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Roman Griesfelder, Kommunikationskultur der Technohype AG: Herr Schmidt ist frustriert in:

Ralf Dillerup, Roman Stoi (Ed.)

Fallstudien zur Unternehmensführung, page 422 - 432

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3832-1, ISBN online: 978-3-8006-4529-9, https://doi.org/10.15358/9783800645299_422

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7. Informationsmanagement 7. Informationsmanagement416 7.1 Kommunikationskultur der Technohype AG: ...........................417 Herr Schmidt ist frustriert Roman Griesfelder 7.2 Datenmanagement für die Projektorganisation ........................426 bei der Informasoft Unternehmensberatung GmbH Gabriele Roth 7.3 Prozessmanagement und Electronic Business: .......................441 Elektronische Beschaffung bei der Informasoft Unternehmensberatung GmbH Gabriele Roth 7.4 Online-Marketing ......................................................................467 bei der epubli GmbH Jörg Dörnemann 7.1 Kommunikationskultur der Technohype AG: Herr Schmidt ist frustriert Fallstudie von Roman Griesfelder, HICHERT+PARTNER AG Im Überblick Lernziel: Analyse von Schwächen in der Kommunikationskultur, den Berichtsprozessen und -systemen, sowie der Gestaltung von Berichtsanwendungen. Erarbeitung von Empfehlungen zur Verbesserung der internen Geschäftskommunikation. Einordnung: Informationswirtschaft (Kap. 7.2), insb. Informationsdesign (Kap. 7.2.3.4) Stichworte: Kommunikation, Kommunikationskultur, Berichtswesen, Reporting, Berichtsprozesse, Rollenverständnis, Darstellung von Informationen 7. Informationsmanagement418 Diese Fallstudie soll anhand der fiktiven Technohype AG zeigen, wie Schwachstellen im Kommunikationsverhalten von Organisationen identifiziert werden können und welche Verbesserungen möglich sind. Dabei werden unterschiedliche Ebenen der formalen Geschäftskommunikation beleuchtet und ganzheitliche Lösungsszenarien skizziert. Die Fallstudie ist im System der Unternehmensführung der Informationswirtschaft zuzuordnen. Abb. 7.1.1: Einordnung der Fallstudie in das System der Unternehmensführung Die Technohype AG produziert und vertreibt elektronische Bauteile zur Steuerung von hydraulischen Maschinenteilen. Das Unternehmen erzielt einen Umsatz von rund 3,2 Mrd. EUR pro Jahr mit weltweit rund 35.000 Mitarbeitern. Mit der Konzernleitung, dem Vertrieb und der Forschung und Entwicklung in Deutschland und verschiedenen Produktionsstandorten in Südostasien ist das Unternehmen weltweit präsent. Die wichtigsten Ländermärkte sind Deutschland, USA, China und Japan. Der stärker werdenden Konkurrenz aus Südostasien soll mit einer Produktoffensive begegnet werden, die die technologische Führungsposition des Unternehmens unter Beweis stellt. Der langjährige Divisionscontroller sitzt vor seinem Bildschirm und tut das, was er regelmä- ßig jeden Monat seit vier Jahren tut. Er tippt Texte auf Powerpoint-Seiten und erstellt Diagramme in Excel, die er wie mechanisch nach Powerpoint kopiert. Das Ziel ist es, die Vorlage für das Monatsreporting an die Geschäftsleitung so schnell als möglich abzugeben. Sein Teil besteht aus 10 bis 12 Seiten, zusammen mit den Beiträgen seiner Mitarbeiter ergibt das gut und gerne 60 bis 80 Seiten. Seine Routine erlaubt es ihm üblicherweise, die Arbeit an einem Nachmittag zu erledigen. Aber immer wieder gibt es Rückfragen zu unklaren Sachverhalten, Auffälligkeiten, die sich im Nachhinein als Fehler herausstellen oder Probleme mit der Erstellung der Diagramme. So sind er