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Ralf Dillerup, Globale Umweltanalyse bei der Eder Gruppe in:

Ralf Dillerup, Roman Stoi (Ed.)

Fallstudien zur Unternehmensführung, page 35 - 46

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3832-1, ISBN online: 978-3-8006-4529-9, https://doi.org/10.15358/9783800645299_35

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2.2 Globale Umweltanalyse bei der Eder Gruppe Fallstudie von Prof. Dr. Ralf Dillerup, Hochschule Heilbronn Im Überblick Lernziel: Verständnis für die Bedeutung und Durchführung globaler Umweltanalysen im Rahmen der normativen Unternehmensführung Einordnung: Normative Unternehmensführung (Kap. 2) Stichworte: Normative Unternehmensführung, Globale Umweltanalyse, PESTEL, Megatrends, Unternehmenspolitik, Unternehmensziele 2.2 Globale Umweltanalyse bei der Eder Gruppe 27 Diese Fallstudie befasst sich mit der globalen Umweltanalyse, die zur Bildung der Unternehmensziele beiträgt und damit im System der Unternehmensführung als Teil der normativen Ebene in die Spitze der Pyramide eingeordnet wird (vgl. Abb. 2.2.1). Abb. 2.2.1: Einordnung der Fallstudie in das System der Unternehmensführung Die Eder Gruppe ist ein fiktives Unternehmen, das nicht nur in dieser Fallstudie, sondern auch in weiteren Fallstudien wie z.B. zur normativen und wertorientierten Unternehmensführung (vgl. Kap. 2.1 und 3.1) und zur strategischen Planung (vgl. Kap. 4.1) behandelt wird. Um möglichst viel Hintergrundwissen zur Unternehmensgruppe zu erlangen empfiehlt sich insbesondere die Fallstudie 2.1 vor dieser Fallstudie zu bearbeiten. Die Firmengruppe Eder besteht aus mehreren Unternehmen unter der Leitung des Inhabers und Geschäftsführers Erwin Eder. Die Firmengruppe erzielte im letzten Geschäftsjahr mit rund 200 Mitarbeitern einen Umsatz von 60 Mio. Euro. Gegründet wurde das Unternehmen im Jahr 1921 durch Paul Eder, dem Großvater des heutigen Geschäftsführers. Er war der Erfinder des klappbaren Gartenstuhls und hat sich diese Innovation auch patentrechtlich schützen lassen. Die zunächst recht positive Entwicklung des Unternehmens wurde durch den zweiten Weltkrieg abrupt gestoppt und der Betrieb auf die Produktion von Feldbetten und -stühlen ausgerichtet. Paul Eder fiel im Krieg und hinterließ mit Erwin Eder ein Kind, welches mit tatkräftiger Unterstützung seiner Mutter und Witwe Erna Eder das Unternehmen 1946 wieder belebte. Im Jahr 1968 übergab Erwin Eder Senior das Unternehmen an seinen Sohn Erwin Eder Junior. Der Junior führt seitdem als Vollblutunternehmer die Geschäfte. Er setzte neue Werkstoffe ein, führte das Unternehmen in immer neue Größenordnungen und hat mit seiner Schwester Helga die Familieninteressen geordnet. Beiden Kindern von Erwin Eder Senior gehören 50% der Gesellschaftsanteile am Unternehmen. Allerdings liegen 100% der Stimmrechte bzw. des Einflusses bei Erwin Eder Junior, der sich als Bewahrer der Familientradition versteht und im Sinne von Paul und Erwin Eder sen. das Unternehmen weiterführt. Dabei hat die Verpflichtung des Unternehmens gegenüber seinen Kunden und Mitarbeitern im Zweifelsfall immer Vorrang vor Familieninteressen. Sowohl Erwin Eder, der im unternehmensinternen Sprachgebrauch immer nur als EE bezeichnet wird, als auch Helga entziehen dem Unternehmen nur selten Kapital und reinvestieren nahezu alle Gewinne. „Tradition verpflichtet“ pflegt Erwin Eder dazu zu sagen. Bei wichtigen Entscheidungen wird häufig darüber diskutiert, wie Erwin Eder sen. oder Paul Eder entschieden hätten. 