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Andreas Weidler, Branchenstrukturen in der Energiewirtschaft in:

Ralf Dillerup, Roman Stoi (Ed.)

Fallstudien zur Unternehmensführung, page 127 - 136

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3832-1, ISBN online: 978-3-8006-4529-9, https://doi.org/10.15358/9783800645299_127

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3.5 Branchenstrukturen in der Energiewirtschaft Fallstudie von Dr. Andreas Weidler, FICHTNER GmbH & Co. KG Im Überblick Lernziel: Anwendung der Instrumente zur strategischen Planung und Kontrolle, insbesondere Branchenstrukturanalyse Einordnung: Strategische Analysen (Kap. 3.3), insbesondere Branchenanalyse und -strategien (Kap. 3.3.2.1, 3.4.2.1) Stichworte: Wettbewerbskräfte, strategische Gruppen, Branchenstrukturanalyse, regulierte Branchen, Nutzwertanalyse, Strategie 3.5 Branchenstrukturen in der Energiewirtschaft 119 Die Fallstudie befasst sich mit der Bewertung grundsätzlicher strategischer Handlungsoptionen innerhalb veränderter Rahmenbedingungen einer Branche. Die Branche der Energieversorger durchläuft seit 1998 eine tiefgreifende Veränderung, die von fortschreitender Liberalisierung und Marktöffnung gekennzeichnet ist. Nicht zuletzt als Reaktion auf die Umsetzung neuer energierechtlicher Normen auf der Ebene der Europäischen Union sowie auf Bundesebene ist das früher monopolistisch geprägte Branchengefüge in Bewegung geraten. Aufgrund der Relevanz von Sicherheit und Kosten der Energieversorgung für den Industriestandort Deutschland und mit Blick auf die Wirkung gestiegener Energiekosten für die privaten Haushalte, ist die Branche dauerhaft im Mittelpunkt öffentlicher und wirtschaftspolitischer Debatten. Nachfolgend wird zunächst ein fiktives mittelständisches Energieversorgungsunternehmen im Kontext eines kurzen Abrisses der Branchenentwicklung vorgestellt. Die Aufgabenstellung der Fallstudie richtet sich auf die Anwendung einfacher, qualitativer Methoden der Branchenstrukturanalyse und Strategiebewertung, wie sie in der unternehmerischen Praxis zur Strategieentwicklung eingesetzt werden. Lernziel ist die Anwendung bekannter Instrumente der strategischen Unternehmensführung. Im System der Unternehmensführung ist die Fallstudie zur strategischen Planung und Kontrolle zuzuordnen (vgl. Abb. 3.5.1). Abb. 3.5.1: Einordnung der Fallstudie in das System der Unternehmensführung Die fiktiven Stadtwerke Musterstadt (SW Musterstadt) sind derzeit praktisch ausschließlich im eigenen Stadtgebiet und dessen Umland tätig. Sie konzentrieren sich auf den Betrieb eines Stromnetzes sowie auf den Verkauf von elektrischer Energie an die angeschlossenen Kunden. Alleiniger Gesellschafter der SW Musterstadt ist die Stadt Musterstadt. Eine Diversifikation in benachbarte Versorgungssparten, wie die Gas-, Wasser- und Wärmeversorgung, hat bei den Stadtwerken Musterstadt bislang nicht stattgefunden. Der öffentliche Personennahverkehr (ÖPNV) ist in einem separaten Eigenbetrieb organisiert. Auf der Grundlage eines Gutachtens, in dem auch mittel- und langfristig keine Option für einen wirtschaftlichen Betrieb des ÖPNV gesehen wird, streben die Geschäftsführung und der Gesellschafter derzeit keine Übernahme dieses Geschäftsfeldes durch die Stadtwerke an. 3. Strategische Unternehmensführung120 Die Stadtwerke Musterstadt haben zum 01.01.2006 den Anforderungen des Energiewirtschaftsgesetzes (EnWG) Rechnung getragen und die organisatorische Ausgliederung des Netzgeschäftes sowie die damit