Einführung in das Controlling
Zusammenfassung
Controller entwickeln sich immer mehr zu Beratern des Managements. Die Breite der Aufgaben wächst, die Anforderungen verändern sich. Das beliebte Lehrbuch berücksichtigt diese Entwicklung und vermittelt praxisnah alle nötigen Grundlagen, Konzepte und Instrumente, die Controller heute brauchen.
Die 16. Auflage wurde überarbeitet und aktualisiert - mit besonderem Fokus auf dem wichtigen Thema digitale Transformation des Controllings, welches nun kapitelübergreifend thematisiert wird.
Das bewährte didaktische Konzept wurde beibehalten: Das durchgängige, auf realistischen Branchen- und Marktdaten basierende Beispielunternehmen "X-presso AG" illustriert sämtliche Controlling-Instrumente; Leitfragen zu jedem Kapitel, prägnante Zusammenfassungen, eine Vielzahl von Infografiken und Hinweise zur vertiefenden Literatur erleichtern den Zugang zu den einzelnen Sachverhalten.
Schlagworte
- Kapitel Ausklappen | EinklappenSeiten
- I–XVIII Titelei/Inhaltsverzeichnis I–XVIII
- 1–82 Teil I Einführung 1–82
- 1–38 1 Controller, Controllership und Controlling: Grundlagen und Abgrenzung 1–38
- 1.1 Einführung
- 1.2 Controlling-Praxis: Ein erster Blick in die Empirie
- 1.2.1 Abriss der Entstehung von Controllerstellen in den USA
- 1.2.2 Entwicklung der Controllership in Deutschland
- 1.2.3 Empirische Ergebnisse zum Stand der Controllership
- 1.2.4 Der Controller im Spiegel von Rollenbildern
- 1.3 Entwicklung des Controllings als akademische Disziplin
- 1.4 Controlling-Konzeptionen
- 1.4.1 Controlling als Informationsversorgungsfunktion
- 1.4.2 Controlling als erfolgszielbezogene Steuerung
- 1.4.3 Controlling als Koordinationsfunktion
- 1.4.4 Controlling als Rationalitätssicherung der Führung
- 1.5 Ausgewählte Accounting-Theorien mit Bezug zum Controlling
- 1.5.1 Institutionenökonomische Accounting-Theorie
- 1.5.2 Verhaltenswissenschaftliche Ansätze: Behavioral Accounting und Controlling
- 1.5.3 Alternative Accounting-Theorien
- 1.6 Controlling-Verständnis praxisnaher Organisationen
- 1.6.1 Internationaler Controller Verein
- 1.6.2 CIMA und IMA
- 1.7 Fazit
- 39–62 2 Controlling als Rationalitätssicherung der Führung 39–62
- 2.1 Einführung
- 2.2 Ableitung der Funktion des Controllings aus den Aufgaben der Controller
- 2.2.1 Ausgangspunkt der Analyse
- 2.2.2 Typische Eigenschaften von Managern und Controllern
- 2.2.2.1 Elemente einer Modellierung von Menschen
- 2.2.2.2 Modellierung von Managern und Controllern
- 2.2.3 Aus den Eigenschaften von Managern und Controllern abgeleitete Controlleraufgaben
- 2.2.3.1 Controlleraufgaben als Ergebnis der Delegation durch Manager
- 2.2.3.2 Differenzierung von delegationsbezogenen Typen von Controlleraufgaben
- 2.2.3.3 Rationalitätssicherung als Controlleraufgabe
- 2.2.4 Controlling als Rationalitätssicherung der Führung
- 2.3 Rationalität
- 2.3.1 Rationalitätsbegriff
