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Michael Fröhlich, Prozessmanagement bei der Heizthermen GmbH in:

Ralf Dillerup, Roman Stoi (Ed.)

Fallstudien zur Unternehmensführung, page 335 - 351

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3832-1, ISBN online: 978-3-8006-4529-9, https://doi.org/10.15358/9783800645299_335

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5.7 Prozessmanagement bei der Heizthermen GmbH Fallstudie von Dr. Michael Fröhlich, J. Eberspächer GmbH & Co. KG Im Überblick Lernziel: Prozessmanagement auf Basis der Prozesskostenrechnung, Ableitung von Maßnahmen zur Optimierung der Prozesseffektivität und -effizienz Einordnung: Prozessmanagement (Kap. 5.4) Stichworte: Prozessmanagement, Prozesskostenrechnung, Tätigkeitsanalyse, Teilprozess, Kostentreiber, Prozesskostensatz, Hauptprozessverdichtung, Hauptprozess, Kalkulation, Prozesseffektivität, Prozesseffizienz 5. Organisation328 Diese Fallstudie soll zeigen, wie im Rahmen des Prozessmanagements die Prozesskostenrechnung zur Bestimmung der Prozesskosten und Ableitung von Maßnahmen zur Optimierung der Prozesseffektivität und -effizienz eingesetzt werden kann. Hierzu sollen Sie zunächst eine Prozesskostenrechnung durchführen. Im Anschluss ist es Ihre Aufgabe, entsprechende Optimierungsvorschläge zu machen. Die Fallstudie ist im System der Unternehmensführung der operativen Organisation zuzuordnen. Abb. 5.7.1: Einordnung der Fallstudie in das System der Unternehmensführung Prozessmanagement beinhaltet die „ganzheitliche Planung, Steuerung und Kontrolle der betrieblichen Abläufe im Hinblick auf deren Kosten, Zeit und Qualität“ (Dillerup/Stoi, 2011, S. 484). Im Rahmen einer prozessorientierten Organisationsgestaltung sollen zusammenhängende Abläufe als Ganzes optimiert und Schnittstellen vermieden werden. Dabei wird unter Prozess „eine Folge logisch zusammenhängender Aktivitäten zur Erstellung einer kundenbezogenen Leistung“ (Dillerup/Stoi, 2011, S. 484) verstanden. Prozessmanagement wird insbesondere bei repetitiven bzw. strukturierten administrativen Aufgaben angewandt. Ein sinnloses Zerschneiden durchgängiger Prozesse, wie dies in funktionalen Organisationsformen der Fall sei, soll dadurch vermieden werden. Beim Prozessmanagement sollen Prozesseffektivität und -effizienz optimiert werden. Dabei stehen die Konzentration auf wertschöpfende Prozesse sowie deren zeit-, qualitäts- und kostenoptimale Abwicklung im Vordergrund. Dies soll zur größtmöglichen Kundenzufriedenheit beitragen (vgl. Dillerup/Stoi, 2011, S. 484). Die Prozessleistung wird durch Prozesszeit, Termintreue, Prozessqualität, Prozesskosten und Kundenzufriedenheit bestimmt. Somit stehen u.a. die Prozesskosten im Fokus, wenn es darum geht, im Rahmen des Prozessmanagements Prozesse zu gestalten, die Kundennutzen stiften. Bei ihrer Ermittlung kann die Prozesskostenrechnung sehr hilfreich sein, die im indirekten Bereich von Unternehmen (u.a. Forschung und Entwicklung, Beschaffung, Vertrieb) eingesetzt wird. Sie liefert v.a. über die Hauptprozesse und ihre Kostentreiber wichtige Informationen über die Kostenverursachung und macht transparent, in welchen Geschäftsprozessen die größten Kostensenkungspotenziale liegen. Im Rahmen von Soll-Ist- Vergleichen können dann Auslastung und Rationalisierungspotenziale festgestellt werden. Dies kann ein wichtiger Input für die Organisationsgestaltung sein, bspw. für Entscheidun- 5.7 Prozessmanagement bei der Heizthermen GmbH 329 gen über Outsourcing von Prozessen oder für die Verkürzung, Zusammenfassung oder Vereinfachung von Prozessen mit