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Ann Tank, Multiprojektcontrolling in:

Controlling, page 218 - 219

CON, Volume 28 (2016), Issue 3, ISSN: 0935-0381, ISSN online: 0935-0381, https://doi.org/10.15358/0935-0381-2016-3-218

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Fokus Ziele Zeithorizont Multiprojektcontrolling Ressourcen- und abhängigkeitsbezogene Betrachtung von Projekten Ressourcenoptimierte Steuerung von Projekten (Bottom-up-Ansatz) 1-3 Jahre Programmcontrolling Themenbezogen Verwirklichung langfristiger Unternehmensziele. Aufgaben: Top- Level-Planung und Steuerung von Routineprozessen und Projekten, um die Unternehmensziele zu erreichen (Top-down-Ansatz) 5-10 Jahre Life-Cycle-Controlling Produkt- bzw. produktgruppenbezogen Optimale Ressourcenausnutzung und Ertragsgestaltung entlang des Lebenszyklus eines Produkts oder einer Produktgruppe Je nach Produktlebensdauer Abb. 1: Abgrenzung des Multiprojektcontrollings (vgl. Brabandt, 2000, S. 148) Multiprojektcontrolling ........................................................ 1. Kennzeichnung des Multiprojektcontrollings ........................................................ Um den wachsenden Qualitätsanforderungen der Kunden gerecht zu werden und auf die damit einhergehend immer flexibler werdenden innerbetrieblichen Strukturen zu reagieren, kommen zunehmend komplette Projektmanagementsysteme zum Einsatz. Dabei wird das Potenzial eines übergeordneten Multiprojektcontrollings als Instrument der Unternehmenssteuerung vor allem von Anbietern kundenspezifischer Güter erkannt. Das Controlling von Projekten wird nicht mehr nur als operatives Instrument bei der Planung und Durchführung von Projekten angesehen, sondern verfolgt auch eine unterstützende Funktion bei der Steuerung der übergeordneten Unternehmensziele (vgl. Stadler, 2000, S. 193 ff.). Unabhängig von unternehmensspezifischen Faktoren zeichnet sich das Multiprojektcontrolling durch drei Aspekte aus: 1) Inhaltliche und/oder ressourcentechnische Abhängigkeiten zwischen mehreren Projekten, 2) Einbindung verschiedener Instanzen, Prozesse oder Methoden, 3) Betrachtung sowohl der operativen als auch der strategischen Ebene (vgl. Stadler, 2000, S. 195). Das Multiprojektcontrolling stellt durch die Konsolidierung der verschiedenen Projekte eine integrierte Steuerung des Projektportfolios sicher (vgl. Blaser, 2013, S. 126). ........................................................ 2. Abgrenzung des Multiprojektcontrollings von Programm- und Life-Cycle-Controlling ........................................................ Vom Multiprojektcontrolling, welches die Integration des Projektmanagements mehrerer Projekte anstrebt, sind das Programmcontrolling und das damit eng verknüpfte Life-Cycle-Controlling abzugrenzen, welche auf die Steuerung von Produkten und Produktgruppen gemäß einem Unternehmensziel abzielen. Das Life-Cycle-Controlling hat die ertragsoptimale Steuerung von Produkt-Lebenszyklen als Ziel. Es wird durch das Programmcontrolling in das Programm des Unternehmens eingebunden (vgl. Brabandt, 2000, S. 147). Das Programmcontrolling hat die Zielsetzung, sowohl Projekte als auch Routineprozesse gemäß einem zu erreichenden Unternehmensziel zu planen und zu steuern (vgl. Brabandt, 2000, S. 139). ........................................................ 3. Aufgaben und Methoden ........................................................ Das Instrumentarium des Multiprojektcontrollings bietet die Möglichkeit, Projekte ressourcenoptimal zu steuern. Es ist in der Regel als Bottom-up-Ansatz konzipiert, da die Daten mehrerer Projekte zusammengeführt und die Priorisierung und Steuerung von Projekten in den Vordergrund gestellt werden (vgl. Brabandt, 2000, S. 148). Die Aufgaben des Multiprojektcontrollings werden in der Regel unterschieden in Aufgaben der Priorisierung, des Ressourcen- und Abhängigkeitsmanagements sowie der Projektsteuerung (vgl. Stadler, 2000, S. 202). Grundlegend für die Priorisierung von Projekten ist die Formulierung von einheitlichen Kriterien. Zu diesen