und seine drei Mitarbeitenden oft einen ganzen Arbeitstag mit Datenbereitstellung, Korrekturen und „work arounds“ beschäftigt. Auf Grund der engen Termine kann es auch vorkommen, dass Analysen und Kommentare des Vormonats unverändert in den aktuellen Bericht übernommen werden. Das Konzerncontrolling in Person von Frau Gelke scheint das nicht zu stören. Hauptsache die Termine werden eingehalten. Überhaupt hat Herr Schmidt die Kollegen des Konzerncontrollings seit Monaten nicht mehr persönlich getroffen. Die Kommunikation erfolgt ausschließlich über E-Mail, ein Telefonanruf gilt bereits als erste Eskalationsstufe. Seine Mitarbeiter haben häufig gute Ideen für neue Gestaltungselemente und gerade vor zwei Monaten hat Herr Schmidt ein Kompliment des CFO zu einem neuem Diagrammtyp erhalten. Aber die meisten Ideen zur Veränderung des Berichtswesens scheitern am Veto oder Desinteresse seiner Controllerkollegen. 7.1 Kommunikationskultur der Technohype AG 419 Geschäftsleitung Dr. R. Ühmann Technohype AG CFO Dr. G. Ottschalk Konzerncontrolling E-N. Gelke Division A Division B Division C Divisionsleitung P. Ocher Divisionscontrolling H. Schmidt Division D Division E Abb. 7.1.2: Organigramm der Technohype AG Herbert Schmidt ist frustriert, weil er den Eindruck hat, dass der Monatsbericht und auch andere Berichte von der Geschäftsleitung nicht zur Kenntnis genommen werden. Seit zwei Jahren wird erwartet, dass er seinen Teil des Berichtes in Form einer Präsentation vorstellt und in der Zwischenzeit hat sich Herr Schmidt daran gewöhnt, vor der Geschäftsleitung zu stehen und eine Folie nach der anderen zu erklären. Aber während seines Vortrags scheint es, dass die Mitglieder der Geschäftsleitung sich mit anderen Themen beschäftigen und mehr oder wenig versteckt ihre E-Mails abarbeiten. Drei Tage vor der Präsentation muss der gesamte Bericht an die Geschäftsleitung abgegeben werden, gelesen wird er in dieser Zeit nicht. Warum auch? Herr Schmidt führt ja während der Präsentation geduldig durch alle Schaubilder. Wenn es Fragen gibt so kommen sie meistens von Herrn Ocher, dem Leiter der Division C, für die Herr Schmidt zuständig ist. Häufig muss Herr Schmidt dann so detaillierte Antworten formulieren, dass der CEO, Herr Ühmann, nach kurzer Zeit zum nächsten Besprechungspunkt übergeht und Herr Schmidt unverrichteter Dinge die Sitzung verlässt. Dass der CFO, Dr. Ottschalk, eines Tages persönlich bei ihm im Büro steht, interpretiert Herr Schmidt nicht unbedingt als gutes Zeichen. In kurzen Worten erklärt dieser ihm, dass es auf Grund gravierender Qualitätsprobleme des neuen Produktes ALPHA in Division C zu Abschreibungen und Rückstellungen in Höhe von ca. 200 Millionen Euro kommen wird. Es wird erwartet, dass der Aktienkurs nach Bekanntgabe der Rückrufaktion einbricht. Der Divisionsleiter Herr Ocher wurde mit sofortiger Wirkung freigestellt, Dr. Ühmann, der CEO, führt Division C direkt. Herr Schmidt ist überrascht und erinnert sich dunkel an die Probleme in Projekt ALPHAnow. „Warum wusste die Geschäftsleitung davon nichts?“, fragt Dr. Ottschalk. Diese unbequeme Frage beantwortet Herr Schmidt mit einem Achselzucken und schlägt nach kurzem Suchen den Monatsbericht Oktober auf Seite 43 auf. Ganz rechts unten, neben der Personalentwicklung des Bereiches „Forschung und Entwicklung“ und der Grafik zur Ressourcenauslastung findet sich ein Absatz mit folgendem Wortlaut: „Das Projekt ALPHAnow wurde mit Verspätung und einer nicht unerheblichen Kostenüberschreitung abgeschlossen, die Produkteinführung scheint aus heutiger Sicht nicht gefährdet zu sein. Eine externe Analyse zur Produkteinführung ist in Arbeit und entsprechende Maßnahmen sind geplant.