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Gabriele Roth, Prozessmanagement und Electronic Business: Elektronische Beschaffung bei der Informasoft Unternehmensberatung GmbH in:

Ralf Dillerup, Roman Stoi (Ed.)

Fallstudien zur Unternehmensführung, page 448 - 473

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3832-1, ISBN online: 978-3-8006-4529-9, https://doi.org/10.15358/9783800645299_448

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7.3 Prozessmanagement und Electronic Business: Elektronische Beschaffung bei der Informasoft Unternehmensberatung GmbH Fallstudie von Prof. Dr. Gabriele Roth, Hochschule Mannheim Im Überblick Lernziel: Modellierung von Prozessen und Gestaltung mittels organisatorischer und informationstechnischer Maßnahmen Einordnung: Informationssysteme und -technik (Kap.7.3), Prozessmanagement (Kap. 5.4) Stichworte: Geschäftsprozess, Geschäftsprozessanalyse und -optimierung, Beschaffung, E-Business, E-Procurement, E-Sourcing, E-Auction, E-Ordering, Supplier Relationship Management (SRM), Elektronische Ausschreibung, Prozesskosten, Prozessmanagement 7. Informationsmanagement442 Diese Fallstudie befasst sich mit der Gestaltung und insbesondere Modellierung von Prozessen bei der fiktiven Informasoft Unternehmensberatung GmbH (im Folgenden kurz Informasoft GmbH). Das Unternehmen beschäftigt sich derzeit mit den unternehmensinternen Beschaffungsprozessen und deren Unterstützung durch Informations- und Kommunikationstechnologien (IuK) sowie Electronic Business. Die Aufgabenstellung der Fallstudie richtet sich auf die Prozessmodellierung sowie die Optimierung der Prozesse mittels organisatorischer und informationstechnischer Maßnahmen sowie auf die Berechnung der dadurch entstehenden Kosteneinsparpotenziale. Im System der Unternehmensführung ist die Fallstudie den Informationssystemen und der Informationstechnik (Kap. 7.3) zuzuordnen und betrifft zudem das Themenfeld Prozessmanagement (Kap 5.4). Abb. 7.3.1: Einordnung der Fallstudie in das System der Unternehmensführung Die Informasoft GmbH bietet Unternehmen aller Größen professionelle Beratung zu Informations- und Kommunikationstechnologien sowie Electronic Business (E- usiness) an und führt verschiedene IuK-Projekte bei ihren Kunden durch. Das Unternehmen mit Stammsitz in Frankfurt verfügt über 25 Niederlassungen in ganz Deutschland. Die Niederlassungen agieren im Tagesgeschäft weitgehend selbstständig, kümmern sich um die Kundenakquise, führen Projekte durch und fakturieren diese. Die Firmenzentrale möchte Einsparpotenziale für das kommende Jahr aufdecken und die Niederlassungen anleiten, diese zu realisieren. Einen der Fokusbereiche stellt die Beschaffung dar. Um die derzeitige Beschaffungssituation zu analysieren, führt ein Team eine Prozessdokumentation über Einkaufsvorgänge in der Filiale in München durch (zum Prozessmanagement vgl. Dillerup/Stoi, 2011, S. 482ff.). Das Team befragt dabei die Prozessbeteiligten zu ihren Aufgaben sowie zum Zeitbedarf für die Aufgabenerledigung. Es nimmt den routinemäßigen Nachkauf von Drucker- und Kopierpapier sowie die erstmalige Beschaffung von selbstbedruckbaren Klappkarten für die Weihnachtspost auf. Nachfolgend sind die stichpunktartig notierten Ergebnisse der Prozessaufnahme bei den Interviewpartnern sowie der erfragte Zeitbedarf je Prozessschritt wiedergegeben: Prozessaufnahme zum Nachkauf von Drucker- und Kopierpapier: Eine der Fachabteilungen meldet dem Einkauf, dass das Drucker- und Kopierpapier zur Neige geht. 7.3 Electronic Business bei der Informasoft Unternehmensberatung GmbH 443 Der Einkauf sowie weitere Prozessbeteiligte gehen zur Nachbestellung wie folgt vor (die Minutenwerte geben den Zeitbedarf pro Prozessschritt an). Der Einkäufer sucht die Unterlagen zur letzten Papierbestellung heraus (6 min). Der Einkäufer übernimmt die Lieferantendaten in ein neues Bestellformular (3 min). Der Einkäufer ruft den Papierlieferanten an, um aktuelle Preise und Mengenrabatte für 80g-Papier zu erfragen (10 min). Der Einkäufer prüft die Bestellmengen des letzten Quartals und legt anhand der momentanen Preisstaffel des Anbieters die Bestellmenge fest (8 min). Der Einkäufer gibt das Bestellformular zur Genehmigung an den Abteilungsleiter weiter (1 min). Der Abteilungsleiter prüft und genehmigt den Bestellvorgang (2 min). Der Abteilungsleiter gibt das genehmigte Bestellformular dem Einkäufer zurück (1 min). Der Einkäufer sendet die Bestellung per Telefax an den Lieferanten (3 min). Der Einkäufer wartet auf die Auftragsbestätigung des Lieferanten (kein Zeitbedarf, da während des Wartens andere Tätigkeiten weitergeführt werden können). Der Einkäufer vergleicht die Auftragsbestätigung mit den Bestelldaten (4 min). Der Einkäufer nimmt bei Unstimmigkeiten telefonischen Kontakt mit dem Lieferanten auf (Anmerkung: nicht bei jeder Bestellung treten Unstimmigkeiten auf, im Durchschnitt können jedoch 10 min dafür angesetzt werden). Ein Mitarbeiter im Wareneingang nimmt die angelieferte Ware entgegen (8 min). Der Mitarbeiter im Wareneingang prüft die Lieferung und bucht den Wareneingang (15 min). Der Einkäufer nimmt die Rechnung entgegen und prüft sie (5 min). Der Einkäufer nimmt bei Unstimmigkeiten zwischen Auftragsbestätigung, Rechnung und Wareneingang telefonisch Kontakt zum Lieferanten auf (Durchschnittswert 10 min). Die Buchhaltung verbucht die Rechnung und veranlasst deren Bezahlung (7 min). Prozessaufnahme zum erstmaligen Kauf von bedruckbaren Klappkarten: Die Filiale in München beschließt, in diesem Jahr die Weihnachtsgrußkarten selbst zu drucken. Allerdings soll dafür kein handelsübliches Druckerpapier, sondern eine optisch ansprechende Klappkarte verwendet werden. Es handelt sich um den ersten derartigen Bedarf der