entsprechenden Auswirkungen auf die Prozesseffektivität und -effizienz (vgl. Dillerup/Stoi, 2011, S. 490ff.). Der zentrale Vertrieb der Heizthermen GmbH, eines Herstellers von Geräten zur Warmwasseraufbereitung, erbringt Dienstleistungen in den Bereichen Produkteinführung und -pflege, Auftragsabwicklung sowie Kundendienst. Damit unterstützt er den Vertriebsaußendienst und die Kundenbetreuung vor Ort. Um einen Überblick über die einzelnen Dienstleistungsprozesse und deren Kosten zu haben, wurde beschlossen, die Prozesskostenrechnung einzuführen. Damit soll auch eine verursachungsgerechtere Kostenzurechnung in der Kalkulation erzielt werden. Bislang wird in diesem Bereich noch eine Zuschlagskalkulation angewandt, die die Kostenverursachung der einzelnen Produkte nach Überzeugung des Controllings nicht korrekt wiedergibt. Schließlich sollen bezogen auf die Organisation Prozesse definiert werden, die größtmöglichen Kundennutzen stiften. In den vier Kostenstellen des Vertriebs wurden nun in einem ersten Schritt alle anfallenden Tätigkeiten und deren Dauer im Rahmen einer Tätigkeitsanalyse erfasst. Aus den dabei gewonnenen Erkenntnissen soll eine Prozesskostenrechnung mit den Zielsetzungen Kostentransparenz und Kalkulation aufgebaut werden. Das Ergebnis der Tätigkeitsanalyse in der Kostenstelle Verkauf Innendienst zeigt Abb. 5.7.2. Dort werden im Rahmen von Produkteinführungen jährlich 1.514 neue Stammsätze angelegt, 634.949 Bestellpositionen koordiniert, 13.404 Sachnummern (Produkte) betreut und 1.707 Problemfälle abgewickelt. Das Kostenstellenbudget beträgt 5,5 Mio. EUR. Kostenstelle Verkauf Innendienst Tätigkeit Nr. Bezeichnung Kapazitätsbindung (Mh) 1 Bruttopreise errechnen 71 2 Sonderkonditionen festlegen 7.911 3 Reklamationen bearbeiten 635 4 Marktpreisanalyse durchführen 68 5 Bruttopreislisten und Nettopreisblatt erstellen 395 6 Konditionengespräche führen und Jahreskonditionen festlegen 251 7 Lieferfähigkeit feststellen 638 8 Neue Produkte einführen 380 9 Abteilung leiten, an Sitzungen teilnehmen 500 Abb. 5.7.2: Tätigkeitsanalyse in der Kostenstelle Verkauf Innendienst Kostenstelle Verkauf Ausland Tätigkeit Nr. Bezeichnung Kapazitätsbindung (Mh) 1 Auftragsbearbeitung und Lieferverfolgung 3.549 2 Reisetätigkeit (2/3 Produkteinführung; 1/3 Vertriebswege) 1.261 3 Technische Rückfragen klären 270 4 Werbliche und verkaufsfördernde Maßnahmen koordinieren 196 5 Produkte einführen 1.051 6 Kunden wegen Vertriebswegen besuchen 350 7 Vertriebswege mit Auslandsniederlassung abstimmen 350 8 (Netto-)Preise in SAP neu anlegen und ändern 504 9 lfd. Wettbewerbsvergleich von Preisen und Konditionen 792 10 Abteilung leiten, an Sitzungen teilnehmen 500 Abb. 5.7.3: Tätigkeitsanalyse in der Kostenstelle Verkauf Ausland 5. Organisation330 In der Kostenstelle Verkauf Ausland (Abb. 5.7.3) werden im Rahmen von Produkteinführungen jährlich 1.514 neue Stammsätze angelegt, 25.260 Bestellpositionen koordiniert, 13.404 Sachnummern (Produkte) betreut und 18 Auslandsreisen unternommen, um optimale Vertriebswege zu finden. Das Kostenstellenbudget beträgt 1,5 Mio. EUR. Kostenstelle Marketing Tätigkeit Nr. Bezeichnung Kapazitätsbindung (Mh) 1 Problemstellung definieren 16 2 Make-or-Buy-Entscheidung treffen 4 3 Geeignete Institute bestimmen 4 4 Angebote einholen 8 5 Angebote prüfen 24 6 Auftrag vergeben 128 7 Fragebogen des Instituts prüfen 48 8 Ergebnisse der Studie präsentieren 128 9 Ergebnisse präsentieren, Berichtsband vorlegen 32 10 Ergebnisse intern auswerten, Maßnahmen festlegen 48 11 Aufgaben an Fachabteilungen/-referenten weiterleiten 8 12 Messen besuchen 