2. Normative Unternehmensführung28 Wichtige Meilensteine der Unternehmensentwicklung (vgl. Abb. 2.2.2) waren auch die Jahre 2004 und 2005. Mit dem Erwerb der Schlummer GmbH wurde das Sortiment zielgerichtet um Komplettbetten ergänzt. Das Bettengeschäft der Schlummer GmbH war eine günstige Gelegenheit, das Unternehmen auf mehrere Säulen zu stellen. Die Alteigentümerin und Mitgründerin der Schlummer GmbH, Susi Schlummer, bot das Unternehmen nach dem Tod ihres Mannes zum Kauf an. Susi Schlummer bleibt weiterhin Geschäftsführerin der Schlummer GmbH, wird jedoch durch die neu gegründeten Gesellschaften für Service und Entwicklung bzw. Design sowie durch Erwin Eder selbst tatkräftig unterstützt. Firmengründung 1921 Firmenübergabe an Erwin Eder jun. 1968 Neubelebung Eder Möbel GmbH durch Erwin Eder sen. 1946 100 Mio DM Umsatz 1990 100 MA 19801939 1975 Übernahme der Schlummer GmbH 2004 2005 Fertigung einfacher Betten, Stühle und Tische Feldbettenund -stuhlproduktion erster klappbarer Gartenstuhl Einsatz neuer Werkstoffe u.a. Kunststoff Gründung der Eder Service GmbH und der Eder Design GmbH 1945 Abb. 2.2.2: Meilensteine in der Entwicklung der Eder Gruppe Das Stammhaus der Unternehmensgruppe, die Eder Möbel GmbH, entwickelt, produziert und vertreibt Gartentische in den Modellen „Luxus“ und „Standard“. Diese werden direkt an den Einzelhandel vertrieben (Kaufhäuser, Discounter, Möbelgeschäfte). Beide Tische haben einen Röhrenstahlrahmen, auf dem die Tischplatte aufliegt und aus dem auch die Tischbeine geformt sind. Die Oberteile bestehen aus einer mit Vinyl bezogenen Sperrholzplatte. Das Unternehmen ist funktional organisiert. Die Bereiche Beschaffung, Produktion, Vertrieb und Verwaltung werden jeweils von einer Führungskraft geleitet. Das Organigramm des Unternehmens zeigt Abb. 2.2.3. Seit Jahren wird das Stammhaus Eder Möbel GmbH von Erich Nergisch als Geschäftsführer geleitet. Er besitzt das uneingeschränkte Vertrauen von Erwin Eder. Auch schätzt Eder seinen Geschäftsführer E. Nergisch als erfolgreiche und unternehmerisch denkende Führungskraft. Neben der Eder Möbel GmbH gehört zur Unternehmensgruppe auch das Tochterunternehmen Schlummer GmbH. Es bietet Komplettbetten bestehend aus Rahmen, Lattenrost und Matratze an. Die angebotenen Modelle unterscheiden sich vor allem durch das Design und Material des Bettgestells sowie durch den verwendeten Matratzentyp. Susi Schlummer hat das Unternehmen aufgebaut und im Jahr 2004 an die Firmengruppe Eder verkauft. Dabei wurde vereinbart, dass Frau Schlummer die Geschäfte mit ihrer bisherigen Belegschaft weiterführt. Der Vertrieb erfolgt ausschließlich über ausgewählte Fachhändler. In den letzten beiden Jahren hatte das Unternehmen nach einer langen Wachstumsphase erstmals deutliche Umsatzrückgänge und sinkende Absatzzahlen hinzunehmen. Im laufenden Jahr beträgt die Auslastung der Fertigungskapazität voraussichtlich nur 64%. Die Kernkompetenzen der Schlummer GmbH liegen im Design der Bettrahmen und der Entwicklung besonders komfortabler Matratzen. Erwin Eder ist mit der Entwicklung des Unternehmens seit der Übernahme nicht zufrieden. Die Schlummer GmbH hat bislang stets ein Eigenleben in der Firmengruppe geführt. Das Unternehmen ist stark auf Susi Schlummer ausgerichtet und unterscheidet sich kulturell in vielen Punkten von der Eder Möbel GmbH. Seit Eder eine neue strategische Ausrichtung von Susi Schlummer erwartet (vgl. Fallstudie Kap 4.1) und die Unternehmen der Gruppe stärker integrieren will, gibt es erhebliche Spannungen zwischen EE und Susi Schlummer. 