verbundene buchhalterische und informatorische Entflechtung umgesetzt. Dies erfolgte durch Ausgründung des Netzgeschäftes in die SW Musterstadt Netze GmbH mit einer unternehmerischen Leitung. Das Eigentum der Netze sowie die operativen Abteilungen zur Wartung, Instandhaltung und zum Betrieb der Stromnetze verblieben dabei in der Muttergesellschaft. Die Leistungsbeziehungen zwischen beiden Gesellschaften werden durch Pachtverträge sowie Netzserviceverträge geregelt. Die Funktion der Netz GmbH beschränkt sich damit auf das sog. Asset Management. Dies umfasst die unabhängige Verwaltung des Anlagevermögens der Stromnetze sowie die strategische Auftraggeberfunktion für Wartung, Instandhaltung und Betrieb gegenüber der Muttergesellschaft als Dienstleister. Um auch in typischen Verwaltungsfunktionen, wie z.B. Buchhaltung, Abrechnung, IT, Personal und Einkauf, schrittweise eine transparente Leistungsverrechnung einzuführen, wurden diese Bereiche gleichzeitig in eine zweite Tochtergesellschaft ausgegliedert. Die so entstandene SW Musterstadt Service GmbH erbringt die genannten Services sowohl für die Muttergesellschaft als auch für die Netz GmbH (Shared Services). Mit Hilfe dieser Maßnahmen strebt die Unternehmensleitung die Erreichung der Unternehmensziele eines moderaten Umsatzwachstums von durchschnittlich drei Prozent per anno, einer Umsatzrendite von mindestens sieben Prozent sowie Beschäftigungssicherung für die Mitarbeiter an. In der SW Musterstadt als Muttergesellschaft verbleiben damit im wesentlichen die Gruppenleitung, das Eigentum an den Assets sowie das Geschäftsfeld des Stromhandels und -verkaufs, in dem überwiegend im Haushaltskundensegment 159 Mio. Euro Umsatz mit einer relativ niedrigen Marge von rund 8,8% erwirtschaftet werden. Die Kostenstruktur der Unternehmensgruppe ist in Abb. 3.5.2 zusammengefasst. 4,3 145 91,7 1,1 9,5 5,6 7,2 10,8 St ro m be zu g Al te rs vo rs or ge Ab sc hr ei bu ng en K on ze ss io ns ab ga be so ns tig er be tr ie bl ic he r Au fw an d P er so na lk os te n M at er ia l G es am tk os te n Beeinflussbare Kosten 22,3 122,7 14,7 N et zn ut zu ng se nt ge lte vo rg el ag er te rN et ze un d B re nn st of fe St ro m be zu g Al te rs vo rs or ge Ab sc hr ei bu ng en K on ze ss io ns ab ga be so ns tig er be tr ie bl ic he r Au fw an d P er so na lk os te n M at er ia l G es am tk os te n N et zn ut zu ng se nt ge lte vo rg el ag er te rN et ze un d B re nn st of fe St ro m be zu g Al te rs vo rs or ge Ab sc hr ei bu ng en K on ze ss io ns ab ga be so ns tig er be tr ie bl ic he r Au fw an d P er so na lk os te n M at er ia l G es am tk os te n N et zn ut zu ng se nt ge lte vo rg el ag er te rN et ze un d B re nn st of fe Abb. 3.5.2: Kostenstruktur der Unternehmensgruppe Stadtwerke Musterstadt Der deutsche Strommarkt war bis 1998 staatlich reguliert und auf der Basis von Konzessionsverträgen mit den Kommunen in circa 900 Gebietsmonopole unterteilt. Innerhalb dieser Grenzen hatte ein Energieversorgungsunternehmen (EVU) das alleinige Versorgungsrecht. Die Preise wurden vom EVU festgelegt, waren allerdings der staatlichen Preisaufsicht unterworfen. Der Schwerpunkt der EVU lag damit nicht im wettbewerbsori- 3.5 Branchenstrukturen in der Energiewirtschaft 121 entierten Handeln, sondern in der Einhaltung von Versorgungsstandards, um der vorgeschriebenen Versorgungspflicht nachkommen zu können. Auf dem Strommarkt gab es zum damaligen Zeitpunkt acht große Verbundunternehmen, rund 70 regionale Stromversorger und circa 850 