Einführung in das Controlling
Zusammenfassung
Controller:innen entwickeln sich immer mehr zu Berater:innen des Managements. Die Breite der Aufgaben wächst, die Anforderungen verändern sich. Nachwuchs-Controller:innen und solche, die es werden wollen, finden mit dem unangefochtenen Lehrbuch-Klassiker "Einführung in das Controlling" die nötige Unterstützung auf dem Weg zu diesem Berufsziel. Mit diesem Lehrbuch wurden schon ganze Generationen zum Erfolg geführt. Es ist seit Jahren eines der meistverkauften Controlling-Lehrbücher Deutschlands. Und das mit gutem Grund. Denn übersichtliche und verständliche Infografiken, Übungsaufgaben, Fallstudien, prägnante Zusammenfassungen sowie das eingängige didaktische Konzept vermitteln zuverlässig das nötige Wissen.
Die theoretischen Grundlagen, Konzepte und Instrumente illustriert das Lehrwerk mittels eines durchgängigen, auf realistischen Branchen- und Marktdaten basierenden Beispielunternehmens. Selbst komplexe Inhalte werden dadurch leicht verständlich und nachvollziehbar.
Ausgezeichnet mit dem VHB-Lehrbuchpreis 2021.
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- I–XVIII Titelei/Inhaltsverzeichnis I–XVIII
- 1–82 Teil I Einführung 1–82
- 1 Controller, Controllership und Controlling: Grundlagen und Abgrenzung
- 1.1 Einführung
- 1.2 Controlling-Praxis: Ein erster Blick in die Empirie
- 1.2.1 Abriss der Entstehung von Controllerstellen in den USA
- 1.2.2 Entwicklung der Controllership in Deutschland
- 1.2.3 Empirische Ergebnisse zum Stand der Controllership
- 1.2.4 Der Controller im Spiegel von Rollenbildern
- 1.3 Entwicklung des Controllings als akademische Disziplin
- 1.4 Controlling-Konzeptionen
- 1.4.1 Controlling als Informationsversorgungsfunktion
- 1.4.2 Controlling als erfolgszielbezogene Steuerung
- 1.4.3 Controlling als Koordinationsfunktion
- 1.4.4 Controlling als Rationalitätssicherung der Führung
- 1.5 Ausgewählte Accounting-Theorien mit Bezug zum Controlling
- 1.5.1 Institutionenökonomische Accounting-Theorie
- 1.5.2 Verhaltenswissenschaftliche Ansätze: Behavioral Accounting und Controlling
- 1.5.3 Alternative Accounting-Theorien
- 1.6 Controlling-Verständnis praxisnaher Organisationen
- 1.6.1 Internationaler Controller Verein
- 1.6.2 CIMA und IMA
- 1.7 Fazit
- 2 Controlling als Rationalitätssicherung der Führung
- 2.1 Einführung
- 2.2 Ableitung der Funktion des Controllings aus den Aufgaben der Controller
- 2.2.1 Ausgangspunkt der Analyse
- 2.2.2 Typische Eigenschaften von Managern und Controllern
- 2.2.2.1 Elemente einer Modellierung von Menschen
- 2.2.2.2 Modellierung von Managern und Controllern
- 2.2.3 Aus den Eigenschaften von Managern und Controllern abgeleitete Controlleraufgaben
- 2.2.3.1 Controlleraufgaben als Ergebnis der Delegation durch Manager
- 2.2.3.2 Differenzierung von delegationsbezogenen Typen von Controlleraufgaben
- 2.2.3.3 Rationalitätssicherung als Controlleraufgabe
