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Bettina Binder, Planung und Kontrolle bei der Automotive GmbH in:

Ralf Dillerup, Roman Stoi (Ed.)

Fallstudien zur Unternehmensführung, page 205 - 218

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3832-1, ISBN online: 978-3-8006-4529-9, https://doi.org/10.15358/9783800645299_205

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4.3 Planung und Kontrolle bei der Automotive GmbH Fallstudie von Prof. Dr. Bettina C.K. Binder, Hochschule Pforzheim Im Überblick Lernziel: Durchführung einer operativen Planung und Budgetierung sowie Erarbeitung eines Planungsprozesses und Soll-Ist-Vergleichs in der strategischen Planung mit Hilfe einer Balanced Scorecard Einordnung: Strategische Planung und Kontrolle (Kap. 4.2), Operative Planung und Kontrolle (Kap. 4.3) Stichworte: Strategischer und operativer Planungsprozess, Abweichungsanalyse, Balanced Scorecard als Instrument zur Strategieumsetzung 4.3 Planung und Kontrolle bei der Automotive GmbH 197 Die Fallstudie zeigt, wie eine operative Planung durchgeführt wird und welche Prämissen dabei zu beachten sind. Hierzu soll zunächst der Ablauf des operativen Planungsprozesses erneuert werden. Mit der operativen Planung ist auch die strategische Planung verknüpft, deren Umsetzung vor allem mit dem Instrument der Balanced Scorecard (BSC) gelingt. Im Anschluss ist es Ihre Aufgabe, basierend auf den Eckdaten der Balanced Scorecard eine Soll-Ist-Abweichungsanalyse im Jahreszyklus durchzuführen, um zu erkennen, ob die strategischen Ziele auch erreicht wurden. Die Fallstudie ist im System der Unternehmensführung der operativen und strategischen Planung und Kontrolle zuzuordnen. Abb. 4.3.1: Einordnung der Fallstudie in das System der Unternehmensführung Die Automotive GmbH ist eine Tochtergesellschaft des Automobilzulieferers Global Automotive Solutions. In der Automotive GmbH sind 180 Mitarbeiter beschäftigt und es wurde ein Umsatz von 63 Mio. EUR erzielt. Daneben existieren noch drei weitere Tochtergesellschaften, die wie die Automotive GmbH Automobilzulieferteile produzieren und in ihren eigenen Werken herstellen. Die Automotive GmbH hat sich vor allem auf Sensoren und kleinere Motoren der Antriebstechnik spezialisiert, von denen 1.480 verschiedene identifiziert werden können und in der aktuellen Preisliste genannt sind. Das Geschäft des Stammhauses Global Automotive Solutions gliedert sich in 4 Sparten, die durch die einzelnen Tochtergesellschaften abgedeckt sind: Die Tochtergesellschaft Wheels liefert Reifen und Gummielemente, die Tochtergesellschaft Aerodynamic stellt Teile wie Außenspiegel und Antennen her, die Tochtergesellschaft Electronic produziert elektronische Bauteile, die Systeme wie das Lenkrad bzw. das ABS unterstützen und die Tochtergesellschaft Automotive liefert Sensoren und kleine Motoren. Insgesamt sind im Konzern 2.400 Mitarbeiter weltweit an vier Produktionsstandorten und im Stammhaus beschäftigt. Im Stammhaus befinden sich drei Stabsfunktionen. Dies sind die strategische Unternehmensentwicklung, der IT- und Personalbereich und der Bereich Finanzen und Controlling. Diese Stabsfunktionen, auch Zentralabteilungen genannt, umfassen folgende Aktivitäten: Der Bereich der strategischen Unternehmensentwicklung stellt im Gesamtkonzern eine „elitäre Einheit“ dar. Die Mitarbeiter haben in dieser Abteilung eine hohe fachliche Qualifikation und verfügen über einen breiten beruflichen Erfahrungshorizont von mehr als 20 Berufsjahren. Diese Zentralabteilung ist zuständig für die Strategieentwicklung für das gesamte Unternehmen bzw. die jeweiligen Tochtergesellschaften. Sie entwickelt 4. Planung und Kontrolle198 Strategien für Produkte, Märkte und Key Account Kunden. Neben der Strategieentwicklung führt die Zentralabteilung Akquisitionen durch, um neue Tochtergesellschaften zu gewinnen, die in das Portfolio des Gesamtkonzerns passen. Das Kostenniveau dieses indirekten Bereichs ist