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TEIL ZWEI Kompetenzen verfeinern: Souverän kommunizieren in:

Sigrun Dahmer

Kommunikations-Hacks, page 79 - 168

Brisante Gespräche meistern

1. Edition 2020, ISBN print: 978-3-648-14093-2, ISBN online: 978-3-648-14097-0, https://doi.org/10.34157/9783648140970-79

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TEIL ZWEI Kompetenzen verfeinern: Souverän kommunizieren 81 4 Selbstbehauptung bei Konferenzen und Meetings Kommunikation hat viel mit Erwartungen zu tun. Aus diesem Grund haben wir uns bislang damit beschäftigt, wie wir angemessen miteinander sprechen können. Nachdem Sie sich mit den Grundlagen der Kommunikation – sowohl mit den offiziell festgelegten als auch mit den ungeschriebenen– Regeln vertraut gemacht haben, sind Sie nun bereit für den nächsten Schritt. Sie können jetzt Ihre Kompetenzen dahin gehend verfeinern, auch in komplexeren Kommunikationszusammenhängen souverän zu agieren. Im ersten Teil des Buches standen Einzelgespräche von Angesicht zu Angesicht im Vordergrund. Nun beschäftigen wir uns mit dem Reden vor Gruppen, etwa bei Konferenzen und Besprechungen oder in Arbeitskreisen. Für viele Menschen stellt es eine große Überwindung dar, vor Publikum zu sprechen. Streng genommen greifen beim Sprechen vor einer großen Gruppe jedoch ähnliche Strategien wie bei Einzelgesprächen. Eine Konferenz will zum Beispiel ebenso wie eine Unterredung zu zweit gründlich im Voraus geplant werden. Auch die grundsätzlichen Etappen eines Meetings (Stichwort: Kommunikationsbonbon) sind uns bereits vertraut: Zu Beginn ein Warming-Up, später wird verhandelt und entschieden und am Ende werden die Ergebnisse zusammengefasst. Trotz der vielen strukturellen Ähnlichkeiten gibt es darüber hinaus entscheidende Unterschiede. Bei der Planung einer Konferenz müssen wegen der höheren Teilnehmerzahl zusätzlich noch andere logistische und psychologische Aspekte bedacht werden. So stehen Sie zum Beispiel durch die breitere Öffentlichkeit in Ihrer Rolle als Sprecherin oder Sprecher unter einem immensen Druck. Erschwerend kommt hinzu, dass die Gruppendynamik seitens der Zuhörer weitgehend unberechenbar ist. Die Steigerung des kommunikativen Schwierigkeitsgrads sollte Sie jedoch nicht dazu bringen, Ihre Fähigkeiten zu verbergen. Ganz im Gegenteil, ich möchte Sie ermuntern, die Herausforderung, sich öffentlich darzustellen, selbstbewusst anzunehmen. Das Agieren vor einer Gruppe verschafft Ihnen nämlich die Gelegenheit, tatsächlich Dinge zu bewegen und Ihre Sichtbarkeit im Unternehmen zu erhöhen. Allgemein gesprochen haben Sie zwei Möglichkeiten, um Ihr berufliches Engagement öffentlich unter Beweis zu stellen. Zum einen können Sie einen guten Auftritt im gro- ßen Rahmen hinlegen, indem Sie beispielsweise durch überzeugende Kommentare, stimmige Präsentationen oder mitreißende Reden überzeugen. Zum anderen ist es aber auch möglich, dass Sie durch Ihre aktive Mitarbeit als kompetenter Teamplayer oder als geschickter Moderator in einer kleineren Gruppe die Arbeitsprozesse 4 Selbstbehauptung bei Konferenzen und Meetings 4 Selbstbehauptung bei Konferenzen und Meetings 4 Selbstbehauptung bei Konferenzen und Meetings 82 wirkungsvoll mitgestalten. Um sich bei beiden Vorhaben souverän zu behaupten, erhalten Sie in diesem Teil des Buches sowohl Einblicke in die Mechanismen der Gruppendynamik als auch in die Grundlagen der Kommunikationspsychologie. In den nächsten Kapiteln beschäftigen wir uns zum Beispiel damit, welche Gefühle und Bedürfnisse uns Menschen antreiben. Das ist insbesondere bei Konflikten wichtig, da die eigentlichen Absichten, die bei Meetings verfolgt werden, oftmals verdeckt sind. Sobald