kommunale Stromversorger (Stadtwerke), die als strategische Gruppe der Branche verstanden werden können (vgl. Dillerup/Stoi, 2011, S. 186). Diese deckten alle Aufgaben von der Energieerzeugung über den Betrieb des Hochspannungsnetzes (Übertragung) bis zur Verteilung des Stromes im Niederspannungsbereich ab. Mit der Neuregelung des Energiewirtschaftsgesetzes (EnWG) vom 29. April 1998 wurden die Versorgungsmonopole auf der Grundlage der EU Binnenmarktrichtlinie von 1996 aufgehoben. Ziel war die schrittweise Intensivierung des Wettbewerbs in den Wertschöpfungsstufen Erzeugung, Vertrieb und Handel. Im Teilbereich der Versorgungsnetze besteht aber aufgrund der Unwirtschaftlichkeit eines mehrfachen parallelen Ausbaus ein natürliches Monopol weiter. Um hier einen unbehinderten Netzzugang für neue Stromhändler und Stromvertriebsorganisationen zu erreichen, übertrug der Staat die Festlegung der Netznutzungsbedingungen und -entgelte zunächst den betroffenen Industrieverbänden. Dieser Weg einer Regulierung durch die Marktteilnehmer im Rahmen von Verbändevereinbarungen hat im Rückblick nicht zu einer ausreichenden Marktöffnung geführt. Das Energiewirtschaftsgesetz vom 13. Juli 2005 verändert nochmals die Rahmenbedingungen. Im Mittelpunkt stehen die Einführung einer Regulierungsbehörde und die Vorschriften zur Entflechtung vertikal integrierter Unternehmen, also der buchhalterischen, informationsbezogenen und organisatorischen Trennung der regulierten Übertragungs- und Verteilungsnetze einerseits und der marktorientierten Bereiche Erzeugung, Handel und Vertrieb andererseits. Die Bundesnetzagentur reguliert fortan die Höhe der Netzentgelte und den Netzzugang. Die Netzentgelte werden vorerst kostenorientiert und mit festgelegter Verzinsung gebildet. Sie müssen aber vorab genehmigt werden. Bereits die erste Regulierungsperiode ab 2006 hat für viele Netzbetreiber zu einer Senkung der Umsatzerlöse aus den Netznutzungsentgelten in der Größenordnung von 10-18% geführt. Für die folgenden Perioden sind weitere Reduzierungen zu erwarten, die sich an den Entgelten der jeweils effizientesten Anbieter orientieren werden. Angesichts fixer Kapitalkosten der Netze und aufgrund der Vereinbarungen weitgehend fixer Personalkosten ergibt sich daraus ein erheblicher Ertragsrückgang für die Unternehmen. Das Geschäftsfeld „Netz“ droht sich von der Cash Cow integrierter Versorgungsunternehmen zum Sanierungsfall zu entwickeln. Versorgungsunternehmen stehen damit vielerorts mit ihrem Geschäftsfeld „Netz“ vor der Frage einer strategischen Neuorientierung. Mit der Kürzung der Netznutzungsentgelte um 14% durch die Bundesnetzagentur ist die Ertragsbasis der SW Musterstadt Netze GmbH massiv in Frage gestellt. Die Wirtschaftsplanung sieht für das Basisszenario eine Verminderung des Betriebsergebnisses von 14,0 Mio. Euro auf 5,5 Mio. Euro vor. Die bisherige Strategie im Geschäftsfeld der Stromverteilung bei Beibehaltung der Wertschöpfungs- und Kostenstrukturen kann nicht fortgesetzt werden. Hinzu kommt, dass der kommunale Gesellschafter laufende Ausschüttungen in der gewohnten Größenordnung (8,0 Mio. Euro pro Jahr) oder größere Einmalzahlungen zur Finanzierung des Stadthaushaltes erwartet. Erschwerend kommt hinzu, dass in den nächsten Jahren sinkende Margen durch einen intensiveren Wettbewerb im Stromvertrieb und außerordentliche Ersatzinvestitionen im Mittel- und Niederspannungsnetz aufgrund der Altersstruktur der technischen Anlagen in Höhe von 42,0 Mio. Euro anstehen. Diese können aufgrund der aktualisierten Mittelfristplanung nicht ausreichend finanziert werden. 