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Peter Rötzel, Wertorientiertes Beteiligungscontrolling in:

Controlling, page 272 - 274

CON, Volume 24 (2012), Issue 4-5, ISSN: 0935-0381, ISSN online: 0935-0381, https://doi.org/10.15358/0935-0381-2012-4-5-272

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Wertorientiertes Beteiligungscontrolling Peter Rötzel ........................................................ 1. Einleitung ........................................................ Die Unternehmenslandschaft ist in zunehmendem Maße von Dezentralisierung, Outsourcing und Vernetzung gekennzeichnet. Dies wird vor allem im Trend hin zu stärkeren Beteiligungen in entscheidenden Bereichen der Wertschöpfungskette deutlich, wie beispielsweise im Rahmen von Beteiligungen an Zulieferunternehmen. Diese Entwicklung auf Unternehmensebene wird begleitet von einer stärkeren Fokussierung der Controlling-Elemente in den Unternehmen auf Fragestellungen der Steuerung von Beteiligungen. Hier spielen vornehmlich die Zusammenarbeit von Zentralcontrolling und dem Controlling in den einzelnen Bereichen und Beteiligungen sowie die Einbindung in die Konzernstrategie eine Rolle (vgl. Sieber et al., 2009; Littkemann, 2009). Der Vorteil von Beteiligungen gegenüber Fusionen liegt vornehmlich in dem geringen Kapitalbedarf, da bei Beteiligungen ein einfacher Mehrheitsanteil genügt und das Zielunternehmen nicht vollständig gekauft werden muss. Weitere Anwendungsfälle sind Joint Ventures, also die Gründung einer Tochtergesellschaft durch mindestens zwei rechtlich und wirtschaftlich getrennte Unternehmensmütter, sowie Public Private Partnerships. Einer Studie von Pellens et al. (2000) entsprechend verfolgt der überwiegende Teil der DAX100-Unternehmen mit der Akquisition von Beteiligungen die Zielsetzungen einer Verstärkung des Kerngeschäfts (66,1 %), des Eintritts in neue Märkte (50,8 %) oder einer Verbesserung der strategischen Ausgangsposition (49,2 %). Nur 8,5 % der in dieser Studie befragten DAX100-Unternehmen haben keine Akquisitionsstrategie und führen lediglich Gelegenheitskäufe durch. Dies verdeutlicht, dass die überwiegende Mehrheit der Unternehmen Beteiligungen nutzt, um die Unternehmensentwicklung durch externes Wachstum durch Unternehmenszukäufe zu stärken (vgl. Pellens et al., 2000). ........................................................ 2. Herausforderung für das Beteiligungscontrolling im Unternehmen ........................................................ Im Beteiligungscontrolling wird nicht nur die Akquisition und die Steuerung der Beteiligung im laufenden Betrieb fokussiert, sondern es gilt auch, den optimalen Zeitpunkt der Desinvestition zu beachten (vgl. Littkemann, 2009). Darüber hinaus ist die Verbesserung der Planungs- und Reportingeffizienz vor dem Hintergrund verschärfter Corporate Governance Regelungen stärker in den Fokus des Controllings gerückt. Hierzu zählt neben den erweiterten Berichtspflichten aus internationalen Rechnungslegungsstandards auch der Trend zu Shared Service Organisationsformen (vgl. Horva´th & Partners, 2011). Aufgaben des Beteiligungscontrollings Das Beteiligungscontrolling dient dem Management, bezogen auf den Steuerungsprozess, vornehmlich durch Unterstützung, Beratung, Kontrolle, Koordination und Informationsversorgung (vgl. Littkemann et al., 2007). Eine Studie von Littkemann et al. (2007) ergab, dass im Vergleich zu den allgemein im Controlling üblichen Anforderungen im Beteiligungscontrolling überdurchschnittliche Leistungen und Kenntnisse, vor allem hinsichtlich des externen Rechnungswesens, sowie überdurchschnittliche Fremdsprachenkenntnisse erwartet werden. Sieber et al. (2009) zeigen, dass das Zusammenspiel von Zentralcontrolling und dem Controlling in den einzelnen Unternehmensbereichen für den Unternehmenserfolg entscheidend sein kann. Hierbei sollte vor allem das Zentralcontrolling eine enge Kooperation mit den Bereichscontrollingabteilungen im Unternehmen fördern. Die Vorteile einer solchen guten Kooperation liegen in der Qualitätsverbesserung der Controllingleistungen. In dieser Studie wurde gezeigt, dass diese Qualitätsverbesserung unabhängig von der betrachteten Holding-Form ist. Darüber hinaus sind die Kontrollleistungen in der Management- Holding stärker ausgeprägt als in der operativen Holding (vgl. Sieber et al., 2009). Strategisches und operatives Beteiligungscontrolling Die Unterscheidung zwischen strategischem und operativem Beteiligungscontrolling ist primär eine Frage der zeitlichen Ausrichtung und der damit verbundenen Controlling-Instrumente. Das