business Finance & Accounting, Vol. 30 (2003), No. 3–4, S. 573–588. Eidenmüller, B., Strukturwandel und Logistik. Neue Ziele und neue Strategien in der Produktion – dargestellt an Beispielen aus der Informationstechnik, in: Baetge, J./Rühle von Lilienstern, H./ Schäfer, H. (Hrsg.), Logistik – eine Aufgabe der Unternehmenspolitik, Berlin 1987, S. 23–52. Eitelwein, O./Wohlthat, A., Steuerung des Working Capital im Supply Chain Management über die Cash-to-Cash Cycle Time, in: Zeitschrift für Controlling und Management, 49. Jg. (2005), S. 416–425. Eljelly, A. M. A., Liquidity – Profitability tradeoff: An empirical investigation in an emerging LIQUIDITÄT FREISETZEN IST NICHT ALLES 64 CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG market, in: International Journal of Commerce & Management, Vol. 14 (2004), S. 48–61. Gläser, J./Laudel, G., Experteninterviews und qualitative Inhaltsanalyse als Instrumente rekonstruierender Untersuchungen, 3. Aufl., Wiesbaden 2009. Hartmann, H., Bestandsursachen und ihre Bewältigung, in: Hartmann, H. (Hrsg.), Bestandsmanagement und -controlling. Optimierungsstrategien mit Beiträgen aus der Praxis, Gernsbach 1999, S. 17–50. Kieschnick, R./Laplante, M./Moussawi, R., Working Capital Management and Shareholders‘ Wealth, in: Review of Finance, Vol. 17 (2013), S. 1827–1852. KPMG, Working Capital Management im deutschen Maschinen- und Anlagenbau, o.O. 2008, S. 1–20. Mayring, P., Einführung in die qualitative Sozialforschung, 5. Aufl., Weinheim und Basel 2002. Messelhaeuser, M. M., Zielkonflikte im Working Capital Management – eine empirische Untersuchung, Diss., Baden-Baden 2016. Meuser, M./Nagel, U., Experteninterview und der Wandel der Wissensproduktion, in: Bogner, A./Littig, B./Menz, W. (Hrsg.), Experteninterviews. Theorien, Methoden, Anwendungsfelder, 3. Aufl., Wiesbaden 2009, S. 35–61. Paetzmann, K., Working Capital Requirement – Steuerung der Betriebsmittel-Zyklen und Kapitalbedarfe im Maschinenbau, in: Betriebwirtschaftliche Forschung und Praxis, 60. Jg. (2008), S. 82–94. Smith, K. 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Stichwörter: # Bestände # Forderungen # Verbindlichkeiten # Working Capital Management # Zielkonflikte Keywords: # Accounts Payable # Acocunts Receivable # Inventory # Trade-offs # Working Capital Management Summary The article identifies and categorises trade-offs of the management of a firm‘s accounts payable, inventories and accounts receivable and other corporate functions with the help of structured interviews. A questionnaire-based survey validates the magnitude of the trade-offs. The results clearly evidence trade-offs of considerable magnitude with the development, procurement, production and sales functions, particularly for inventories. WISSEN 30. JAHRGANG 2018 · 5/2018 65

Abstract

The article identifies and categorises trade-offs of the management of a firm`s accounts payable, inventories and accounts receivable and other corporate functions with the help of structured interviews. A questionnaire-based survey validates the magnitude of the trade-offs. The results clearly evidence trade-offs of considerable magnitude with the development, procurement, production and sales functions, particularly for inventories.

Zusammenfassung

Der interviewbasierte Teil des vorliegenden Beitrags wurde vom Lehrstuhl für Controlling der Universität Stuttgart als ein Arbeitspaket des Forschungsprojekts WorC-Opt erarbeitet. Das Projekt WorC-Opt „Logistische Maßnahmen zur Working Capital Optimierung im Maschinen- und Anlagenbau“ wurde als IGF-Vorhaben 17190 N der Forschungsvereinigung Gesellschaft für Verkehrsbetriebswirtschaft und Logistik e.V. - GVB, Wiesenweg 2, 93352 Rohr über die AiF im Rahmen des Programms zur Förderung der industriellen Gemeinschaftsforschung und -entwicklung (IGF) vom Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie aufgrund eines Beschlusses des Deutschen Bundestages gefördert.

References

Abstract

Month by month, Controlling - Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung publishes peer-reviewed, applied research contributions for business management, accounting and reporting. Key elements of succesful corporate controlling are presented in an analytic, well-structured manner.

Language: German.

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Zusammenfassung

Die Controlling - Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung liefert Monat für Monat fundierte und anwendungsorientierte Fachbeiträge für das Management sowie das Finanz- und Rechnungswesen in Unternehmen. Klar gegliedert und strukturiert werden für alle Controlling-Bereiche die Faktoren für eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung aufgezeigt.

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