2.2 Globale Umweltanalyse bei der Eder Gruppe 29 Eder Möbel GmbH VertriebProduktion Fertigung Montage Werkverwaltung Norddeutschland Süddeutschland Beschaffung Personal Rechnungswesen und Controlling Paul-Uwe Mukl Verwaltung Eder Gruppe Erwin Eder Eder Design GmbH Ralf Estragon Schlummer GmbH Susi Schlummer Eder Möbel GmbH Erich Nergisch Eder Service GmbH Roberta Asch Assistent der GF Paul-Uwe Mukl Abb. 2.2.3: Organigramm der Eder Gruppe und der Eder Möbel GmbH Neben den beiden großen Gesellschaften in der Eder Gruppe gibt es noch zwei weitere Unternehmen: Die Eder Design GmbH wird vom Geschäftsführer Ralf Estragon (R.E.) geführt. Sie bündelt die Produktentwicklung der Eder Möbel GmbH und der Schlummer GmbH. Die beiden Unternehmen werden als bevorzugte Kunden von R. Estragon bedient und lassen ihre Produkte dort entwickeln. Neben den internen Kunden führt die Eder Design GmbH auch externe Entwicklungsaufträge durch. Besonders stolz ist R.E. auf die regelmäßigen Aufträge für Möbelentwürfe eines marktführenden schwedischen Möbelunternehmens. Die Eder Service GmbH bildet das Ersatzteilgeschäft, die Montage der Produkte beim Kunden sowie die Logistik von der Herstellung bis zum Kunden ab. Da sie keine weiteren Kunden hat, ist diese Gesellschaft somit ebenfalls eng mit der Eder Möbel GmbH und der Schlummer GmbH verbunden. Das Leitbild der Eder-Gruppe lautet (vgl. Kap. 2.1): „Die Eder-Gruppe entwickelt, produziert und vertreibt Garten- und Schlafmöbel bester Qualität und mit unverwechselbarem Design. Als Familienunternehmen bekennen wir uns zu unserer Tradition, übernehmen soziale Verantwortung und gehen mit Kunden, Mitarbeitern und der natürlichen Umwelt vertrauensvoll um. Als langfristig orientiertes, unabhängiges Unternehmen arbeiten wir erfolgs- und leistungsorientiert, um im Jahr 2020 in allen westeuropäischen Ländern und den USA mit einem Umsatz von über 300 Mio. Euro einer der renommiertesten Hersteller für echte Markenmöbel zu sein“. Um Impulse für die Unternehmensentwicklung zu bekommen, besucht EE regelmäßig Kongresse und Vortragsveranstaltungen. Zum Nachdenken wurde EE durch einen Vortrag über Szenarien und Megatrends der Zukunft gebracht. In sein Notizbuch, das er immer bei sich trägt, hat er sich folgende zehnMegatrends bis zum Jahr 2050 notiert: 2. Normative Unternehmensführung30 Demographie: Erwartet wird für viele Gesellschaften ein sog. „Downaging“. So wird für Deutschland prognostiziert, dass die Bevölkerung altert und im Jahr 2050 der Anteil der über 40-jährigen größer als 50% sein wird sowie der Anteil der Erwerbstätigen um 30% zurückgeht. Dies wird das Sozialverhalten verändern, z.B. durch einen stärkeren Fokus auf ältere Menschen. Gleichzeitig wird sich die Gesellschaft bis 2050 emanzipieren bzw. sie wird femininer. Der Anteil der Abiturientinnen in Deutschland liegt bereits bei über 50%, ebenso bei Studentinnen, was ein Trendindikator für das gesamte Berufsund Gesellschaftsleben darstellt. Gesundheit: Durch medizinischen Fortschritt wird geistige und körperliche Fitness bis ins hohe Alter ermöglicht. Dies bewirkt einerseits neue „Erlebnisorientierung“ und eine Verwöhn-Gesellschaft, bei der „well-being“ eine große Rolle spielt. Andererseits wächst die Bedeutung des Gesundheits-Sektors zu einem Kern-Sektor der Ökonomie und bringt neue, expandierende Märkte z.B im Bereich der Fitness mit sich. Globalisierung: Die Vernetzung aller Wirtschaftsprozesse und stärkerer internationaler Wettbewerb verändern die Branchen und werden zunehmend alle Märkte betreffen. Mit der Globalisierung entstehen neue wirtschaftliche Mächte und anders verteilter Wohlstand. Dies gilt insbesondere in den heutigen Schwellenländern, in denen ca. zwei Milliarden neue Käufer