Informasoft GmbH. Das einzudruckende Motiv samt Grußtext wird später ein Mitarbeiter aus dem Marketing entwerfen. Die vorhandenen Farblaserdrucker ermöglichen das Bedrucken der Klappkarten in ausreichender Druckqualität. Der Einkäufer geht zusammen mit weiteren Prozessbeteiligten zur erstmaligen Beschaffung der Klappkarten wie folgt vor: Der Einkäufer erfragt die benötigte Menge an Klappkarten in der Filiale (6 min). Der Einkäufer recherchiert im Internet, durch Telefonkontakt mit Einkäufern befreundeter Unternehmen und mittels Anfragen bei den bekannten Papierlieferanten verschiedene Anbieter von bedruckbaren Klappkarten (240 min). Der Einkäufer fragt Unternehmensdaten der Lieferanten, aktuelle Preise, Mengenrabatte und Lieferbedingungen bei den recherchierten Anbietern an (150 min). Der Einkäufer vergleicht die Lieferantendaten und entscheidet über das günstigste Angebot bezüglich der festgelegten Bedarfsmenge (110 min). 7. Informationsmanagement444 Der Einkäufer erstellt die Bestellung und trägt Lieferanten-, Produkt- und Mengenangaben ein (6 min). Der Einkäufer gibt das Bestellformular zur Genehmigung an die Abteilungsleitung weiter (1 min). Der Abteilungsleiter prüft und genehmigt den Bestellvorgang (2 min). Die Abteilungsleitung schickt das genehmigte Bestellformular per Hauspost an den Einkäufer zurück (1 min). Der Einkäufer sendet die Bestellung per Telefax an den Anbieter (3 min). Der Einkäufer wartet auf die Auftragsbestätigung des Lieferanten (kein Zeitbedarf, da während des Wartens andere Tätigkeiten weitergeführt werden können). Der Einkäufer vergleicht die Auftragsbestätigung mit den Bestelldaten (4 min). Der Einkäufer nimmt bei Unstimmigkeiten telefonischen Kontakt mit dem Lieferanten auf (Anmerkung: nicht bei jeder Bestellung treten Unstimmigkeiten auf, im Durchschnitt können jedoch 10 min dafür angesetzt werden). Ein Mitarbeiter im Wareneingang nimmt die angelieferte Ware entgegen (8 min). Der Mitarbeiter im Wareneingang prüft die Lieferung und bucht den Wareneingang (15 min). Der Einkäufer nimmt die Rechnung entgegen und prüft sie (5 min). Der Einkäufer nimmt bei Unstimmigkeiten zwischen Auftragsbestätigung, Rechnung und Wareneingang telefonisch Kontakt zum Lieferanten auf (Durchschnittswert 10 min). Die Buchhaltung verbucht die Rechnung und veranlasst deren Bezahlung (7 min). In mehreren Teambesprechungen während der Prozessaufnahme wird deutlich, dass bedruckbare Klappkarten auch unterjährig zum Einsatz kommen könnten, beispielsweise um Kunden zu einem Firmenjubiläum zu gratulieren oder als Einladungskarten zum jährlichen Sommerfest für Mitarbeiter und deren Angehörige. Der Einkäufer in der Niederlassung München ist sowohl für die Routinebestellungen als auch für den erstmaligen Kauf neuer Produkte zuständig. Seine Arbeitszeitverteilung zeigt Abb. 7.3.2. Pro Jahr führt der Einkäufer nach eigenen Angaben die in Abb. 7.3.3 genannte Anzahl von Beschaffungsvorgängen durch. Tätigkeit Arbeitszeitanteil Durchführung von Routinebestellungen 70% Rückfragen bei Lieferanten nach Unstimmigkeiten zwischen Bestellung, Auftrag, Lieferung oder Rechnung 5% Produktrecherche und Suche nach neuen Lieferanten 10% Angebotsvergleiche und Auswahl neuer Lieferanten 5% Sonstiges (Erstellung von Berichten und Auswertungen, Kommunikation mit Fachabteilungen usw.) 10% Abb. 7.3.2: Tätigkeiten des Einkäufers der Niederlassung München Beschaffungstätigkeit Anzahl Ausführungen pro Jahr Abwicklung von Routinebestellungen 830 Ersteinkäufe neuer Produkte 34 Abb. 7.3.3: Anzahl Beschaffungsprozesse in der Niederlassung München 7.3 Electronic Business bei der Informasoft Unternehmensberatung GmbH 445 Das Prozessteam hat außerdem die Bruttopersonalkosten der in die Beschaffung involvierten Mitarbeiter recherchiert und aus der Jahresarbeitszeit die Personalkosten je Zeiteinheit errechnet. Abb. 7.3.4 stellt das Ergebnis dar. Aufgabenträger Jahresarbeits-stunden [h] Jahresarbeitskosten [€] Bruttopersonalkosten je Zeiteinheit [€/min] Einkäufer 1.586 58.734,- 0,62 Wareneingang 1.586 36.160,- 0,38 Buchhaltung 1.586 42.822,- 0,45 Abteilungsleiter 1.586 72.498,- 0,76 Abb. 7.3.4: Arbeitszeiten und Personalkosten in der Niederlassung München Obwohl das Prozessaufnahmeteam nur die Niederlassung München besucht hat, ist davon auszugehen, dass die Beschaffung in den anderen Niederlassungen bis auf kleinere Abweichungen ähnlich verläuft. Die Firmenzentrale wertet die aufgenommenen Ist-Prozesse aus und kommt zum Schluss, dass die Beschaffung unternehmensweit verbessert werden könnte. Dazu wird ein zentrales Beschaffungsteam und der Einsatz von Anwendungssoftware für die elektronische Beschaffung angedacht (zu Anwendungssoftware siehe Dillerup/Stoi, 2011, S. 652ff.). Administrations- und Dispositionssysteme (vgl. Dillerup/Stoi, 2011, S. 653f.) für die elektronische Beschaffung sind häufig unter dem Begriff Supplier Relationship Management (SRM) subsumiert oder finden sich als Bestandteil des E-Business wieder. Beiden Begriffen ist gemein, dass Beschaffungsvorgänge teilweise oder vollständig elektronisch, häufig unter Nutzung des Internet, abgewickelt werden. E-Business stellt die eigentliche Transaktion, d.h. den Geschäftsabschluss, in den Mittelpunkt. SRM bezieht dagegen alle Kontakte und Aktivitäten mit den Lieferanten ein (d.h. auch solche vor und nach dem eigentlichen Warenund Geldmittelaustausch) sowie ebenfalls diejenigen Lieferanten, die zwar im Auswahlprozess eine Rolle spielen, aber zur Bedarfsdeckung nicht herangezogen werden (vgl. Appelfeller/Buchholz, 2011, S. 4ff.; Stoll, 2007, S. 25ff.; Wannenwetsch, 2010, S. 278f.). Die Informasoft-Zentrale informiert sich ausgiebig über die Möglichkeiten der elektronischen Beschaffung und findet heraus, dass sich diese in zwei