Strategisches Management
Wie strategische Initiativen zum Wandel führen
Zusammenfassung
Ob Trendsetter Apple oder Fußballclub FC Bayern, ob Automobilkonzern Daimler oder soziales Netzwerk Facebook ? sie alle sind Unternehmen, die sich in der Auseinandersetzung mit ihrer Umwelt zu bewähren haben. Doch wovon hängt es ab, ob sie erfolgreich sind? Warum verhalten sie sich so und nicht anders? Was kann man daraus lernen und auf andere Situationen übertragen? Dies sind Fragestellungen des Strategischen Managements, einer auf Konstrukten, Theorien, Methoden, Konzepten und Ratschlägen basierenden Disziplin.
Das wissenschaftlich fundierte Standardwerk stellt die wichtigsten Erkenntnisse, Theorien und Methoden dieser einflussreichen Disziplin leicht verständlich vor. Mit einer großen Anzahl aktueller Praxisbeispiele, Exkursen und Workshops werden die einzelnen Themen verdeutlicht und vertieft. Die Ausführungen sind in einen übergeordneten Bezugsrahmen eingebettet, dem erprobten Strategic Management Navigator. Er bietet den interessierten Leserinnen und Lesern Orientierung und Anleitung für die eigene Strategiearbeit. So hat sich das Buch seit seiner ersten Auflage gleichermaßen in der Ausbildung an Hochschulen wie auch in der Weiterbildung von Führungskräften bewährt.
In der nunmehr 6. Auflage erfolgt eine durchgehende Überarbeitung mit einer Ergänzung und Vertiefung aktueller Themenbereiche. Dazu zählen beispielsweise Nachhaltigkeit und Stakeholder Governance, globale Strategien und Deglobalisierung, kooperative Strategien und Ökosysteme sowie Digitalisierung und künstliche Intelligenz.
Schlagworte
- Kapitel Ausklappen | EinklappenSeiten
- 1–20 Titelei/Inhaltsverzeichnis 1–20
- 21–76 1 Einführung in das Strategische Management 21–76
- 1.1 Wie kann man dieses Buch verwenden?
- 1.2 Entwicklung des Strategischen Managements
- 1.2.1 Historische Skizze
- 1.2.2 Charakteristika des Strategischen Managements
- 1.2.2.1 Grundlegende Fragestellungen und Forschungsströmungen
- 1.2.2.2 Was ist das Strategische Management?
- 1.2.2.3 Herausforderungen und Konsequenzen
- Zusammenfassung
- 1.3 Der Strategic Management Navigator
- 1.3.1 Beziehungen zu Stakeholdern und Umwelt ausgestalten
- 1.3.2 Aufbau und Felder des SMN
- 1.3.2.1 Initiierung: Strategieprozesse lancieren
- 1.3.2.2 Positionierung: Das Verhältnis zu und mit den Stakeholdern ausgestalten
- 1.3.2.3 Wertschöpfung: Das Geschäftsmodell entwickeln
- 1.3.2.4 Veränderung: Das Unternehmen erneuern
- 1.3.2.5 Performancemessung: Strategien bewerten und Ergebnisse messen
- 1.3.2.6 Die zentralen Fragestellungen des SMN
- 1.3.3 Die SMN-Achsen und ihre Bedeutung
- 1.3.3.1 Genese versus Wirksamkeit
- 1.3.3.2 Prozess versus Inhalt
- 1.3.4 Funktionen und Besonderheiten des SMN
- 1.3.4.1 Gestaltungsebenen und Ebenenvorteile
- 1.3.4.2 Pfade durch den SMN
- Zusammenfassung
- 77–148 2 Initiierung 77–148
- 2.1 Reflexion
- 2.1.1 Theoretische Modelle für Strategieprozesse