konstant. Einzig die Reisekosten sind in den vergangenen Jahren deutlich angestiegen. Dem Controller des Stammhauses Hr. Cleverle ist diese Entwicklung ein Dorn im Auge. Im IT- und Personalbereich werden klassische IT-Funktionen wie Hard- und Softwareunterstützung, die Hotline und der Netzwerksupport durchgeführt. Der Personalbereich kümmert sich um Personaleinstellungen und -freisetzungen und bearbeitet alle tarif- und arbeitsrechtlichen Themen. Während die Kosten des Personalbereichs konstant sind, sind die Kosten in der IT in den letzten drei Jahren exorbitant gestiegen. Grund ist eine neue betriebswirtschaftliche Standardsoftware, die weltweit implementiert werden soll, wozu Lizenzen, Beraterleistungen, Hardwarekomponenten und Softwaretools beschafft werden mussten. Der Leiter Finanzen und Controlling Hr. Zack möchte in dieses System auch Controllinganwendungen wie z.B. die Planung weltweit online einbinden. Der Bereich Finanzen- und Controlling vereint die Steuerungsfunktionen des internen und externen Rechnungswesens und unterliegt bei externen Berichten wie dem Jahresabschluss den international Financial Accounting Standards (IFRS). Die Kosten der Finanz- und Controllingabteilung verhalten sich konstant und sind im laufenden Jahr im Plan. Die Aufgaben des Controlling werden während des Jahres stark durch die operative Planung beeinflusst, da jede Tochtergesellschaft auf der Ist- wie Planbasis einen eigenen Abschluss erstellt und auf Konzernebene monatlich konsolidiert werden muss. Diese Zentralabteilung dient als interner Ansprechpartner für alle betriebswirtschaftlichen Fragestellungen. Die Zentralabteilung Finanzen und Controlling hat auf Anraten des Controllers Cleverle im letzten Jahr eine Balanced Scorecard (vgl. Kaplan/Norton, 2001, S. 47f.) für die Tochtergesellschaft Automotive GmbH erstellt, um eine bessere Steuerung und Implementierung der Strategie zu erreichen. Zwar wurde die BSC bei der Automotive GmbH entwickelt, aber im Gesamtkonzern Global Automotive Solutions ist der Einsatz noch umstritten. In diversen Workshops wurden Unternehmensziele, geeignete Perspektiven der BSC und zugehörige Zielwerte formuliert. Danach wurden für diese nach ausgiebigen Diskussionen die in Abb. 4.3.2 dargestellten Kennzahlen zur Messung der Zielerreichung ausgewählt. Der Controller Hr. Cleverle hat folgende vier Perspektiven für die Automotive GmbH erstellt (vgl. Schäfer-Kunz, 2004, S. 2f.): In der Finanzperspektive sollen Finanz- und Ertragskraft gesteigert werden und dazu werden die Maßgrößen Cash Flow und Umsatzsteigerung gemessen. Das vorrangige Ziel der internen Perspektive ist die Produktivität. Aus dem Bericht des Fertigungsleiters folgt, dass die Ist-Fertigungsstunden in diesem Jahr 2.100 Stunden im Vergleich zu 1.900 Stunden im letzten Jahr betrugen. Die möglichen Fertigungsstunden haben sich leicht von 2.400 Stunden auf 2.600 Stunden erhöht. Es gilt: Produktivität = Ist-Fertigungsstunden : Mögliche Fertigungsstunden * 100 % Des Weiteren betrug laut Lagerbericht der Anfangswert der eingelagerten Roh-, Hilfsund Betriebsstoffe (RHB) 650 Tsd. EUR. Am Jahresende ergab die Inventur einen Lagerwert von 1.200 Tsd. EUR. In den übrigen Monaten betrug der durchschnittliche Bestand 750 Tsd. EUR. Die Lager- bzw. Bestandsreichweite ist der Quotient aus dem durchschnittlichen Bestand und dem durchschnittlichen Umsatz pro Monat. 