Bereiche, die operative Beschaffung (E-Ordering) und die strategische Beschaffung (E-Sourcing) aufteilen: E-Ordering vereinfacht die Bedarfsdeckung im Tagesgeschäft, d.h. die Bestellabwicklung von der Bedarfsmeldung über Genehmigungsvorgänge, Bestellungen und Auftragsbestätigungen bis hin zu Wareneingang, Rechnungsstellung und Bezahlung einschließlich eventueller Retouren. Das wichtigste Hilfsmittel bildet ein elektronischer Produktkatalog, der alle für die Mitarbeiter bestellbaren Produkte mit Beschreibung, Produktdaten, Bildern, Lieferzeiten und Preisangaben enthält. Die eigentliche Bestellung unterstützt eine Desktop Purchasing-Software, die den Mitarbeitern von ihrem Arbeitsplatzrechner aus zur Verfügung steht. Sie übernimmt die Auswahl der Produkte aus dem Produktkatalog in den elektronischen Einkaufskorb und stellt die Bestellung für weitere Genehmigungsschritte, Druck oder Fax zusammen (vgl. Appelfeller/Buchholz, 2011, S. 21 und S. 265f.; Stoll, 2007, S. 19ff.). E-Sourcing umfasst Werkzeuge, die die Auswahl der geeigneten Lieferanten begleiten, welche mit ihren Produkten in den elektronischen Produktkatalog Aufnahme finden sollen. Meist beginnt E-Sourcing mit einer ausgiebigen Suche nach Lieferanten im Internet oder in speziellen Lieferantendatenbanken. Diese breite Lieferantenbasis verkleinern die Einkäufer anschließend in mehreren Schritten durch elektronische Ausschreibungen und Auktionen (E-Auction), um am Ende den Anbieter mit dem besten Preis-/Leistungs-Verhältnis herauszufinden (vgl. Appelfeller/Buchholz, 2011, S. 19 und S. 204 ff.; 7. Informationsmanagement446 Roth, 2004, S. 120). Eine elektronische Ausschreibung unterteilt sich in mehrere Phasen (vgl. Roth, 2006, S. 213f.): Die Informationsanfrage (Request for Information, RFI) enthält ein elektronisches Formular mit allgemeinen Fragen zum Unternehmen des Anbieters (z.B. Unternehmensgröße, Zertifizierung, regionale Niederlassungen etc.) und zum gewünschten Produkt (z.B. Produktspezifikationen). Das Formular steht den Lieferanten beispielsweise online auf einer passwortgeschützten Internetseite zur Verfügung und steuert die Eingaben durch Pflichtfelder oder mit Hilfe von Auswahllisten möglicher Eingabewerte. Alle recherchierten Lieferanten erhalten eine Einladung zur RFI per Mail und werden aufgefordert, die Formularfragen innerhalb eines festgelegten Zeitfensters zu beantworten. Zum Ende der RFI-Phase wertet das ausschreibende Unternehmen die eingegangenen Formulare aus und entscheidet, welche der Anbieter zur nächsten Phase zugelassen werden sollen. Die Preisanfrage (Request for Quotation, RFQ) ist ein elektronisches Formular, welches alle ausgeschriebenen Produktpositionen, eventuell gegliedert nach Produktgruppen, umfasst. Die Lieferanten erhalten die Einladung zur RFQ wieder per Mail, in dem sich die Zugangsdaten zur passwortgeschützten Seite mit den Formularangaben finden. Anhand der angegebenen geschätzten Gesamtbedarfsmenge für den Ausschreibungszeitraum legen die teilnehmenden Anbieter ihre Preisgebote fest. Nach Ende der RFQ-Phase stellt das ausschreibende Unternehmen die Gebote der Lieferanten in übersichtlicher Form zum Vergleich gegenüber. Möglicherweise liegt damit bereits eine eindeutige Entscheidung fest. Gibt es mehrere Lieferanten, die allen Qualitätsanforderungen genügen und sich preislich kaum unterscheiden, so kann das ausschreibende Unternehmen in der letzten Phase eine E-Auction ansetzen. Es handelt sich dabei um eine Reverse Auction (vgl. Ebel, 2007, S. 87ff.). Die Lieferanten haben in einem kurzen Zeitfenster von wenigen Stunden die Möglichkeit, sich ausgehend von einem Startpreis gegenseitig zu unterbieten. Jeder Auktionsteilnehmer darf mehrere Gebote abgeben, wobei die Gebotsabgabe offen sein kann, so dass andere Bieter die Gebote der Konkurrenz einsehen können. Alternativ erfolgt die Gebotsabgabe verdeckt, wobei die Lieferanten entweder keine Rückmeldung zu ihrer Gebotshöhe erhalten oder informiert werden, ob ihr Preis z.B. im oberen, mittleren oder unteren Drittel liegt. Auf diese Weise fällt der Preis sukzessiv bis zum Auktionsende, wodurch der günstigste Lieferant ermittelt wird. Bei Einmalbedarfen lohnt sich in der Regel der Aufwand für eine elektronische Ausschreibung nicht. Elektronische Markplätze, die Angebote und Nachfragen aufnehmen und Käufer mit Anbietern zusammenbringen, stellen eine Alternative dar (vgl. Wirtz, 2010, S. 594ff.). Der Berater nennt der Informasoft GmbH typische Zeitbedarfe für die Aktivitäten der elektronischen Beschaffung, welche in Abb. 7.3.5 als Minutenwerte aufgeführt sind. Beschaffungskomponente Teilprozesse Typischer Zeitbedarf [min] E-Ordering Bestellabwicklung mit Desktop Purchasing- Software und elektronischem Produktkatalog 20 E-Sourcing Produktspezifikation und Lieferantenrecherche 240 RFI 120 RFQ 120 E-Auction 40 Entscheidungsfindung und Vertragsabschluss 50 Abb. 7.3.5: Zeitbedarf E-Sourcing und E-Ordering 7.3 Electronic Business bei der Informasoft Unternehmensberatung GmbH 447 Für die Überlegungen, ob die Informasoft GmbH eine zentrale und elektronische Beschaffung einführen soll, werden Sie von der Unternehmensführung gebeten, folgende Aufgaben zu erarbeiten: Aufgabe 1: Modellierung der Ist-Prozesse mit ereignisgesteuerten Prozessketten: Stellen Sie die vom Prozessteam in der Niederlassung München aufgenommenen Prozesse des Einkaufs von Drucker- und Kopierpapier sowie der Beschaffung von bedruckbaren Klappkarten grafisch dar. Verwenden Sie dazu die Prozessmodellierungsmethode der erweiterten ereignisgesteuerten Prozessketten (eEPK – vgl. Dillerup/Stoi, 2011, S. 656f., Staud, 2006, S. 59ff. sowie Gadatsch, 2010, S. 188ff.). Modellieren Sie Funktionen sowie Ereignisse und ordnen Sie den Funktionen jeweils