- 2.1.1.1 Strategiebildung als Formulierung und Implementierung
- 2.1.1.2 Strategiebildung als Prozess der Ressourcenallokation
- 2.1.1.3 Strategiebildung zwischen induziertem und autonomem Verhalten
- 2.1.1.4 Strategiebildung zwischen emergenten und beabsichtigten Strategien
- 2.1.1.5 Strategiebildung als erklärungsbedürftiges Phänomen
- 2.1.2 Denkschulen zur Strategiebildung
- Zusammenfassung
- 2.2 Idealtypen von Strategieprozessen
- 2.2.1 Kommandoansatz
- 2.2.2 Strategische Planung
- 2.2.3 Gelenkte Evolution
- 2.2.4 Symbolischer Ansatz
- 2.2.5 Selbstorganisation
- 2.2.6 Überlegungen zur Anwendung
- Zusammenfassung
- 2.3 Praxis des Strategischen Managements
- 2.3.1 Akteure
- 2.3.2 Methoden
- 2.3.3 Tätigkeiten
- 2.4 Corporate Governance
- 2.4.1 Einführung in die Corporate Governance
- 2.4.2 Wissenschaftliche Grundlagen
- 2.4.3 Corporate-Governance-Mechanismen
- 2.4.3.1 Interne Mechanismen
- 2.4.3.2 Externe Mechanismen
- 2.4.4 Nationale Unterschiede
- Zusammenfassung
- 149–402 3 Positionierung 149–402
- 3.1 Reflexion: Theoretische Ansätze des Strategischen Managements
- 3.1.1 Industrieökonomik
- 3.1.2 Institutionenökonomik
- 3.1.3 Evolutionstheorie
- 3.1.4 Vergleichende Betrachtung
- Zusammenfassung
- 3.2 Strategische Analyse
- 3.2.1 Segmentierung der Geschäfte
- 3.2.2 Einflusskräfte der Umwelt: Externe Analyse
- 3.2.2.1 Die Stakeholder als direkte Aufgabenumwelt
- 3.2.2.2 Kunden und Absatzmärkte
- 3.2.2.3 Wettbewerber und Branche
- 3.2.2.4 Weitere Stakeholdergruppen
- 3.2.2.5 Allgemeine Umwelt
- 3.2.2.6 Strategische Vorausschau: Antizipation der Einflusskräfte der Umwelt
- 3.2.3 Einflusskräfte des Unternehmens: Interne Analyse
- 3.2.3.1 Ressourcen
- 3.2.3.2 Fähigkeiten und Aktivitäten
- 3.2.3.3 Kernkompetenzen
- 3.2.4 Integrierte Betrachtung der Einflusskräfte
- Zusammenfassung
- 3.3 Der normative Rahmen
- 3.3.1 Vision: Unsere zukunftsgerichtete Leitidee
- 3.3.2 Mission: Unsere Nutzenversprechen an die Stakeholder
- 3.3.3 Werte: Unser angestrebtes Verhalten
- 3.3.4 Ziele: Unsere Meilensteine zur Strategieumsetzung
- Zusammenfassung
- 3.4 Strategien von strategischen Geschäftseinheiten
- 3.4.1 Schwerpunkt: Kostenführerschaft und Differenzierung
- 3.4.2 Ort: Branchenweite und Fokusstrategien
- 3.4.3 Taktiken: offensive und defensive
- 3.4.4 Regeln: Setzer, Nehmer und Brecher
- 3.4.5 Marketingstrategien
- Zusammenfassung
- 3.5 Strategien des Gesamtunternehmens
- 3.5.1 Aktivitäten zur Wertschaffung auf der Unternehmensebene
- 3.5.2 Das strategische Konzept
- 3.5.3 Konfiguration und aktives Portfoliomanagement
- 3.5.3.1 Der Portfoliomanagementansatz
- 3.5.3.2 Diversifikations- und Wachstumsstrategien
- 3.5.3.3 Desinvestitions- und Rückzugsstrategien
- 3.5.4 Koordination und Synergiemanagement
- Zusammenfassung
- 3.6 Mechanismen der Portfolioentwicklung
- 3.6.1 Vergleichende Betrachtung der Mechanismen der Portfolioentwicklung
- 3.6.1.1 Wachstums- und Diversifikationsmechanismen