“ Der CFO schüttelt den Kopf: „Ich kann mich nicht erinnern, das jemals gesehen zu haben. Herr Schmidt, ich erwarte von Ihnen, dass Sie alle notwendigen Maßnahmen ergreifen, damit sich so etwas nicht wiederholt.“ Etwas zerknirscht bestellt Herr Schmidt seine Mitarbeiter zu sich und beginnt mit der Aufarbeitung der Situation. 7. Informationsmanagement420 Abb. 7.1.3: Beispielseite Geschäftsleitungsbericht Technohype AG Aufgabe 1: Beschreiben Sie, in welchem Umfang die allgemeine Kommunikationskultur im Unternehmen zur Situation beigetragen haben könnte. Wie nehmen die beteiligten Stellen ihre Rollen im Unternehmen wahr und in welcher Form könnte dies die Situation mitverantwortet haben? Welche Mängel im Einsatz von Systemen und Hilfsmitteln können festgestellt werden? Inwiefern hat der Inhalt und die Gestaltung des Monatsberichtes die Situation begünstigt? Aufgabe 2: Welche Lösungen sehen sie? Was muss verändert werden, damit solche Fälle in Zukunft verhindert werden können? IS T Pl an IS T/ Pl an Er tr ag ex te rn 34 .9 57 ,4 0 68 .7 00 ,0 0 -3 3. 74 2, 60 Er tr ag in te rn 78 4. 63 3, 50 65 0. 00 0, 00 13 4. 63 3, 50 U m sa tz 81 9. 59 0, 90 71 8. 70 0, 00 10 0. 89 0, 90 Pe rs on al 49 8. 63 8, 00 53 0. 00 0, 00 -3 1. 36 2, 00 Sa ch ko st en 13 9. 78 5, 30 50 .3 00 ,0 0 89 .4 85 ,3 0 I T 13 0. 87 3, 40 90 .0 00 ,0 0 40 .8 73 ,4 0 Re is es pe se n 68 .2 34 ,0 0 35 .5 00 ,0 0 32 .7 34 ,0 0 Er ge bn is 1 -1 7. 93 9, 80 12 .9 00 ,0 0 -3 0. 83 9, 80 Ab sc hr ei bu ng en 45 .9 82 ,6 0 45 .9 00 ,0 0 82 ,6 0 Er ge bn is 2 -6 3. 92 2, 40 -3 3. 00 0, 00 -3 0. 92 2, 40 D as Er gb ni s is tu m 33 .0 00 sc hl ec ht er al s ge pl an t. D ie Pe rs on al ko st en si nd um 31 .3 62 hö he ra ls ge pl an t. M it de n ge pl an te n M aß na hm en w er de n si e En de de s Ja hr es nu r le ic ht üb er de m ur sp rü ng li ch ge pl an te n W er tl ie ge n. 43 TE CH N O HY PE w e in ve nt th e fu tu re Te ch no hy pe R& D Ko st en 80 0 81 0 82 0 83 0 84 0 85 0 86 0 87 0 88 0 89 0 90 0 20 08 20 09 20 10 FT E FT E 20 ,0 25 ,0 30 ,0 35 ,0 40 ,0 45 ,0 Ja n Fe b M rz Ap r M ai Ju n Ju l Au g Se p O kt Pr oj ek te In te rn e Pr oj ek te Fo rs ch un g Da sP ro je kt AL PH An ow w ur de m it Ve rs pä tu ng un d ei ne rn ic ht un er he bl ic he n Ko st en üb er sc hr ei tu ng ab ge sc hl os se n, di e Pr od uk te in fü hr un g sc he in ta us he ut ig er Si ch t ni ch tg ef äh rd et zu se in .E in e ex te rn e An al ys e zu rP ro du kt ei nf üh ru ng is ti n Ar be it un d en ts pr ec he nd e M aß na hm en si nd ge pl an t. 7.1 Kommunikationskultur der Technohype AG 421 Lösungsvorschlag Der folgende Lösungsvorschlag basiert auf einer ganzheitlichen Betrachtungsweise von Kommunikation und hat nicht den Anspruch, alle Aspekte zu berücksichtigen. Wenn das Kommunikationsverhalten einer Organisation verändert werden soll, dann muss dies zwingend von den Führungskräften initiiert, vorangetrieben und vorgelebt werden. Die im Fallbeispiel beteiligten Mitarbeiter sind nur sehr bedingt handlungsfähig, wenn den Mitgliedern der Geschäftsleitung die Konsequenzen der offensichtlichen Mängel nicht bewusst sind. Aufgabe 1: Kommunikationskultur Kommunikationsprobleme haben in der Regel multikausale Ursachen. Kommunikation ist eingebettet in die jeweilige Kultur des Unternehmens, sie ist Bestandteil der Unternehmensprozesse, wirft ein Licht auf die Rollenverständnisse, wird unterstützt oder behindert durch technische