und Konsumenten entstehen. Kehrseite der Globalisierung sind die steigenden Energie- und Transferkosten, die neue Verteilungen der Produktions- und Logistikstandorte erfordern werden. Urbanisierung: Weltweit lebten im Jahr 2007 rund 50% der Weltbevölkerung in Städten. Bis zum Jahr 2050 wird erwartet, dass sich dieser Anteil auf ca. 70 % erhöhen wird. Dies hat die Entstehung und Ausbreitung von Megastädten sowie die Entvölkerung des Landes zur Folge. In jedem Fall werden sich die Wohn- und Lebensräume dadurch massiv verändern. Tertiarisierung: Die Wertschöpfung wird immer stärker durch Dienstleistungen geprägt, welche in Kombination mit der klassischen Produktion in hybride Produkte eingehen. Zudem wird Wissen zum zentralen Produktionsfaktor, so dass lebenslanges Lernen und Innovation die Basis für wirtschaftlichen Erfolg darstellen wird. Dienstleistungen und Wissensexport ermöglichen somit neue Märkte und Arbeitsfelder. Digitalisierung: Mit digitaler Technologie durchdringen Computer alle Bereiche. Die Produktion von Gütern in digitalen Manufakturen ersetzt zunehmend Skalenvorteile großer Fabriken. Ergänzend bewirkt die digitale Technik eine „Mediatisierung“, der zufolge Medien, Netzwerke und virtuelle Welten den Alltag und das Geschäftsleben durchdingen. Dies wird durch die Vernetzung moderner Informations- und Kommunikationstechnologien möglich, wodurch neue ortsungebundene Formen der Zusammenarbeit und Führung entstehen. Ökologie: Nachhaltigkeit entwickelt sich immer stärker zum zentralen Wirtschaftsprinzip und ist in die Zielsetzungen von Unternehmen mit einzubeziehen. Umweltschonung, Umweltreparatur, Energieeffizienz werden durch Forschung und Innovation in die Wirtschaft integriert. Beschleunigung: Technische Möglichkeiten, globale Prozesse, kürzere Produktlebenszyklen in Kombination mit Dienstleistungen führen zu insgesamt höherer Veränderungsdynamik und Komplexität. Gesellschaften und Volkswirtschaften verändern sich schneller und volatiler. Agilität und Elastizität entwickeln sich zu grundlegenden Anforderungen der Unternehmensführung. Individualisierung: Zukünftige städtisch geprägte Gesellschaften weisen eine höhere Diversität der Lebensstile, Werte, Kulturen und Haushaltsformen auf. Diese Individuali- 2.2 Globale Umweltanalyse bei der Eder Gruppe 31 sierung bringt steigende Mobilitätsanforderungen und längere Ausbildungszeiten mit sich. Die Zahl der Singles wird zunehmen und damit auch die Zahl der Einpersonenhaushalte. Jeder wird sein eigener Unternehmer sein und trotz größerer Ballung in Städten häufiger allein leben. New Work: Die genannten Trends wirken sich auch auf das Arbeitsleben aus. Arbeit wird flexibler, ortsunabhängier, mobiler und in dezentraleren Strukturen erfolgen. Erwin Eder hat einige Zeit über diese Trends nachgedacht und ist zu dem Ergebnis gekommen, dass diese mit hoher Wahrscheinlichkeit zutreffen. Deshalb hält er es für dringend erforderlich, deren Auswirkungen auf die Eder-Gruppe zu untersuchen. Er beauftragt seinen Assistenten P.U. Mukl, eine globale Umweltanalyse durchzuführen. Als Hilfsmittel überreicht er ihm die Checkliste aus Abb. 2.2.4. Die wichtigsten Umweltfaktoren sollen in einem Beeinflussungsportfolio gemäß Abb. 2.2.5 positioniert werden. Aus dem Portfolio sind Empfehlungen abzuleiten, wie sich die Eder- Gruppe auf diese Entwicklungen einstellen sollte. P.U. Mukl soll dies in die nächste Geschäftsleitungssitzung einbringen, so dass auf dieser Basis Entscheidungen getroffen werden können. Aufgabe 1: Erläutern sie die Begriffe und Vorgehensweise bei der globalen Umweltanalyse bzw. PESTEL-Analyse. Aufgabe 2: Ordnen sie die Megatrends den Bereichen der PESTEL-Analyse zu und bewerten Sie diesen mit Hilfe der Checkliste in Abb. 2.2.4. Aufgabe 3: Wählen sie maximal 10 besonders bedeutende Umweltfaktoren aus. Positionieren sie diese in einem Beeinflussungsportfolio gemäß Abb. 2.2.5. Aufgabe 4: Definieren sie Handlungsempfehlungen, wie die Eder Gruppe auf die Entwicklung der Umweltfaktoren im rechten oberen Feld des Portfolios reagieren sollte. 