Effectuation
Wie erfolgreiche Unternehmer denken, entscheiden und handeln
Zusammenfassung
Es braucht keine fixen Ziele oder "zündende" Ideen, um zu handeln - der Ansatz von Effectuation stellt klassisches Management-Denken auf den Kopf. Mit Erfolg, denn gerade in schwer einschätzbaren Situationen erzielt die Methode bessere Ergebnisse.
In der 3. Auflage neu:
Handlungsanweisungen für die VUKA-Welt (Volatilität - Ungewissheit - Komplexität - Ambiguität)
Fallstudien zu Effectuation im Kontext bestehender Unternehmen
Ausführliche Erläuterungen zur Anwendung von Effectuation in der Praxis
Mit aktuellen Forschungsergebnissen, zahlreichen neuen Werkzeugen und Fallbeispielen.
Schlagworte
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- I–XXVIII Titelei/Inhaltsverzeichnis I–XXVIII
- 1–24 1 Einführung 1–24
- 1.1 Prognosen der Zukunft: Drei Gefäße
- 1.2 Erscheinungsformen von Risiko, Unsicherheit und Ungewissheit
- 1.2.1 Risiko
- 1.2.2 Unsicherheit
- 1.2.3 Ungewissheit
- 1.3 Möglichkeiten und Grenzen der Vorhersage
- 1.3.1 Der Mythos von der brillanten Idee
- 1.3.2 Wer bewertet Ideen?
- 1.3.3 Marktforschung in bestehenden Märkten
- 1.3.4 Alternativen unter Ungewissheit
- 1.4 Zunahme von Ungewissheit
- 1.4.1 Kleine Geschichte der Ungewissheit der letzten 1500 Jahre
- 1.4.2 Komplexität: Das neue Gewand der Ungewissheit
- 1.4.3 Die aktuellen Herausforderungen
- 25–40 2 Zwei Arten zu denken 25–40
- 2.1 Linear-kausales Denken
- 2.1.1 Der Prozess linear-kausaler Problemlösung
- 2.1.2 Beispiele linear-kausaler Prozesse
- 2.2 Zyklischer Prozess: Effectuation
- 2.2.1 Dynamisches Effectuation-Modell
- 2.2.2 Beispiele zyklischer Effectuation-Prozesse
- 2.3 Situationsabhängig denken, entscheiden und handeln
- 2.3.1 Das ideale Feld für kausales Denken
- 2.3.2 Das ideale Feld für Effectuation
- 2.3.3 Wenn Vorhaben das Feld wechseln
- 41–114 3 Die vier Prinzipien von Effectuation 41–114
- 3.1 Prinzip der Mittelorientierung
- 3.1.1 Mittelorientierung – Versuch einer Definition
- 3.1.2 Mittelanalyse und Zielvorstellungen
- 3.1.3 Mittelorientierung für Fortgeschrittene
- 3.1.4 Zusammenfassung
- 3.2 Prinzip des leistbaren Verlusts
- 3.2.1 Leistbarer Verlust – Versuch einer Definition
- 3.2.2 Domänen des erwarteten Ertrags
- 3.2.3 Die Praxis des leistbaren Verlusts
- 3.2.4 Leistbarer Verlust für Fortgeschrittene
- 3.2.5 Zusammenfassung
- 3.3 Prinzip der Umstände und Zufälle
- 3.3.1 Das Prinzip der Umstände und Zufälle – Versuch einer Definition
- 3.3.2 Umstände und Zufälle nutzen
- 3.3.3 Umstände und Zufälle für Fortgeschrittene
- 3.3.4 Zusammenfassung
- 3.4 Prinzip der Vereinbarungen und Partnerschaften
- 3.4.1 Vereinbarungen und Partnerschaften – Versuch einer Definition
- 3.4.2 Partnerschaften verhandeln
- 3.4.3 Partnerschaften für Fortgeschrittene
- 3.4.4 Zusammenfassung
- 115–168 4 Neues in die Welt bringen – Effectuation in der Praxis 115–168
- 4.1 Startpunkt unternehmerischen Handelns
- 4.1.1 Der Handlungsanlass
- 4.1.2 Ideen bewerten
- 4.1.3 Anatomie des Handelns
- 4.1.4 Ins Handeln kommen
- 4.2 Stakeholder ins Boot holen
- 4.2.1 Die unternehmerische Beitragseinladung (ASK)
- 4.2.2 Vier Arten der Beitragseinladung