3. Strategische Unternehmensführung122 Die Gesellschafterversammlung der Stadtwerke Musterstadt hat die Wirtschaftsplanung für das nächste Jahr und die mittelfristige Finanzplanung nicht freigegeben, weil die Mindestanforderungen an das geplante Ergebnis und die Eigenfinanzierung der anstehenden Investitionen nicht erfüllt werden. Die Geschäftsführung wird beauftragt, innerhalb von drei Monaten alle strategischen Handlungsoptionen darzustellen und einer ersten groben Bewertung zu unterziehen. Dabei sollen insbesondere auch Kauf- und Verkaufsoptionen sowie Kooperations- und Fusionsmöglichkeiten untersucht werden. Sie bekommen von der Geschäftsführung den Auftrag, Vorgehensweisen und Methoden für die Formulierung und Analyse strategischer Handlungsoptionen in der dargestellten Situation vorzuschlagen. Der Geschäftsführer gibt Ihnen folgende Fragen mit auf den Weg: Aufgabe 1: Wie kann man eine Branche grundsätzlich beschreiben und ihre Attraktivität bzw. ihr Renditepotenzial einschätzen? Was ist oder sind die relevanten Branche(n)? Wie wirken sich in einer ersten Einschätzung die Veränderungen auf dem Strommarkt aus? Nutzen Sie dabei soweit möglich die Branchenstrukturanalyse nach Porter (vgl. Dillerup/Stoi, 2011, S. 188ff.) Aufgabe .2: Wie kann man aus Sicht der Stadtwerke Musterstadt grundsätzliche Handlungsoptionen wie z.B. den Kauf von Unternehmen derselben strategischen Gruppe, (Teil-)Verkauf des Unternehmens an einen Energiekonzern, der bislang als Hauptlieferant der Energie fungierte (Verbundunternehmen mit Erzeugung, Handel/Vertrieb und Netzen) sowie horizontale Fusion oder Kooperation mit anderen Stadtwerken bewerten? Welche Optionen sehen Sie sonst noch? Nutzen Sie dabei die Normstrategien im McKinsey Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteils-Portfolio (vgl. Kotler et. al., 2007, S. 105ff.; Dillerup/Stoi, 2011, S. 249). 3.5 Branchenstrukturen in der Energiewirtschaft 123 Lösungsvorschlag Aufgabe 1: Branchenstrukturanalyse Eine Branche ist eine Gruppe von Unternehmen, deren Produkte und Dienstleistungen sich gegenseitig weitgehend ersetzen können. Branchen und Branchenstrukturen lassen sich mit Hilfe der Modelle aus der Industrieökonomie beschreiben (vgl. Dillerup/Stoi, 2011, S. 186ff.). Die Analyse der Branchenstruktur ist ein hilfsreiches Raster für eine Ist-Aufnahme einer Wettbewerbssituation, die als Basis zur Formulierung von Strategien dienen kann. In der Praxis hat sich dabei vor allem die Branchenstrukturanalyse nach Porter bewährt, welche die Branchenattraktivität mit fünf Wettbewerbskräften beschreibt. Attraktivität einer Branche Verhandlungsstärke der Lieferanten Druck durch Substitutionsgüter Verhandlungsstärke der Abnehmer Bedrohung durch neue Konkurrenten Direkte Rivalität unter Wettbewerbern Globale Umwelt Branche Tec hnik ... Volk swirt sch aftPolitik Abb. 3.5.3: Wettbewerbskräfte einer Branche (vgl. Porter, 1989, S. 26) Die Attraktivität und Durchschnittsrendite einer Branche ist umso größer, desto geringer die Verhandlungsstärke der Lieferanten, geringer die Verhandlungsstärke der Kunden, niedriger die Gefahr durch Substitutionsgüter, kleiner die Bedrohung durch neue Konkurrenten und geringer die Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern ist. Zunächst ist zu untersuchen, ob ein Unternehmen in unterschiedlichen Geschäftsfeldern tätig ist und dabei gegebenenfalls als Wettbewerber verschiedener Branchen auftritt. Für die