4.3 Planung und Kontrolle bei der Automotive GmbH 199 Abb. 4.3.2: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard für die Automotive GmbH Aus der Mitarbeiterperspektive sind die Mitarbeitermotivation und die Mitarbeiterproduktivität die wichtigsten Ziele. Folgende Angaben sind bekannt: 38 Stunden Arbeitswoche, 4 Arbeitswochen pro Monat Durchschnittlich 2 Stunden Fehlzeit pro Mitarbeiter und Monat 180 Mitarbeiter Umsatz pro Mitarbeiter des Vorjahres = 325 Tsd. EUR Bei der Kundenperspektive sind folgende Daten bekannt: Der gesamte Markt wird in Europa auf 450 Mio. EUR geschätzt. Im aktuellen Jahr wurden sieben Neukunden mit einem Gesamtumsatz von 5 Mio. EUR gewonnen. Abb. 4.3.3 zeigt die in der Bilanz vorhanden Unternehmensdaten. Die Rückstellungen wurden im laufenden Geschäftsjahr im Vergleich zum Vorjahr um 10% erhöht. Das laufende Geschäftsjahr verzeichnet die in Abb. 4.3.4 aufgeführten Aufwendungen und Erträge. Das Ergebnis vor Steuern ist von der Automotive GmbH mit 25% zu versteuern. Aktiva Bilanz 31.12.xx Passiva Anlagevermögen 19.600 Eigenkapital 12.000 Umlaufvermögen 18.400 Rückstellungen 7.400 Verbindlichkeiten 18.600 Summe 38.000 Summe 38.000 Abb. 4.3.3: Bilanz der Automotive GmbH (in Tsd. EUR) 4. Planung und Kontrolle200 Umsatzerlöse ………… 63.000 Materialaufwand ……. 21.000 Personalaufwand ….. 18.000 Zinsaufwand ……….. 300 Abschreibungen …… 10.700 Abb. 4.3.4: Auszug aus der GuV der Automotive GmbH (in Tsd. EUR) Der globale Planungsprozess (vgl. Binder, 2006, S. 68f.) stellt momentan ein sehr aufwendiges Verfahren dar. Bereits im April soll ein Planentwurf im Controlling für das Folgejahr aufgestellt werden. Auf Grundlage der Vorjahreswerte treffen die Controller Annahmen über die zukünftige Entwicklung und prognostizieren Kosten und Erlöse für das kommende Geschäftsjahr. Es sind weltweit insgesamt 86 Kostenstellen zu budgetieren, 20 standardisierte Kostenstellen pro Tochtergesellschaft und je zwei Kostenstellen pro Stabsfunktion. Durchschnittlich sind pro Kostenstelle ca. 20 Kostenarten zu planen, wobei gerade am USamerikanischen Standort der Tochtergesellschaft Wheels immer wieder in Frage gestellt wird, wozu Kostenarten eigentlich nützlich sind. Die Erlöse der einzelnen Produkte werden schon seit mehreren Jahren nicht mehr in der ersten Planungsrunde geplant, da der Vertrieb nicht in der Lage ist abzuschätzen, welche Menge von welchem Produkt im nächsten Geschäftsjahr voraussichtlich verkauft werden kann. Es werden daher einfach die Planwerte des Vorjahres und die Istwerte des ersten Quartals herangezogen. Auf dieser Basis wird kurz vor der Urlaubsphase Anfang August der Geschäftsleitung ein Planentwurf präsentiert. Im wiederkehrenden Rhythmus reagiert die Geschäftsleitung völlig überrascht mit folgenden Bemerkungen auf die geplanten Werte: “Die Umsätze sind unrealistisch“, „Die Reisekosten der Zentralabteilung strategische Unternehmensentwicklung sind zu hoch“, „Die Personalkosten sprengen das Budget“ und „Das Ergebnis ist zu niedrig“. Infolge dessen bespricht sich die Geschäftsführung nochmals mit der Zentralabteilung strategische Unternehmensentwicklung und ändert die Prämissen und Zielsetzungen für das nächste Jahr. Die Controller müssen diese Prämissen bis zum Ende der Sommerpause in die Planung integrieren. Um rechtzeitig bis Mitte September einen zweiten detaillierten Budgetentwurf entwickeln und der Geschäftsleitung präsentieren zu können, bedeutet dies für einige Controller Urlaubsverzicht. Die Geschäftsführung zeigt sich im ersten Moment mit dem zweiten Planentwurf meist zufrieden, sind es doch deren Vorstellungen, die sich darin widerspiegeln. Doch bei der Detaildiskussion um Umsatz und Ergebnis wird deutlich, dass die aktuellen Planzahlen in vielen Positionen um mehr als 100% von den ursprünglichen Budgetwerten des ersten Budgetentwurfs abweichen. Es stellt sich schnell heraus, dass die Budgetzahlen des 2. Entwurfs jeglicher logischen Grundlage entbehren. Inzwischen ist es Mitte Oktober, bis alle Spartenleiter und die Leiter der Zentralabteilungen ihre Annahmen zusammengetragen und die Controller diese Informationen aufgenommen haben. Es bleibt somit nur noch wenig Zeit, um bis Anfang Dezember den zu verabschiedeten Budgetentwurf aufzustellen und der Zeitdruck ist immens. Die Eingabe der umfangreichen Budgetwerte in die unternehmensweite Standardsoftware zieht sich häufig bis in den Januar des Folgejahres hin. Der Geschäftsführer Hr. Big und der Leiter Finanzen und Controlling Hr. Zack sind seit längerem mit dem