- 4.2.3 Ambivalenzen: Ich frage nicht, weil …
- 4.2.4 Beitragseinladungen üben
- 4.3 Effectuation im Team
- 4.3.1 Handlungsanlässe im Team
- 4.3.2 Möglichkeitsraum und Leitplanken
- 4.3.3 Entscheidungen im Team
- 4.3.4 In Arbeitsetappen vorgehen
- 4.3.5 Besetzung von Teams und Schnellbooten
- 4.4 Eine Strategie wählen (PAVE-Modell)
- 4.4.1 PAVE: Vier Strategien zur Gestaltung der Zukunft
- 4.4.2 Das PAVE-Modell als Navigationshilfe nutzen
- 4.4.3 Beispiel: PAVE und die Schokoladenfabrik
- 4.5 Steuern ohne Landkarte
- 4.5.1 Steuern über die Wahl der Mittel
- 4.5.2 Den leistbaren Verlust steuern
- 4.5.3 Steuern über Umstände und Zufälle
- 4.5.4 Steuern über Vereinbarungen
- 4.5.5 Steuern durch teilnehmendes Beobachten
- 4.5.6 Steuern an erreichbaren Punkten
- 4.5.7 Vorhersagen statt steuern bei erfahrenen Managern
- 4.6 Effectuation und kausale Logik verbinden
- 4.6.1 Hinweise für den passenden Methoden-Mix
- 4.6.2 Kausale Planung für Effectuators
- 4.6.3 Für beide Positionen sorgen
- 4.6.4 Den Gegensatz der beiden Logiken transformieren
- 169–284 5 Anwendungsfelder und ausführliche Fallstudien 169–284
- 5.1 Überblick
- 5.1.1 Unternehmensgründung und Gründerbegleitung
- 5.1.2 Führung und Management
- 5.1.3 Innovation
- 5.1.4 Unternehmerische Kultur
- 5.1.5 Unternehmerische Organisation
- 5.1.6 Projektmanagement
- 5.1.7 Karriereentwicklung
- 5.1.8 Beratung und Coaching
- 5.1.9 Organisationsentwicklung und Change Management
- 5.1.10 Weitere potenzielle Anwendungen
- 5.2 Unternehmensgründung – Von René Mauer
- 5.2.1 Fallstudie PicoLAS
- 5.2.2 Ungewissheit – Grundproblem technologiebasierter Gründung
- 5.2.3 Persönlichkeit, Wissen und Netzwerk des Gründers
- 5.2.4 Ideen einem breitem Feedback aussetzen
- 5.2.5 Reifung durch die Unterstützung von Partnern
- 5.2.6 Ein überschaubares Risiko wählen
- 5.2.7 Effectuation und der Businessplan
- 5.2.8 Fazit: Effectuation ist ein wertvolles Instrument für den ungewissen Gründungsprozess
- 5.3 Führung – Von Ruth Seliger
- 5.3.1 Positive Leadership
- 5.3.2 Nahtstellen von Effectuation und Positive Leadership
- 5.3.3 Die Wahl der Führungs-Perspektive
- 5.4 Innovation
- 5.4.1 Fallstudie Gore & Associates
- 5.4.2 Innovation als Aufgabe jedes Einzelnen
- 5.4.3 Mittelorientierung
- 5.4.4 Leistbarer Verlust
- 5.4.5 Umstände und Zufälle
- 5.4.6 Vereinbarungen
- 5.4.7 Innovation durch Effectuation
- 5.5 Unternehmerische Kultur
- 5.5.1 Fallstudie Procter & Gamble »Passion Club«
- 5.5.2 Epilog
- 5.6 Unternehmerische Organisation – Von Stuart Read, Nicholas Dew, Saras Sarasvathy und Robert Wiltbank
- 5.6.1 Fallstudie Guidewire
- 5.6.2 Elemente von Effectuation-Organisationen
- 5.6.3 Wie Guidewire Effectuation fördert
- 5.6.4 Guidewire Epilog
- 5.6.5 Eine unternehmerisch Perspektive
- 5.7 Projektmanagement – Von Bettina Brendle und Dr. Eric Heinen-Honschak
- 5.7.1 Bewährte Methoden mit blindem Fleck
- 5.7.2 Projekte in der PAVE-Matrix einordnen
- 5.7.3 Beispiele unserer Projekte in PAVE
- 5.7.4 Agil und Effectuation kombinieren
- 5.7.5 »Schnellboote« statt Jahresplanung
- 5.8 Karriereentwicklung – Von Helfried Faschingbauer
- 5.8.1 Effectuation als Instrument auf dem beruflichen Karriereweg?