die ausführende Organisationseinheit und ggf. benötigte oder erstellte Informationsobjekte bzw. Dokumente zu. Aufgabe 2: Prozessmodellierung für die elektronische Beschaffung: Greifen Sie die Idee der Firmenzentrale auf, Werkzeuge der elektronischen Beschaffung zu nutzen. Entwerfen Sie einen optimierten Prozessablauf sowohl für die Beschaffung von Drucker- und Kopierpapier als auch für bedruckbare Klappkarten. Die neuen Prozesse sollen mit Hilfe eines elektronischen Produktkatalogs, einer Desktop Purchasing-Software sowie eines IuK-Systems für elektronische Ausschreibungen und Auktionen durchgeführt werden. Für neuartige einmalige Bedarfe steht ein elektronischer Marktplatz zur Verfügung. Modellieren Sie auch diese Prozesse als erweiterte ereignisgesteuerte Prozessketten. Aufgabe 3: Vorteile und Risiken des E-Sourcing: Stellen Sie eine Liste von Vorteilen des E-Sourcing zusammen. Welche Vorteile bieten die einzelnen E-Sourcing- Phasen, welche der Prozess insgesamt? Welche Risiken birgt E-Sourcing und wie lassen sich diese vermeiden? Wie beurteilen Sie E-Sourcing insgesamt? Aufgabe 4: Prozesskosteneinsparungen: Bevor die Firmenzentrale über die Umgestaltung der Beschaffung entscheidet, möchte der Vorstand wissen, welche Kosten ein veränderter Ablauf einsparen würde. Errechnen Sie die Prozesskosten für beide Ist-Prozesse anhand der aufgeführten Zeitangaben für die Niederlassung München. Kalkulieren Sie anschließend die jährlichen Prozesskosten der Niederlassung München für alle Routinebestellungen einerseits und für alle Neuproduktbeschaffungen andererseits. Rechnen Sie die Prozesskosten auf die Informasoft GmbH mit allen Niederlassungen unter der Annahme hoch, dass die Zeitbedarfe und Arbeitskosten an allen Standorten gleich sind. Überprüfen Sie die prozentuale Aufteilung der Arbeitszeit des Einkäufers auf die Tätigkeiten und korrigieren Sie sie gegebenenfalls. Kalkulieren Sie dann die Prozesskosten für eine Bestellabwicklung sowie eine Ausschreibung bei elektronischer Beschaffung. Verwenden Sie dazu die angegebenen Minutenwerte und vernachlässigen Sie den Einkauf von neuartigem Einmalbedarf über elektronische Marktplätze. Gehen Sie bei Ihren Berechnungen vereinfachend davon aus, dass alle Arbeitsschritte vom Einkäufer übernommen werden und setzen Sie für alle Prozessschritte als durchschnittlichen Minutentarif für die Bruttopersonalkosten 0,62 €/min an. Wie verteilt sich die Arbeitszeit des Einkäufers nun auf die verschiedenen Tätigkeitsblöcke? Nehmen Sie an, dass 80% der Neubedarfe in allen Niederlassungen auftreten. Welches Einsparpotenzial beinhaltet demnach die Einführung eines zentralen Einkaufteams für strategische Beschaffungsaufgaben? Wie groß sind die möglichen Prozesskosteneinsparungen bei elektronischer Beschaffung mit E-Sourcing und E-Ordering insgesamt? Welche Aufgabenverlagerungen sind für die Einkäufer in München oder der anderen Niederlassungen denkbar? 7. Informationsmanagement448 Lösungsvorschlag Aufgabe 1: Modellierung der Ist-Prozesse Eine ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK) beginnt stets mit einem auslösenden Ereignis, gefolgt von einer Funktion. Auch im weiteren Verlauf wechseln sich aktive Funktionen (Tätigkeiten oder Teilprozesse) mit passiven Ereignissen (Statusdarstellung, Zustand) ab. Prozessverzweigungen und -zusammenführungen entstehen durch den Einsatz des Und- Operators und der Operatoren für einschließendes bzw. ausschließendes Oder. Die folgenden Abb. 7.3.6 bis 7.3.9 zeigen das Prozessmodell für die bisher praktizierten Beschaffungsabläufe für bekannte und neue Produkte. Um die Darstellung übersichtlicher zu gestalten, wurden Prozesswegweiser verwendet, die den Prozess auf mehrere Abbildungen aufteilen. So ist z.B. ein Teil der Prozessabläufe beider Bestellvarianten identisch und kann im Teilprozess „Bestellabwicklung“ zusammengefasst werden. Das organigrammartige Symbol rechts neben den Prozesswegweisern deutet darauf hin, dass der jeweilige Teilprozess in einer anderen Abbildung im Detail dargestellt ist. Alle hier und nachfolgend wiedergegebenen erweiterten ereignisgesteuerten Prozessketten (eEPK) wurden mit der Software ARIS® Easy Design der IDS Scheer AG modelliert. Aufgabe 2: Prozessmodellierung der elektr. Beschaffung Würde die Informasoft GmbH ihre Beschaffungsprozesse auf E-Sourcing und E-Ordering umstellen, so erfolgte die Produktauswahl bei regelmäßig wiederkehrenden Bedarfen in elektronischen Produktkatalogen und mit Hilfe der Desktop Purchasing-Software. Für neue, aber erwartungsgemäß wiederkehrende Bedarfe, wäre eine elektronische Ausschreibung bzw. E-Auction durchzuführen. Tritt ein neuer Bedarf vermutlich nur einmal auf, kann der Einkauf über einen elektronischen Marktplatz erfolgen. Die folgenden Abb. 7.3.10 bis 7.3.19 zeigen eEPKs für die elektronische Beschaffung. Aus Gründen der Übersichtlichkeit wurde der Gesamtprozess wieder in Module aufgeteilt, die über Prozesswegweiser miteinander verbunden sind. Der Einkauf über einen elektronischen Marktplatz ist in den EPKs als Teil des E-Sourcing dargestellt, gehört üblicherweise jedoch zur operativen Beschaffung. 