Sie jedoch die wahren Interessen bei sich selbst und bei Ihren Gesprächspartnern identifiziert haben, können Sie zielgerichtet Einfluss auf den weiteren Verlauf einer Besprechung nehmen. Ein Aspekt, der in manchen Fachbüchern meiner Meinung nach zu selten behandelt wird, ist das Thema Selbstreflexion. Das wundert mich, da ich finde, dass dieser Punkt bei Überlegungen zur adäquaten Selbstdarstellung überaus wichtig ist. Ich glaube, dass man nicht allein seine Außenwirkung vor Augen haben sollte, sondern dass es gleichzeitig darum geht, die Selbstwahrnehmung zu schärfen und herauszufinden, was einem Kraft gibt. Letztendlich ist es, meinem Empfinden nach, besser, von innen zu strahlen, als von außen zu glänzen! Um innere Sicherheit und Charisma zu entwickeln, sollten wir uns insofern vor allem darüber bewusst werden, nach welchen Werten wir streben. Auf den nächsten Seiten finden Sie zahlreiche Tipps dazu, wie Sie Ihre eigenen Ressourcen aktivieren und eine Feinjustierung Ihres inneren Kompasses vornehmen können. Auch in diesem Teil des Buches werden wir wieder auf das Thema Unternehmenskultur zurückkommen. Das ist meiner Meinung nach notwendig, da Unternehmensgespräche nicht im luftleeren Raum stattfinden, sondern maßgeblich von den Machtstrukturen eines Betriebs geprägt werden. Ich möchte Sie dabei unterstützen, ein nuanciertes Kommunikationsrepertoire aufzubauen, das Ihnen ermöglicht, Ihre Sicht der Dinge sowohl in symmetrischen als auch in asymmetrischen Beziehungsgeflechten selbstbewusst darzustellen. Good to know: Symmetrische und asymmetrische Kommunikation Symmetrische Kommunikation bezeichnet eine gleichberechtigte Form der Gesprächsführung. Es handelt sich um einen ebenbürtigen Dialog. Bei der asymmetrischen Kommunikation hingegen befinden sich die Gesprächsteilnehmenden auf unterschiedlichen Hierarchieebenen. 4.1 Konferenzen oder Meetings planen Vorbereitung ist essenziell. Das gilt für die Planung von Einzelgesprächen und noch viel mehr für die Organisation von Konferenzen und Meetings. Je besser die Vorbereitung ist, desto reibungsloser wird die Veranstaltung ablaufen. Doch es geht nicht nur 4.1 Konferenzen oder Meetings planen 4.1 Konferenzen oder Meetings planen 83 um logistische, sondern auch um psychologische Überlegungen. Eine gute theoretische Vorarbeit unterstützt Sie dabei, Ihr inneres Gleichgewicht beizubehalten, wenn es in der Praxis später etwas turbulenter zugehen sollte. Auch hier gilt die Regel, dass, wer optimal vorbereitet ist und schwierige Eventualitäten bereits mit eingeplant hat, selbst im Beisein anderer weniger unter Druck geraten wird. Bedenken Sie, dass ein längerer Vorlauf zudem einen größeren Handlungsspielraum bedeutet: Sie können beispielsweise notwendige Vorgespräche führen und haben die Möglichkeit, Teile der Besprechung zu delegieren. Das wird Sie einerseits entlasten und andererseits den Zusammenhalt aller Beteiligten stärken. Allerdings ist das nur möglich, wenn Sie früh genug Bescheid geben und niemanden mit Ihrem Vorhaben »überrennen.« Ich möchte das an einem Beispiel illustrieren: Stellen Sie sich vor, dass in der Konferenz, die Sie planen, ein wichtiger Beschluss ansteht. Lassen Sie die Ereignisse nicht fatalistisch auf sich zu kommen, sondern verschaffen Sie sich bereits vor der Konferenz einen Eindruck über das Stimmungsbild der Teilnehmenden. Das verschafft Ihnen den Vorteil, bereits im Voraus abschätzen zu können, was Sie bei der Diskussion erwartet. Ganz besonders wichtig ist es hierbei, die Position der Meinungsführer zu kennen. Zusammenfassend können wir festhalten, dass sich bei Konferenzen und Meetings vor allem derjenige besonders gut behaupten kann, der bereits im Vorfeld