- 2.3.2 Ursachen für Rationalitätsdefizite
- 2.3.2.1 Emotionen
- 2.3.2.2 Kognitive Verzerrungen
- 2.3.3 Rationalitätsebenen
- 2.4 Prozess der Rationalitätssicherung
- 2.5 Rationalitätssicherung und Ethik
- 2.6 Fazit
- 63–82 3 Plankoordination als Kontext des Controllings 63–82
- 3.1 Einführung
- 3.2 Idealtypischer Führungsprozess
- 3.2.1 Führung durch eine einzelne Führungsperson
- 3.2.2 Zusammenwirken mehrerer Führungspersonen
- 3.2.2.1 Grundformen der Interaktion
- 3.2.2.2 Willensdurchsetzung als zusätzliche Führungsaufgabe
- 3.3 Koordinationsmechanismen als Führungsmuster
- 3.3.1 Koordinationsmechanismen im Überblick
- 3.3.2 Identifikation der Koordination durch Pläne als Führen durch Ziele
- 3.4 Ziele und Zielbildung
- 3.4.1 Auswahl der Zielgrößen
- 3.4.2 Bestimmung der Zielausprägung
- 3.4.3 Zielbeziehungen
- 3.4.4 Motivationswirkungen von Zielen
- 3.4.4.1 Motivationswirkung der Zielhöhe
- 3.4.4.2 Motivationswirkung der Zielakzeptanz
- 3.4.4.3 Motivationswirkung der Exaktheit des Ziels
- 3.4.4.4 Motivationswirkung der Verpflichtung zum Ziel
- 3.5 Fazit
- 3.6 Weiteres Vorgehen
- 83–268 Teil II Informationsversorgung 83–268
- 83–114 4 Grundfragen der Informationsversorgung 83–114
- 4.1 Einführung
- 4.2 Struktur der Informationsversorgungsaufgabe
- 4.2.1 Überblick
- 4.2.2 Art der Information
- 4.2.3 Art der Informationserfassung und -bereitstellung
- 4.2.4 Art der Informationsverwendung
- 4.2.5 Informationsbedarf, Informationsangebot und Informationsnachfrage
- 4.3 Bei der Informationsbereitstellung von den Controllern zu erfüllende Anforderungen
- 4.3.1 Anforderungen hinsichtlich der Informationsquellen
- 4.3.2 Anforderungen hinsichtlich der Weitergabe der Informationen an die Manager
- 4.3.3 Anforderungen hinsichtlich der Menge der Informationen
- 4.3.4 Anforderungen hinsichtlich der Kommunikation der Informationen
- 4.4 Informationstechnische Grundlagen
- 4.4.1 Fortschritte der Informationstechnologie
- 4.4.2 Trennung von Transaktionsverarbeitung und Analyse
- 4.4.3 Bausteine einer Data- Warehouse-Architektur
- 4.5 Fazit
- 115–142 5 Externes Rechnungswesen 115–142
- 5.1 Einführung
- 5.2 Grundlagen des externen Rechnungswesens
- 5.2.1 Ziele und Adressaten
- 5.2.2 Systematik und Prinzipien
- 5.3 Rechnungslegung nach HGB und IFRS im Vergleich
- 5.3.1 Relevante Rechnungslegungsvorschriften in Deutschland
- 5.3.2 Internationalisierung der Rechnungslegung in Deutschland
- 5.3.3 Aufbau und institutionelle Verankerung der Rechnungslegungsvorschriften
- 5.3.4 Das Regelwerk des IASB
- 5.3.5 Inhalte und Bestandteile des Jahresabschlusses
- 5.3.5.1 Bilanz
- 5.3.5.2 Gewinn- und Verlustrechnung
- 5.3.5.3 Kapitalflussrechnung
- 5.3.5.4 Sonstige Bestandteile
- 5.3.6 Konzeptionelle Unterschiede
- 5.3.7 Inhaltliche Unterschiede
- 5.4 Externes Rechnungswesen als Controlling- Grundlage
- 5.4.1 Leistungen und Limitationen der Rechnungslegung