7.3 Electronic Business bei der Informasoft Unternehmensberatung GmbH 449 Nachbestellung beginnt letzte Bestellunterlagen heraussuchen Bestellunterlagen herausgesucht Lieferantendaten in neue Bestellung übernehmen Lieferantendaten übernommen letzte Bestellung letzte Bestellung Bestellung Bestellung Einkauf Einkauf Lieferanten anrufen, aktuelle Preise und Mengenrabatte erfragen Einkauf Lieferantenanrufe getätigt letzte Bestellmengen prüfen und Bestellmenge ableiten Einkauf Bestellmenge festgelegt Bestellabwicklung Nachbestellung Abb. 7.3.6: Prozessmodell zum Gesamtprozess „Nachbestellung“ 7. Informationsmanagement450 Bestellung erstmaliger Bedarf beginnt benötigte Produktmenge erfragen Produktmenge festgelegt Geschäftspartner über mögliche Anbieter befragen Lieferanten recherchiert Bestellung Einkauf Einkauf Unternehmensdaten, Preise, Mengenrabatte und Lieferbedingungen erfragen Einkauf Anbieterinformationen eingeholt Lieferantendaten vergleichen und günstigstes Angebot festlegen Einkauf Lieferant festgelegt Bestellabwicklung Bestellung erstmaliger Bedarf beendet Anfrage an bekannte Lieferanten starten Einkauf Anbieter im Internet recherchieren Einkauf Bestellformular ausfüllen Bestellformular ausgefüllt Einkauf Abb. 7.3.7: Prozessmodell zum Gesamtprozess „Bestellung erstmaliger Bedarf“ 7.3 Electronic Business bei der Informasoft Unternehmensberatung GmbH 451 Bestellabwicklung beginnt Bestellformular zur Genehmigung weiterleiten Bestellformular weitergeleitet Bestellung angelehnt Einkauf Bestellung liegt im Einkauf vor Einkauf Bestellung versandt Auftragsabwicklung Bestellabwicklung beendet Bestellung per Hauspost an Einkauf schicken Einkauf Bestellung Bestellung prüfen Bestellung Abteilungsleiter Abteilungsleiter Bestellung angenommen Abteilungsleiter Bestellung Bestellung an Lieferanten faxen Bestellung Einkauf über Ablehnung informieren Abb. 7.3.8: Prozessmodell zum Teilprozess „Bestellabwicklung“ 7. Informationsmanagement452 Auftragsabwicklung beginnt Auftragsbestätigung mit Bestellung vergleichen Keine Abweichungen gefunden Lieferanten anrufen und Unstimmigkeiten klären Lieferung eingetroffen Einkauf Einkauf Auf Wareneingang warten Wareneingang Rechnung buchen und bezahlen Auftragsabwicklung beendet Bestellung Auftragsbestätigung Unstimmigkeiten entdeckt Bestellung Auftragsbestätigung Unstimmigkeiten bereinigt Wareneingang gebucht Lieferung prüfen und Wareneingang buchen Wareneingang Rechnung prüfen Unstimmigkeiten gefunden Einkauf Übereinstimmung mit Wareneingang und Bestellung Buchhaltung Unstimmigkeiten telefonisch mit Lieferanten bereinigen Einkauf Bestellung Auftragsbestätigung Unstimmigkeiten gefunden Abb. 7.3.9: Prozessmodell zum Teilprozess „Auftragsabwicklung“ 7.3 Electronic Business bei der Informasoft Unternehmensberatung GmbH 453 Elektronische Beschaffung beginnt Produkt im Produktkatalog suchen Produkt nicht im Produktkatalog vorhanden Produkt im Katalog vorhanden Einkauf Beschaffungsprozess für Produkt beendet prüfen, ob letztes Produkt reicht Einkauf Strategische Beschaffung ja: elektronische Beschaffung beendet nein: nächstes Produkt beschaffen Operative Beschaffung Abb. 7.3.10: Prozessmodell zum Gesamtprozess „Elektronische Beschaffung“ 7. Informationsmanagement454 E-Sourcing beginnt Bedarfshäufigkeit prüfen/Spend Analysis Einmaliger/Seltener Bedarf: Einkauf über Marktplatz Lieferanten recherchiert Einkauf RFI beendet Elektronischer Marktplatz E-Sourcing beendet Informationsanfrage (RFI) Häufiger Bedarf: Elektronische Ausschreibung Lieferantenrecherche RFQ beendet Preis anfrage (RFQ) Auktion (E-Auction) Abb. 7.3.11: Prozessmodell zum Teilprozess „E-Sourcing“ 7.3 Electronic Business bei der Informasoft Unternehmensberatung GmbH 455 Einkauf über Elektronischen Marktplatz beginnt mit Zugangsdaten einloggen Eingeloggt kein passendes Angebot vorhanden Einkauf Einkauf über Elektronischen Marktplatz beendet Einkauf passende Angebote recherchieren Auftragsvergabe an bestes Angebot Einkauf passende Angebote vorhanden eigener Bedarf hinterlegt eigenen Bedarf hinterlegen Einkauf passendes Angebot eingegangen Abb. 7.3.12: Prozessmodell zum Teilprozess „Elektronischer Marktplatz“ 7. Informationsmanagement456 Informationsanfrage (RFI beginnt) RFI erstellen und starten RFI gestartet recherchierte Lieferanten zur RFI einladen Einladungen versandt Einkauf Einkauf Fragebögen auswerten und Lieferanten bewerten Einkauf Lieferanten bewertet Bewertung mit Geschäftsleitung abstimmen Einkauf Bewertung abgestimmt Informationsanfrage (RFI) beendet Absage an nicht qualifizierte Lieferanten schicken Einkauf Lieferanten haben sich zur RFI angemeldet Lieferanten haben RFI-Fragebögen ausgefüllt qualifizierte Lieferanten zur RFQ einladen Einkauf Abb. 7.3.13: Prozessmodell zum Teilprozess „Informationsanfrage (RFI)“ 7.3 Electronic Business bei der Informasoft Unternehmensberatung GmbH 457 Preisanfrage (RFQ) beginnt RFQ erstellen und starten RFQ gestartet Warten auf Angebotsabgabe der Lieferanten Angebotszeitraum beendet Einkauf Einkauf Angebote vergleichen und auswerten Einkauf Angebote ausgewertet über einzuladende Lieferanten für Auktion entscheiden Einkauf Preisanfrage (RFQ) beendet Geschäftsleitung Abb. 7.3.14: Prozessmodell zum Teilprozess „Preisanfrage (RFQ)“ Lieferantenrecherche beginnt Lieferantendatenbanken durchsuchen Lieferantenrecherche beendet Einkauf Supplier Portal auswerten Einkaufim Internet recherchieren Einkauf Abb. 7.3.15: Prozessmodell zum Teilprozess „Lieferantenrecherche“ 7. Informationsmanagement458 Auction (E-Auction) beginnt ausgewählte Lieferanten zur Auktion einladen Einladungen versandt Auktion starten Auktion gestartet Einkauf Einkauf warten bis zum Auktionsende Einkauf Auktion beendet alle Lieferanten informiert anderen Lieferanten Absage schicken Einkauf Zuschlag an günstigsten Lieferanten übermitteln Einkauf Rahmenvertrag mit gewähltem Lieferanten abschließen und Produktkatalog ergänzen Auktion (E-Action) beendet Einkauf Abb. 7.3.16: Prozessmodell zum Teilprozess „Auktion (E-Auction)“ 7.3 Electronic Business bei der Informasoft Unternehmensberatung GmbH 459 E-Ordering beginnt Produktmenge auswählen Produktmenge ausgewählt Daten vergleichen Einkauf Einkauf Unstimmigkeiten vorhanden Wareneingang und Rechnungsbuchung E-Ordering beendet keine Unstimmigkeiten vorhanden Einkauf Genehmigung Bestellung an Lieferanten schicken Einkauf