das Gespräch sucht. Das ermöglicht ihm, bei der Diskussion in der Konferenz die schon besprochenen Punkte in die eigene Argumentation mit einzubauen. Wenn Sie diesen Kunstgriff anwenden, wird Ihr Vorschlag als besonders gründlich durchdacht und schlüssig wahrgenommen werden. Infolgedessen können Sie davon ausgehen, dass er auch im Plenum höchstwahrscheinlich keine große Angriffsfläche mehr bieten wird. Agenda und Timing Bei der Organisation eines Meetings ist als Erstes eine Reihe grundsätzlicher Entscheidungen zu fällen. Am Übersichtlichsten ist es, sich an einer Timeline, einem klaren zeitlichen Planungsraster, zu orientieren. Da es in den meisten Unternehmen Ladungsfristen gibt, die Sie beim Verschicken beachten müssen, ist es ratsam, zeitig mit dem Erstellen der Agenda zu beginnen. Je besser ein Meeting vorstrukturiert wird, desto effizienter wird es in der Regel verlaufen. Das hängt direkt mit einer klugen und beherzten Vorauswahl von relevanten Tagesordnungspunkten zusammen. Führen Sie sich immer wieder vor Augen, dass die Zeit-Ressourcen und die Aufnahmekapazität der Teilnehmenden begrenzt sind. Es ergibt insofern keinen Sinn, die gesamte Palette aller irgendwie relevanten Themen anzuschneiden. Setzen Sie lieber klare Prioritäten! Einige Problemfelder sollten ent- 4 Selbstbehauptung bei Konferenzen und Meetings 84 weder ganz ausgeklammert oder nur auf konkrete Fragen hin kurz und knapp erläutert werden. Bei der Erstellung der Tagesordnung hat es sich bewährt, nicht nur den Beginn, sondern auch das Ende der Veranstaltung zu terminieren. Unabhängig davon, ob Sie die angedachte Dauer der einzelnen Tagesordnungspunkte vorab öffentlich machen wollen oder nicht, sollten Sie diese zumindest für sich selbst unbedingt festlegen. Fakt ist, dass die Zeitvergabe für bestimmte Themen ein wichtiges Steuerungselement für den Konferenzverlauf darstellt. So können Sie beispielsweise schon im Vorfeld Schwerpunkte setzen, indem Sie gewissen Themenbereichen mehr oder weniger viel Zeit widmen. Auch im Laufe der Besprechung hilft es allen Beteiligten, wenn Sie wiederholt Bezug auf die Tagesordnung nehmen, etwa indem Sie die Ergebnisse immer wieder zusammenfassen und den Punkt dann beispielsweise auf einer Flipchart abhaken. Das unterstützt die Transparenz und macht allen Beteiligten deutlich, was schon erarbeitet worden ist. Im besten Fall motiviert das Ihr Team, auch die nächsten Punkte zügig in Angriff zu nehmen. Um eine Besprechung kurz und effizient zu halten, hat es sich zudem bewährt, umfangreichere Tagesordnungspunkte zu vertagen und sie vorher gezielt von einem Arbeitskreis vorstrukturieren zu lassen. Auch diese spezielle Form des »Outsourcing« unterstützt Sie dabei, ein »Ausufern« des eigentlichen Meetings zu verhindern. Reihenfolge der Tagungsordnungspunkte Bei der Abfolge der Tagungsordnungspunkte ist es hilfreich, die schon im ersten Teil vorgestellte Bonbon-Struktur zu beachten. Dementsprechend rate ich Ihnen davon ab, eine Besprechung mit einem kontroversen Thema beginnen oder enden zu lassen. Sorgen Sie lieber für einen sanften Einstieg und einen harmonischen Ausklang. Das Protokoll ist ein weiteres wichtiges Steuerungstool. Es hat nicht nur juristisch eine wichtige Dokumentationsfunktion, sondern sorgt gleichzeitig für Transparenz und Verbindlichkeit. In organisatorischer Hinsicht haben Sie die Möglichkeit, die Protokollanten schon in der Einladung zu benennen. Dadurch gewährleisten Sie vor Beginn der Konferenz eine möglichst hohe Planungssicherheit für alle und vermeiden gleichzeitig unangenehme Diskussionen bei der Aufgabenverteilung. In vielen Unternehmen hat sich zur Verteilung typischer Konferenzaufgaben wie dem