Analyse der Ausgangssituation der Stadtwerke Musterstadt ist dies eindeutig der Fall: Spätestens mit der Novellierung des EnWG vom 13. Juli 2005 zerfällt das ursprünglich integrierte Geschäft der Stromversorgung in ein Geschäft der Belieferung von Kunden mit elektrischer Energie (Stromhandel und -verkauf) und ein Geschäft der Bereitstellung und des Betriebes von Netzinfrastrukturen (Netzbetrieb). Während sich die Preise im Stromhandel und -vertrieb am Markt bilden, stellt sich das Geschäftsfeld Netzbetrieb als Aktivität in einem typischen, regulierten Markt dar. Markenpositionierung, Kundenbindung und relativ lange Investitionszyklen bremsen die Entkopplung der Geschäftsfelder, für die Beschreibung strategischer Handlungsoptionen müssen aber zwei Branchen unterschieden werden: 3. Strategische Unternehmensführung124 Die Branche „Stromhandel und -verkauf“ Die erste Wettbewerbskraft sind potenzielle neue Konkurrenten. Die Kraft wird durch Markteintrittsbarrieren und absehbare Reaktionen etablierter Wettbewerber bestimmt. Eintrittsbarrieren sind z.B. Größenvorteile, hoher Kapitalbedarf und erschwerter Zugang zu den Vertriebskanälen. Auf den ersten Blick sind im liberalisierten Strommarkt wenige Markteintrittsbarrieren vorhanden. Jedes ernsthaft interessierte Unternehmen kann eine Zulassung als Energielieferant erhalten und der Kapitalbedarf ist vergleichsweise niedrig. Problematischer für Marktneulinge sind dagegen die Größenvorteile und die Finanzkraft etablierter Unternehmen, die im Wettbewerb eingesetzt werden. Sie können ihre Preise an die neuen Teilnehmer angleichen, auch wenn diese Preise nur knapp über den eigenen Kosten liegen. Etwa die Hälfte der neuen Marktteilnehmer ist nach ruinösen Preiskämpfen zwischen 1998 und 2001 inzwischen wieder ausgetreten. Die Strompreise und damit auch die Margen der Marktteilnehmer wie SW Musterstadt haben sich erholt. Mit der Senkung der Netznutzungsentgelte durch den Regulierer und die Vorstöße etablierter Anbieter mit Zeitmarken (z.B. EON mit der Marke „E wie Einfach“) wurde diese Marktkraft erst in jüngster Vergangenheit wieder gestärkt und übt wieder Druck auf die Margen in der Branche aus. Die zweite Wettbewerbskraft sind die Lieferanten. Anzeichen für eine große Verhandlungsstärke sind eine hohe Konzentration der Lieferanten, ein starkes Abhängigkeitsverhältnis und eine glaubwürdige, drohende Vorwärtsintegration. Die Lieferantengruppe der Stromerzeuger ist stark konzentriert. Sie stellt ein Oligopol dar, bei der vier Unternehmen etwa 80% Marktanteil besitzen. Die bis 2005 bestehenden Überkapazitäten wurden durch steigende Nachfrage und die Schließung alter Kraftwerke erheblich reduziert. Mittel- und langfristig ist trotz aktueller Neubauprojekte derzeit eher von Unterkapazitäten auszugehen. Damit besteht eine wachsende Abhängigkeit von den Vorlieferanten. Hinzu kommt, dass große EVU in den letzten Jahren durch den Aufkauf von kleinen Unternehmen Vorwärtsintegration betreiben und damit die unabhängige Position regionaler Stadtwerke bedrohen. Zur Grobanalyse der Wettbewerbskraft der Abnehmer können die Kriterien der Lieferanten spiegelbildlich verwendet werden. Eine große Verhandlungsstärke besteht bei hoher Abnehmerkonzentration, Großabnehmern und niedriger Abhängigkeit der Abnehmer. Im Bereich industrieller Großkunden ist aufgrund der hohen Abnahmemengen und professionellen Einkaufsorganisationen eine Verhandlungsstärke festzustellen, der sich nur große Anbieter dauerhaft stellen können. Für Stadtwerke stellen