- 5.4.2 »Biltrolling« und Konvergenz des Rechnungswesens
- 5.5 Entwicklungen auf dem Gebiet der Rechnungslegung
- 5.5.1 Value Reporting
- 5.5.2 Alternative Leistungskennzahlen
- 5.5.3 Nachhaltigkeitsberichte
- 5.5.4 XBRL-Berichterstattung
- 5.6 Fazit
- 143–178 6 Kosten-, Erlös-, Ergebnis- und Leistungsrechnung 143–178
- 6.1 Einführung
- 6.2 Kostenrechnung im weiteren Sinne
- 6.2.1 Zwecke der Kostenrechnung
- 6.2.2 Systeme der Kostenrechnung
- 6.2.2.1 Vollkostenrechnung
- 6.2.2.1.1 Grundmerkmale
- 6.2.2.1.2 Aufbau und Vorgehen
- 6.2.2.1.3 Anwendungsvoraussetzungen und -grenzen
- 6.2.2.2 »Entscheidungsorientierte« Kostenrechnungssysteme
- 6.2.2.2.1 Grundmerkmale
- 6.2.2.2.2 Plankostenrechnung
- 6.2.2.2.3 Deckungsbeitragsrechnungen
- 6.2.2.2.4 Anwendungsvoraussetzungen und -grenzen
- 6.2.2.3 Prozesskostenrechnung
- 6.2.2.3.1 Grundsätzliche Charakterisierung
- 6.2.2.3.2 Vorgehen
- 6.2.2.3.3 Beurteilung
- 6.2.3 Nutzung und Perspektiven der Kostenrechnung
- 6.3 Erlösrechnung
- 6.4 Leistungsrechnung
- 6.4.1 Zwecke der Leistungsrechnung
- 6.4.2 Festlegung der zu erfassenden Leistungen
- 6.5 Fazit
- 179–214 7 Kennzahlen und Kennzahlensysteme 179–214
- 7.1 Einführung
- 7.2 Arten und Funktionen von Kennzahlen
- 7.3 Wichtige finanzielle Kennzahlen
- 7.3.1 »Traditionelle« Kennzahlen
- 7.3.2 Wertorientierte Kennzahlen
- 7.3.2.1 Zum Konzept der Wertorientierung
- 7.3.2.2 Discounted-Cashflow-Methode
- 7.3.2.3 Economic Value Added
- 7.3.2.4 Cashflow Return on Investment und Cash Value Added
- 7.4 Kennzahlensysteme
- 7.4.1 Begriff, Merkmale und Erscheinungsformen von Kennzahlensystemen
- 7.4.2 Überblick über wichtige Kennzahlensysteme
- 7.4.2.1 Traditionelle Kennzahlensysteme als Ausgangspunkt
- 7.4.2.2 Werttreiberhierarchien
- 7.4.2.3 Balanced Scorecard
- 7.4.2.4 EFQM-System
- 7.5 Auswahl von Kennzahlen
- 7.5.1 Werden die richtigen Dinge gemessen?
- 7.5.2 Werden die Dinge richtig gemessen?
- 7.5.3 Erzielen die Kennzahlen (die richtige) Wirkung?
- 7.6 Fazit
- 215–232 8 Verrechnungspreise 215–232
- 8.1 Einführung
- 8.2 Funktionen und Ziele von Verrechnungspreisen
- 8.2.1 Interne Funktionen
- 8.2.2 Externe Funktionen
- 8.2.3 Zielkonflikte multipel verwendeter Verrechnungspreise
- 8.3 Methoden zur Ermittlung von Verrechnungspreisen
- 8.3.1 Ermittlungsmethoden aus betriebswirtschaftlicher Sicht
- 8.3.2 Steuerlich relevante Ermittlungsmethoden von Verrechnungspreisen
- 8.3.3 Zusammenspiel von betriebswirtschaftlichen und steuerlichen Aspekten
- 8.4 Verrechnungspreise in der Praxis
- 8.5 Fazit
- 233–268 9 Berichtswesen 233–268
- 9.1 Einführung
- 9.2 Gestaltungsdimensionen des Berichtswesens
- 9.2.1 Berichtszweck
- 9.2.2 Berichtstyp
- 9.2.3 Berichtsinhalt
- 9.2.4 Berichtsform
- 9.2.5 Berichtstermin
- 9.2.6 Berichtsempfänger
- 9.2.7 Berichtsträger
- 9.3 Gestaltungsempfehlungen für das Berichtswesen
- 9.4 Risikoberichterstattung
- 9.5 Self Service als Zukunft des Berichtswesens?