Protokollschreiben übrigens das Rotationsprinzip bewährt. Mein rechter Platz ist frei … Die Entscheidung für den Konferenzort sollte früh gefällt werden, da er bereits auf der Einladung vermerkt wird. Auf den ersten Blick scheint ein Raum lediglich der Ort zu sein, an dem man sich trifft. Doch so einfach ist das nicht. Lassen Sie mich etwas 4.1 Konferenzen oder Meetings planen 85 weiter ausholen. Die Wahl eines Ortes kann darüber hinaus zum Beispiel auch die Beziehung definieren und etwas über Autorität aussagen. So macht es einen großen Unterschied, ob ein Vorgesetzter seinen Untergebenen zu sich beordert, ihn an seinem Arbeitsplatz aufsucht oder in der Mittagspause zwanglos mit ihm in der Cafeteria plaudert. Die Wahl des Ortes, an dem ein Gespräch stattfindet, kann somit großen Einfluss auf den Erfolg einer Unterredung haben. Dasselbe gilt auch für die Zusammenkunft größerer Gruppen. Bedenken Sie also bei der Festlegung des passenden Raumes, dass die Örtlichkeit die Atmosphäre der Besprechung beeinflusst: Wenn der Konferenzsaal zu groß gewählt wird, kommt keine Arbeitsstimmung auf. Ist das Besprechungszimmer aber zu klein, fühlen sich die Anwesenden schnell eingepfercht. Das kann zu einer unterschwellig aggressiven Stimmung führen und sollte darum ebenfalls vermieden werden. Neben der Größe haben auch die von Ihnen geplanten Methoden und Ihre intendierte Sitzordnung einen Einfluss auf die Auswahl des Raumes. Es stehen Ihnen mehrere Möglichkeiten zur Verfügung. y Gruppentische bieten sich an, wenn Sie Phasen planen, in denen kleinere Teams ein Thema zusammen bearbeiten. y Eine U-förmige Anordnung der Tische eignet sich vor allem bei Gesprächen in einer mittelgroßen Gruppe. y Wollen Sie Ihr Publikum frontal briefen, dann könnten Sie ganz klassisch mit Stuhlreihen arbeiten. y Stehplätze: Zurzeit gibt es vielerorts den Trend, Besprechungen ganz ohne Sitzmöglichkeiten stattfinden zu lassen. Durch diese unbequeme Haltung verspricht man sich eine höhere Konzentration und ein zügigeres Arbeiten. Neben diesen pragmatischen Überlegungen zur Nutzung von Räumen, kann man auch psychologische Aspekte der Verteilung mit einbeziehen. Lassen Sie uns einen weiteren kurzen Exkurs zu dem spannenden Thema Raum und Status machen. Es gibt zahlreiche Beispiele für psychologische Verhaltensweisen, die mit Revierdenken, also dem Abstecken des Territoriums, zu tun haben. Viele solcher populären Überzeugungen muten uns als stereotyp an, verweisen aber auf etwas, das auch heutzutage noch immer relevant ist. So liefert die Lage eines Büros beispielsweise vielfach schon Hinweise auf die Hierarchieebene des Inhabers. Der Ranghöchste wird ein geräumiges Eckzimmer mit einer großen Fensterfront beziehen, während einem Mitarbeiter mit einem niedrigeren Status, eine Arbeitszelle im Großraumbüro, ein sogenanntes »cubicle«, zugewiesen wird. Solche Beobachtungen zur Raumverteilung treffen vor allen Dingen noch in traditionell geführten Betrieben zu. Junge Start-Up- Unternehmen, hingegen, bemühen sich oftmals ganz bewusst um öffentliche Räumlichkeiten, in denen die Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit aufgehoben und Hierarchieunterschiede nivelliert werden. 