96 13 Messeberichte erstellen 96 14 Publikationen auswerten, Auskünfte einholen 200 15 Eigene Befragungen durchführen 4.800 16 Frühwarnsystem testen 120 17 Produktspezifikationen festlegen, Markteinführungsaktivitäten 1.552 18 Bei Markteinführungen Termine verfolgen 1.397 19 Permanente Markt- und Wettbewerbsbeobachtung durchführen 1.397 20 Produktpflege betreiben 2.483 21 Abteilung leiten, an Sitzungen teilnehmen 250 Abb. 5.7.4: Tätigkeitsanalyse in der Kostenstelle Marketing Kostenstelle Technischer Kundendienst Tätigkeit Nr. Bezeichnung Kapazitätsbindung (Mh) 1 Kundendienstberichte durchsehen und weiterleiten 2.000 2 Technische Mitteilungen erstellen und versenden 15 3 Verkaufsbüros telefonisch beraten 183 4 Kraftfahrzeuge beschaffen 80 5 Werkzeuge beschaffen 84 6 Messgeräte beschaffen 63 7 Arbeitskleidung und Eurosignalempfänger beschaffen 120 8 Kundendienstverträge mit Fremdfirmen abschließen 28 9 Kundendienstinformationen an Fremdfirmen weiterleiten 63 10 Kundendienstauswertungen anfertigen 42 11 Kundendienstrechnungen von Fremdfirmen überprüfen 250 12 Kundendienstprogramm KOMET einführen 1.642 13 Datenpflege von Wartungsverträgen 4.181 14 Verkaufsbüros und Bereitschaftsdienstzentrale besuchen 63 15 Einbau- und Bedienungsanleitungen für neue Produkte erstellen 2.091 16 Einbau-/Bedienungsanleitungen für Produktänderungen erstellen 300 17 Planungsunterlagen erstellen 1.200 18 An Qualitätsbewertung teilnehmen 30 19 Fehlercheckliste erstellen 40 20 Kundendienstunterlage zur Fehlersuche und -diagnose erstellen 135 21 Abteilung leiten, an Sitzungen teilnehmen 1.500 Abb. 5.7.5: Tätigkeitsanalyse in der Kostenstelle Technischer Kundendienst 5.7 Prozessmanagement bei der Heizthermen GmbH 331 In der Kostenstelle Marketing (Abb. 5.7.4) wird die Markteinführung von jährlich 1.514 neuen Produkten betreut, werden für 89 Produktgruppen Markt- und Wettbewerbsanalysen durchgeführt und die Markt- und Produktbearbeitung für 2.406 geänderte Produkte übernommen. Das Kostenstellenbudget beträgt 1,5 Mio. EUR. In der Kostenstelle Technischer Kundendienst (Abb. 5.7.5) werden Bedienungsanleitungen für 1.514 neue und 2.406 geänderte Produkte erstellt sowie 129.341 Kundendienstfälle abgewickelt. Das Kostenstellenbudget beträgt 1,0 Mio. EUR. Der Teilprozess „Abteilung leiten / Sitzungen“ ist gegenüber allen anderen zu definierenden Teilprozessen leistungsmengenneutral. Seine Kosten ermitteln sich aus dem auf das gesamten Kostenvolumen der Kostenstelle bezogenen Anteil seiner zeitlichen Inanspruchnahme. Sie werden auf die leistungsmengeninduzierten Teilprozesse gemäß deren Anteil am Kostenvolumen aller leistungsmengeninduzierten Teilprozesse umgelegt. Daraus ergeben sich für Sie als Controller der Heizthermen GmbH folgende Aufgaben: Aufgabe 1: Leiten Sie jeweils drei bis vier mögliche Teilprozesse aus den erfassten Tätigkeiten der Kostenstellen ab. Definieren Sie Kostentreiber und errechnen Sie Prozesskostensätze (Formular Abb. 5.7.6 für alle Kostenstellen). Aufgabe 2: Verdichten Sie die Teilprozesse der Kostenstellen zu vier bis fünf möglichen, bereichsübergreifenden Hauptprozessen (Formular Abb. 5.7.7). Aufgabe 3: Definieren Sie für die Hauptprozesse Kostentreiber und Kostensätze und stellen Sie für eine angenommene Inanspruchnahme der Hauptprozesse (Kostentreibermengen je Produkt) eine Kalkulation für die Produkte A und B auf (Formular Abb. 5.7.8). Aufgabe 4: Leiten Sie aus den so gewonnenen Erkenntnissen mögliche Ansatzpunkte für eine Optimierung der Prozesseffektivität und -effizienz ab. 5.O rganisation 332 Kostenstelle … Teilprozesse Maßgrößen