- 2.2.4 Controlling als Rationalitätssicherung der Führung
- 2.3 Rationalität
- 2.3.1 Rationalitätsbegriff
- 2.3.2 Ursachen für Rationalitätsdefizite
- 2.3.2.1 Emotionen
- 2.3.2.2 Kognitive Verzerrungen
- 2.3.3 Rationalitätsebenen
- 2.4 Prozess der Rationalitätssicherung
- 2.5 Rationalitätssicherung und Ethik
- 2.6 Fazit
- 3 Plankoordination als Kontext des Controllings
- 3.1 Einführung
- 3.2 Idealtypischer Führungsprozess
- 3.2.1 Führung durch eine einzelne Führungsperson
- 3.2.2 Zusammenwirken mehrerer Führungspersonen
- 3.2.2.1 Grundformen der Interaktion
- 3.2.2.2 Willensdurchsetzung als zusätzliche Führungsaufgabe
- 3.3 Koordinationsmechanismen als Führungsmuster
- 3.3.1 Koordinationsmechanismen im Überblick
- 3.3.2 Identifikation der Koordination durch Pläne als Führen durch Ziele
- 3.4 Ziele und Zielbildung
- 3.4.1 Auswahl der Zielgrößen
- 3.4.2 Bestimmung der Zielausprägung
- 3.4.3 Zielbeziehungen
- 3.4.4 Motivationswirkungen von Zielen
- 3.4.4.1 Motivationswirkung der Zielhöhe
- 3.4.4.2 Motivationswirkung der Zielakzeptanz
- 3.4.4.3 Motivationswirkung der Exaktheit des Ziels
- 3.4.4.4 Motivationswirkung der Verpflichtung zum Ziel
- 3.5 Fazit
- 3.6 Weiteres Vorgehen
- 83–272 Teil II Informationsversorgung 83–272
- 4 Grundfragen der Informationsversorgung
- 4.1 Einführung
- 4.2 Struktur der Informationsversorgungsaufgabe
- 4.2.1 Überblick
- 4.2.2 Art der Information
- 4.2.3 Art der Informationserfassung und -bereitstellung
- 4.2.4 Art der Informationsverwendung
- 4.2.5 Informationsbedarf, Informationsangebot und Informationsnachfrage
- 4.3 Bei der Informationsbereitstellung von den Controllern zu erfüllende Anforderungen
- 4.3.1 Anforderungen hinsichtlich der Informationsquellen
- 4.3.2 Anforderungen hinsichtlich der Weitergabe der Informationen an die Manager
- 4.3.3 Anforderungen hinsichtlich der Menge der Informationen
- 4.3.4 Anforderungen hinsichtlich der Kommunikation der Informationen
- 4.4 Informationstechnische Grundlagen
- 4.4.1 Fortschritte der Informationstechnologie
- 4.4.2 Trennung von Transaktionsverarbeitung und Analyse
- 4.4.3 Bausteine einer Data-Warehouse-Architektur
- 4.5 Fazit
- 5 Externes Rechnungswesen
- 5.1 Einführung
- 5.2 Grundlagen des externen Rechnungswesens
- 5.2.1 Ziele und Adressaten
- 5.2.2 Systematik und Prinzipien
- 5.3 Rechnungslegung nach HGB und IFRS im Vergleich
- 5.3.1 Relevante Rechnungslegungsvorschriften in Deutschland
- 5.3.2 Internationalisierung der Rechnungslegung in Deutschland
- 5.3.3 Aufbau und institutionelle Verankerung der Rechnungslegungsvorschriften
- 5.3.4 Das Regelwerk des IASB
- 5.3.5 Inhalte und Bestandteile des Jahresabschlusses
- 5.3.5.1 Bilanz
- 5.3.5.2 Gewinn- und Verlustrechnung
- 5.3.5.3 Kapitalflussrechnung
- 5.3.5.4 Sonstige Bestandteile
- 5.3.6 Konzeptionelle Unterschiede
- 5.3.7 Inhaltliche Unterschiede
- 5.4 Externes Rechnungswesen als Controlling-Grundlage