strategische Beteiligungscontrolling widmet sich Fragestellungen, die mittel- und langfristig ausgerichtet und im Rahmen der Konzernstrategie relevant sind. Schwerpunkte sind hierbei grundlegende Akquisitions-, Portfolio- und Desinvestitionsstrategien mit Fokus auf Unternehmenswertmaximierung und Wettbewerbsposition (vgl. DePamphilis, 2012). Hierbei spielen neben Finanz- und Ergebniszielen auch Markt- und Investitionsziele eine wesentliche Rolle (vgl. Abb. 1). Das operative Beteiligungscontrolling ist hingegen auf kurzfristige Fragestellungen, insbesondere auf laufende Planungsund Reportingprozesse, die sich aus der strategischen Planung ergeben, fokussiert. Beispiele sind hier aus dem operativen Controlling Akquisitionen, Umsetzung von Integrationen oder Desintegrationen oder Nutzung von Synergien auf operativer Ebene. Kennzahlen im Beteiligungscontrolling Wie in anderen Anwendungsgebieten des Controllings können Kennzahlen im Beteiligungscontrolling sowohl zur Identifikation der gegenwärtigen Situation im Unternehmen als auch zur Früherken- 272 CONTROLLING-COMPACT CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG Finanz- Holding Management- Holding Stammhauskonzern finanzieller Führungsanspruch Finanz- und Ergebnisziele Erfolgspotentiale IT-Konzept IT-Umsetzung strategischer Führungsanspruch Markt- und Investitionsziele operativer Führungsanspruch Leistungs- und Ergebnisziele Beteiligungscontrolling A u fb a u u n d A b la u f- O rg a n is a ti o n P la n u n g ss y st e m B e ri ch ts -/ In fo rm a ti o n ss y st e m S te u e ru n g /K o n tr o ll e Kennzahl Definition/Formel Eigenkapitalrentabilität nach Beteiligung Eigenkapitalrentabilitätn = Jahresüberschusst/ In Beteiligung n gebundenes Eigenkapitalt-1 ROCE ROCE = NOPAT (Net Operating Profit After Taxes)/NOA (Net Operating Assets) EBITDA-Marge nach Beteiligung (Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) EBITDA-Marge = EBITDA/Umsatz CVA (Cash Value Added) CVA = (CFROI (Cash Flow Return on Investment) – WACC)* Bruttoinvestitionsbasis Abb. 1: Übersicht zum strategischen und operativen Beteiligungscontrolling (in Anlehnung an Horva´th & Partners, 2011) Abb. 2: Beispiele zu Kennzahlen im Beteiligungscontrolling (vgl. Schmidbauer, 1999; DePamphilis, 2012) nung genutzt werden. Damit trägt das Beteiligungscontrolling dazu bei, frühzeitig Anpassungs- und Korrekturmaßnahmen einleiten zu können. Hinsichtlich eines wertorientierten Beteiligungscontrollings können periodenbezogene Wertbeitragsgrößen als Kennzahlen genutzt werden. Häufig genutzte Kennzahlen im strategischen Beteiligungscontrolling sind die Periodengrößen Economic Value Added (EVA ˆ 1 1 EVA ˆ ist eine eingetragene Marke von Stern Stewart & Co. ) und Cash Value Added (CVA). Der EVA ˆ ist das bereinigte Betriebsergebnis der Beteiligung nach Steuern und vor Finanzierungskosten der Periode t (auch als NOPAT (Net Operating Profit After Taxes) bezeichnet), von dem die gewichteten Kapitalkosten WACC * NOA (NOA = Net Operating Assets (betriebsnotwendige Vermögensgegenstände) und WACC = Weighted Average Cost of Capital (gewichteter Mittelwert der Kapitalkosten)), subtrahiert werden: EVA ˆ = NOPATt – WACC * NOA Es wird allerdings auch oft folgende Gleichung verwendet, in welcher der RONA (Return On Net Assets) enthalten ist: EVA ˆ = (RONA-WACC) * NOA Der Vorteil dieser Berechnung des EVA ˆ besteht darin, dass hierbei auch der RO- NA dargestellt ist. Wenn der RONA über dem WACC liegt, bedeutet dies eine Steigerung des Unternehmenswerts. Die Renditekennzahl RONA gibt hierbei das Verhältnis des erzielten Ergebnisses zum Nettovermögen an, also wie sich das Vermögen des Unternehmens verzinst hat. Ein weiterer Vorteil ist auch, dass auf diese Weise die Visibilität der Stellhebel RO- NA und WACC erkennbar ist. So können Ansatzpunkte für eine Verbesserung der Unternehmensstrategie gefunden werden. Wenn die mit dem RONA dargestellte Investitionsrendite größer ist als die mit dem WACC berechneten Kapitalkosten, ist die Beteiligung für die Holding bzw. die Konzernmutter weiterhin vorteilhaft. Der CVA sowie weitere Kennzahlen sind in Abb. 2 dargestellt. In einer Studie von Littkemann und Albrecht (2008) wurde untersucht, wie Teilbereiche des Beteiligungscontrollings von Anwendern aus der Praxis in ihrer Wichtigkeit eingestuft werden. Ein Ergebnis dieser Studie war, dass die befragten Praktiker vor allem quantitative Größen zur Konzernsteuerung, wie zum Beispiel Kennzahlen zur Rentabilitätsbeurteilung, als wichtigsten Teilbereich ansahen. Darüber hinaus werden neben wertorientierten Rentabilitätskennzahlen auch branchenspezifische Kennzahlen zur Unternehmenssteuerung genutzt. Als weiteres wichtiges Thema wird die Optimierung der Steuerlast im Konzern im Rahmen des Beteiligungscontrollings angesehen (vgl. Littkemann/Albrecht, 2008). Die wesentlichen Ergebnisse zu der Wichtigkeit der Teilbereiche sind in Abb. 3 dargestellt. ........................................................ 