Hilfsmittel und muss sich an allgemein gültigen Erfolgsfaktoren orientieren. Alle diese Dimensionen müssen bei einer Lösungsfindung berücksichtigt werden, aber nicht in allen diesen Dimensionen können rasche Erfolge erzielt werden. Die Veränderung einer Kommunikationskultur ist ein komplexer, langfristiger Prozess, der von der Unternehmensleitung initiiert und geführt werden muss. Prozesse und Rollen können in der Regel nur in Abstimmung mit betroffenen Stellen verändert werden und haben direkte Auswirkungen auf die Nutzung und die Funktionalitäten von technischen Hilfsmitteln (Systemen). Die Gestaltung von Kommunikationsmitteln (Berichte, Statistiken, Präsentationsunterlagen) hängt wiederum stark von den Möglichkeiten der Systeme ab. Folgende Probleme können aus der oben beschriebenen Situation abgeleitet werden: Kommunikationskultur Direkte offene Kommunikation findet in der Technohype AG nicht statt. Sie wird ersetzt durch formale Kommunikationsformen, die in der Regel ineffizient und missverständlich sind. Direkte Kommunikation wird nur in Krisensituationen angewendet. Berichtsmaterial wird nicht gelesen, wesentliche Fragen werden nicht gestellt. Detailinformationen sind Störfaktoren für eine schnelle Behandlung der geplanten Besprechungsthemen. Prozesse und Rollen Unkoordinierter Berichtsprozess: Die Autoren stimmen sich nicht über die Schwerpunkte des Berichtes ab. Das Konzerncontrolling administriert den Prozess, nimmt aber keine inhaltliche Konsolidierung vor. Es fehlt die Abstimmung zwischen Controlling und Divisionsleitung bezüglich der Inhalte des Monatsberichtes. Hier ist ein grundlegendes Missverständnis bezüglich des Rollenverständnisses zu erkennen: Es wird vorausgesetzt, dass der Controller der Berichtende ist. Die verantwortliche Führungskraft ist im Kreis der Geschäftsleitung Berichtsempfänger. Die Führungskräfte nehmen ihre Rolle als Berichtende und Berichtsempfänger zu wenig wahr. Die Rolle des Controllings ist nicht klar. Die Funktion wird nicht als Unterstützung der Unternehmenssteuerung wahrgenommen. Systeme und Hilfsmittel Fehlerhafte Daten führen zu Mehraufwand. Mitarbeiter verändern Diagramme laufend, dadurch entstehen Aufwand und Risiken. 7. Informationsmanagement422 Powerpoint ist schlecht geeignet, um Berichte im Vorfeld einer Präsentation zu lesen. Redundanzen (Texte in Powerpoint werden vor der Präsentation von der Geschäftsleitung gelesen und während der Präsentation von Herrn Schmidt noch einmal vorgelesen) führen zu Desinteresse und anderweitiger Beschäftigung während der Präsentation. Inhalt und Gestaltung Unkoordinierte Berichtsinhalte: Der Monatsbericht besteht aus mehreren, nicht zusammenhängenden Teilen, eine divisionsübergreifende Zusammenfassung der wesentlichen Sachverhalte findet nicht statt. Umfang des Berichtes: Auf 60 bis 80 Seiten wird eine derartige Fülle an Informationen berichtet, dass die Empfänger kaum in der Lage sind, die Fakten in nützlicher Frist zu verarbeiten. Mangelnde Strukturierung des Berichtes: Es sind keine Zusammenfassungen der wesentlichen Inhalte vorgesehen. Keine Standardisierung der Diagramme im Bericht Unverständliche, da unklare Kommentare im Fall des Projekts ALPHAnow Dekorative Elemente erschweren die Lesbarkeit Fehlende Titel und Beschreibungen der Diagramm- und Tabellenobjekte Aufgabe 2: Lösungsvorschlag Kommunikationskultur Ob Herr Schmidt an der Kommunikationskultur der Technohype AG etwas ändern kann ist fraglich. Ändern kann er jedoch seine eigene Art der Kommunikation. Regelmäßige persönliche Kontakte zu