- 5.4.1 Leistungen und Limitationen der Rechnungslegung
- 5.4.2 »Biltrolling« und Konvergenz des Rechnungswesens
- 5.5 Entwicklungen auf dem Gebiet der Rechnungslegung
- 5.5.1 Value Reporting
- 5.5.2 Alternative Leistungskennzahlen
- 5.5.3 Nachhaltigkeitsberichte
- 5.5.4 XBRL-Berichterstattung
- 5.6 Fazit
- 6 Kosten-, Erlös-, Ergebnis- und Leistungsrechnung
- 6.1 Einführung
- 6.2 Kostenrechnung im weiteren Sinne
- 6.2.1 Zwecke der Kostenrechnung
- 6.2.2 Systeme der Kostenrechnung
- 6.2.2.1 Vollkostenrechnung
- 6.2.2.1.1 Grundmerkmale
- 6.2.2.1.2 Aufbau und Vorgehen
- 6.2.2.1.3 Anwendungsvoraussetzungen und -grenzen
- 6.2.2.2 »Entscheidungsorientierte« Kostenrechnungssysteme
- 6.2.2.2.1 Grundmerkmale
- 6.2.2.2.2 Plankostenrechnung
- 6.2.2.2.3 Deckungsbeitragsrechnungen
- 6.2.2.2.4 Anwendungsvoraussetzungen und -grenzen
- 6.2.2.3 Prozesskostenrechnung
- 6.2.2.3.1 Grundsätzliche Charakterisierung
- 6.2.2.3.2 Vorgehen
- 6.2.2.3.3 Beurteilung
- 6.2.3 Nutzung und Perspektiven der Kostenrechnung
- 6.3 Erlösrechnung
- 6.4 Leistungsrechnung
- 6.4.1 Zwecke der Leistungsrechnung
- 6.4.2 Festlegung der zu erfassenden Leistungen
- 6.5 Fazit
- 7 Kennzahlen und Kennzahlensysteme
- 7.2 Arten und Funktionen von Kennzahlen
- 7.3 Wichtige finanzielle Kennzahlen
- 7.3.1 »Traditionelle« Kennzahlen
- 7.3.2 Wertorientierte Kennzahlen
- 7.3.2.1 Zum Konzept der Wertorientierung
- 7.3.2.2 Discounted-Cashflow-Methode
- 7.3.2.3 Economic Value Added
- 7.3.2.4 Cashflow Return on Investment und Cash Value Added
- 7.4 Kennzahlensysteme
- 7.4.1 Begriff, Merkmale und Erscheinungsformen von Kennzahlensystemen
- 7.4.2 Überblick über wichtige Kennzahlensysteme
- 7.4.2.1 Traditionelle Kennzahlensysteme als Ausgangspunkt
- 7.4.2.2 Werttreiberhierarchien
- 7.4.2.3 Balanced Scorecard
- 7.4.2.4 Objectives and Key Results (OKR)
- 7.4.2.5 EFQM-System
- 7.5 Auswahl von Kennzahlen
- 7.5.1 Werden die richtigen Dinge gemessen?
- 7.5.2 Werden die Dinge richtig gemessen?
- 7.5.3 Erzielen die Kennzahlen (die richtige) Wirkung?
- 7.6 Fazit
- 8 Verrechnungspreise
- 8.1 Einführung
- 8.2 Funktionen und Ziele von Verrechnungspreisen
- 8.2.1 Interne Funktionen
- 8.2.2 Externe Funktionen
- 8.2.3 Zielkonflikte multipel verwendeter Verrechnungspreise
- 8.3 Methoden zur Ermittlung von Verrechnungspreisen
- 8.3.1 Ermittlungsmethoden aus betriebswirtschaftlicher Sicht
- 8.3.2 Steuerlich relevante Ermittlungsmethoden von Verrechnungspreisen
- 8.3.3 Zusammenspiel von betriebswirtschaftlichen und steuerlichen Aspekten
- 8.4 Verrechnungspreise in der Praxis
- 8.5 Fazit
- 9 Berichtswesen
- 9.1 Einführung
- 9.2 Gestaltungsdimensionen des Berichtswesens
- 9.2.1 Berichtszweck
- 9.2.2 Berichtstyp
- 9.2.3 Berichtsinhalt
- 9.2.4 Berichtsform
- 9.2.5 Berichtstermin
- 9.2.6 Berichtsempfänger
- 9.2.7 Berichtsträger
- 9.3 Gestaltungsempfehlungen für das Berichtswesen
- 9.4 Risikoberichterstattung
- 9.5 Self Service als Zukunft des Berichtswesens?