bestehenden Planungsverfahren unzufrieden. Deshalb wurde ein Controllerteam unter Mithilfe eines externen Beraters ausgewählt, um ein neues operatives und strategisches Planungsverfahren zu entwickeln. Neben der mehrmaligen Aufstellung von Budgetentwürfen war unklar, wer welche Zahlen zu planen hat. Warum werden die operativ verantwortlichen Linienmanager, die die Planzahlen liefern sollen, so spät involviert? Hr. McCoffee, Leiter der Abteilung strategische 4.3 Planung und Kontrolle bei der Automotive GmbH 201 Unternehmensentwicklung, eschauffiert sich jedes Jahr erneut darüber, dass man sich in der Planung über die „Peanuts der Reisekostenbudgets“ unterhält. Der Leiter der Tochtergesellschaft Wheels, Hr. Miller betrachtet die gesteckten Umsatzziele als äußerst herausfordernd. Es ist jedoch bekannt, dass er jedes Mal stark übertreibt, um seine Zielvorgaben niedrig zu halten. Damit gelang es ihm in den letzten Jahren immer, am Jahresende das geplante Ergebnis seiner Tochtergesellschaft weit zu übertreffen. Nicht zuletzt sind sein Gehalt und das seiner Führungskräfte daran gekoppelt. Hr. Zack beauftragt Sie, einen grundsätzlich neuen Planungsprozess zu entwickeln. Auch das Instrument der Balanced Scorecard soll in die strategische Planung zur Messung der Zielerreichung integriert werden. Er überträgt Ihnen folgende Aufgaben: Aufgabe 1: Vergleichen Sie die Istdaten des aktuellen Jahres für die einzelnen Perspektiven der BSC mit den geplanten Werten. Führen Sie innerhalb der strategischen Planung eine Soll-Ist-Abweichungsanalyse durch. Wurden die Ziele erreicht? Führen Sie dazu folgende Berechnungen durch und nutzen Sie die untenstehenden Leerformulare. Finanzperspektive Berechnen Sie auf Basis der Daten aus der GuV und der Bilanz das Betriebsergebnis (= Ergebnis vor Steuern), den Jahresüberschuss (= Ergebnis nach Steuern) und den Brutto Cash Flow. Um wie viel Prozent hat sich der Cash Flow im aktuellen Jahr erhöht? Wie viel Prozent des Ziels wurde damit erreicht? Im Vorjahr betrug der Cash Flow 17.500 Tsd. EUR. Wie viel Prozent des Ziels für die Umsatzrendite wurde erreicht, wenn die Umsatzrentabilität im Vorjahr 10,5% betrug? Interne Perspektive Berechnen Sie die Veränderung der Produktivität und vergleichen Sie die Ergebnisse mit den Zielvorgaben. Wurden diese erreicht? Um wie viel Prozent wurde der durchschnittliche Lagerbestand im aktuellen Jahr reduziert? Um wie viel Prozent wurde das Ziel erreicht? Mitarbeiterperspektive Berechnen Sie die beiden genannten Kennzahlen der Fehlzeitquote und des Umsatzes pro Mitarbeiter. Um wie viel Prozent konnten die Ziele erreicht werden? Kundenperspektive Ermitteln Sie die beiden Kennzahlen „Marktanteil“ und „Umsatzanteil Neukunden“ und prüfen Sie, ob die Ziele erreicht werden konnten. Aufgabe 2: Welche Maßgrößen sind aus der Balanced Scorecard für die Budgetierung nützlich und müssen in die operative Planung aufgenommen werden? Welche Vorteile ergeben sich aus der Verwendung von BSC-Informationen für die Planung? Aufgabe 3: Welche Maßnahmen und Aktionen müssen eingeleitet werden, falls die Ziele nicht erreicht werden? Aufgabe 4: Welche Probleme und Schwierigkeiten des Planungsprozesses sind bei Global Automotive Solutions entstanden? Diskutieren Sie diese im Projektteam und kreieren Sie Lösungsvorschläge. 4. Planung und Kontrolle202 Aufgabe 5: Wie können die Budgetverhandlungen mit den Stabsabteilungsleitern und den Leitern der Tochtergesellschaften vorbereitet werden? Welche Informationen und Unterlagen sind wichtig? Mit welchen Argumenten würden Sie in ein solches Budgetgespräch gehen? 