- 3.6.1.2 Rückzugsmechanismen
- 3.6.2 Management strategischer Allianzen
- 3.6.3 Management von Fusionen und Übernahmen (M&A)
- 3.6.3.1 Planungsphase
- 3.6.3.2 Transaktionsphase
- 3.6.3.3 Integrationsphase
- Zusammenfassung
- 3.7 Internationale Strategie
- 3.7.1 Globalisierung
- 3.7.2 Warum? Gründe für/gegen die Internationalisierung
- 3.7.3 Wo? Auswahl des Zielmarktes
- 3.7.4 Wann? Timing des Markteintritts
- 3.7.5 Wie? Optionen des Markteintritts
- Zusammenfassung
- 403–512 4 Wertschöpfung 403–512
- 4.1 Reflexion
- 4.1.1 Resource-based View
- 4.1.2 Capability-based View
- 4.1.3 Dynamic-Capability View
- 4.1.4 Knowledge-based View
- 4.1.5 Vergleichende Betrachtung
- Zusammenfassung
- 4.2 Wertschöpfung: Begriff und Einordnung
- 4.2.1 Zum Begriff der Wertschöpfung
- 4.2.2 Verbindung von Positionierung und Wertschöpfung
- 4.2.3 Wertschöpfung gegenüber Stakeholdern
- 4.3 Wertketten
- 4.3.1 Der Ansatz der Wertkette
- 4.3.2 Anwendung der Wertkette auf Branchenebene
- 4.3.3 Anwendung der Wertkette auf Unternehmensebene
- Zusammenfassung
- 4.4 Geschäftsmodelle
- 4.4.1 Dimension »Nutzenversprechen«
- 4.4.2 Dimension »Design der Aktivitäten«
- 4.4.2.1 Konzeption: Einfacher versus komplexer Aufbau
- 4.4.2.2 Wertschöpfungstiefe: Autarkie versus Verbund
- 4.4.3 Dimension »Steuerung der Aktivitäten«
- 4.4.3.1 Auslöser: Push versus Pull
- 4.4.3.2 Vernetzungsgrad: Isoliert versus vernetzt
- 4.4.4 Dimension »Ressourcen«
- 4.4.4.1 Vermögenswerte
- 4.4.4.2 Menschen
- 4.4.4.3 Wissen
- 4.4.4.4 Daten
- 4.4.4.5 Managementsysteme
- 4.4.5 Dimension »Ertragsmechanik«
- 4.4.6 Innovative Geschäftsmodelle
- 4.4.6.1 Wege zur Revolution von Industrien
- 4.4.6.2 Innovative Wertkurven
- 4.4.6.3 Das Innovator’s Dilemma
- 4.4.6.4 Innovation durch Geschäftsmodelltypen
- Zusammenfassung
- 4.5 Ökosysteme
- 4.5.1 Werttreiber
- 4.5.2 Orchestrierung der Zusammenarbeit
- Zusammenfassung
- 4.6 Organisationsdesign
- 4.6.1 Elemente des Organisationsdesigns
- 4.6.2 Organisationsstruktur
- 4.6.2.1 Aufbauorganisation
- 4.6.2.2 Ablauforganisation
- 4.6.2.3 Innovative Organisationsstrukturen
- 4.6.3 Corporate Headquarters
- 4.6.4 Funktionalstrategien
- 4.6.4.1 Beispiele für Funktionalstrategien
- 4.6.4.2 Aufgaben von Funktionalstrategien
- Zusammenfassung
- 513–626 5 Veränderung 513–626
- 5.1 Reflexion
- 5.1.1 Modelle des strategischen Wandels
- 5.1.1.1 Strategieimplementierung und strategischer Wandel
- 5.1.1.2 Barrieren für den strategischen Wandel
- 5.1.1.3 Prozesstheorien zum strategischen Wandel
- 5.1.1.4 Präskriptive und deskriptive Veränderungsmodelle
- 5.1.2 Kontingenztheorie
- 5.1.2.1 Strategie und Struktur
- 5.1.2.2 Strategie und Mikropolitik
- 5.1.2.3 Strategie und Kultur
- 5.1.3 Population Ecology
- 5.1.4 System- und Komplexitätstheorie
- 5.1.4.1 Eigendynamik und Selbstreproduktion
- 5.1.4.2 Nichtlineares Denken: Kleine Ursache, große Wirkung
- Zusammenfassung
- 5.2 Dimensionen von Veränderung
- 5.2.1 Die Themen
- 5.2.1.1 Inkrementeller Wandel