Kostenzurechnung Prozesskosten (EUR) Prozesskostensatz (EUR) Nr. Bezeichnung Art (Anzahl ...) Menge Basis (Mh) leistungsmengeninduziert (lmi) leistungsmengenneutral (lmn) gesamt lmi gesamt 1 2 3 4 5 Abteilung leiten, Sitzungen A bb.5.7.6:Form ularfürdie Teilprozesserm ittlung,K apazitäts-und K ostenzuordnung 5.7 P rozessm anagem entbeiderH eiztherm en G m bH 333 Teilprozess Teilprozess Teilprozess Teilprozess Teilprozess Teilprozess Teilprozess Teilprozess ... ... ... ... ... ... ... ... Kostenstelle Verkauf Innendienst Kostenstelle Marketing Teilprozess Teilprozess Teilprozess Teilprozess Teilprozess Teilprozess Teilprozess Teilprozess ... ... ... ... ... ... ... ... Kostenstelle Verkauf Ausland Kostenstelle Technischer Kundendienst Hauptprozess ... Hauptprozess ... Hauptprozess ... Hauptprozess ... Hauptprozess ... Hauptprozess ... A bb.5.7.7:Form ularfürdie H auptprozessverdichtung 5.O rganisation 334 Produkt A*) Produkt B*) Hauptprozess Cost Driver Anzahl Prozesskosten Prozesskostensatz % Kostenvolumen Cost Driver Mengen Prozesskosten Cost Driver Mengen Prozesskosten 1. 2. 3. 4. 5. *) Im In- und Ausland vertrieben Checksumme: 0 0% 0 0 A bb.5.7.8:Form ularfürdie K alkulation 5.7 Prozessmanagement bei der Heizthermen GmbH 335 Lösungsvorschlag Das Prozessmanagement mit Hilfe der Prozesskostenrechnung bei der Heizthermen GmbH sowie die darauf aufbauenden Überlegungen zur Prozesseffektivität und -effizienz führen zu folgenden Ergebnissen. Aufgabe 1: Berechnung der Prozesskostensätze Basierend auf den in der Tätigkeitsanalyse für jede Kostenstellen ermittelten Tätigkeiten können in den einzelnen Kostenstellen die in Abb. 5.7.9 bis 5.7.12 gezeigten Teilprozesse mit entsprechenden Kosten- und Kapazitätszuordnungen definiert werden. Dabei werden die in den strukturierten Gesprächen ermittelten zeitlichen Inanspruchnahmen der zu einem Teilprozess gehörenden Tätigkeiten addiert. Die zeitliche Inanspruchnahme der Teilprozesse dient als Basis für die Kostenzuordnung. Über die Maßgrößenmengen werden Prozesskostensätze gebildet. K os te ns te lle V er ka uf In ne nd ie ns t Te ilp ro ze ss e M aß gr öß en K os te nzu re ch nu ng Pr oz es sk os te n (E U R ) Pr oz es sk os te ns at z (E U R ) N r. Be ze ic hn un g Ar t (A nz ah l. ..) M en ge Ba si s (M h) le is tu ng sm en ge nin du zi er t( lm i) le is tu ng sm en ge nne ut ra l( lm n) ge sa m t lm i ge sa m t 1 Pr od uk tne ue in fü hr un g ko nz ip ie re n un d re al is ie re n ne ue St am m sä tz e 1. 51 4 38 0 19 2. 64 4 9. 30 7 20 1. 95 2 12 7, 24 13 3, 39 2 Li ef er fä hi gk ei t si ch er st el le n Be st el lpo si tio ne n 63 4. 94 9 63 8 32 3. 44 0 15 .6 27 33 9. 06 7 0, 51 0, 53 3 Pr ei se un d Ko nd iti on en pf le ge n Sa ch nu m m er n 13 .4 03 8. 69 6 4. 40 8. 51 7 21 2. 99 2 4. 62 1. 50 9 32 8, 92 34 4, 81 4 R ek la m at io ne n be ar be ite n Pr ob le m fä lle 1. 70 7 63 5 32 1. 91 9 15 .5 53 33 7. 47 2 18 8, 59 19 7, 70 5 Ab te ilu ng le ite n, Si tz un ge n 50 0 25 3. 48 0 10 .8 49 5. 50 0. 00 0 Abb. 5.7.9: Teilprozesse in der Kostenstelle Verkauf Innendienst 5. Organisation336 Die Mitarbeiter im Verkauf Innendienst übernehmen die Produkteinführung, laufende Pflege von Preisen und Konditionen, Sicherstellung der Lieferfähigkeit und Bearbeitung von Reklamationen. Mit rd. 4,6 Mio. EUR Kostenvolumen ist die Preis- und Konditionenpflege mit Abstand der teuerste Prozess. Bei Produkteinführungen wird in der Datenverarbeitung ein sog. Stammsatz für das eingeführte Produkt angelegt, der im Fall der Eigenerzeugung des neuen Produkts einer Stückliste mit genauen Angaben über die