Bestellung versandt Lieferant hat Auftragsbestätigung verschickt Bestellung Auftragsbestätigung Bestellung Unstimmigkeiten mit Lieferanten ausräumen Abb. 7.3.17: Prozessmodell zum Teilprozess „E-Ordering“ 7. Informationsmanagement460 Genehmigungsprozess beginnt prüfen, ob Genehmigung erforderlich Einkauf Genehmigung beim Abteilungsleiter einholen Einkauf Wertgrenze überschritten, daher Genehmigung erforderlich Abteilungsleitung Genehmigungsprozess beendet Abb. 7.3.18: Prozessmodell zum Teilprozess „Genehmigung“ Wareneingang und Rechnungsbuchung beginnt Ware prüfen und Wareneingang buchen Wareneingang gebucht Rechnung eingegangen Rechnung Wareneingang Wareneingang und Rechnungsbuchung beendet Rechnung prüfen und bezahlen Buchhaltung Abb. 7.3.19: Prozessmodell zum Teilprozess „Wareneingang und Rechnungsbuchung“ 7.3 Electronic Business bei der Informasoft Unternehmensberatung GmbH 461 Aufgabe 3: Vorteile und Risiken des E-Sourcing E-Sourcing bietet diverse Vorteile, die bezogen auf die jeweilige Prozessphase in Abb. 7.3.20 und phasenübergreifend in Abb. 7.3.21 zusammengefasst dargestellt sind. E-Sourcing- Phase Vorteile Lieferantenrecherche Verbreiterung der Lieferantenbasis Kostengünstige Ausdehnung des Suchradius (Regional – National – Global Sourcing) durch Internetnutzung RFI Einführung einer Lieferantenqualifizierung Bessere Vergleichbarkeit der Lieferanten RFQ Bewusstsein über „wahre“ Entscheidungskriterien (Bauchgefühl quantifizieren) Erhöhung von Transparenz / Wettbewerbsdruck zwischen Lieferanten Einfacher Angebotsvergleich Senkung der Einkaufspreise bzw. verbessertes Preis-/Leistungsverhältnis Auktion Preisreduktion durch spekulatorische Aspekte Senkung der Einkaufspreise bzw. verbessertes Preis-/Leistungsverhältnis Abb. 7.3.20: Vorteile des E-Sourcing je Prozessphase Vorteile Erläuterung Prozesskostensenkung (sofort) Vermeidung von Medienbrüchen bei durchgängig elektronischer Bearbeitung Beschleunigung der Ausschreibungsdurchführung (Angebotsauswertung und -vergleich „auf einen Blick“) Einfaches Nachfragen bei Wunsch nach Zusatzinformation Möglichkeit der Integration in ERP- und E-Ordering-Systeme (Desktop Purchasing Tool, Elektronischer Produktkatalog) Schnelle Ergebnisaufbereitung für Entscheidungsträger Wegfall von Nachverhandlungen Prozesskostensenkung (wiederholte Ausführung) Lerneffekte Verwendung von Ausschreibungsvorlagen Schneller Vergleich mit früheren Ausschreibungen Breitere Marktkenntnis der Einkäufer Organisatorische Auswirkungen Unterstützung eines Zentraleinkaufs Tätigkeitsverlagerung hin zu strategischen Aufgaben Unterstützung von Standardisierung und Beschaffungsbündelung Qualitätsverbesserungen Objektive Vergabeentscheidungen durch transparente und einheitliche Ausschreibungsprozesse Verbessertes Lieferantenmanagement durch eine zentrale Lieferantendatenbank und durch ein Lieferantenportal Möglichkeit der Lieferantenqualifizierung Verbesserte Angebotsvergleichbarkeit Abb. 7.3.21: Vorteile des E-Sourcing über alle Prozessphasen hinweg 7. Informationsmanagement462 In Abb. 7.3.22 sehen Sie eine Übersicht der Risiken des E-Sourcing sowie Lösungsansätze, um diese zu vermeiden. Risiken Lösungsansatz Verschlechterung der Produktqualität durch „Billiganbieter“ Abfrage aller Qualitätskriterien an Lieferanten in RFI Detaillierte Produktspezifikation gemäß Qualitätsanforderungen in RFQ Nur eingeschränkte Nutzung von E-Auctions Hohe Investitionskosten für Hard- und Software SRM-Software im Hosting-Verfahren oder mit On- Demand-Zugriff nutzen Verweigerungshaltung von Einkauf oder Fachabteilungen Vorteile transparent machen (Change Management) Fachabteilungen einbinden Interessantere Aufgabengestaltung im Einkauf durch Entlastung von Routinetätigkeiten Abb. 7.3.22: Risiken des E-Sourcing und Lösungsansätze Insgesamt stellt die elektronische Beschaffung ein Werkzeug dar, mit dem die Beschaffungsabläufe optimiert werden können. Abhängig von der konkreten Ausgangssituation eines Unternehmens dominiert die Prozessverbesserung bzw. die Reduktion der Einkaufspreise. Insbesondere bei Unternehmen, die langjährig mit demselben Stammlieferanten zusammen arbeiten, führen die Erhöhung der Markt- und Preistransparenz sowie der vermehrte Wettbewerbsdruck zu deutlichen Preisnachlässen. In Einzelfällen können diese Einsparungen bis zu 70% des Preises betragen (vgl. Roth, 2006, S. 215f.). Allerdings zeigt der Einsatz in der Unternehmenspraxis auch, dass elektronische Ausschreibungen und Auktionen nicht für alle Beschaffungsbedarfe geeignet sind. Teilen sich beispielsweise wenige Anbieter einen Markt auf, halten sich die Lieferanten nach Absprache an einen Gebietsschutz. Beziehen mehrere Händler ihre Ware vom selben Hersteller, so verringern sich die möglichen Einsparungen erheblich (vgl. Roth, 2006, S. 218). Auch die in Abb. 7.3.22 geschilderten Risiken stellen Hemmnisse dar. Viele Unternehmen befürchten eine Verschlechterung der Produktqualität nach einem Lieferantenwechsel, die sich nur durch aufwändige Produktspezifikationen und die Beschreibung der Qualitätsanforderungen umgehen lässt. Je komplexer ein auszuschreibendes Produkt, umso größer ist auch das Risiko von Lücken in den ausformulierten Anforderungen. Zu berücksichtigen sind außerdem Folgekosten eines Lieferantenwechsels, wie z.B. Schulungsmaßnahmen für die Mitarbeiter. Letztlich steht und fällt der Erfolg von E-Sourcing jedoch mit der Veränderungsbereitschaft und Motivation des Einkaufs und der betroffenen Fachabteilungen. Daher stellen die Einbindung aller Betroffenen und die Hervorhebung der zu erwartenden Vorteile die Grundvoraussetzung für den Erfolg von E-Sourcing dar. Aufgabe 4: Prozesskosteneinsparungen Die weiteren Berechnungen folgen nicht der klassischen Prozesskostenrechnung, die