4 Selbstbehauptung bei Konferenzen und Meetings 86 4.2 Am Anfang ein Warming-Up Wenn Menschen zusammenkommen, wird es unruhig. Das ist völlig normal. Aber dennoch ist es wichtig, Wert darauf zu legen, dass eine Arbeitssitzung pünktlich beginnt. Fangen Sie ein Meeting nicht fahrig und unkonzentriert damit an, Ihre Unterlagen zu ordnen, sondern setzen Sie sowohl verbal als auch körpersprachlich einen klaren offiziellen Anfangspunkt. Dazu können Sie sich zum Beispiel erheben, einen stabilen Stand einnehmen und Ihren Blick demonstrativ durch den Raum schweifen lassen, um anschließend alle Anwesenden mit lauter und freundlicher Stimme zu begrüßen. Wenn Sie den Sitzungsbeginn ernst nehmen, werden es auch die Teilnehmenden tun. Bevor Sie zum ersten Tagesordnungspunkt kommen, bietet es sich an, allen Anwesenden einen kurzen Überblick über die Konferenzthemen zu verschaffen, indem Sie den Ablauf erläutern, Pausenzeiten markieren und Inhalt und Ziele kurz umreißen. Durch diese Vorschau geben Sie den Teilnehmenden Zeit, sich auf die Besprechung einzulassen und verschaffen ihnen gleichzeitig Planungssicherheit. Je nach Art der Besprechung kann die vorläufige Tagesordnung an diesem Punkt auch ad hoc noch leicht geändert werden, indem Sie aktuelle Wünsche und Vorschläge zusätzlich einarbeiten. Bei dem Beginn eines Meetings steht das Warming-Up im Vordergrund. Es geht dementsprechend weniger um die Vermittlung von Inhalten, sondern eher darum, auf der Beziehungsebene ein angenehmes Arbeitsklima zu schaffen und die Teilnehmenden Orientierung zu geben. Eine positive Atmosphäre macht gesprächsfähig und das ist wichtig, um im nächsten Schritt die womöglich schwierigen betriebsinternen Herausforderungen zu thematisieren. Aus diesem Grund kann es nützlich sein, zu Beginn der Veranstaltung, das Gemeinschaftsgefühl zu stärken, indem man auf das Leitbild des Unternehmens verweist und dadurch die Motivation erhöht. Das funktioniert aber nur, wenn diese aufmunternden Worte authentisch und nicht floskelhaft formuliert werden. Auch der gegensätzliche Ansatz kann sinnvoll sein: Vielleicht möchten Sie lieber einen individuelleren Anfang einer Besprechung wählen, indem Sie ein Meeting mit einem persönlichen Highlight, einer Anekdote, in der Sie erzählen, was Sie Überraschendes während der letzten Arbeitswoche erlebt haben, eröffnen. Je nach Art der Besprechung und Anzahl der Teilnehmenden kann ein Meeting auch mit einem »Blitzlicht« zum Stimmungsabgleich, zum Beispiel durch ein kurzes Statement zu einem aktuellen Thema, begonnen werden. Die Frage »Was sind Ihre ersten Gedanken zum Thema XYZ?« wäre zum Beispiel ein klassischer »Ice-Breaker«, der es allen Beteiligten vereinfacht, miteinander ins Gespräch zu kommen. Doch unabhängig davon, welche Methode zum Einstieg Ihnen passend erscheint, sollten Sie immer sicherstellen, dass Sie an der Erlebniswelt der Kolleginnen und Kollegen anknüpfen und dadurch eine persönliche Beziehung zu ihnen herstellen. Natürlich 4.2 Am Anfang ein Warming-Up 4.3 Mittendrin: Das Fünf-Phasen-Modell für Argumentationen 87 kann man ein Meeting auch mit einer Power-Point-Präsentation beginnen, aber oftmals bleiben gut gewählte »warme Worte« prägnanter in Erinnerung als eine umfangreiche Darbietung eng beschriebener Folien. Gelenkstellen als Orientierungshilfen einsetzen Als Konferenzleitung gehört es zu Ihren Aufgaben, den inhaltlichen Überblick zu bewahren. Gleichzeitig sollten Sie die Teilnehmenden ebenfalls dabei unterstützen, dem Gesprächsverlauf folgen zu können. Das kann, vor allen Dingen in dem oft verwirrend sprunghaften Mittelteil einer Besprechung, ein nicht ganz leichtes Unterfangen darstellen. Die Gelenkstellen zwischen den Tagesordnungspunkten eignen sich besonders gut als Ansatzpunkte für Zwischenzusammenfassungen. In dem folgenden Formulierungsbeispiel können Sie sehen, wie man den Übergang von einem Thema zum anderen nutzt, um alle Anwesenden darüber zu orientieren, wo genau man sich im Arbeitsprozess befindet: »Wir werden jetzt erst einige Erfahrungsberichte vom Umgang mit dem neuen Tool sammeln. Danach diskutieren wir die Vor- und Nachteile, um anschließend darüber abzustimmen, ob es sich lohnen würde, die Verwendung dieses neuen Tools für unser Unternehmen verpflichtend zu machen.