Haushalts- und Kleinkunden aufgrund ihrer fehlenden Konzentration eine wichtige Kundengruppe dar. Sie weisen eine noch starke Bindung zum Energielieferanten auf und sind weniger preisempfindlich. Zwischen 1998 und 2003 haben nur 6,4% der gewerblichen Kunden und 4,3% der Privathaushalte den Energielieferanten gewechselt. Viele der Kunden wurden allerdings durch neue Tarife besser gestellt. Die vierte Wettbewerbskraft sind Ersatzprodukte. Sie begrenzen das Gewinnpotenzial einer Branche, da sie eine Obergrenze für Preise festsetzen, bei der die Produkte substituiert werden. Elektrischer Strom ist in den meisten Anwendungen nicht substituierbar. Dies erhöht die Attraktivität der Branche. Die fünfte Wettbewerbskraft ist die Rivalität der Wettbewerber. Sie besteht insbesondere, wenn bei geringem Branchenwachstum viele Wettbewerber mit gleicher Ausstattung miteinander konkurrieren. Trotz einiger Fusionen und Akquisitionen gab es 2006 immer noch rund 700 Energielieferanten mit überwiegend sehr kleinen Marktanteilen. Der Markt für das Basisprodukt Strom wächst seit der Liberalisie- 3.5 Branchenstrukturen in der Energiewirtschaft 125 rung in der Absatzmenge um etwa ein Prozent pro Jahr. Es kann daher insgesamt von einem stagnierenden Markt gesprochen werden. Die hohe Zahl an Wettbewerbern und fehlendes Wachstum werden mittelfristig für eine starke Rivalität und damit weiter sinkende Margen im Stromverkauf der Stadtwerke sorgen. Insgesamt wirken damit die Wettbewerbskräfte „neue Konkurrenten“, „Lieferanten“ und „Rivalität der Wettbewerber“ deutlich in Richtung einer geringeren Attraktivität der Branche. Mit Blick auf die Wettbewerbskraft der „Abnehmer“ ist dies zumindest im Segment der Großkunden der Fall, während sich die Wettbewerbskräfte der Haushaltskunden sowie der Ersatzprodukte nicht wesentlich verändern. Ausgehend von der gegenwärtigen Marge von 8,8% muss deshalb vom Markt mit einer weiteren Reduzierung der Profitabilität für die Stadtwerke Musterstadt gerechnet werden. Die Branche „Netzbetrieb“: Das Geschäftsfeld Netzbetrieb stellt sich im Gegensatz zum Stromhandel und -verkauf als Aktivität in einem typischen regulierten Markt dar. Die Grundannahmen der Branchenstrukturanalyse nach Porter werden hier verletzt: Der Preis, d.h. die Netznutzungsentgelte als Preiskomponente des gelieferten Stromes, bildet sich nicht am Markt, sondern wird von einem Regulierer auf Basis nachgewiesener Kosten genehmigt. Vier der fünf Kräfte wirken damit nicht im Sinne des Modells auf das Renditepotenzial der Branche. Einzig die Verhandlungsstärke der Lieferanten, hier der Anlagenlieferanten von Stromnetzen sowie von Dienstleistern im Bau und anderen Bereichen, wirken über die Bezugskosten margenschmälernd. Im natürlichen Monopol „Netzbetrieb“ reguliert der Staat die Preise und sorgt mit der spürbaren Absenkung der Netznutzungsentgelte für einen ersten massiven Ertragsrückgang. Auch ohne die Möglichkeit, mit Hilfe der Branchenstrukturanalyse die Veränderung des Renditepotenzials abzuschätzen, lässt sich vor diesem Hintergrund eine erste Aussage zur weiteren Entwicklung der Branche treffen: Mit der Ankündigung weiterer Kürzungen über den Vergleichsmaßstab des jeweils effizientesten Konkurrenten müssen sich die SW Musterstadt in dieser Branche bzw. in diesem Geschäftsfeld auf sinkende Renditen einstellen. Aufgabe 2: Handlungsoptionen Als strategische Gruppe werden Unternehmen innerhalb eines Branchensegmentes mit ähnlicher Strategie bezeichnet (vgl. Dillerup/Stoi, 2011, S. 