seinen beiden wichtigsten Ansprechpersonen (Frau Engelke aus dem Konzerncontrolling und dem Leiter der Division C) können dazu beitragen, dass Verbesserungspotenziale und auch Probleme schneller erkannt werden. Als langjähriger Mitarbeiter mit Führungsfunktion sollte Herr Schmidt auch in der Lage sein, eine angemessene Beachtung seiner Berichtsaktivitäten einzufordern. Wenn Berichte nicht gelesen werden, muss er sich als Ersteller fragen, was er an dieser Situation ändern kann. Dies kann zum Beispiel dazu führen, dass er die Erwartungen der Berichtsempfänger aktiv abfragt und damit auch ein deutliches Signal in Richtung Geschäftsleitung und Konzerncontrolling sendet. Das Ziel sollte sein: Kommunikation muss Nutzen Stiften und darf nicht Formalismus sein. Prozesse und Rollen Ein Bericht muss die Situation eines Berichtsobjektes umfassend und abgestimmt darstellen. Es gilt Redundanzen, Widersprüche und Lücken zu vermeiden. Dies ist nur möglich, wenn die Verantwortung für den Inhalt klar definiert ist und konsequent umgesetzt wird. Darüber hinaus muss geklärt werden, welche Rolle die Geschäftsleitung im Berichtsprozess spielt. Sie ist nicht nur Berichtsempfänger, sondern ihre Mitglieder sollten abgestimmt auf den jeweiligen Verantwortungsbereich in der Lage sein, als Berichtende gegenüber CEO und anderen Geschäftsleitungsmitgliedern aufzutreten. Dafür ist eine vorgängige Abstimmung über die wesentlichen Ergebnisse der Analyse notwendig. Unabhängig vom Berichtsprozess muss die Rolle des Controlling im Unternehmen hinterfragt werden. Diese Rolle darf nicht dem Engagement und der Neigung des einzelnen Controllers überlassen werden, sondern muss von der Führung (CFO) aktiv entwickelt werden. Schafft es langfristig gesehen einen Mehrwert für die Unternehmenssteuerung oder versteht es sich als reiner Informationsbeschaffer, mit der Konsequenz, dass seine Funktion über die Zeit von entsprechenden Systemen übernommen wird? 7.1 Kommunikationskultur der Technohype AG 423 Berichte entfalten erst dann ihre Wirkung, wenn die Informationen der einzelnen Bestandteile zu einer Beurteilung der Gesamtsituation zusammengefasst werden. Dies muss von einer übergeordneten Stelle, in diesem Fall dem Konzerncontrolling verantwortet werden. Systeme und Hilfsmittel Die Grundlagen des Berichtswesens sind verlässliche und sauber strukturierte Daten. Wenn es dabei Lücken gibt, wird ein effizienter Berichtsprozess nicht möglich sein und die Qualität der Berichte leiden. Eine Verbesserung kann in diesem Fall nur durch übergreifende Zusammenarbeit zwischen Controllern und Systemexperten erreicht werden. Kreativität im Berichtswesen ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Allerdings darf diese Kreativität nur genau einmal eingesetzt werden, nämlich bei der erstmaligen Definition von Berichtsanwendungen und nicht kontinuierlich im laufenden Betrieb. Ständige Anpassungen sorgen für hohe Aufwände bei den Berichtserstellern und -empfängern. Berichte sollen einen hohen Standardisierungsgrad aufweisen und kontrolliert weiterentwickelt werden. Die allgemein verbreitete „Powerpoint-Kultur“ führt dazu, dass ungeeignete Formate und Medien eingesetzt werden. Der Zwang komplexe Sachverhalte in einem Präsentationstool zu dokumentieren, führt zu Qualitätseinbußen und einer erschwerten Aufnahme von Informationen. Berichte sollen in einem Textverarbeitungssystem in ganzen deutschen Sätzen, mit logisch aufbauenden Absätzen und einer leicht verständlichen, inhaltlichen Struktur erstellt werden. Dieses Dokument kann auch ohne