- 9.6 Fazit
- 9.7 Weiteres Vorgehen
- 269–428 Teil III Planung und Kontrolle 269–428
- 269–302 10 Grundfragen der Planung und Kontrolle 269–302
- 10.1 Einführung
- 10.1.1 Planung
- 10.1.2 Kontrolle
- 10.2 Unterschiedliche Ausprägungen von Planung und Kontrolle
- 10.3 Struktur und Grundmerkmale der Unternehmensplanung und -kontrolle
- 10.3.1 Planungsebenen
- 10.3.2 Grundmerkmale der Planungsgestaltung
- 10.3.2.1 Charakter der Planentstehung
- 10.3.2.2 Zentralisationsgrad der Planentstehung
- 10.3.3 Das Controllability-Prinzip
- 10.4 Einstellungen zu Planung und Kontrolle
- 10.5 Berücksichtigung von Risiko in der Planung
- 10.6 Planungs- und Kontrollaufgaben der Controller
- 10.6.1 Planungsaufgaben
- 10.6.1.1 Planungsunterstützung
- 10.6.1.2 Planentstehungskontrolle
- 10.6.1.3 Planungsmanagement
- 10.6.2 Kontrollaufgaben
- 10.6.3 Debiasing als Controlleraufgabe
- 10.6.3.1 Überblick über unterschiedliche Arten von Debiasing-Techniken
- 10.6.3.2 Voraussetzungen für ein erfolgreiches Debiasing
- 10.6.3.3 Fazit
- 10.6.4 Aufgabe des reflexiven Counterparts
- 10.6.4.1 Strategien angesichts sich widersprechender Reflexion und Intuition
- 10.6.4.2 Bewusstes Herbeiführen von Widersprüchen
- 10.6.5 Aufgaben von Controllern in der Anreizgestaltung
- 10.7 Fazit
- 303–348 11 Operative Planung und Kontrolle 303–348
- 11.1 Einführung
- 11.2 Struktur und Inhalt der operativen Planung und Kontrolle
- 11.2.1 Traditionelle Budgetierung
- 11.2.1.1 Prozessgestaltung
- 11.2.1.2 Master Budget
- 11.2.2 Beyond Budgeting als Weiterentwicklung der Budgetierung
- 11.3 Forecasting
- 11.3.1 Traditionelle Forecasts
- 11.3.2 Rolling Forecasts
- 11.4 Aufgaben der Controller in der operativen Planung und Kontrolle
- 11.5 Ausgewählte Instrumente der operativen Planung und Kontrolle
- 11.5.1 Kostenvergleichsrechnungen
- 11.5.2 Deckungsbeitragsrechnungen
- 11.5.3 Nutzwertanalyse
- 11.5.4 Nutzschwellenanalysen und Simulationsrechnungen
- 11.5.5 Zero-Base Budgeting
- 11.5.6 Activity-based Budgeting
- 11.5.7 Abweichungsanalyse
- 11.5.8 Stichprobenanalysen
- 11.6 Fazit
- 349–390 12 Taktische Planung und Kontrolle 349–390
- 12.1 Einführung
- 12.2 Struktur und Inhalt der Mittelfristplanung
- 12.2.1 Ziel der Mittelfristplanung
- 12.2.2 Gegenstand und Prozess der Mittelfristplanung
- 12.3 Aufgaben der Controller in der Mittelfristplanung
- 12.4 Investitionsrechnungen
- 12.4.1 Überblick
- 12.4.2 Investitionsentscheidungen bei bekannter Nutzungsdauer
- 12.4.2.1 Investitionsrechnungsverfahren unter Sicherheit
- 12.4.2.2 Investitionsrechnungsverfahren unter Unsicherheit
- 12.4.3 Investitionsprogrammentscheidungen unter
- 12.4.4 Gesamtbeurteilung der Investitionsrechnungsverfahren
- 12.5 Weitere Instrumente der taktischen Planung und Kontrolle
- 12.5.1 Target Costing
- 12.5.2 Kostenschätzmodelle
- 12.5.3 Benchmarking
- 12.6 Fazit
- 391–428 13 Strategische Planung und Kontrolle 391–428
- 13.1 Einführung
- 13.2 Struktur und Inhalt der strategischen Planung und Kontrolle
- 13.2.1 »Theoretisches Ideal«
- 13.2.2 Alternative Strukturen
- 13.3 Aufgaben der Controller in der strategischen Planung und Kontrolle
- 13.3.1 Aufgaben in der Phase der Strategiefindung
- 13.3.2 Aufgaben in der Phase der Strategiedurchsetzung
- 13.3.3 Aufgaben in der Kontrolle der Strategieumsetzung
- 13.4 Ausgewählte Instrumente der strategischen Planung und Kontrolle
- 13.4.1 Erfolgsfaktoren-Analyse