- 9.6 Fazit
- 9.7 Weiteres Vorgehen
- 273–442 Teil III Planung und Kontrolle 273–442
- 10 Grundfragen der Planung und Kontrolle
- 10.1 Einführung
- 10.1.1 Planung
- 10.1.2 Kontrolle
- 10.2 Unterschiedliche Ausprägungen von Planung und Kontrolle
- 10.3 Struktur und Grundmerkmale der Unternehmensplanung und -kontrolle
- 10.3.1 Planungsebenen
- 10.3.2 Grundmerkmale der Planungsgestaltung
- 10.3.2.1 Charakter der Planentstehung
- 10.3.2.2 Zentralisationsgrad der Planentstehung
- 10.3.3 Das Controllability-Prinzip
- 10.4 Einstellungen zu Planung und Kontrolle
- 10.5 Berücksichtigung von Risiko in der Planung
- 10.6 Planungs- und Kontrollaufgaben der Controller
- 10.6.1 Planungsaufgaben
- 10.6.1.1 Planungsunterstützung
- 10.6.1.2 Planentstehungskontrolle
- 10.6.1.3 Planungsmanagement
- 10.6.2 Kontrollaufgaben
- 10.6.3 Debiasing als Controlleraufgabe
- 10.6.3.1 Überblick über unterschiedliche Arten von Debiasing-Techniken
- 10.6.3.2 Voraussetzungen für ein erfolgreiches Debiasing
- 10.6.3.3 Fazit
- 10.6.4 Aufgabe des reflexiven Counterparts
- 10.6.4.1 Strategien angesichts sich widersprechender Reflexion und Intuition
- 10.6.4.2 Bewusstes Herbeiführen von Widersprüchen
- 10.6.5 Aufgaben von Controllern in der Anreizgestaltung
- 10.7 Fazit
- 11 Operative Planung und Kontrolle
- 11.1 Einführung
- 11.2 Struktur und Inhalt der operativen Planung und Kontrolle
- 11.2.1 Traditionelle Budgetierung
- 11.2.1.1 Prozessgestaltung
- 11.2.1.2 Master Budget
- 11.2.2 Weiterentwicklung und Alternativen
- 11.3 Forecasting
- 11.3.1 Traditionelle Forecasts
- 11.3.2 Rolling Forecasts
- 11.4 Aufgaben der Controller in der operativen Planung und Kontrolle
- 11.5 Ausgewählte Instrumente der operativen Planung und Kontrolle
- 11.5.1 Kostenvergleichsrechnungen
- 11.5.2 Deckungsbeitragsrechnungen
- 11.5.3 Nutzwertanalyse
- 11.5.4 Nutzschwellenanalysen und Simulationsrechnungen
- 11.5.5 Zero-Base Budgeting
- 11.5.6 Activity-based Budgeting
- 11.5.7 Abweichungsanalyse
- 11.5.8 Stichprobenanalysen
- 11.6 Fazit
- 12 Taktische Planung und Kontrolle
- 12.1 Einführung
- 12.2 Struktur und Inhalt der Mittelfristplanung
- 12.2.1 Ziel der Mittelfristplanung
- 12.2.2 Gegenstand und Prozess der Mittelfristplanung
- 12.3 Aufgaben der Controller in der Mittelfristplanung
- 12.4 Investitionsrechnungen
- 12.4.1 Überblick
- 12.4.2 Investitionsentscheidungen bei bekannter Nutzungsdauer
- 12.4.2.1 Investitionsrechnungsverfahren unter Sicherheit
- 12.4.2.2 Investitionsrechnungsverfahren unter Unsicherheit
- 12.4.3 Investitionsprogrammentscheidungen unter Sicherheit
- 12.4.4 Gesamtbeurteilung der Investitionsrechnungsverfahren
- 12.5 Weitere Instrumente der taktischen Planung und Kontrolle
- 12.5.1 Target Costing
- 12.5.2 Kostenschätzmodelle
- 12.5.3 Benchmarking
- 12.6 Fazit
- 13Strategische Planung und Kontrolle
- 13.1 Einführung
- 13.2 Struktur und Inhalt der strategischen Planung und Kontrolle
- 13.2.1 »Theoretisches Ideal«
- 13.2.2 Alternative Strukturen
- 13.3 Aufgaben der Controller in der strategischen Planung und Kontrolle
- 13.3.1 Aufgaben in der Phase der Strategiefindung
- 13.3.2 Aufgaben in der Phase der Strategiedurchsetzung
- 13.3.3 Aufgaben in der Kontrolle der Strategieumsetzung
- 13.4 Ausgewählte Instrumente der strategischen Planung und Kontrolle
- 13.4.1 Erfolgsfaktoren-Analyse