die Erklärungen des Referenten verstanden werden und dient dem Referenten als Tischvorlage (Handout). In der Präsentation werden dann die für die Empfänger wichtigsten Sachverhalte vertieft und diskutiert. Präsentationen sind nicht immer notwendig. Oft genügt es, gut verfasste schriftliche Berichte zu lesen, um sich ein Bild über die Situation zu machen. Zeitungsartikel werden ja auch nicht per Definition präsentiert, sie werden gelesen. Inhalt und Gestaltung Der nicht koordinierte Erstellungsprozess des Berichtes führt zu nicht koordinierten Berichtsinhalten. Die Mindestanforderung, nämlich eine kurze, aussagekräftige Zusammenfassung der wesentlichen Berichtsinhalte, wird nicht erfüllt. Weiter führt der Erstellungsprozess zu einer ausufernden Darstellung von Sachverhalten, deren Relevanz unklar ist. Der Umfang des Berichtes wird unverhältnismäßig groß. Dazu trägt auch das nicht geeignete Tool (Powerpoint) bei. Die Darstellung der Inhalte wird der persönlichen Einschätzung der am Bericht beteiligten Mitarbeiter überlassen. Es fehlen Vorgaben und Empfehlungen für die Strukturierung und Gestaltung der Berichtsinhalte. Wenn Kommunikation gelingen soll, dann müssen Kommunikationsregeln erarbeitet und eingehalten werden. Es ist von Nutzen, wenn Organisationen auch für die visuelle Darstellung von Sachverhalten eine gemeinsame Sprache entwickeln. Diese Sprache kann in einem Notationskonzept festgehalten werden, das Empfehlungen für die Strukturierung, Formatierung und Darstellung von Informationen enthält und eine stabile Grundlage für die Entwicklung von Berichtssystemen bildet. Im Überblick können folgende Regeln für die Gestaltung von Geschäftskommunikation genannt werden: SAY: Die Botschaft steht im Mittelpunkt. Berichte müssen zwingend eindeutige und relevante Botschaften enthalten. Im Idealfall sind die Empfehlungen, im einfachsten Fall Erklärungen. Die Qualität der Botschaften entscheidet darüber, ob Berichte gelesen werden. Und die Botschaft kommt immer an erster Stelle, d.h. zuerst die Botschaft, dann das Bild (das Diagramm, die Tabelle). UNIFY: Visualisierungen sind standardisiert. Gleichartige Sachverhalte müssen immer gleich dargestellt werden und Sachverhalte, die nicht gleichartig sind, dürfen 7. Informationsmanagement424 nicht gleich dargestellt werden. Es sollte keine Freiheitsgrade in der Darstellung von Diagrammen und Tabellen geben. CONDENSE: Hohe Informationsdichte führt zu interessanten Erkenntnissen. Erst eine möglichst hohe Informationsdichte, d.h. viel Information pro genutzter Fläche, führt dazu, dass Zusammenhänge erkannt werden. Dies kann aber nur gelingen, wenn die nachfolgende Regel berücksichtigt wird. SIMPLIFY: Einfache Darstellungen anstatt Dekoration. Viele Berichtsanwendungen sind heute geprägt durch Corporate Design, das sich oft mehr an Dekoration als an Information orientiert. Berichte, Statistiken und Präsentationsschaubilder sollen aber informieren, nicht unterhalten. CHECK: Richtige Darstellungen müssen richtig verwendet werden. Welche Darstellung (Diagramm, Tabelle, Grafik) für welchen Sachverhalt die Richtige ist, sollte erstens nicht dem Geschmack des Erstellers (oder Empfängers) überlassen werden und muss sich zweitens zwingend an der Botschaft orientieren. Es gilt also, ein Set an Darstellungsformen zu definieren und diese Formen dann zweckmäßig einzusetzen. STRUCTURE: Schlecht strukturierte Information wird auch bei bester Gestaltung nicht leicht verstanden. Informationen müssen gleichartig, überschneidungsfrei und vollständig strukturiert werden. Sind sie dies nicht, hat der Informationsempfänger Mühe in der Erfassung und dem Verständnis des Informationsangebotes. Dann helfen auch die tollsten visuellen Effekte nicht. Ein Beispiel für eine empfängergerechte Darstellung der Sachverhalte rund um den Bereich R&D und das Projekt ALPHAnow zeigt Abb. 7.1.4. 