- 5.8.2 Entwicklung der Arbeits- und Berufswelt: Gezwungen in die Ungewissheit
- 5.8.3 Der Prozess macht den Unterschied?
- 5.8.4 Perspektive
- 5.9 Beratungs- und Coachingpraxis – Von Gunther Schmidt
- 5.9.1 Situationsbedingungen von Beratungsprozessen
- 5.9.2 Hypnosystemische Prämissen
- 5.9.3 Problemkonstruktionen und »Problem-hypnotische« Zielentwürfe
- 5.9.4 Kompetenzaktivierende Transformationsprozesse
- 5.10 Organisationsentwicklung und Change Management
- 5.10.1 Change-Anforderungen und Effectuation-Lösungen
- 5.10.2 Konkrete Ideen zur Gestaltung unternehmerischer Change-Prozesse
- 5.10.3 Das unternehmerische Unternehmen: Erste Schritte
- 5.10.4 Ausblick
- 5.11 Weitere Anwendungen
- 5.11.1 Marketing
- 5.11.2 Selbstmanagement
- 5.11.3 Problemlösung
- 5.11.4 Forschung
- 5.11.5 Politik
- 5.11.6 Non-Profit-Organisationen und soziales Unternehmertum
- 5.11.7 Neues Arbeiten in agilen Organisationen
- 285–296 6 Toolbox 285–296
- 6.1 Tools zum Kontext und Handlungsanlass
- 6.1.1 Ungewissheits-Profiling
- 6.1.2 Navigieren mit PAVE
- 6.1.3 Case for Action
- 6.1.4 Leitplanken-Planung
- 6.1.5 Ideen-Sondierung
- 6.1.6 Ins Handeln kommen (5-Minuten-Trick)
- 6.2 Tools zu Mitteln und Zielvorstellungen
- 6.2.1 Lebenslaufanalyse
- 6.2.2 Best-Self-Feedback
- 6.2.3 Wissenskorridor
- 6.2.4 Netzwerk-Analyse
- 6.2.5 Analyse des Situationspotenzials
- 6.2.6 Globale Richtungsaussagen
- 6.2.7 Landkarte der Zielvorstellungen
- 6.3 Tools zu leistbarem Verlust
- 6.3.1 Kleine Entscheidungen nach leistbarem Verlust
- 6.3.2 Große Entscheidungen nach leistbarem Verlust
- 6.3.3 Leistbarer Energieeinsatz
- 6.3.4 Affektbilanz
- 6.3.5 Gescheiter Scheitern
- 6.4 Tools zu Umständen und Zufällen
- 6.4.1 Routine zum Management des Unerwarteten
- 6.4.2 Katastrophenfantasien
- 6.4.3 Umdeuten von Problemen und Störungen
- 6.5 Tools zu Vereinbarungen und Partnerschaften
- 6.5.1 Stakeholder-Gespräche vorbereiten
- 6.5.2 Stakeholder-Gespräche führen
- 6.5.3 Stakeholder-Gespräche dokumentieren
- 6.5.4 Stakeholder-Gespräche Follow-Up
- 6.5.5 Dialoge am Marktplatz
- 6.6 Tools zum Prozess
- 6.6.1 Lokale Aktionsplanung
- 6.6.2 Marktplatz der Macher
- 6.6.3 Schnellboot-Monitor
- 6.6.4 Gegensätze transformieren: Das erweiterte Tetralemma
- 6.6.5 Effectuation App für die Geschäftsmodellentwicklung
- 297–318 7 Effectuation-Forschungsergebnisse – Von René Mauer, Michael Faschingbauer und Stuart Read 297–318
- 7.1 Entrepreneurship-Forschung
- 7.2 Die »Entdeckung« von Effectuation
- 7.3 Erste Schritte der Effectuation-Feldforschung
- 7.4 Die Messung von Effectuation
- 7.5 Effectuation in speziellen Forschungskontexten
- 7.6 Kritische Auseinandersetzung
- 7.7 Wegweiser für die nächsten zehn Jahre
- 319–320 Danksagung 319–320
- 321–330 Literatur 321–330
- 331–334 Stichwortverzeichnis 331–334
- 335–336 Über den Autor 335–336
- 337–340 Gastautorinnen und Gastautoren 337–340