- 13.4.2 Stärken-Schwächen-Analyse
- 13.4.3 Produktlebenszyklus-Analyse
- 13.4.4 Erfahrungskurvenkonzept
- 13.4.5 Produkt-Markt-Portfolio-Analyse
- 13.4.6 Technologie-Portfolio-Analyse
- 13.4.7 Wertschöpfungsketten-Analyse
- 13.4.8 Früherkennungssysteme
- 13.5 Fazit
- 13.6 Weiteres Vorgehen
- 443–556 Teil IV Gestaltung der Controllership 443–556
- 14 Grundfragen der Gestaltung des Controllerbereichs
- 14.1 Einführung
- 14.2 Überblick über die Gestaltungsaufgabe
- 14.3 Einflüsse der externen und internen Umwelt auf die Gestaltungsaufgabe
- 14.4 Controlleraufgaben im Spannungsfeld zwischen »Role Taking« und »Role Making«
- 14.5 Coopetition des Controllerbereichs mit anderen Führungsdienstleistern
- 14.5.1 Das Spielfeld im Überblick
- 14.5.2 Zum Konzept der Coopetition
- 14.5.3 Coopetition des Controllerbereichs
- 14.5.3.1 Accountants
- 14.5.3.2 Strategieabteilung
- 14.5.3.3 Data Scientists
- 14.5.3.4 Schlussfolgerung: Kooperation als Handlungsmaxime
- 14.6 Involvement versus Independence
- 14.7 Fazit
- 15 Organisation des Controllerbereichs
- 15.1 Einführung
- 15.2 Aufgabenzuweisung als Organisationsproblem
- 15.2.1 Statische Perspektive
- 15.2.2 Dynamische Perspektive
- 15.3 Organisatorischer Aufbau des Controllerbereichs
- 15.3.1 Vorbemerkungen
- 15.3.2 Grundstruktur der Controllerorganisation
- 15.3.3 Aufgaben des zentralen und des dezentralen Controllings
- 15.3.3.1 Grundsätzliche Aussagen
- 15.3.3.2 Abhängigkeit der Aufgabenverteilung vom Konzerntypus
- 15.3.4 Interne Struktur der Controllerbereiche
- 15.3.5 Hierarchische Einbettung des zentralen und des dezentralen Controllings
- 15.3.5.1 Zuordnung zu einer Hierarchieebene
- 15.3.5.2 Weisungsbeziehungen zum Management
- 15.3.5.3 Weisungsbeziehungen zwischen zentralem und dezentralem Controlling
- 15.3.6 Zusammenarbeit zwischen zentralem und dezentralem Controlling
- 15.3.7 Centers of Excellence und Shared Service Centers
- 15.4 Fazit
- 16 Führung des Controllerbereichs
- 16.1 Einführung
- 16.2 Rollen der Controller
- 16.2.1 Rollenkonzeption
- 16.2.1.1 Rollenverständnis
- 16.2.1.2 Rollenkomplexität
- 16.2.1.3 Rollenkonflikte
- 16.2.2 Rollenbilder von Controllern in der Praxis
- 16.3 Anforderungen an Controller
- 16.3.1 Konzeptionelle Überlegungen
- 16.3.2 Empirische Befunde
- 16.4 Motivation und Zufriedenheit von Controllern
- 16.4.1 Grundfragen der Motivation von Controllern
- 16.4.2 Zufriedenheit von Controllern
- 16.4.2.1 Bedeutung der Controllerzufriedenheit
- 16.4.2.2 Definition des Begriffs Controllerzufriedenheit
- 16.4.2.3 Messung der Controllerzufriedenheit
- 16.4.2.4 Empirische Ergebnisse
- 16.5 Controller-Community
- 16.5.1 Zum Konzept der Controller-Community
- 16.5.2 Gestaltung eines Controllerleitbilds
- 16.6 Sicherung der Rationalität von Controllern
- 16.7 Fazit
- 17 Der Controllererfolg
- 17.1 Einführung
- 17.2 Mögliche Ausprägungen des Erfolgs der Controller
- 17.3 Messung des Controllererfolgs
- 17.3.1 Controllererfolg als Minimierung der Controlling-Kosten
- 17.3.2 Controllererfolg als effiziente und effektive Aufgabenerfüllung
- 17.3.3 Controllererfolg als Steigerung des Unternehmensergebnisses
- 17.4 Fazit
- 557–558 Controlling in a Nutshell 557–558
- 559–584 Literaturverzeichnis 559–584
- 585–590 Personenverzeichnis 585–590
- 591–600 Sachregister 591–600