186). Unternehmen derselben strategischen Gruppe haben innerhalb eines Branchenumfeldes zwar im Grundsatz ähnliche Handlungsoptionen, können diese aber aufgrund individueller Rahmenbedingungen sowie abweichender Einschätzungen und Entscheidungen des Managements unterschiedlich bewerten, ausgestalten und umsetzen. Als grober Beschreibungsrahmen kann im Fall der notwendigen Neuorientierung der Stadtwerke Musterstadt die Klassifikation von Strategien im McKinsey Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteils-Portfolio (vgl. Dillerup/Stoi, 2011, S. 249) genutzt werden. Diese unterscheiden in Abschöpfungs-/Desinvestitionsstrategien, Selektivstrategien sowie Investitions- oder Wachstumsstrategien. 3. Strategische Unternehmensführung126 Als konkrete strategische Handlungsoptionen wurden in der Fallstudie genannt: Kauf von Unternehmen derselben strategischen Gruppe (z.B. Kauf eines kleineren Stadtwerkes mit den Geschäftsfeldern Stromhandel / -verkauf sowie Stromnetzbetrieb), (Teil-)Verkauf des Unternehmens an einen Energiekonzern, der bislang als Hauptlieferant der Energie fungierte sowie horizontale Fusion oder Kooperation mit anderen Stadtwerken. Ergänzend ist, auch als Basis- oder Referenzoption, die Ergebnisverbesserung durch Kostensenkung und/oder durch Wachstum in neuen Geschäftsfeldern denkbar. Nach der deutlichen Verschlechterung der Attraktivität in beiden relevanten Branchen stellt die Verbesserung der betrieblichen Effizienz eine notwendige Grundkomponente jeder Strategie dar, die nicht auf den kurzfristigen Verkauf von Geschäftsfeldern (Desinvesitionsstrategie) zielt. Im Fall eines Verkaufes wird im Regelfall der Erwerber versuchen, Kostensenkungen im Rahmen des Integrationsprozesses zu realisieren. Mit Blick auf die in Abb. 3.5.2 dargelegte Kostenstruktur wird erkennbar, dass die Stadtwerke die Ergebnisminderung aus der Netzentgeltsenkung von jährlich 8,5 Mio. Euro dauerhaft nur schwer allein mit Kostensenkungen auffangen werden können. Bei Personalkosten von 10,8 Mio. Euro und beeinflussbaren Kosten von insgesamt jährlich 22,3 Mio. Euro müssten dazu 38% Effizienzpotenziale in den beeinflussbaren Kosten realisiert werden. Mit Blick auf die tarif- und arbeitsrechtlichen Regelungen in Deutschland und die anstehenden weiteren Kürzungen der Netzentgelte durch den Regulierer ist diese Option alleine nicht ausreichend. Sie muss durch Wachstumsstrategien ergänzt werden. Dies kann organisch in neuen Geschäftsfeldern, wie z.B. durch Diversifikation in benachbarte Versorgungssparten, wie die Gas-, Wasser- und Wärmeversorgung oder durch energienahe Dienstleistungen erfolgen. Der Eintritt in das kommunale Geschäft des ÖPNV wurde ausgeschlossen. Eine weitere Wachstumsoption besteht in der Übernahme z.B. von kleineren Stadtwerken und der nachfolgenden Realisierung von Kostensynergien und Skaleneffekten in der Integration bzw. innerhalb der Zusammenarbeit mit Kompetenzzentren und wechselseitigen Leistungsbeziehungen. Zur Bewertung der strategischen Handlungsoptionen sind grundsätzlich die Fragen nach den relevanten Bewertungskriterien und deren relative Wichtigkeit sowie die Frage nach der Bewertungsmethodik zu beantworten. Die Bewertungskriterien orientieren sich grundsätzlich an den Zielen des Unternehmens, der Entscheider sowie der Anspruchs- und Einflussgruppen (sog. Stakeholder, vgl. Dillerup/Stoi, 2011, S. 84f.), welche durch die Entscheider berücksichtigt werden müssen. Im Fall der Stadtwerke Musterstadt wurden dazu als Ziele des