benötigten Fertigungsmaterialien gleicht und im Fall des Fremdbezugs Angaben über Bezugspreis und Konditionen beinhaltet. Die Anzahl der neu angelegten Stammsätze kann über ein Auswertungssystem produktbezogen ermittelt werden und ist deshalb eine Maßgröße, die für die Prozesskostenstellenrechnung und später für die Kalkulation mit Hauptprozessen verwendet werden kann. Jeder einer Produktgruppe untergeordneten Produktvariante ist eine Nummer zwecks der Herstellung und Verwaltung dieses Produkts zugeordnet, die sog. Sachnummer. Da für jede Produktvariante Preise und Konditionen bestimmt werden, ist die Anzahl der Sachnummern eine geeignete Maßgröße für den Teilprozess „Preise und Konditionen pflegen“. Die Auslieferung bestellter Produkte an einen Kunden ist Bestandteil der Auftragsbearbeitung und wird vom zentralen Vertrieb koordiniert. Als Maßgröße für die Auftragsbearbeitung wird die Anzahl der einzelnen Bestellpositionen verwendet, welche die Art und Menge des jeweils bestellten Produkts angeben. Die Bearbeitung von Reklamationen beinhaltet im Verkauf Innendienst im Wesentlichen Telefonate mit Kunden, die sich bei Problemfällen direkt an den zentralen Vertrieb wenden. Der Maßgröße Problemfälle liegt eine geschätzte Anzahl solcher Telefonate zugrunde. Das Aufgabenspektrum im Verkauf Ausland ist ähnlich strukturiert wie beim Verkauf Innendienst. Neben Produkteinführungen, Preis- und Konditionenpflege und Auftragsbearbeitung werden die Auslandsvertretungen bei der Suche nach Vertriebswegen unterstützt. Mit rd. 0,6 und 0,4 Mio. EUR Kostenvolumen sind Auftragsbearbeitung und Produktneueinführung die teuersten Teilprozesse. Die Koordination der Auftragsbearbeitung und Lieferverfolgung ist mit einem hohen Kapazitätsaufwand verbunden, da hier grenzüberschreitende Auslandslieferungen mit den damit verbundenen zollrechtlichen Bestimmungen betreut werden. Im Rahmen der Unterstützung der Auslandsvertretungen werden Auslandsreisen unternommen, deren Anzahl leicht zu ermitteln ist. Das Marketing hat fast ausschließlich markt- und produktbezogene Aufgaben. Neben der Durchführung von Markt- und Wettbewerbsanalysen beinhaltet dies eine lebenszyklusbegleitende Produktbetreuung. Die Markt- und Wettbewerbsanalysen decken mit einem Kostenvolumen von rd. 0,7 Mio. EUR fast die Hälfte des Kostenbudgets ab. Während alle anderen Kostenstellen im zentralen Vertrieb vorrangig kaufmännische Aufgaben übernehmen, unterstützt der Technische Kundendienst den Vertrieb durch den Einsatz technischen Wissens. Das bedeutet Begleitung von Produkteinführungen und -änderungen durch Erstellung der dafür notwendigen technischen Unterlagen, v.a. aber Beratung der Kundendienstorganisation bei Reklamationen vor Ort (mit 0,7 Mio. EUR Kostenvolumen der bedeutendste Prozess). Neben der Anzahl von Stammsätzen ist auch die Anzahl der Kundendienstfälle als Maßgröße über EDV-Auswertungen leicht zu ermitteln. 5.7 P rozessm anagem entbeiderH eiztherm en G m bH 337 Kostenstelle Verkauf Ausland Teilprozesse Maßgrößen Kostenzurechnung Prozesskosten (EUR) Prozesskostensatz (EUR) Nr. Bezeichnung Art (Anzahl ...) Menge Basis (Mh) leistungsmengeninduziert (lmi) leistungsmengenneutral (lmn) gesamt lmi gesamt 1 Produktneueinführung konzipieren und realisieren neue Stammsätze 1.514 2.358 400.884 24.083 424.967 264,78 280,69 2 Auftrag bearbeiten und Lieferung verfolgen Bestellpositionen 25.260 3.549 603.366 36.247 639.613 23,89 25,32 3 Vertriebswege suchen und optimieren Auslandsreisen 18 1.120 190.411 11.439 201.850 10.578,41 11.213,91 4 Preise und Konditionen pflegen Sachnummern 13.403 