- 5.2.1.2 Fundamentaler Wandel
- 5.2.1.3 Thematische Schwerpunkte von Wandel
- 5.2.2 Das Timing
- 5.2.2.1 Zeitpunkt für Wandel
- 5.2.2.2 Kurz- und langfristige Wandelprozesse
- 5.2.2.3 Strategische Rhythmen
- 5.2.3 Die Akteure
- 5.2.3.1 Akteure im Wandel
- 5.2.3.2 Top-down- und Bottom-up-Prozesse
- 5.2.3.3 Rollen im Wandelprozess
- 5.2.3.4 Einrichtung einer Wandelorganisation
- 5.2.3.5 Gruppenbildung im Wandel
- 5.2.4 Die Räume
- 5.2.4.1 Struktur
- 5.2.4.2 Politik
- 5.2.4.3 Kultur
- 5.2.4.4 Instrumente zur Veränderung der Gestaltungsräume
- 5.3 Phasenmodell des Wandels
- 5.3.1 Phase 1 – Sensibilisierung
- 5.3.2 Phase 2 – Auftakt
- 5.3.3 Phase 3 – Rollout
- 5.3.4 Phase 4 – Verstetigung
- 5.3.5 Phase 5 – Konsolidierung
- 5.4 Spezialfälle von Veränderungsprozessen
- 5.4.1 Transformation
- 5.4.2 Turnaround
- 5.4.3 Langfristige Unternehmensentwicklung
- 5.5 Menschen im strategischen Wandel
- 5.5.1 Strategic Leadership
- 5.5.1.1 Führungsinterventionen
- 5.5.1.2 Wahrnehmung und Kommunikation
- 5.5.1.3 Führung und organisationales Lernen
- 5.5.2 Emotionen bei Wandelprozessen
- 5.5.3 Fairness, Vertrauen und Mitspracherecht
- Zusammenfassung
- 627–702 6 Performancemessung 627–702
- 6.1 Reflexion: Theoretische Grundlagen
- 6.1.1 Prinzipal-Agenten-Theorie
- 6.1.2 Verhaltenstheorie
- 6.1.3 Kontrolltheorie
- Zusammenfassung
- 6.2 Ziele der Performancemessung
- 6.2.1 Wertorientiertes Management
- 6.2.2 Weitere Ziele
- 6.3 Funktionen der Performancemessung
- 6.3.1 Steuerungsfunktion
- 6.3.2 Evaluationsfunktion
- 6.3.3 Kontrollfunktion
- 6.3.4 Motivationsfunktion
- 6.3.5 Lernfunktion
- 6.4 Evaluationskriterien und Kennzahlen
- 6.4.1 Angemessenheit
- 6.4.2 Akzeptabilität und Zielerreichung
- 6.4.2.1 Finanzielle Kennzahlen
- 6.4.2.2 Nicht-finanzielle Kennzahlen
- 6.4.3 Durchführbarkeit
- 6.4.4 Konsistenz
- Zusammenfassung
- 6.5 Herausforderungen der Performancemessung
- 6.5.1 Overengineering
- 6.5.2 Nichtbeachtung wichtiger Faktoren
- 6.5.3 Vergangenheitsorientierung
- 6.5.4 Mikropolitische Instrumentalisierung
- 6.5.5 Objektivierungsillusion
- 6.5.6 Unterschätzung der Vernetzung
- 6.5.7 Steuerung über Algorithmen
- Zusammenfassung
- 6.6 Strategische Performancemesssysteme
- 6.6.1 Evolution der Messsysteme
- 6.6.1.1 Fokussierung auf Strategieimplementierung
- 6.6.1.2 Gesteigerte Informationsanforderungen externer Stakeholder
- 6.6.1.3 Erweiterung des Umfangs
- 6.6.2 Ausgewählte Ansätze
- 6.6.2.1 Balanced Scorecard
- 6.6.2.2 Performancepyramide
- 6.6.2.3 Performanceprisma
- 6.6.2.4 Das EFQM-Modell
- 6.6.2.5 Das OKR-Modell
- 6.6.2.6 Der »Levers of Control«-Ansatz
- 6.6.2.7 Das Performancemanagement-System (PMS) Framework
- 6.6.2.8 St. Galler Performancemanagement-Modell
- 6.6.2.9 Intellectual Capital
- 6.6.2.10 Performancemessung im SMN
- Zusammenfassung
- 703–708 Definitionen 703–708
- 709–744 Literaturverzeichnis 709–744
- 745–760 Stichwortverzeichnis 745–760
- 761–764 Die Autoren 761–764