1. Finanzperspektive a) Ergebnisrechnung: Umsatzerlöse ……………. - Materialaufwand ……. - Personalaufwand ….. - Zinsaufwand ……….. - Abschreibungen …… = Betriebsergebnis +/- Finanzergebnis = Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit +/- außerordentliches Ergebnis = Ergebnis vor Steuern - 25 % Steuern = Ergebnis nach Steuern = Jahresüberschuss b) Kapitalfluss-/Cash Flow Rechnung Ergebnis nach Steuern = Jahresüberschuss + nicht-zahlungswirksamer Aufwand z. B. Abschreibungen Bildung von Rückstellungen (= 10 % ggü.Vorjahr) - nicht-zahlungswirksamer Erträge z. B. Auflösung von Rückstellungen = Cash Flow (Brutto) Abb. 4.3.5: Leerformular zur Messung der Zielerreichung in der Finanzperspektive 4.3 Planung und Kontrolle bei der Automotive GmbH 203 2. Interne Perspektive Produktivität (= Auslastung) Vorjahr Aktuelles Jah Veränderung zu VJ Ist-Fertigungsstunden Stunden Kapazität Stunden Produktivität (= Auslastung) -Punkte Gegenüber Ziel "Steigerung auf 82 % um ………………………………...…… -Punkte Lagerreichweite Lageranfangsbestand + Bestamd E. Dez. + Bestand E.Jan bis E.Nov. Durchschnittlicher Bestand in EUR Durchschnittlicher Umsatz p. Monat Reichweite in Monaten …………….. Gegenüber Ziel von ………………. Abb. 4.3.6: Leerformular zur Messung der Zielerreichung in der internen Perspektive 3. Mitarbeiterperspektive Fehlzeiten pro MA und pro Monat Stunden Anwesenheitszeit pro MA und pro Monat Stunden Fehlzeit in % Gegenüber Ziel von ………………….. Umsatz pro Jahr Tsd. EUR Anzahl Mitarbeiter Mitarbeiter Umsatz pro Mitarbeiter Tsd. EUR/Mitarbeiter Gegenüber Vorjahr von ……………... Tsd. EUR/Mitarbeiter Veränderung ggü. Vorjahr …………….. Tsd. EUR/Mitarbeiter Veränderung ggü. Vorjahr …………….. Gegenüber Ziel einer Steigerung um …. Abb. 4.3.7: Leerformular zur Messung der Zielerreichung in der Mitarbeiterperspektive 4. Kundenperspektive Marktanteil Umsatz Marktvolumen Marktanteil aktuell Gegenüber Ziel von ………………….. Neukunden Neukunden-Umsatz Umsatz Neukunden-Anteil am Umsatz Gegenüber Ziel von ………………….. Abb. 4.3.8: Leerformular zur Messung der Zielerreichung in der Kundenperspektive 4. Planung und Kontrolle204 Lösungsvorschlag Aufgabe 1: Prüfung der Zielerreichung mit Hilfe der BSC In der Finanzperspektive konnten die Ziele für Cash Flow und Umsatzrendite erreicht bzw. sogar übertroffen werden. Die Soll-Ist-Analyse zeigt Abb. 4.3.9. 1. Finanzperspektive a) Ergebnisrechnung: Umsatzerlöse ……………. 63.000 - Materialaufwand ……. 21.000 - Personalaufwand ….. 18.000 - Zinsaufwand ……….. 300 - Abschreibungen …… 10.700 = Betriebsergebnis 13.000 +/- Finanzergebnis 0 = Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit 13.000 +/- außerordentliches Ergebnis 0 = Ergebnis vor Steuern 13.000 - 25 % Steuern 3.250 = Ergebnis nach Steuern 9.750 = Jahresüberschuss b) Kapitalfluss-/Cash Flow Rechnung Ergebnis nach Steuern 9.750 = Jahresüberschuss + nicht-zahlungswirksamer Aufwand z. B. Abschreibungen 10.700 Bildung von Rückstellungen (= 10 % ggü.Vorjahr) 740 - nicht-zahlungswirksamer Erträge z. B. Auflösung von Rückstellungen 0 = Cash Flow (Brutto) 21.190 Damit Cash Flow-Veränderung ggü. Vorjahr: Cash Flow aktuelles Jahr 21.190 Cash Flow Vorjahr 17.500 Cash Flow Veränderung ggü. Vorjahr 21,09% Gegenüber Ziel von …………………………………….. 12,00% Damit Zielabweichung in %-Punkten ………………….. 9,09% Damit Umsatzrendite ggü. Vorjahr: Ergebnis vor Steuern 13.000 Umsatz 63.000 Umsatzrendite 20,63% Gegenüber Ziel von 10,5 % (Vorjahr) + 3 %-Pkt. Steigerun 13,50% Damit Zielabweichung in %-Punkten ………………….. 7,13% Abb. 4.3.9: Zielerreichung in der Finanzperspektive 4.3 Planung und Kontrolle bei der Automotive GmbH 205 In der internen Perspektive konnte das Ziel der Produktivitätssteigerung von 5% mit 1,6% im Ist nicht erreicht werden. Die Lagerreichweite jedoch, die mit einem Zielwert von 0,25 Monaten vorgegeben war, konnte auf 0,15 Monate verbessert werden. Dies gefiel besonders dem Leiter Finanzen und Controlling Hr. Zack, da damit weniger Cash im Lager gebunden ist (vgl. Abb. 4.3.10). 2. Interne Perspektive Produktivität (= Auslastung) Vorjahr Aktuelles Jah Veränderung zu VJ Ist-Fertigungsstunden 1.900 2.100 200 Stunden Kapazität 2.400 2.600 200 Stunden Produktivität (= Auslastung) 79,2% 80,8% 1,6% -Punkte Gegenüber Ziel "Steigerung auf 82 % um ……………………………….. 