3. Fazit ........................................................ Die Steuerung von Beteiligungen hat in der Vergangenheit immer mehr an Bedeutung gewonnen. Dieser Bedeutungszuwachs auf Unternehmensebene hat sich auch auf das Beteiligungscontrolling ausgewirkt: Es kann eine stärkere Fokussierung der Controlling-Systeme auf Fragestellungen zur Steuerung von Beteiligungen festgestellt werden (vgl. Sieber et al., 2009; DePamphilis, 2012). Kernpunkte dieser Entwicklung sind die Optimierung der Zusammenarbeit zwischen Zentralund Bereichscontrolling sowie die optimale Nutzung von Beteiligungen für die Konzernstrategie. Dies ist zum einen durch einen intensiver werdenden Kostenund Wettbewerbsdruck begründet, zum anderen ergibt sich diese Entwicklung aus dem gestiegenen Bewusstsein für das Beteiligungsinstrument, auch bei Joint Ventures und Public Private Partnerships (vgl. Littkemann et al., 2007; Picot, 2008; Sieber et al., 2009). Die empirische Forschung (u. a. Littkemann et al., 2007; Sieber et al., 2009) zeigen deutlich, dass das Aufgabenspektrum des Beteiligungscontrollings umfassender und immer stärker vom Management nachgefragt wird. Wertorientiertes Beteiligungscontrolling 273 24. Jahrgang 2012, Heft 4/5 28% 31% 40% 39% 40% 51% 72% 36% 39% 40% 42% 44% 35% 22% 37% 30% 20% 19% 17% 14% 6% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% IFRS-bezogene Konzernkostenrechnung Finanzielle Kennzahlen zur Informationsbefriedigung Externer Internationale Meldeanforderungen Qualitative Größen zur Konzernsteuerung Branchenspezifische Kennzahlen zur Konzernsteuerung Optimierung der Steuerlast im Konzern Quantitative Größen zur Konzernsteuerung sehr wichtig wichtig nicht wichtig Abb. 3: Wichtigkeit von Teilbereichen des laufenden Beteiligungscontrollings (in Anlehnung an Littkemann/Albrecht, 2008) Literatur DePamphilis, D., Mergers, Acquisitions, and Other Restructuring Activities: An Integrated Approach to Process, Tools, Cases, and Solutions, Amsterdam 2012. Horva´th & Partners, Beteiligungen mit Beteiligungscontrolling erfolgreich steuern, Competence Center Controlling & Finance, Stuttgart 2011. Littkemann, J. (Hrsg.), Beteiligungscontrolling, Band 2: Strategische und operative Unternehmensführung im Beteiligungscontrolling, Herne 2009. Littkemann, J./Albrecht, M., Studie „Trends im Beteiligungsmanagement“, Heidelberg 2008. Littkemann, J./Eisenberg, D./Lerchl, S., Der Beteiligungscontroller in der Praxis, in: Controlling, 19. Jg. (2007), S. 137–144. Pellens, B./Tomaszewski, C./Weber, N., Beteiligungscontrolling in Deutschland: Eine empirische Untersuchung der DAX 100 Unternehmen, Institut für Unternehmungsführung und Unternehmensforschung, Bochum 2000. Picot, G. (Hrsg.), Handbuch Mergers & Acquisitions: Planung – Durchführung – Integration, Stuttgart 2008. Schmidbauer, R., Vergleich der wertorientierten Steuerungskonzepte im Hinblick auf die Anwendbarkeit im Konzern-Controlling, in: Finanzbetrieb, 11. Jg. (1999), S. 265–377. Sieber, C./Hirsch, B./Weber, J., Kooperation von Zentralcontrolling und Bereichscontrolling: Eine empirische Analyse, in: Die Unternehmung, 63. Jg (2009), S. 346–374. Dr. Peter Rötzel ist wissenschaftlicher Assistent am Lehrstuhl Controlling der Universität Stuttgart. 274 CONTROLLING-COMPACT CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG

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Abstract

Month by month, Controlling - Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung publishes peer-reviewed, applied research contributions for business management, accounting and reporting. Key elements of succesful corporate controlling are presented in an analytic, well-structured manner.

Language: German.

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Zusammenfassung

Die Controlling - Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung liefert Monat für Monat fundierte und anwendungsorientierte Fachbeiträge für das Management sowie das Finanz- und Rechnungswesen in Unternehmen. Klar gegliedert und strukturiert werden für alle Controlling-Bereiche die Faktoren für eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung aufgezeigt.

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