2. Normative Unternehmensführung32 Umweltfaktoren 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 1. Politik & Recht 0% 0,00 0,00 - Politische Stabilität - Parteipolitik - Wirtschaftspolitk - Sozialgesetze - Arbeitsrecht - Gewerkschaftseinfluss - … 2. Ökonomie 0% 0,00 0,00 - Volkseinkommen - Internationaler Handel - Wechselkurse - Inflation - Kapitalmärkte - Beschäftigung - Zinsen - … 3. Gesellschaft 0% 0,00 0,00 - Wertewandel - Arbeitsmentalität - Sparneigung - Einstellung ggü. Produkten - Konsumeinstellung - Demographie - Urbanisierung 4. Technologie 0% 0,00 0,00 - Produktionstechnologie - Produktinnovationen - Substitutionstechnologien - Recyclingtechnologie - … 5. Ökologie 0% 0,00 0,00 - Rohstoffverfügbarkeit - Energieverfügbarkeit - Umweltschutz - Recycling - … 0,00 0,00 Checkliste zur globalen Umweltanalyse Gewicht Bedeutung Einflussbeurteilung Prognose Wertung Insgesamt 100% 100% je Kriterium starker Einfluss Einfluss Dynamik C ha nc eunvorhersehbar Umweltattraktivität Umweltdynamik kein Einfluss R is ik ostabil Abb. 2.2.4: Checkliste für die globale Umweltanalyse Einfluss auf dasUnternehmen ge rin g Tr en dw ah rs ch ei nl ic hk ei t gering stark st ar k Abb. 2.2.5: Vorlage für ein Beeinflussungsportfolio 2.2 Globale Umweltanalyse bei der Eder Gruppe 33 Lösungsvorschlag Der Lösungsvorschlag zur globalen Umweltanalyse hat den Charakter einer Lösungsskizze, da unterschiedliche Interpretationen möglich sind. Eindeutige Ergebnisse der Aufgaben sind nicht möglich, so dass die angesprochenen Lösungsaspekte lediglich wesentliche Punkte zusammenfassen. Gerade die Aufarbeitung unterschiedlicher Lösungsvorschläge kann zu einem vertieften Verständnis beitragen. Aufgabe 1: Globale Umweltanalyse Die Umwelt eines Unternehmens ist durch eine Vielzahl von Einflussfaktoren geprägt. Dazu zählen z.B. volkswirtschaftliche und gesellschaftliche Faktoren als Rahmenbedingungen für unternehmerische Aktivitäten. Die normative Unternehmensführung erfordert deshalb den Einbezug dieser Umweltfaktoren in die Zielbildung des Unternehmens. Die Beobachtung und Analyse der Unternehmensumwelt ermöglicht ein frühzeitiges Erkennen von Chancen und Risiken für die eigene Geschäftstätigkeit. Die globale Umwelt umfasst übergeordnete Faktoren, die nicht nur für ein Unternehmen oder eine Branche, sondern für alle Unternehmen von Bedeutung sind. Sie bilden die rechtliche, ökonomische, ökologische, gesellschaftliche und technologische Umwelt der Unternehmen. Die Untersuchung dieser Segmente erfolgt im Rahmen der sog. PESTEL-Analyse (Political, Economical, Social, Technological, Environmental and Legal Analysis, vgl. Dillerup/Stoi, 2011, S. 72f.). Nach der Definition der Umweltsegmente und deren Analyse schließen sich im Analyseprozess folgende Phasen an: Trendüberwachung und deren Prognose: Die bei der Analyse gewonnenen Daten über die Umweltentwicklungen werden aufgezeichnet, verfolgt und interpretiert. Dies wurde durch die Megatrends in diesem Fall bereits auf zehn Trends fokussiert, worin auch jeweils eine Prognose der Zukunft enthalten ist. Beurteilung der Bedeutung: Untersuchung, ob und in welcher Form die