5,0% -Punkte Lagerreichweite Lageranfangsbestand 650 + Bestamd E. Dez. 1.200 + Bestand E.Jan bis E.Nov. 8.250 = 11 Monate x 750 EUR Durchschnittlicher Bestand in EUR 777 = (650 + 1.200 + 8.250) : 13 Durchschnittlicher Umsatz p. Monat 5.250 Reichweite in Monaten …………….. 0,15 Monate Gegenüber Ziel von ………………. 0,25 Monate Abb. 4.3.10: Zielerreichung in der internen Perspektive 3. Mitarbeiterperspektive Fehlzeiten pro MA und pro Monat 2 Stunden = 35 Std/Woche x 4 Wochen Anwesenheitszeit pro MA und pro Monat 152 Stunden = 38 Std/Woche x 4 Wochen Fehlzeit in % 1,3% Gegenüber Ziel von ………………….. < 0,5 % Umsatz pro Jahr 63.000 Tsd. EUR Anzahl Mitarbeiter 180 Mitarbeiter Umsatz pro Mitarbeiter 350,0 Tsd. EUR/Mitarbeiter Gegenüber Vorjahr von ……………... 325,0 Tsd. EUR/Mitarbeiter Veränderung ggü. Vorjahr …………….. 25,0 Tsd. EUR/Mitarbeiter Veränderung ggü. Vorjahr …………….. 7,7% Gegenüber Ziel einer Steigerung um …. 7,0% 4. Kundenperspektive Marktanteil Umsatz 63.000 Marktvolumen 450.000 Marktanteil aktuell 14,0% Gegenüber Ziel von ………………….. 15,0% Neukunden Neukunden-Umsatz 5.000 Umsatz 63.000 Neukunden-Anteil am Umsatz 7,9% Gegenüber Ziel von ………………….. 10,0% Abb. 4.3.11: Zielerreichung in der Mitarbeiter- und Kundenperspektive 4. Planung und Kontrolle206 In der Mitarbeiterperspektive konnte die Fehlzeitquote von 0,5% mit 1,3% im Ist nicht erreicht werden. Die Umsatzsteigerung pro Mitarbeiter überschritt mit 7,7% leicht das Ziel von 7% (vgl. Abb. 4.3.11). In der Kundenperspektive konnten die Ziele für Marktanteil und Neukundenanteil nicht erreicht werden. Während beim Marktanteil der Istwert von 14% nur leicht unter dem Zielwert von 15% lag, wurde der geplante Neukundenanteil von 10% mit 7,9% deutlich verfehlt. Deshalb kann damit vor allem der Vertriebsbereich, der maßgeblich für die Kundenperspektive verantwortlich ist, mit keinem großen Bonus rechnen (vgl. Abb. 4.3.11). Aufgabe 2: Integration der BSC-Maßgrößen in die Planung Da bei der Automotive GmbH vor allem finanzielle Maßgrößen in der operativen Planung auftauchen, sollten die finanziellen Kennzahlen der Balanced Scorecard in die Planung aufgenommen werden. Vor allem Einsparungen, Umsatz- und Renditeziele sowie Kostenvorgaben können problemlos von der BSC in die Planung übernommen werden. Dies sind bei der Automotive GmbH die Kennzahlen Cash Flow, Umsatzrendite, Produktivität, Umsatz pro Mitarbeiter und der Umsatzanteil der Neukunden. Einige Automobilzulieferer planen heute bereits auch qualitative Kennzahlen strategisch. Diese sog. Key Performance Indicators (KPI´s) umfassen monetäre und nicht-monetäre Kennzahlen. Sollte bei der Automotive GmbH zukünftig solch ein KPI-Report geplant werden, wären auch nicht-monetäre Kennzahlen wie die Lagerreichweite, die Fehlzeitquote und der Marktanteil in die Planung aufzunehmen. Durch Übernahme der BSC-Maßgrößen in die Planung schließt sich der operative und strategische Planungszyklus. Die gesamten Ziele des Unternehmens der Automotive GmbH werden transparent und die Geschäftsführung erkennt Zusammenhänge und ggf. auch gegenläufige Ursache-Wirkungs-Beziehungen. Auch die Maßnahmen einer BSC werden mit einer höheren Wichtigkeit versehen, wenn Maßgrößen ganz oder teilweise in die Planung integriert werden. Maßnahmen werden damit zeitgerechter umgesetzt und das Maßnahmenbudget wird weniger häufig überschritten. Dies ist dadurch bedingt, dass z.B. der Geschäftsführer des Stammhauses Big eine schnelle und resultatorientierte Maßnahmenumsetzung erwartet, damit auch der Zielwert der Maßgröße erreicht werden kann. Langfristige BSC-Maßnahmen werden somit auch außerhalb des Tagesgeschäfts transparent und können geplant werden. 