7.1 K om m unikationskulturderTechnohype A G 425 A bb.7.1.4:B eispielseite überarbeiteterG eschäftsleitungsberichtTechnohype A G Division C Bereich R&D IST Plan ΔPlan Ertrag extern 35 69 -34 Ertrag intern 785 650 +135 Ertrag R&D 820 719 +101 Personal 499 530 -31 Sachkosten 140 50 +89 IT 131 90 +41 Reisespesen 68 36 +33 +163 Ergebnis 1 -18 13 -31 Abschreibungen 46 46 +0 Ergebnis 2 -64 -33 -31 FTE (31.10.2011) 896,2 967,0 -70,8 43 Wir empfehlen eine Behandlung im Rahmen einer ausserordentlichen GL Sitzung. Das Projekt ALPHAnow wurde mit einer Verspätung von 3 Monaten und einer Kostenüberschreitung von 44 Mio. EUR abgeschlossen, die Produkteinführung scheint aus heutiger Sicht zwar nicht gefährdet zu sein. Da das Servicemanagement aber Risiken identifiziert hat und R&D diese nicht entkräften konnte, ist eine begleitende Analyse zur Produkteinführung durch ein externes Institut in Arbeit. Der nächste Statusbericht folgt am 24.11.2011. Projektkosten ALPHAnow inmEUR Jan..Oct 2011 +44 ΔBUD J F M A M J J A S O 63 61 60 61 60 68 82 81 77 72 -4 -3 +2 +2 -2 +6 +7 +7 +8 +21 Termin- überschreitung Eine Verbesserung des Ergebnisses bis Jahresende kann nicht erwartet werden. Das Ergebnis per Oktober ist um rund 31 Mio.EUR schlechter als geplant. Die Überschreitungen der Sachkosten (+163) sind auch auf das Projekt ALPHAnow (+44) zurückzuführen. Daneben beeinflussen jedoch auch ungeplante Ausbauten der IT Infrastruktur (+21), Kostenüberschreitungen bei den Umbauten der Büro- und Laborräumlichkeiten (+13) sowie die Kosten für den Kundenevent am 03.06. (+8) das Ergebnis. ErgebnisrechnungR&D in Mio. EUR Jan..Oct 2011 J F M A M J J A S O N D alle Projekte interne Projekte Forschung 42% 37% 21% Wir empfehlen eine Neuplanung der Ressoucenallokation und ein mit HR abgestimmtes Vorgehen um die Sollwerte per Ende 2011 wieder zu erreichen. Der Effekt aus dem Projekt ALPHAnow wird auch in der Ressourcenverwendung innerhalb R&D erkennbar. Die Leistungen für interne Projekte (wie ALPHAnow) stiegen zwischen Mai und September um 13%-Punkte von 25% auf 38%. Die gleichzeitige Reduktion der Leistungen auf Kundenprojekten entspricht einem Erlösentgang von ca. 30 Mio. EUR. In 3 Fällen kam es dabei zu kritischen Verzögerungen bei Kundenprojekten (AGH, X-Systems, Tokida). Die Leistungen im Rahmen von Forschungsaufträgen sank auf ein Ressourcenverwendung in% der Arbeitszeit Jan..Oct 2011 25% 38% Die Sachkostenentwicklung führt zu einem Ergebnis, das um 31 Mio. EUR unter demPlan liegt. Die Risiken ausProjektALPHAone sind zur Zeit nicht abschätzbar. Die Budgetüberschreitung liegt bei 44 Mio. EUR.

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References

Zusammenfassung

Praktische Fallstudien zur Unternehmensführung.

Praktische Unternehmensführung

Das Werk ist nach den Ebenen und Funktionen der Unternehmensführung gegliedert. Lernziele nennen die inhaltlichen Schwerpunkte und wesentlichen Fragestellungen der Fallstudien. Mit Hilfe der Lösungsvorschläge kann die eigene Argumentation überprüft werden, um daraus den bestmöglichen Lernerfolg zu erzielen.

Die Fallstudien zur Unternehmensführung

bieten erprobtes Praxiswissen u.a. zu:

* Normative Unternehmensführung

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