1.296 220.333 13.236 233.570 16,44 17,43 3 Abteilung leiten, Sitzungen 500 85.005 8.823 1.500.000 A bb.5.7.10:Teilprozesse in derK ostenstelle V erkaufA usland 5.O rganisation 338 Kostenstelle Marketing Teilprozesse Maßgrößen Kostenzurechnung Prozesskosten (EUR) Prozesskostensatz (EUR) Nr. Bezeichnung Art (Anzahl der ...) Menge Basis (Mh) leistungsmengeninduziert (lmi) leistungsmengenneutral (lmn) gesamt lmi gesamt 1 Markt-/Wettbewerbsanalysen durchführen Produktgruppen 89 5.760 672.950 13.364 686.313 7.561,23 7.711,39 2 Markteinführung durchführen neue Stammsätze 1.514 2.949 344.536 6.842 351.378 227,57 232,09 3 Markt- und Produktbearbeitung durchführen geänderte Stammsätze 2.406 3.880 453.306 9.002 462.308 188,41 192,15 4 Abteilung leiten, Sitzungen 250 29.208 12.839 1.500.000 A bb.5.7.11:Teilprozesse in derK ostenstelle M arketing 5.7 P rozessm anagem entbeiderH eiztherm en G m bH 339 Kostenstelle Technischer Kundendienst Teilprozesse Maßgrößen Kostenzurechnung Prozesskosten Prozesskostensatz Nr. Bezeichnung Art (Anzahl der ...) Menge Basis (Mh) leistungsmengeninduziert (lmi) leistungsmengenneutral (lmn) gesamt lmi gesamt 1 Bedienungsanleitungen erstellen neuen Stammsätze 1.514 3.291 233.239 27.745 260.983 154,05 172,38 2 Bedienungsanleitungen ändern geänderte Stammsätze 2.406 300 21.262 2.529 23.791 8,84 9,89 3 Kundendienstorganisation beraten Kundendienstfälle 129.341 9.019 639.192 76.034 715.226 4,94 5,53 4 Abteilung leiten, Sitzungen 1.500 106.308 14.110 1.000.000 A bb.5.7.12:Teilprozesse in derK ostenstelle TechnischerK undendienst 5. Organisation340 Aufgabe 2: Verdichtung zu Hauptprozessen Die o.g. Teilprozesse können schließlich zu den in Abb. 5.7.13 dargestellten Hauptprozessen verdichtet werden. Aus den in den Kostenstellen definierten Teilprozessen wurden insgesamt fünf Hauptprozesse abgeleitet, die u.a. aus der Zusammenfassung gleichnamiger Teilprozesse verschiedener Kostenstellen hervorgehen. Te ilp ro ze ss Te ilp ro ze ss Te ilp ro ze ss Te ilp ro ze ss Te ilp ro ze ss Te ilp ro ze ss Te ilp ro ze ss Pr od uk tne ue in fü hr un g ko nz ip ie re n un d re al is ie re n Li ef er fä hi gk ei t si ch er st el le n P re is e un d Ko nd iti on en pf le ge n Re kl am at io ne n be ar be ite n M ar kt -/W et tbe we rb sa na lys en du rc hf üh re n M ar kt ei nf üh ru ng du rc hf üh re n M ar kt -u nd Pr od uk tb ea rb ei tu ng du rc hf üh re n K os te ns te lle V er ka uf In ne nd ie ns t K os te ns te lle M ar ke tin g Te ilp ro ze ss Te ilp ro ze ss Te ilp ro ze ss Te ilp ro ze ss Te ilp ro ze ss Te ilp ro ze ss Te ilp ro ze ss Pr od uk tne ue in fü hr un g ko nz ip ie re n un d re al is ie re n Au ftr ag be ar be ite n un d Li ef er un g ve rfo lg en Ve rtr ie bs w eg e su ch en un d op tim ie re n Pr ei se un d Ko nd iti on en pf le ge n Be di en un gs an le itu ng en er st el le n Be di en un gs an le itu ng en än de rn Ku nd en di en st or ga ni sa tio n be ra te n K os te ns te lle V er ka uf A us la nd K os te ns te lle Te ch ni sc he r K un de nd ie ns t H au pt pr oz es s Pr od uk te ei nf üh re n H au pt pr oz es s Pr od uk te än de rn H au pt pr oz es s K un de nd ie ns tb et re ue n H au pt pr oz es s Pr ei se un d K on di tio ne n pf le ge n H au pt pr oz es s A uf tr ag sa bw ic kl un g ko or di ni er en Abb. 5.7.13: Hauptprozesse der Heizthermen GmbH 1 1 11 27 48 _D ill er up -S to i - B g 11 5.7 Prozessmanagement bei der Heizthermen GmbH 341 Demnach nimmt der zentrale Vertrieb Aufgaben der Produkteinführung und -änderung wahr. Zudem übernimmt er bei der Abwicklung von Aufträgen die Koordination