4.3 Planung und Kontrolle bei der Automotive GmbH 207 Aufgabe 3: Maßnahmen bei Nichterreichung der BSC-Zielwerte Werden BSC-Maßgrößen in die operative bzw. strategische Planung aufgenommen, können diese auch mit den Mitarbeitern in Zielvereinbarungsgesprächen festgelegt und dokumentiert werden. Der Mitarbeiter erlangt dann seinen variablen Bonus nur, wenn er auch seine Ziele erreicht. Ein Nichterreichen bedeutet für den Manager und seine Führungskräfte damit keine Bonuszahlungen, welche in der Praxis als wichtiger Motivator angesehen werden. Werden die Zielwerte einer Abteilung 2-3 Jahre hintereinander nicht erreicht, ist dies häufig ein Grund, dass das Führungsteam zerbricht und sich die einzelnen Führungskräfte intern wie extern beruflich anders orientieren. Ist die BSC nicht mit der operativen und strategischen Planung verknüpft, dann ist es schwer, die Zielerreichung transparent zu machen. Standorte, die eine BSC erstellt haben, geben keine Informationen an die Geschäftsführung weiter, um nicht eine negative Zielerreichung melden zu müssen. Hier sollten sich die Manager der Standorte allerdings im Klaren sein, dass die Kosten einer BSC gerade durch die Integration in die Planung und dort erzeugte Synergieeffekte wieder erwirtschaftet werden können und damit auch nicht erreichte Ziele langfristig an den Geschäftsführer Big gemeldet werden sollten. Kostenstellen- und Projektverantwortliche, die sich bisher bei der Planung zurückgehalten haben, müssen nun ihre Maßgrößen, Zielwerte und Maßnahmen z.B. für ihr Projekt planen, gerade wenn die Zielwerte nicht erreicht wurden. Damit werden automatisch Wertgrenzen gesetzt, Zeitvorgaben bestimmt und Maßnahmenschritte definiert. Somit ist der Realisierungsfortschritt der Maßnahme einfacher messbar. Für die Geschäftsführung wird es leichter, Kostenstellen- und Projektverantwortliche, die sich bisher dem Planungsprozess entzogen haben, in die Planung zu integrieren. Wurden trotz Integration der BSC in die Planung Zielwerte nicht erreicht, sollte wie bei jeder Planabweichung überlegt werden, ob die Planung im Folgejahr angepasst werden sollte bzw. aus welchem Grund diese Soll-Ist-Abweichungen aufgetreten sind. In der Folge werden häufig Budgetmittel für bestimmte Maßnahmen eingefroren oder das Budget auf andere Maßnahmen verteilt. Dies kann dazu führen, dass Aktionen, die in der BSC strategisch festgelegt wurden, langfristig nicht umgesetzt werden können. Daraus entstehen beim BSC-Review Diskussionen im Management, wo dann Abhilfe geschaffen werden kann. Aufgabe 4: Neugestaltung des Planungsprozesses Folgende Probleme und Schwierigkeiten werden im Gesamtunternehmen Global Automotive Solutions deutlich: Mit drei Stabsfunktionen und vier Tochtergesellschaften scheint kein eindeutiger Planungsablauf und -prozess vorhanden zu sein. Die Zentralabteilung Finanzen und Controlling ist offensichtlich die einzige Abteilung, welche die Planung und BSC vorbereitet und die Linienmanager bei der Planung unterstützt. Gerade wenn ein Instrument zur Strategieimplementierung wie die BSC genutzt wird, sollte auch die Zentralabteilung strategische Unternehmensentwicklung beteiligt und für einen resultatorientierten strategischen Planungsprozess verantwortlich sein. Der Controller Hr. Cleverle hat offensichtlich vor Ort bei der Tochtergesellschaft der Automotive GmbH die BSC erstellt und diese im nächsten Schritt in die Planung integriert. Es wäre ein standardisiertes Vorgehen der Implementierung einer BSC vom Konzern zu den Tochtergesellschaften zu erwarten gewesen, da bei der Einführung einer BSC auf Stammhausebene die generellen Ziele der Geschäftsleitung dokumentiert werden könnten. Diese werden dann im nächsten Schritt auf die Ebene der BSC´s in den 4. Planung und Kontrolle208 Tochtergesellschaften herunter gebrochen. Da diese Vorgehensweise von Hr. Cleverle nicht eingehalten wurde, kann es bei der Konsolidierung der BSC´s der Tochtergesellschaften zu einer Konzern-BSC zukünftig zu Problemen kommen. Schwierigkeiten bestehen auch in der Einbindung der 86 Kostenstellen in die BSC und in die Planung. Es konnte nicht deutlich gemacht werden, welche Kostenstellen in die BSC mit ihren steuerungsrelevanten strategischen Zielen, Maßgrößen, Zielwerten und Maßnahmen integriert werden. Wird im nächsten Schritt