Umweltentwicklungen eintreten und ob sie für das Unternehmen eine Chance oder ein Risiko darstellen. Darüber hinaus ist das Ausmaß der Chance bzw. des Risikos zu beurteilen. Ebenso muss bestimmt werden, wie auf eintretende Chancen und Risiken reagiert werden soll. Als Instrument dazu dient das in Abb. 2.2.5 dargestellte Beeinflussungsportfolio zur Bewertung und Priorisierung der Entwicklungen. Aufgabe 2: Megatrends und PESTEL-Analyse Als erste Teilaufgabe sind die Megatrends den Bereichen einer PESTEL-Analyse zuzuordnen. Die Umweltsegmente in der PESTEL-Segmentierung sind (vgl. Dillerup/Stoi, 2011, S. 72f): Politisch-rechtliche Umweltfaktoren umfassen staatlich festgelegte Rahmenbedingungen. Sie sind für alle Unternehmen bindend und können kommunale, landesspezifische, gesamtstaatliche, staatenübergreifende sowie global gültige Bestimmungen enthalten. Sie umfassen die Wirtschafts-, Arbeitsmarkt- und Beschäftigungspolitik sowie das Arbeitsrecht und Gewerkschaftseinfluss. Auf diesen Bereich wirken die Megatrends mittelbar insbesondere über die Veränderungen der Gesellschaft ein, welche poltische Än- 2. Normative Unternehmensführung34 derungen nach sich ziehen. Insofern werden diesem Bereich keine Megatrends unmittelbar zugeordnet. Ökonomische Umweltfaktoren beinhalten nationale und internationale volkswirtschaftliche Entwicklungen. Einflussfaktoren sind z.B. Konjunkturentwicklung, Zinsen, Inflationsrate oder Wechselkurs sowie Beschäftigung, Volkseinkommen oder Kapitalmarktlage. Diese Faktoren werden durch die Globalisierung und auch die Tertiarisierung der Wertschöpfung stark beeinflusst. Auch der Trend New Work wirkt sich auf das Arbeitsleben aus. Gesellschaftliche Umweltfaktoren werden durch die Megatrends am stärksten beeinflusst. Dabei wirken sich insbesondere die Trends Demographie, Gesundheit, Urbanisierung sowie die Individualisierung aus. Technologische Umweltfaktoren werden im Megatrend Digitalisierung angesprochen. Ökologische Umweltfaktoren beziehen sich auf die natürlichen Umweltressourcen wie z.B. die Verfügbarkeit von Rohstoffen und Energie. Der Megatrend Ökologie unterstreicht die Bedeutung dieser Faktoren. Der Trend zur Beschleunigung lässt sich nicht eindeutig zuordnen. Dieser hat sowohl mit Technik, als auch mit den ökonomischen Faktoren zu tun und könnte beiden Bereichen zugeordnet werden. Für die Durchführung einer PESTEL-Analyse mit Hilfe der Checkliste aus Abb. 2.2.4 kann auf die Lösungsskizze im Lehrbuch für die Eder Möbel GmbH zurückgegriffen werden. Da das Unternehmen regelmäßig eine globale Umweltanalyse durchführt, dient die Situation in Abb. 2.2.6 als Ausgangsbasis. Umweltfaktoren 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 1. Politik & Recht 15% 20% 2,10 3,10 - Arbeitsrecht 20% x 0,80 x 0,60 x - … 2. Ökonomie 25% 20% 1,40 2,90 - Volkseinkommen 20% x 0,20 x 0,60 x - … 3. Gesellschaft 25% 25% 0,80 4,30 - Sparneigung 25% x 0,00 x 1,25 x - … 4. Technologie 15% 30% 3,10 2,10 - Produktionstechnologie 30% x 1,20 x 0,90 x - … 5. Ökologie 20% 30% 1,20 2,40 - Rohstoffverfügbarkeit 30% x 1,20 x 0,90 x - … 100% 1,57 3,06 Checkliste zur Globalen Umweltanalyse unvorhersehbar Umweltattraktivität Umweltdynamik Attraktivität Wertung stabil PrognoseSituationsbeurteilung Dynamik unattrakti v sehr attraktivInsgesamt 100% Bedeutung 100% je Kriterium Gewicht R is ik o C ha nc e Abb. 2.2.6: Auszug der Checkliste zur globalen Umweltanalyse für die Eder Möbel GmbH (vgl. Dillerup/Stoi, 2011, S. 76) Erwin Eder geht davon aus, dass die Megatrends wesentlichen Einfluss auf das Unternehmen haben werden und lässt die Analyse daher