zwischen Logistikbereich und Kunden. Der Verkauf von Produkten wird begleitet von der Beratung des Kundendienstes. Die regelmäßige Pflege von Preisen und Konditionen aller Produktvarianten runden das Aufgabenspektrum ab. Aufgabe 3: Kalkulation der Vertriebskosten Pr od uk tA *) Pr od uk tB *) H au pt pr oz es s C os tD riv er A nz ah l Pr oz es sk os te n Pr oz es sk os te nsa tz % K os te nvo lu m en C os t D riv er M en ge n Pr oz es sko st en C os t D riv er M en ge n Pr oz es sko st en (1 )P ro du kt e ei nf üh re n ne ue St am m sä tz e 1. 51 4 1. 92 5. 59 4 12 71 ,8 6 20 % 57 4 73 0. 04 7 94 0 1. 19 5. 54 7 (2 )P ro du kt e än de rn ge än de rte St am m sä tz e 2. 40 6 48 6. 09 9 20 2, 04 5% 80 0 16 1. 62 9 16 06 32 4. 47 0 (3 )A uf tra gs ab w ic kl un g ko or di ni er en Be st el lpo si tio ne n 66 0. 20 9 1. 18 0. 53 0 1, 79 12 % 36 02 09 64 4. 09 5 30 00 00 53 6. 43 5 (4 )P re is e un d K on di tio ne n pf le ge n Sa ch nu m m er n 13 .4 03 4. 85 5. 07 9 36 2, 24 51 % 84 03 3. 04 3. 88 8 50 00 1. 81 1. 19 1 (5 )K un de nd ie ns t be tre ue n Ku nd en di en st fä lle 12 9. 34 1 1. 05 2. 69 8 8, 14 11 % 40 65 0 33 0. 84 8 88 69 1 72 1. 85 0 *) Im In -u nd Au sla nd ve rtr ie be n C he ck su m m e: 9. 50 0. 00 0 10 0% 4. 91 0. 50 7 4. 58 9. 49 3 9. 50 0. 00 0 Abb. 5.7.14: Kalkulation der Vertriebskosten der Heizthermen GmbH 2 1 11 27 48 _D ill er up -S to i - B g 12 5. Organisation342 Basierend auf der Hauptprozessverdichtung und Annahmen zur Prozessinanspruchnahme durch die Produkte A und B ergeben sich die in Abb. 5.7.14 dargestellten Kosten der Hauptprozesse und Produktkalkulationen. Es zeigt sich ein deutliches kostenmäßiges Übergewicht der Preis- und Konditionenpflege. Mit einem Anteil von 51% an den betrachteten Gesamtkosten stellt sie mit Abstand den teuersten Hauptprozess dar. Der Grund hierfür liegt v.a. in einer fallweisen Bearbeitung von Sonderkonditionenanfragen. Es folgen die Kosten der Produkteinführung mit einem Anteil von 20%. Die Einführung von Produkten bindet aufgrund von Markt- und Wettbewerbsanalysen in der Produktentstehungsphase einen wesentlichen Anteil der verfügbaren Kapazität des zentralen Vertriebs. Dies verursacht deshalb entsprechend hohe Kosten. Auf gleichem Kostenniveau (11-12%) liegen die Auftragsabwicklung und die Betreuung des Kundendienstes. Die Koordination der Auftragsabwicklung für das Ausland kostet fast doppelt so viel wie im Inland und erscheint deshalb als zu teuer. Die Produktänderungen umfassen schließlich 5% der Kosten. Die Maßgrößenmengen der einzelnen Hauptprozesse wurden auf die zu kalkulierenden Produkte A und B exemplarisch verteilt. Abb. 5.7.14 zeigt die sich jeweils ergebenden Produktkosten. Aufgabe 4: Möglichkeiten zur Prozessoptimierung Im Rahmen eines Prozessmanagement sollte an den teuersten Hauptprozessen angesetzt werden. Folgende Ansatzpunkte und Maßnahmen für die Optimierung der Prozesseffektivität und -effizienz sind denkbar: Die Preis- und Konditionenpflege ist grundsätzlich auf Rationalisierungspotenziale im Hinblick auf Kosten und Zeit zu untersuchen. Hierzu könnten eine IT-gestützte Automatisierung von bisher manuellen Eingaben, die Zusammenführung der entsprechenden Teilprozesse von Verkauf Innendienst und Verkauf Ausland in einer Abteilung und die Abwicklung manueller Vorgänge in Standorten mit Lohnkostenvorteilen beitragen. Die Festlegung von Sonderkonditionen sollte sich idealerweise an bestimmten kundenspezifischen Merkmalen aus der Kundenverwaltung orientieren und maschinell erfolgen. Zumindest sollte sie nicht für jede Konditionenanfrage separat