die BSC in die Planung integriert, ist damit auch nicht sichergestellt, ob für Kostenstellen KPI´s über die Kostenarten hinaus überhaupt geplant werden. Folgende Lösungen sind bei Global Automotive Solutions denkbar: Der Prozess der Planung, der von April bis Dezember stattfindet, sollte verkürzt werden. Damit werden bei Linienmanagern und Controllern Kapazitäten frei. Mit Einbindung der BSC in die strategische Planung sind von der Geschäftsführung verabschiedete strategische Zielwerte als Prämissen der Planung integriert. Ein kurzfristig einberufener Workshop der Geschäftsleitung mit den Zentralabteilungen, in dem lediglich subjektive Werte ohne logischen Gesamtzusammenhang festgelegt wurden, sollte nicht mehr stattfinden, Für die Maßgrößen der BSC ist eine Top-down-Vorgabe möglich, die Bottom-up mit den Werten der Linienmanager abgeglichen wird. Damit wird automatisch ein Planungsprozess im Sinne des Gegenstromverfahrens erreicht. Da nicht deutlich wird, dass die Budgets für die Führungskräfte verbindlich sind, können die Maßgrößen zukünftig in den Zielvereinbarungsgesprächen als Zielwerte festgelegt werden, die damit auch verbindlich erreicht werden müssen. Hr. Zack kann einen Planungskalender erstellen lassen, in dem die einzelnen Planungstermine pro Abteilung und Tochtergesellschaft sowie die Verantwortlichen und der genaue Planungsprozessablauf festgelegt sind. Darüber hinaus sollte die Planung jährlich mit einem Kick-off starten. Mit dieser Kommunikationsveranstaltung soll Transparenz bei allen Beteiligten geschaffen werden und die notwendigen Planungsformulare ausgegeben bzw. die Software zur Planungseingabe freigeschaltet werden. 4.3 Planung und Kontrolle bei der Automotive GmbH 209 Aufgabe 5: Vorbereitung der Budgetverhandlungen Die Budgetverhandlungen mit den Tochtergesellschaften und Zentralabteilungen sollten früher durchgeführt werden. Damit kann nicht mehr kritisiert werden, dass die operativ verantwortlichen Manager so spät involviert werden. Damit Hr. Miller, Manager der Tochtergesellschaft Wheels, keine Budget-Puffer mehr einplanen kann, sollten vom Controlling die Plan-/Ist-Ergebnisse der Vorjahre aufbereitet werden. Damit wird das minimale Umsatzziel deutlich, das im Ist in jedem Jahr übertroffen wurde, so dass z.B. der herausfordernde Planwert des Umsatzes aus dem Istwert des Vorjahres zuzüglich 10% ermittelt werden könnte. Darüber hinaus sollte Hr. Miller sein Umsatzziel durch Marktforschungsdaten und Informationen zur Wettbewerbssituation untermauern. Damit sollte der Vertriebsbereich für alle Tochtergesellschaften schnellere und verlässlichere Umsatzdaten für die Planung liefern können. Die Leistung von Herrn Miller sollte nicht anhand fixer Budgetvereinbarungen wie z.B. dem Umsatz, sondern aufgrund relativer Budgetziele beurteilt werden. Dies könnte z.B. eine um 5% über dem Gesamtmarktwachstum liegende Marktanteilssteigerung sein. In vielen Unternehmen wird heutzutage die Bonuszahlung vom Umsatzbudget entkoppelt und orientiert sich an Größen wie dem Deckungsbeitrag oder dem Ergebnis. Damit wird gewährleistet, dass der Umsatz nicht zu Bonuszwecken massiv erhöht wird, aber gleichzeitig hohe Kosten im Verkaufsprozess entstehen. Das Stammhaus sollte sich in der Planung nicht mit kleineren Kostenpositionen wie z.B. den Reisekosten „verzetteln“, sondern es sollte mehr Augenmerk auf den Zielerreichungsgrad der Maßgrößen in der BSC gelegt werden.

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References

Zusammenfassung

Praktische Fallstudien zur Unternehmensführung.

Praktische Unternehmensführung

Das Werk ist nach den Ebenen und Funktionen der Unternehmensführung gegliedert. Lernziele nennen die inhaltlichen Schwerpunkte und wesentlichen Fragestellungen der Fallstudien. Mit Hilfe der Lösungsvorschläge kann die eigene Argumentation überprüft werden, um daraus den bestmöglichen Lernerfolg zu erzielen.

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