als Vollkostenrechnung konzipiert ist. Diese dient vor allem in Fertigungsunternehmen dazu, Gemeinkosten verursachungsgerecht auf Kostenträger zu verrechnen und damit Zuschlagssätze zu verringern oder zu vermeiden. Sie betrachtet daher neben den leistungsmengeninduzierten Prozessen (lmi-Prozesse) auch die leistungsmengenneutralen Prozesse (lmn- Prozesse). Die hier aufgeführte Kostenberechnung konzentriert sich ausschließlich auf lmi- Prozesse und lässt die Verrechnung der lmn-Prozesse, etwa für die Abteilungsleitung, außen vor. Die Berechnungen dienen nicht der Produktkalkulation der Informasoft GmbH. Ziel ist 7.3 Electronic Business bei der Informasoft Unternehmensberatung GmbH 463 es vielmehr, aus Prozessausführungszeiten und Personalkostensätzen Preise für die Beschaffungsprozesse zu errechnen und diese den Prozesskosten bei elektronischer Beschaffung gegenüberzustellen. Es liegen jeweils die Angaben der Informasoft GmbH zu Grunde. Die für die Berechnung benötigten Zeitangaben listet Abb. 7.3.23 je Abteilung für den Nachbestellungsprozess, Abb. 7.3.24 für die erstmalige Beschaffung der Klappkarten auf. Beschreibung des Arbeitsschritts Zeitaufwand Einkauf [min] Zeitaufwand Abteilungsleitung [min] Zeitaufwand Wareneingang [min] Zeitaufwand Buchhaltung [min] Unterlagen zur letzten Papierbestellung heraussuchen 6 Lieferantendaten in ein neues Bestellformular übernehmen 3 Papierlieferanten anrufen 10 Bestellmengen des letzten Quartals prüfen und Bestellmenge festlegen 8 Bestellformular zur Genehmigung an den Abteilungsleiter weiterleiten 1 Bestellvorgang prüfen und genehmigen 2 Genehmigtes Bestellformular dem Einkäufer zurückgeben 1 Bestellung an Lieferanten faxen 3 Auftragsbestätigung des Lieferanten abwarten 0 Auftragsbestätigung mit den Bestelldaten vergleichen 4 Bei Unstimmigkeiten telefonischen Kontakt mit dem Lieferanten aufnehmen 10 Angelieferte Ware entgegennehmen 8 Lieferung prüfen und Wareneingang buchen 15 Rechnung entgegennehmen und prüfen 5 Bei Unstimmigkeiten telefonischen Kontakt zum Lieferanten aufnehmen 10 Rechnung verbuchen und Bezahlung veranlassen 7 Summe 60 2 23 7 Abb. 7.3.23: Zeitaufwand für den Nachkauf von Drucker- und Kopierpapier 7. Informationsmanagement464 Beschreibung des Arbeitsschritts Zeitaufwand Einkauf [min] Zeitaufwand Abteilungsleitung [min] Zeitaufwand Wareneingang [min] Zeitaufwand Buchhaltung [min] Benötigte Menge an Klappkarten erfragen 6 Anbieter recherchieren 240 Preise, Mengenrabatte und Lieferbedingungen bei Lieferanten erfragen 150 Lieferanten vergleichen und über günstigstes Angebot entscheiden 110 Bestellung erstellen und ausfüllen 6 Bestellformular zur Genehmigung an den Abteilungsleiter weiterleiten 1 Bestellvorgang prüfen und genehmigen 2 Genehmigtes Bestellformular dem Einkäufer zurückgeben 1 Bestellung an Lieferanten faxen 3 Auftragsbestätigung des Lieferanten abwarten 0 Auftragsbestätigung mit den Bestelldaten vergleichen 4 Bei Unstimmigkeiten telefonischen Kontakt mit dem Lieferanten aufnehmen 10 Angelieferte Ware entgegennehmen 8 Lieferung prüfen und Wareneingang buchen 15 Rechnung entgegennehmen und prüfen 5 Bei Unstimmigkeiten telefonischen Kontakt zum Lieferanten aufnehmen 10 Rechnung verbuchen und Bezahlung veranlassen 7 Summe 545 2 23 7 Abb. 7.3.24: Zeitaufwand für den erstmaligen Kauf bedruckbarer Klappkarten Für eine Nachbestellung benötigt der Einkäufer in München 60 min. Im Einkauf entstehen Prozesskosten von 60 min 0, 62 €/min = 37,20 €, im Wareneingang von 23 min 0,38 €/min = 8,74 €, in der Buchhaltung von 7 min 0,45 €/min = 3,15 € und für die Abteilungsleitung von 3 min 0,76 €/min = 2,28 €. Insgesamt errechnen sich daraus Prozesskosten von 37,20 € + 8,74 € + 3,15 € + 2,28 € = 51,37 €. Bei 830 Nachbestellungen pro Jahr fallen in der Niederlassung München 42.637,10 €, unternehmensweit in den 25 Niederlassungen 25 42.637,10 € = 1.065.927,50 € an. 7.3 Electronic Business bei der Informasoft Unternehmensberatung GmbH 465 Für die erstmalige Beschaffung von bedruckbaren Klappkarten lässt sich im Einkauf ein Zeitbedarf von 545 min kalkulieren. Die Prozesskosten belaufen sich auf 545 min 0,62 €/min = 337,90 € im Einkauf, 23 min 0,38 €/min = 8,74 € im Wareneingang, 7 min 0,45 €/min = 3,15 € in der Buchhaltung sowie 3 min 0,76 €/min = 2,28 € für die Abteilungsleitung. Dies führt zu gesamthaften Prozesskosten von 337,90 € + 8,74 € + 3,15 € + 2,28 € = 352,07 €. Bei 34 Erstbeschaffungen pro Jahr summieren sich diese auf 11.970,38 €. Die Informasoft GmbH wird über alle 25 Niederlassungen hinweg mit insgesamt 299.259,50 € belastet. Die gesamten Beschaffungsprozesskosten der Informasoft GmbH belaufen sich auf 1.065.927,50 € + 299.259,50 € = 1.365.187 €. Die prozentuale Verteilung der Arbeitszeit enthält zu 75% operative Tätigkeiten, die mit der Bestellabwicklung verbunden sind. 15% der Arbeitszeit gehören zu strategischen Aufgaben, wie z.B. der Suche neuer Lieferanten und dem Vergleich ihrer Angebote. Die verbleibenden 10% der Tätigkeiten stellen administrative Aufgaben dar. Um diese Angaben des Einkäufers zu überprüfen, können die gesamten Minutenwerte, die in der Einkaufsabteilung jährlich für den operativen Einkauf aufgebracht werden, mit der Jahresarbeitszeit des Einkäufers verglichen werden. Zu beachten ist, dass der erstmalige Kauf der Klappkarten sowohl operative als auch strategische Aktivitäten enthält. Der Einkäufer verbringt laut Zeitangaben mit den 830 Nachbestellungen 60 min 830 = 49.800 min, mit den 34 Erstbeschaffungen (6+6+1+3+4+10+5+10) min = 45 min 34 = 1.530 min, in Summe also (49.800 + 1.530) min = 51.330 min = 855,5 h mit operativen Tätigkeiten. 