durchgeführt, sondern durch die Festlegung von Standardkonditionen für bestimmte Auftragsvolumina rationalisiert werden. Da auch die Anzahl der Sachnummern den Kostenanfall für die Pflege von Preisen und Konditionen bestimmt, sollte das Produktsortiment auf Rationalisierungspotenziale (bspw. Bereinigung um teure Produkte mit geringen Absatzmengen) untersucht werden. Weniger Produktvarianten könnten dann zu einer Erhöhung der Prozesseffektivität und -effizienz im zentralen Vertrieb und auch zu einer Vereinfachung der Produktionsprozesse beitragen. Es ist zu hinterfragen, ob Produkteinführungen von zwei verschiedenen Abteilungen durchgeführt werden sollten. Unabhängig davon, ob Produkte im In- oder Ausland eingeführt werden, fallen ähnliche Tätigkeiten an. Durch eine Zusammenführung könnten Lerneffekte erzielt und Prozesse gestrafft und damit verbilligt werden. Außerdem ist zu überlegen, ob die Erstellung von Markt- und Wettbewerbsanalysen nicht ausgelagert und an Marktforschungsinstitute vergeben werden könnte. Rentabel wäre dies, wenn die Kostenersparnisse aus internem Kapazitätsabbau die durch die Beauftragung der Institute entstehenden Mehrkosten überkompensieren. Eine weitere Möglichkeit der Kosteneinsparung bestünde darin, in Zukunft nur noch für repräsentative Produktgruppen Markt- und Wettbewerbsstudien zu erstellen und die Erkenntnisse daraus auf alle übrigen Produkte zu übertragen. Die Bearbeitung von Reklamationen sollte zentral im Technischen Kundendienst erfolgen. Durch ihre Verlagerung aus der Abteilung Verkauf Innendienst könnten Sy- 5.7 Prozessmanagement bei der Heizthermen GmbH 343 nergien genutzt und Schnittstellen minimiert werden. Dies könnte zu einer Reduktion der Kundendienstkosten beitragen. Da die Kostenhöhe im Kundendienst generell durch die Anzahl der Kundendienstfälle determiniert wird, sollte die Produktqualität kontinuierlich verbessert werden, um Kundendienstfälle zu minimieren. Die dann durch die entfallende Bearbeitung von Kundendienstberichten frei werdenden Kapazitäten könnten anderweitig eingesetzt oder eingespart werden. Mit der Durchführung der gezeigten Verbesserungsmaßnahmen sollten die jeweiligen Prozessverantwortlichen betraut werden. Ihre Abarbeitung im Rahmen einer Projektorganisation ist empfehlenswert. Das vorliegende Fallbeispiel zeigt, dass die Erkenntnisse aus der Prozesskostenrechnung im Prozessmanagement sinnvoll genutzt werden können. Mit der Prozesskostenrechnung wurde durch eine umfangreiche Prozessanalyse und -verdichtung der erste Schritt in Richtung Prozessorganisation getan. Eine Nutzung der in vielen Unternehmen bereits eingesetzten Prozesskostenrechnung als Instrument zur Gestaltung der Prozessorganisation wäre insofern denkbar und würde durch die dort gemachten Erfahrungen über Prozesse und ein dadurch einsetzendes Prozessdenken der Mitarbeiter unterstützt werden.

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References

Zusammenfassung

Praktische Fallstudien zur Unternehmensführung.

Praktische Unternehmensführung

Das Werk ist nach den Ebenen und Funktionen der Unternehmensführung gegliedert. Lernziele nennen die inhaltlichen Schwerpunkte und wesentlichen Fragestellungen der Fallstudien. Mit Hilfe der Lösungsvorschläge kann die eigene Argumentation überprüft werden, um daraus den bestmöglichen Lernerfolg zu erzielen.

Die Fallstudien zur Unternehmensführung

bieten erprobtes Praxiswissen u.a. zu:

* Normative Unternehmensführung

* Strategische Unternehmensführung

* Planung und Kontrolle

* Organisation

* Personal

* Informationsmanagement

* Risikomanagement.