außerplanmäßig erneut erstellen. Insofern sind einige Änderungen zu erwarten. Wie stark diese ausfallen, ist eine Frage der Einschätzung und Beurteilung einzelner Faktoren bezüglich deren Einfluss auf das Unternehmen und Prognostizierbarkeit. Insofern werden sicherlich unterschiedliche Ergebnisse zu erwarten 2.2 Globale Umweltanalyse bei der Eder Gruppe 35 sein, welche jedoch tendenziell von der Abweichung der Ausgangssituation in dieselbe Richtung tendieren. Exemplarisch zeigt Abb. 2.2.7 ein mögliches Ergebnis. Umweltfaktoren 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 1. Politik & Recht 10% 100% 2,10 3,10 - Politische Stabilität 25% x 0,50 x 1,00 x - Parteipolitik 10% x 0,20 x 0,30 x - Wirtschaftspolitk 15% x 0,30 x 0,45 x - Sozialgesetze 15% x 0,15 x 0,45 x - Arbeitsrecht 20% x 0,80 x 0,60 x - Gewerkschaftseinfluss 15% x 0,15 x 0,30 x - … 2. Ökonomie 25% 100% 2,65 2,95 - Volkseinkommen 20% x 0,40 x 0,40 x - Internationaler Handel 20% x 0,80 x 0,40 x - Wechselkurse 15% x 0,60 x 0,60 x - Inflation 10% x 0,10 x 0,40 x - Kapitalmärkte 10% x 0,10 x 0,40 x - Beschäftigung 20% x 0,60 x 0,60 x - Zinsen 5% x 0,05 x 0,15 x - … 3. Gesellschaft 25% 100% 2,20 2,70 - Werte/Individualisierung 10% x 0,30 x 0,30 x - Arbeitsmentalität 5% x 0,10 x 0,15 x - Sparneigung 25% x 0,00 x 1,25 x - Einstellung ggü. Produkten 10% x 0,20 x 0,30 x - Konsumeinstellung 10% x 0,20 x 0,30 x - Demographie 20% x 0,60 x 0,20 x - Urbanisierung 20% x 0,80 x 0,20 x 4. Technologie 15% 100% 4,30 2,60 - Produktionstechnologie 30% x 1,20 x 0,90 x - Produktinnovationen 30% x 1,50 x 0,90 x - Substitutionstechnologien 30% x 1,20 x 0,60 x - Recyclingtechnologie 10% x 0,40 x 0,20 x - … 5. Ökologie 25% 100% 3,30 2,70 - Rohstoffverfügbarkeit 30% x 1,20 x 0,90 x - Energieverfügbarkeit 30% x 0,60 x 0,90 x - Umweltschutz 30% x 1,20 x 0,60 x - Recycling 10% x 0,30 x 0,30 x - … 100% 2,89 2,79Umweltattraktivität Umweltdynamik Dynamik Einfluss starker Einfluss unvorhersehbarInsgesamt 100% 100% je Kriterium kein Einfluss R is ik ostabil C ha nc e Checkliste zur globalen Umweltanalyse Gewicht Bedeutung Einflussbeurteilung Prognose Wertung Abb. 2.2.7: Globale Umweltanalyse für die Eder Gruppe unter Einbezug der Megatrends Insgesamt stellt sich die globale Umwelt damit wesentlich dynamischer und auch attraktiver dar, als ohne die Berücksichtigung der Megatrends. Die Umweltfaktoren, welche besonders beeinflusst werden, sind grau hervorgehoben. Auch ergeben sich eindeutige Chancen und Risiken, mit denen sich die Unternehmensgruppe Eder auseinander zu setzen hat. Aufgabe 3: Beeinflussungsportfolio Zur Selektion der Prioritäten werden den Umweltfaktoren in einem Beeinflussungsportfolio nach deren Trendwahrscheinlichkeit und ihrer Auswirkung auf das Unternehmen eine hohe, mittlere oder geringe Priorität zugewiesen. Höchste Priorität haben die Faktoren mit hoher 2. Normative Unternehmensführung36 Eintrittswahrscheinlichkeit und bedeutendem Einfluss. Je höher die Priorität, desto umfassender und schneller sollte das Unternehmen handeln, um Risiken zu vermeiden und Chancen zu nutzen. Die Normpriorisierung beschreibt Abb. 2.3.8. hoch gering Einfluss auf das Unternehmen gering hoch Tr en dw ah rs ch ei nl ic hk ei t Hohe PrioritätMittlere PrioritätGeringe Priorität Abb. 2.2.8.: Priorisierungsempfehlungen im Beeinflussungsportfolio Im Fall der PESTEL-Analyse für die Eder Gruppe kann das Beeinflussungsportfolio wie in Abb. 2.2.9 dargestellt aussehen. Darin sind die in der Analyse durch die Megatrends besonders betroffenen Umweltfaktoren gemäß ihrer Einschätzung in der Checkliste positioniert. Der