« Dieses Beispiel zeigt, wie man eine Verlaufsbeschreibung als Gelenkstelle verwendet, um die Teilnehmenden immer wieder in das Gespräch mit einzubinden. In dem Beispiel wird deutlich, dass es am Anfang um einen subjektiven Erfahrungsaustausch geht und dass am Ende, nach der Diskussion, eine Abstimmung stattfinden wird. Diese Information ist wichtig, denn sie macht allen Anwesenden klar, dass die Diskussion nicht etwa Selbstzweck ist, sondern, dass nach dem Austausch der Argumente, handfeste Beschlüsse gefällt werden. 4.3 Mittendrin: Das Fünf-Phasen-Modell für Argumentationen Im ersten Teil des Buches haben Sie das Kommunikationsbonbon als Metapher für eine Dreierstruktur kennengelernt. Dieses Modell eignet sich gut, um ein allgemeines Formgefühl für Gesprächsabläufe zu entwickeln. Mit den Kategorien Einleitung, Hauptteil und Schluss können Sie zum Beispiel Einzelgespräche zwischen zwei Personen sinnvoll vorausplanen. Bei Meetings geht es in der Regel jedoch um komplexere Argumentationsstrukturen, für die wir ein differenzierteres Modell wie das auf die antike Rhetorik zurückgehende Fünf-Phasen-Schema benötigen. Diese Argumentationsmethode baut auf dem uns schon bekannten Dreischritt auf, fügt aber, wie Sie gleich sehen werden, noch zwei Zwischenschritte hinzu. Erste Phase: Den eigenen Standpunkt nennen Beginnen Sie Ihren Redebeitrag mit einem kurzen Statement, in welchem Ihr Standpunkt deutlich wird. Unmissverständlich sind zum Beispiel folgende Formulierungen: »Ich bin für, ich bin gegen, ich bin noch unentschlossen …« 4.3 Mittendrin: Das Fünf-Phasen-Modell für Argumentationen 4 Selbstbehauptung bei Konferenzen und Meetings 88 Zweite Phase: Nur starke Argumente anführen Erschlagen Sie Ihre Opponenten nicht mit einer langatmigen unübersichtlichen Mischung aus starken und schwachen Argumenten, sondern beschränken Sie sich insgesamt auf drei bis fünf wirklich überzeugende Argumente. Dritte Phase: Den Nutzen herausstellen Stellen Sie bei Ihrer Argumentation immer den Nutzen für Ihr Gegenüber heraus. Wie profitiert Ihr Gesprächspartner davon, wenn er ebenfalls Ihren Standpunkt einnimmt? Psychologisch gesehen ist es übrigens geschickter, die positiven Seiten zu betonen, als die negativen Aspekte anzuprangern. Vierte Phase: Veranschaulichen und belegen Sie Ihren Standpunkt Mit Beispielen, Beweisen und Belegen können Sie nun faktisch und emotional argumentieren. Heutzutage versucht man hier vor allem auch mit der Technik des »Storytelling«, von der später noch die Rede sein wird, den anderen zu überzeugen. In dieser Phase können Sie übrigens auch schon zu erwartende Gegenargumente vorwegnehmen und entkräften. Fünfte Phase: Aufforderung Wiederholen Sie noch einmal Ihr stärkstes Argument, da es durch die Nennung am Ende besonders lang in Erinnerung bleibt und beenden Sie Ihre Argumentation zu guter Letzt mit einer Handlungsaufforderung. Das kann beispielsweise eine Abstimmung, das Fassen eines Beschlusses oder das Setzen einer Unterschrift sein. Harvard-Konzept: Sachbezogenes Verhandeln Die U.S.-amerikanischen Rechtswissenschaftler der Harvard-Universität R. Fisher und W. L. Ury haben in den 1980er Jahren eine Verhandlungsstrategie entwickelt, die auf dem »Win-Win«-Konzept beruht. Das Ungewöhnliche an diesem Ansatz ist, dass es mit dem bis dahin üblichen Denkmuster bricht, dass sich eine Partei durchsetzt und die andere übertrumpft (»win-lose«) oder dass, im schlechtesten Falle, kein Verhandlungspartner von seiner Position abrückt, sodass beide die Verhandlung unverrichteter Dinge verlassen (»lose-lose«). Nach dem Harvard-Modell jedoch können alle Beteiligten am Ende als Sieger (»win-win«) hervorgehen. Kommunikationstheoretisch gesehen geht es beim Harvard-Konzept somit um kooperatives Verhandeln, das heißt, es werden nicht wie traditionell üblich, Beschlüsse anvisiert, in denen es einen Gewinner und einen Verlierer gibt, sondern es werden Entscheidungen getroffen, von denen beide Partner profitieren. Eine der Voraussetzungen, damit das gelingt, ist ein Dialog, der auf Offenheit basiert. Nur eine vertrauensvolle Arbeitsbeziehung ermöglicht das Entstehen von neuen Sichtweisen, die zu ungewöhnlichen individuellen Kompromissen führen, die sich für beide Parteien von 4.3 Mittendrin: Das Fünf-Phasen-Modell für Argumentationen 89 Vorteil erweisen. Wie wir noch sehen werden, eröffnet insbesondere die strikte Trennung zwischen der Inhalts- und der Beziehungsebene neue Lösungswege. Interessen statt Positionen Die Basis des Harvard-Konzepts ist der gegenseitige Respekt. Das heißt, dass die Persönlichkeit des Gegenübers unter allen Umständen durchgehend respektiert wird. Strategische Machtspiele, die den anderen diffamieren oder diskreditieren sollen, werden somit prinzipiell abgelehnt. Und auch auf der Inhaltsebene müssen bestimmte Grundbedingungen eingehalten werden. So wird zum Beispiel Rechthaberei in Diskussionen dadurch vermieden, dass man darauf verzichtet, über Positionen zu streiten. Die Konsequenz ist, dass niemand dem anderen seine Weltsicht aufzwängt. Durch den Wegfall emotional aufgeladener »missionarischer« Reizwörter wird die Verhandlungssprache deutlich versachlicht. Die Maxime: »Interessen statt Positionen verhandeln« reduziert dadurch das latente Mitschwingen von Aggressionen auf der Beziehungsebene. Statt zu moralisieren wird gezielt versucht, auch die Perspektive des anderen zu verstehen und wertzuschätzen. Das heißt nicht, dass in der Sache nicht entschlossen verhandelt wird. Allerdings werden beim Schlagabtausch lediglich objektive Kriterien als Argumente akzeptiert. Zu Verhandlungsbeginn werden die Ursachen des Konflikts gründlich erforscht und später die relevanten Sachargumente gegeneinander abgewogen. Durch dieses besonnene Vorgehen kann es gelingen, zu einer von allen Seiten akzeptierten tragfähigen Lösung zu gelangen. Auch bei der Beschlussfassung geht es nicht um Positionen. Das Thema Schuld wird weitgehend ausgeklammert, da der Fokus auf der Zukunft liegt und nicht auf der Frage, wer in der Vergangenheit möglicherweise etwas falsch gemacht hat. Das Typische für Lösungen, die nach dem Harvard-Konzept gefunden werden, ist ihre Einzigartigkeit. Es geht nicht um Prinzipienreiterei, sondern um konkrete Vereinbarungen zwischen Individuen mit ganz unterschiedlichen Bedürfnissen. Ungewöhnliche Ideen und kreatives Querdenken sind gefragt, um eine möglichst weite Bandbreite von verschiedenen Optionen zu erhalten. So fordert eine Partei beispielsweise ein höheres Gehalt. Das Unternehmen erkennt diesen Anspruch inhaltlich zwar als berechtigt an, aber es verfügt schlichtweg nicht über die Mittel, das umzusetzen. Während einer üblichen Verhandlung gäbe es nur die Lösung, dass der Angestellte keine Gehaltserhöhung bekommt. Nach dem Harvard-Konzept jedoch sucht man nach einer passenden neuen Lösung, die oftmals zwischen Zustimmung und Ablehnung liegt. Je nach Bedürfnis des Antragsstellenden kann das in unserem Beispiel mehr freie Zeit, ein Dienstwagen, eine Weiterbildung oder etwas Ähnliches sein. Die Stärke des Harvard-Konzepts beruht auf dem Ideal des gegenseitigen Respekts, bei dem Fairness und Aufrichtigkeit großgeschrieben werden. Andererseits sind das 4 Selbstbehauptung bei Konferenzen und Meetings 90 genau auch die Punkte, welche dieses Modell angreifbar machen: Das Verhandeln nach dem