- 13.4.2 Stärken-Schwächen-Analyse
- 13.4.3 Produktlebenszyklus-Analyse
- 13.4.4 Erfahrungskurvenkonzept
- 13.4.5 Produkt-Markt-Portfolio-Analyse
- 13.4.6 Technologie-Portfolio-Analyse
- 13.4.7 Wertschöpfungsketten-Analyse
- 13.4.8 Früherkennungssysteme
- 13.5 Fazit
- 13.6 Weiteres Vorgehen
- 429–544 Teil IV Gestaltung der Controllership 429–544
- 429–456 14 Grundfragen der Gestaltung des Controllerbereichs 429–456
- 14.1 Einführung
- 14.2 Überblick über die Gestaltungsaufgabe
- 14.3 Einflüsse der externen und internen Umwelt auf die Gestaltungsaufgabe
- 14.4 Controlleraufgaben im Spannungsfeld zwischen »Role Taking« und »Role Making«
- 14.5 Coopetition des Controllerbereichs mit anderen Führungsdienstleistern
- 14.5.1 Das Spielfeld im Überblick
- 14.5.2 Zum Konzept der Coopetition
- 14.5.3 Coopetition des Controllerbereichs
- 14.5.3.1 Accountants
- 14.5.3.2 Strategieabteilung
- 14.5.3.3 Data Scientists
- 14.5.3.4 Schlussfolgerung: Kooperation als Handlungsmaxime
- 14.6 Involvement versus Independence
- 14.7 Fazit
- 457–486 15 Organisation des Controllerbereichs 457–486
- 15.1 Einführung
- 15.2 Aufgabenzuweisung als Organisationsproblem
- 15.2.1 Statische Perspektive
- 15.2.2 Dynamische Perspektive
- 15.3 Organisatorischer Aufbau des Controllerbereichs
- 15.3.1 Vorbemerkungen
- 15.3.2 Grundstruktur der Controllerorganisation
- 15.3.3 Aufgaben des zentralen und des dezentralen Controllings
- 15.3.3.1 Grundsätzliche Aussagen
- 15.3.3.2 Abhängigkeit der Aufgabenverteilung vom Konzerntypus
- 15.3.4 Interne Struktur der Controllerbereiche
- 15.3.5 Hierarchische Einbettung des zentralen und des dezentralen Controllings
- 15.3.5.1 Zuordnung zu einer Hierarchieebene
- 15.3.5.2 Weisungsbeziehungen zum Management
- 15.3.5.3 Weisungsbeziehungen zwischen zentralem und dezentralem Controlling
- 15.3.6 Zusammenarbeit zwischen zentralem und dezentralem Controlling
- 15.3.7 Centers of Excellence und Shared Service Centers
- 15.4 Fazit
- 487–528 16 Führung des Controllerbereichs 487–528
- 16.1 Einführung
- 16.2 Rollen der Controller
- 16.2.1 Rollenkonzeption
- 16.2.1.1 Rollenverständnis
- 16.2.1.2 Rollenkomplexität
- 16.2.1.3 Rollenkonflikte
- 16.2.2 Rollenbilder von Controllern in der Praxis
- 16.3 Anforderungen an Controller
- 16.3.1 Konzeptionelle Überlegungen
- 16.3.2 Empirische Befunde
- 16.4 Motivation und Zufriedenheit von Controllern
- 16.4.1 Grundfragen der Motivation von Controllern
- 16.4.2 Zufriedenheit von Controllern
- 16.4.2.1 Bedeutung der Controllerzufriedenheit
- 16.4.2.2 Definition des Begriffs Controllerzufriedenheit
- 16.4.2.3 Messung der Controllerzufriedenheit
- 16.4.2.4 Empirische Ergebnisse
- 16.5 Controller-Community
- 16.5.1 Zum Konzept der Controller-Community
- 16.5.2 Gestaltung eines Controllerleitbilds
- 16.6 Sicherung der Rationalität von Controllern
- 16.7 Fazit
- 529–544 17 Der Controllererfolg 529–544
- 17.1 Einführung
- 17.2 Mögliche Ausprägungen des Erfolgs der Controller
- 17.3 Messung des Controllererfolgs
- 17.3.1 Controllererfolg als Minimierung der Controlling- Kosten
- 17.3.2 Controllererfolg als effiziente und effektive Aufgabenerfüllung
- 17.3.3 Controllererfolg als Steigerung des Unternehmensergebnisses
- 17.4 Fazit
- 545–570 Literaturverzeichnis 545–570
- 571–576 Personenverzeichnis 571–576
- 577–582 Sachregister 577–582
- 583–584 Zu den Autoren 583–584
- 585–589 NOTIZEN/LEARNINGS 585–589