Normpriorisierung folgend befinden sich die Trends Energieverfügbarkeit, Individualisierung sowie das sich verändernde Volkseinkommen im mittleren Feld und damit bei mittlerer Priorität. Ähnlich ist die Urbanisierung einzuordnen. Die demographischen Entwicklungen liegen aufgrund der vorherigen Beurteilung mit geringer Trendwahrscheinlichkeit überraschenderweise in einem Feld mit geringer Priorität. Mit höchster Priorität sollte sich die Unternehmensgruppe Eder demzufolge mit den drei Themen Rohstoffverfügbarkeit, Internationalisierung bzw. Globalisierung sowie insbesondere mit Innovationen in Produkten und Dienstleistungen auseinander setzen. gering Einfluss auf dasUnternehmen ge rin g Tr en dw ah rs ch ei nl ic hk ei t stark st ar k Volkseinkommen Internationalisierung Werte/ Individualisierung Demographie Urbanisierung Innovationen Energieverfügbarkeit Rohstoffverfügbarkeit Abb. 2.2.9: Globale Umweltanalyse für die Eder Gruppe mit Megatrends 2.2 Globale Umweltanalyse bei der Eder Gruppe 37 Aufgabe 4: Handlungsempfehlungen Aus der PESTEL-Analyse lassen sich aus jeder Chance bzw. jedem Risiko zahlreiche Handlungsempfehlungen ableiten. Dies kann schnell zu einer Fülle von Aktionen führen, welche dann zu priorisieren sind. Daher empfiehlt es sich, die Umweltfaktoren aufzugreifen, welche im Beeinflussungsportfolio höchste Priorität erhalten. Demnach wären zunächst Handlungsempfehlungen abzuleiten, wie die Produktlebenszyklen verkürzt werden können, flexibler auf sich verändernde Kunden- und Marktanforderungen reagiert werden kann bzw. wie Produkte mit Dienstleistungen zu einem hybriden Leistungsbündel kombiniert werden können. Eine generelle Musterlösung kann dazu nicht abgegeben werden, wichtig ist die Diskussion und das generieren von Handlungsalternativen, um der neu identifizierten Problematik begegnen zu können. Exemplarisch könnte die Innovationsthematik für die Eder Gruppe diskutiert werden. In Verbindung mit den Megatrends Gesundheit und Demographie könnte EE z.B. prüfen lassen, ob die bisherigen Möbel für die Gesundheitsmärkte und den verstärkten Fitness-Trend passend sind. Die Identifikation neuer Bedürfnisse in dem Gesundheitsbereich oder aber das gezielte Ausrichten bestehender Möbel für Fitness-Anwendungen kann ein Innovationsbereich sein. Daraus lassen sich konkrete Maßnahmen wie die Ausrichtung des bestehenden Produkt- und Dienstleistungsspektrums oder aber die Entwicklung neuer Angebote ableiten. Ebenso kann der demographische Trend mit z.B. der älter werdenden Bevölkerung über Möbelanwendungen für ältere Menschen eine Quelle für Innovationen sein. Allein das Abwägung einer Fokussierung von Innovationsanstrengungen auf Gesundheitsmärkte oder auf die demographischen Veränderungen stellt für ein kleines Unternehmen wie die Unternehmensgruppe Eder vor dem Hintergrund beschränkter Ressourcen eine wichtige Weichenstellung dar.

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Zusammenfassung

Praktische Fallstudien zur Unternehmensführung.

Praktische Unternehmensführung

Das Werk ist nach den Ebenen und Funktionen der Unternehmensführung gegliedert. Lernziele nennen die inhaltlichen Schwerpunkte und wesentlichen Fragestellungen der Fallstudien. Mit Hilfe der Lösungsvorschläge kann die eigene Argumentation überprüft werden, um daraus den bestmöglichen Lernerfolg zu erzielen.

Die Fallstudien zur Unternehmensführung

bieten erprobtes Praxiswissen u.a. zu:

* Normative Unternehmensführung

* Strategische Unternehmensführung

* Planung und Kontrolle

* Organisation

* Personal

* Informationsmanagement

* Risikomanagement.