Kriterien zählen die operative Dringlichkeit (z. B. das Einhalten von gesetzlichen Vorschriften), die Wirtschaftlichkeit, der qualitative Nutzen und die strategische Bedeutung. Die Merkmale werden zu einer Bewertungskennzahl verdichtet. Anhand dieser Kennzahl werden die Projekte priorisiert (vgl. Stadler, 2000, S. 203 f.). Die Basis für die Optimierung der Ressourcenauslastung bildet die Kenntnis über die Grundverfügbarkeit und die Auslastung aller einsatzfähigen Kapazitäten. Eine beliebte Methode zur aggregierten Darstellung der Ressourcensituation stellt das Auslastungsdiagramm dar, welches auch Belastungsdiagramm genannt wird. Das Diagramm gibt einen Überblick darüber, wie die Kapazitäten durch die einzelnen Projekte ausgelastet sind. Somit kann eine Über- oder auch Unterlastung sichtbar gemacht werden (vgl. Blaser, 2013, S. 125). Zielsetzung der Projektsteuerung ist das frühzeitige Erkennen von Termin-, Kosten- oder Qualitätsabweichungen und das Anstoßen daraufhin ausgewählter geeigneter Maßnahmen (vgl. Stadler, 2000, S. 206). Die so durchgeführte integrierte Steuerung von mehreren Projekten hat nachgewiesen eine positive Wirkung auf die Projektdurchlaufzeiten der betrachte- 218 CONTROLLING-LEXIKON CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG Mit allen neuen Standards für den Jahresabschluss. Interaktive Checkliste zur Prüfung der Anhangangaben nach IFRS/IAS Edition 2015/2016. CD-ROM € 169,– ISBN 978-3-406-69175-1 | Neu im Februar 2016 Interaktiv, vollständig, zeitsparend Das interaktive Software-Programm ermöglicht Unternehmen die schnelle und sichere Auswahl sowie die Vollständigkeitsprüfung XQP 2ȩ KEJVCPJCPIUCPICDGP nach IFRS/IAS. Die Fragenkataloge mit rund 2.500 Fragen sind nach Branchen, Unternehmenstypen sowie Bilanz- und GuV- Position übersichtlich aufbe reitet. Die Edition 2015/2016 berücksichtigt alle neuen Standards, die für den Jahres abschluss 2015 beachtet werden müssen, sowie die einschlägigen Änderungen des HGB. 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Stadler, 2000, S. 201 f.). Die genaue Ausgestaltung von Multiprojektcontrollingsystemen orientiert sich an den unternehmensspezifischen Prozessen und Zielen sowie der Kultur des jeweiligen Unternehmens (vgl. Stadler, 2000, S. 195). Literatur Stadler, R., Organisation und Umsetzung von Multiprojektcontrolling, in: Dobschütz, L./ Barth, M./Jäger-Goy, H./Kütz, M./Möller, H.- P. (Hrsg.), IV-Controlling – Konzepte, Umsetzung, Erfahrungen, Wiesbaden 2000, S. 191–211. Brabandt, M., Programmcontrolling, in: Dobschütz, L./Barth, M./Jäger-Goy, H./Kütz, M./Möller, H.-P. (Hrsg.), IV-Controlling – Konzepte, Umsetzung, Erfahrungen,Wiesbaden 2000, S. 135–153. Blaser, T., Projektmanagement, in: Borszecz, A./Piechota, S. (Hrsg.), Controlling-Praxis erfolgreicher Unternehmen, Wiesbaden 2013, S. 115–136. Fiedler, R., Controlling von Projekten, 6. Aufl., Wiesbaden 2014. Browning,T. R./Yassine,A. A., Resource-constrained multi-project scheduling: Priority rule performance revisited, in: International Journal of Production Economics, Vol. 126 (2010), H. 2, S. 212–228. Dipl.-Kffr. techn. Ann Tank, Stuttgart Multiprojektcontrolling 219 28. Jahrgang 2016, Heft 3

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Abstract

Month by month, Controlling - Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung publishes peer-reviewed, applied research contributions for business management, accounting and reporting. Key elements of succesful corporate controlling are presented in an analytic, well-structured manner.

Language: German.

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Zusammenfassung

Die Controlling - Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung liefert Monat für Monat fundierte und anwendungsorientierte Fachbeiträge für das Management sowie das Finanz- und Rechnungswesen in Unternehmen. Klar gegliedert und strukturiert werden für alle Controlling-Bereiche die Faktoren für eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung aufgezeigt.

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