Unternehmens ein moderates Umsatzwachstum (durchschnittlich drei Prozent per anno), eine Umsatzrendite von mind. sieben Prozent sowie Beschäftigungssicherung für die Mitarbeiter genannt. Zusätzlich sind durch den Gesellschafter das Ziel laufender Dividendenausschüttungen von circa acht Mio. Euro pro Jahr oder eine größere Einmalzahlung sowie die Anforderungen einer Eigenfinanzierung von Maßnahmen vorgegeben. Hinsichtlich der Bedeutung oder des relativen Gewichtes der verschiedenen Ziele untereinander ist zu fragen, ob einzelnen Zielen die Bedeutung eines K.O.-Kriteriums zukommt. Im Fall der Stadtwerke wurden dazu keine detaillierten Aussagen gemacht. Die Bedeutung und das relative Gewicht der verschiedenen Ziele im Rahmen einer Bewertung muss demnach innerhalb des Bewertungsprozesses herausgearbeitet und abgestimmt werden. 3.5 Branchenstrukturen in der Energiewirtschaft 127 Als Bewertungsverfahren bei mehrdimensionalen Zielen monetärer und nicht-monetärer Natur, deren Einzelergebnisse nicht einfach miteinander verrechnet werden können, haben sich Nutzwertanalysen bewährt (vgl. Dillerup/Stoi, 2011, S. 200f.). Die Methodik basiert dabei auf der Vergabe von Zielgewichten sowie der subjektiven Bewertung der Entscheidungsalternativen mit Hilfe einer groben Punkteskala. Der Nutzwert einer Alternative bezogen auf ein Einzelziel ergibt sich durch Multiplikation von Zielgewicht und Zielbewertung. Der gesamte Nutzwert einer Alternative ergibt sich dann aus der Summe aller Einzelwerte. Die Durchführung kann zwar entsprechend des Auftrages der Geschäftsführung durch Sie vorbereitet werden, die eigentliche Bewertung muss aber unter wesentlicher Mitarbeit der oben genannten Anspruchsgruppen erfolgen, um eine ausreichende Akzeptanz der Bewertungsergebnisse zu sichern. Dies erfolgt typischerweise in moderierten Arbeitsgesprächen (Workshops). In Abbildung 3.5.2 ist ein mögliches Schema für die Durchführung einer Bewertung zusammengefasst. Nutzwertanalyse bzw. Scoring-Modelle gehen grundsätzlich von der Unabhängigkeit der Alternativen, hier der strategischen Handlungsoptionen, aus. Es ist deshalb erforderlich, neben den Einzeloptionen auch mögliche oder notwendige Kombinationen von Handlungsoptionen einer Bewertung zu unterziehen und ihre Vorteilhaftigkeit dem Nutzwert der Einzeloption gegenüber zu stellen. Im Fall der Stadtwerke könnte z.B. die Durchführung eines Kostensenkungsprogramms die Voraussetzung für eine erfolgversprechende Fusion oder den Verkauf des Unternehmens darstellen. Umsatzwachstum Umsatzrendite Beschäftigung Dividenden Eigenfinanzierung Kriterien Ziel-gewicht Ausprägung Ergebnis Kommentar tr iff t ni ch tz u 0 1 2 3 4 5 tr iff t vo ll zu in % Gesamt = 0, wenn bei K.O.-Kriterium Ausprägung = 0 220 % 0,40 330 % 0,90 115 % 0,15 325 % 0,75 410 % 0,40 K.O.-Kriterium Gesamt 100 % 2,60 Handlungsoption: (Teil-) Verkauf an Vorlieferant Abb. 3.5.4: Nutzwertanalyse zur Bewertung einer strategischen Handlungsoption

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Zusammenfassung

Praktische Fallstudien zur Unternehmensführung.

Praktische Unternehmensführung

Das Werk ist nach den Ebenen und Funktionen der Unternehmensführung gegliedert. Lernziele nennen die inhaltlichen Schwerpunkte und wesentlichen Fragestellungen der Fallstudien. Mit Hilfe der Lösungsvorschläge kann die eigene Argumentation überprüft werden, um daraus den bestmöglichen Lernerfolg zu erzielen.

Die Fallstudien zur Unternehmensführung

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