Customer Lifetime Value (CLV) ........................................................ Einordnung ........................................................ Für die Ermittlung des Kundenwerts gibt es verschiedene Verfahren, die sich nach der Anzahl der berücksichtigten Kriterien und nach dem zeitlichen Horizont unterscheiden lassen. Während die Kundenerfolgsrechnung ein statisches, periodenbezogenes Verfahren zur Kundenwertermittlung darstellt, gehört das Konzept des Customer LifetimeValue (CLV) zu denVerfahren der dynamischen, periodenübergreifenden Kundenwertermittlung. Die Kundenerfolgsrechnung betrachtet i. d. R. nur die kundenspezifischen Kosten und Erlöse und wird von daher als monokriterielles Verfahren bezeichnet. Der CLV kann hingegen monokriteriell, d. h. nur aus monetären Größen wie Ein- und Auszahlungen, berechnet werden, oder multikriteriell. Letzteres bedeutet, dass sowohl monetäre als auch nicht monetäre Größen, wie Referenzpotential und Informationspotential, in die Berechnung mit aufgenommen werden (vgl. hierzu und im Folgenden Rudolf- Sipötz, 2001, S. 31–45 und Bruhn/Georgi/ Treyer/Leumann, 2000, S. 167–171). Diese nicht monetären Größen entstehen aus dem Kundenverhalten und stiften dem Unternehmen einen Wert, der zu einem späteren Zeitpunkt ggf. in monetären Grö- ßen erfasst werden kann. ........................................................ Bedeutung ........................................................ Im Rahmen des CLV Konzepts werden Auszahlungen aufgrund von Kundenakquise, Werbung, Beratung und sonstigen Services als Investitionen in den Kunden betrachtet. Mit Hilfe des CLV wird der Wertbeitrag berechnet, der aus dem Investitionsobjekt „Kunde“ erwartet wird. Der CLV lässt sich folglich für Marketing- und Vertriebsentscheidungen heranziehen. Entsprechend der Kapitalwertmethode gilt auch hier, dass bei einem negativen CLV die Investitionen nicht getätigt werden sollten. Der CLV überträgt somit die Prinzipien der dynamischen Investitionsrechnung auf die Kundenbeziehung. Der CLV erfasst nicht nur einzelne Transaktionen, sondern alle Ein- und Auszahlungen, die über die Dauer der gesamten Geschäftsbeziehung anfallen. Zukünftige, periodenübergreifende Entwicklungen werden dadurch mit einbezogen. ........................................................ Ermittlung des CLV ........................................................ Der Kundenwert ist der Wert, den ein Kunde für das Unternehmen hat. Er drückt somit den Wertbeitrag eines Kunden zum Unternehmenserfolg aus. Der CLV entspricht dem Barwert der zukünftigen Zahlungsüberschüsse durch einen Kunden. Er kann auch als Kapitalwert eines Kunden bezeichnet werden (vgl. Rudolf-Sipötz, 2001, S. 45). Auf Basis rein monetärer Größen ergibt sich der CLV aus der Summe der diskontierten Einund Auszahlungen, die ein Kunde über die prognostizierte Lebensdauer der Kundenbeziehung erzeugt. Die einmalig anfallenden Akquisitionskosten A werden davon abgezogen (vgl. hierzu und im Folgenden Berger/Nasr, 1998, S. 19- 29): CLV = –A + t=0 n Σ (et – at) (1 + i)t Die Auszahlungen beinhalten die Kosten für die Herstellung des Produkts, Verhandlungs- und Vertriebskosten sowie Werbungs- und Bindungskosten (vgl. Berger/Nasr, 1998, S. 19–20). Je nachdem für welchen Kunden, abhängig von der Art des Produkt und der Branche (beispielsweise werden Verbrauchsgüter mehrmals im Jahr zu unvorhersehbaren Zeitpunkten gekauft, während ein Auto einmal in einem bestimmten Zeitintervall gekauft wird), können verschiedene CLV berechnet werden. Berger und Nasr haben z. B. verschiedene CLV Berechnungsmodelle in Abhängig von den Zeitpunkten und der Häufigkeit des Kaufes entwickelt. Zudem ist es bei Kunden, die keiner vertraglichen Bindung unterliegen und bei denen somit der nächste Kauf ungewiss ist, sinnvoll, eine sogenannte Retention Rate R (Wiederkaufswahrscheinlichkeit) einzubeziehen. Die Retention Rate beruht auf dem Retention-Modell von Dwyer (vgl. Dwyer, 1997, S. 9–10). Der CLV kann mit einer Retention Rate folgendermaßen berechnet werden: CLV = –A + t=0 n Σ R · (et – at) (1 + i)t Neben der Berechnung des CLV auf Basis rein monetärer Größen ist es auch möglich, nicht-monetäre Größen in die Rechnung zu integrieren (vgl. hierzu und im Folgenden Bruhn/Georgi/Treyer/Leumann, 2000, S. 170–176). Als nicht monetäre Größe lässt sich z. B. das Referenzpotential eines Kunden einbeziehen. Durch positive Referenzen, i. S. v. Empfehlungen, können Kunden neue Kunden werben. Dadurch können Auszahlungen für Werbung und Akquise gesenkt werden oder auch wegfallen. Dem Wert des loyalen Kunden, der durch seine Empfehlung den neuen Kunden geworben hat, sollten die Einsparungen zugerechnet werden. Neben dem Referenzwert lässt sich noch der Informationswert als nicht monetäre Wertgröße eines Kunden nennen. Während bereits die Ermittlung des rein monetären CLV eine größere Herausforderung sein kann, ist die Ermittlung eines CLV, der auf monetären und nicht monetären Größen basiert, aufgrund der Notwendigkeit einer Bewertung des Referenz- oder Informationspotentials eines Kunden, noch schwieriger. ........................................................ Probleme und Lösungsansätze ........................................................ Die Probleme und Herausforderungen, die mit der Umsetzung des CLV verbunden sind, ergeben sich aus den einzelnen 275CONTROLLING-LEXIKON 22. Jahrgang 2010, Heft 4/5 Bestandteilen des CLV (vgl. hierzu und im Folgenden Rudolf-Sipötz, 2001, S. 46 f. und Tewes, 2003, S. 269 ff.). Erstens ist die Prognose und Zurechnung der kundenspezifischen Ein- und Auszahlungen über die Dauer der Kundenbeziehung problematisch. Das betrifft vor allem die Auszahlungen. Oftmals fallen kundenspezifische Kosten in Form von Garantieleistungen oder zusätzlichem Beratungsservice an, die zu Auszahlungen führen können und nicht vorhersehbar sind. Um einzelkundenspezifischen Kosten ermitteln zu können, eignet sich die Kostenund Erlösrechnung in Form einer relativen Einzelkosten- und Deckungsbeitragsrechnung in Kombination mit einer Prozesskostenrechnung. Eine gewisse Unsicherheit bleibt jedoch wie bei allen Prognosen bestehen. Des Weiteren stellt die Vorhersage der Dauer der Kundenbeziehung eine Herausforderung dar. Die Bestimmung der Beziehungsdauer sollte zum einen auf Basis der durch Befragung ermittelten Verhaltensabsichten des Kunden und zum anderen auf Basis des vergangenen Kaufverhaltens erfolgen. Zusätzlich sollten Sensivitäts- oder Risikoanalysen durchgeführt werden, um das Ausmaß an Unsicherheit einschätzen zu können. Die Vorhersage der Cash Flows und der Dauer der Geschäftsbeziehung ist weniger problematisch, wenn die Beziehung zu dem Kunden auf einer vertraglichen Bindung basiert. Ein weiteres Problem stellt die Ermittlung des Diskontierungsfaktors dar. Die Wahl eines geeigneten Diskontierungsfaktors hängt von der Höhe der Kapitalmarktverzinsung, der Inflationsrate, dem Konjunkturverlauf sowie der Risikoeinschätzung des Entscheiders (in Bezug auf die vorzeitige Beendigung der Geschäftsbeziehung) ab. Letzteres kann über die Retention Rate berücksichtigt werden, jedoch kann auch deren Ermittlung mit Schwierigkeiten verbunden sein. Die Ermittlung eines kundenspezifischen Diskontierungsfaktors, wie er für Investitionen beispielsweise nach dem Capital Asset Pricing Model (CAPM) ermittelt wird, ist für einen Kunden aufgrund der Notwendigkeit der Bestimmung eines kundenindividuellen β-Faktors kaum bis gar nicht möglich. Alternativ wird in der Literatur ein qualitatives Risikobewertungsmodell vorgeschlagen. Hierbei ist der Diskontierungsfaktor durch subjektiv geschätzte Risikozu- und -abschläge auf die Marktrendite zu bestimmen. Gelingt es die genannten Schwierigkeiten zu beheben, bringt das Konzept den Vorteil, dass durch die langfristige, perioden- übergreifende Perspektive, zukünftige Entwicklungen einer Kundenbeziehung mit einbezogen werden können. ........................................................ Fazit ........................................................ Insgesamt bietet das Konzept die Möglichkeit, den vollständigen Wert einer Kundenbeziehung zu ermitteln, sofern die benötigten Daten verfügbar sind, um Ressourcen in ihre „richtige“ Verwendung zu lenken. Eine zentrale Voraussetzung für die Anwendung des CLV als Steuerungsgröße, ist somit ein Informationssystem, das die erforderlichen Daten bereitstellt. Dennoch muss eine gewisse Datenunsicherheit, mit der Prognosen i. d. R verbunden sind, stets einkalkuliert werden. Literatur Berger, P. D./Nasr, N. I., Customer Lifetime Value: Marketing Models and Applications, in: Journal of Interactive Marketing, Vol. 12, (1998), No. 1, S. 17–31. Bruhn, M./Georgi, D./Treyer, M./Leumann, S., Wertorientiertes Relationship Marketing: Vom Kundenwert zum Customer Lifetime Value, in: Die Unternehmung, 54. Jg. (2000), Nr. 3, S. 167–187. Dwyer, R. F., Customer Lifetime Valuation to support Marketing decision making, in: Journal of Direct Marketing, Vol. 3, (1997), No. 4, S. 8–15. Rudolf-Sipötz, E., Kundenwert: Konzeption – Determinanten – Management, St. Gallen 2001. Tewes, M., Der Kundenwert im Marketing, Wiesbaden 2003. Dipl-Kffr. Susanne Winkel, Stuttgart 276 CONTROLLING-LEXIKON CONTROLLING – ZEITSCHRIFT FÜR ERFOLGSORIENTIERTE UNTERNEHMENSSTEUERUNG