75% der Jahresarbeitszeit des Einkäufers entsprechen 1.189,5 h. Da die Minutenwerte aus der Prozessaufnahme in der Regel eine höhere Genauigkeit aufweisen, muss der Arbeitszeitanteil, der auf die operative Beschaffung entfällt, auf 855,5 h / 1.586 h = 53,9% korrigiert werden. Demzufolge hat der Einkäufer seinen zeitlichen Aufwand für operative Beschaffungstätigkeiten überschätzt. Für die strategische Beschaffung wendet der Einkäufer (240 + 150 + 110) min = 500 min, bei 34 Erstbeschaffungen 500 min 34 = 17.000 min = 283,33 h auf. Dies sind 283,33 h / 1.586 h = 17,9% seiner Arbeitszeit. 15% seiner Arbeitszeit führen zu 237,9 h. Der Einkäufer hat seinen Zeitaufwand für strategische Beschaffungsaktivitäten also leicht unterschätzt. Unter der Annahme, dass die verbleibende Arbeitszeit für administrative Aufgaben benötigt wird, nehmen diese einen Anteil von (1.586 – 855,5 – 283,33) h / 1.586 h = 28,2% der Arbeitszeit des Einkäufers ein. Für administrative Tätigkeiten benötigt der Einkäufer folglich einen größeren Teil seiner Arbeitszeit, als er dachte. Stellt die Informasoft GmbH auf elektronische Beschaffung um, so erzeugt eine Bestellabwicklung für Nachkauf oder Erstbeschaffung gemäß den angegebenen Minutenwerten Prozesskosten von 20 min 0,62 €/min = 12,40 € für die operativen Beschaffungsaufgaben. Für 830 Nachbestellungen und 34 Erstbeschaffungen pro Jahr addieren sich die Kosten in München auf (830+34) 12,40 € = 10.713,60 €. Der Einkäufer muss lediglich 0,3 h 864 Bestellabwicklungen / 1.586 h = 16,3% seiner Arbeitszeit für das operative Tagesgeschäft aufwenden. Für die Informasoft GmbH insgesamt fallen 10.713,60 € 25 Niederlassungen = 267.840 € an. Nehmen wir für die weiteren Berechnungen an, dass vor jeder Erstbeschaffung eine elektronische Ausschreibung durchgeführt wird. Die strategischen Aktivitäten der Ausschreibungen und Auktionen nehmen (240 + 120 + 120 + 40 + 50) min = 570 min, d.h. einen Anteil von 9,5 h 34 Erstbeschaffungen / 1.586 h = 20,4% der Arbeitszeit des Einkäufers in Anspruch. Die Kosten für eine elektronische Ausschreibung betragen 570 min 0,62 €/min = 353,40 7. Informationsmanagement466 €, für 34 Beschaffungen erstmaliger Bedarfe in München 353,40 € 34 = 12.015,60 €. Dies sind Informasoft-weit somit in Summe 300.390 €. In der derzeitigen Verfahrensweise verbringt der Einkäufer 53,9% + 17,9% = 71,8% mit operativen und strategischen Beschaffungstätigkeiten. Nach Einführung der elektronischen Beschaffung sind 16,3% + 20,4% = 36,7% seiner Zeit gebunden. Vor allem die deutliche Entlastung von operativen Aktivitäten schafft Freiräume zur Übernahme neuer Aufgaben. Ein weiteres Einsparpotenzial durch den Bereich E-Sourcing ergibt sich, wenn der Einkauf der Informasoft GmbH neu organisiert wird: Nur noch die Niederlassung am Stammsitz des Unternehmens (oder alternativ eine beliebige Niederlassung) sollte Lieferanten recherchieren und Ausschreibungen sowie Auktionen durchführen. Dies gilt für Vorgänge, deren erzielte Ergebnisse und Konditionen für alle Niederlassungen gelten und deren Lieferanten unternehmensweit Eingang in den Produktkatalog finden. Dadurch reduziert sich die Anzahl benötigter Ausschreibungen und Auktionen beträchtlich. Angenommen 80% des Neubedarfs bei allen Niederlassungen seien identisch, so müssen statt 25 34 = 850 Ausschreibungen nur noch 34 0,8 + 34 0,2 25 = 198 Ausschreibungen mit einem unternehmensweiten Zeitbedarf von 570 min 198 Ausschreibungen = 112.860 min = 1.881 h durchgeführt werden. Die Prozesskosten für 198 elektronische Ausschreibungen belaufen sich dann auf 198 570 min 0,62 €/min = 69.973,20 €. Prozess Prozesskosten Gesamtprozesskosten unternehmensweit [€] je Prozessausführung [€] je Niederlassung [€] unternehmensweit [€] Ist-Prozess Nachbestellung 51,37 42.637,10 1.065.927,50 1.365.187,00 Ist-Prozess Erstbeschaffung 352,07 11.970,38 299.259,50 E-Sourcing 353,40 12.015,60 300.390,00 - E-Sourcing mit Zentralbeschaffung 353,40 - 69.973,20 337.813,20 E-Ordering 12,40 10.713,60 267.840,00 Einsparpotenzial Prozesskosten 1.027.373,80 Abb. 7.3.25: Prozesskosten und Einsparpotenziale Addiert man die Prozesskosten des E-Sourcing zum E-Ordering, ergeben sich Gesamtprozesskosten für den Einkauf von 267.840 € + 69.973,20 € = 337.813,20 €. Verglichen mit den Gesamtkosten für die Ist-Prozesse bei traditioneller Beschaffung von 1.365.187 € errechnet sich daraus ein Gesamteinsparpotenzial von 1.365.187 € - 337.813,20 € = 1.027.373,80 €. Diesem müssten nun die Kosten für die Einführung der elektronischen Beschaffung, wie z.B. Hardware- und Softwarekosten, Schulungen, Wartungs- und Supportkosten gegenübergestellt werden. Dies ist allerdings nicht mehr Bestandteil dieser Fallstudie. Abb. 7.3.25 stellt Prozesskosten und Einsparmöglichkeiten im Überblick dar. Die freiwerdende Zeit der Einkäufer in den verschiedenen Niederlassungen kann beispielsweise dazu genutzt werden, Produktspezifikationen benötigter Einkaufsgüter weiterzuentwickeln oder das Einkaufscontrolling im ERP-System bzw. in einem Data Warehouse für analytische Auswertungen auszubauen. Die Entlastung von operativen Aufgaben erlaubt es dem Einkäufer, sich intensiver mit strategischen Themen zu beschäftigen.

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References

Zusammenfassung

Praktische Fallstudien zur Unternehmensführung.

Praktische Unternehmensführung

Das Werk ist nach den Ebenen und Funktionen der Unternehmensführung gegliedert. Lernziele nennen die inhaltlichen Schwerpunkte und wesentlichen Fragestellungen der Fallstudien. Mit Hilfe der Lösungsvorschläge kann die eigene Argumentation überprüft werden, um daraus den bestmöglichen Lernerfolg zu erzielen.

Die Fallstudien zur Unternehmensführung

bieten erprobtes Praxiswissen u.a. zu:

* Normative Unternehmensführung

* Strategische Unternehmensführung

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