Harvard-Konzept setzt eine symmetrische Beziehungsebene voraus. Diese Strategie funktioniert nur, wenn beide Verhandlungspartner bereit sind, sich kooperativ zu verständigen. Sobald eine Partei jedoch unfair spielt, indem er dem Gegenüber zum Beispiel wichtige Informationen vorenthält, verschiebt sich das Machtgleichgewicht. Es kommt unweigerlich zu einer einseitigen »win-lose« Situation. Zusammenfassend können wir festhalten, dass dieser neue Ansatz die Tür für unkonventionelle, einvernehmliche Lösungsmöglichkeiten öffnet, aber natürlich dennoch kein Allheilmittel darstellt, das automatisch optimale Verhandlungsergebnisse gewährleistet. H A C K S U N D B L I N D G Ä N G E R : F A I R A R G U M E N T I E R E N Hacks für eine wertschätzende Argumentation Bemühen Sie sich, fair und objektiv zu argumentieren und versuchen Sie, nachprüfbare Beweise anzuführen! Dazu gehört auch, dass Sie sprachlich eine klare Trennlinie zwischen Beschreibung und Urteil etablieren und sich dadurch als zuverlässiger und anständiger Verhandlungspartner behaupten. Bleiben Sie auch auf menschlicher Ebene respektvoll, indem Sie das Verhandlungsproblem (die Inhaltsebene) und die Persönlichkeit Ihres Verhandlungspartners (die Beziehungsebene) strikt voneinander trennen. Das beinhaltet, dass Sie Ihr Gegenüber nicht als Gegner sehen, sondern zusammen mit ihm eine Lösung finden, die auch seine Interessen berücksichtigt. Blindgänger, die das Vertrauensklima zerstören Arbeiten Sie nicht mit Drohungen und Maßnahmen, die das Ziel haben, den anderen zu verunsichern, sondern legen Sie Ihre Motive und Interessen offen. Bleiben Sie gerecht und ehrlich! Benutzen Sie keine Falschaussagen, schlagen Sie keine »faulen« Kompromisse vor und diffamieren Sie niemanden durch Andeutungen, die auf Vorurteilen und subjektiven Geschmacksurteilen beruhen. 4.4 Zum Schluss kommen: Vereinbarungen treffen Erinnern Sie sich an die Illustration mit dem Bonbon aus dem ersten Teil des Buches? Es ging darum, dass eine Botschaft umso besser ankommt, je ansprechender sie »eingepackt« wird. In diesem Zusammenhang spielen strukturell gesehen vor allem der Anfang und das Ende einer Konferenz eine bedeutsame Rolle. Wir haben bereits gesehen, wie wichtig ein wohlüberlegter Einstieg ist, der einen klar markierten Startpunkt der Besprechung setzt. Dieselbe Grundregel lässt sich auf das Ende übertragen: Statt ein Meeting »auslaufen« zu lassen, ist es sinnvoller, einen klaren Schlussstrich 4.4 Zum Schluss kommen: Vereinbarungen treffen 4.4 Zum Schluss kommen: Vereinbarungen treffen 91 zu ziehen. In dieser Phase können Sie beispielsweise noch einmal die wichtigsten Beschlüsse zusammenfassen. Bevor alle auseinandergehen, sollten Sie außerdem sicherstellen, dass die weitere Arbeitsaufteilung eindeutig festgelegt worden ist. Hierbei ist es wichtig, so konkret wie möglich die nächsten Schritte zu vereinbaren. Gegen Ende der Sitzung sollten Sie kurz überprüfen, dass auch diese letzten Absprachen verbindlich im Protokoll dokumentiert worden sind. Good to know: Hilfreiche Formulierungen zur Arbeitsaufteilung y Wie verbleiben wir? Was gehen wir als Erstes an? y Wer trifft sich wann, um welches Thema voran zu bringen? y Ab wann genau wird welcher Beschluss verbindlich umgesetzt? Nachdem die nötigen Weichen für die zukünftige Zusammenarbeit gestellt worden sind, können Sie sich freundlich von den Anwesenden verabschieden, indem Sie sich beispielsweise für die rege Diskussion oder die engagierte Mitarbeit bedanken. Lassen Sie diese Sätze aber nicht zu Floskeln verkommen, sondern individualisieren Sie diese so, dass sie zu dem tatsächlichen Ablauf des Meetings passen. 93 5 Was Sie schon immer über Gruppendynamik wissen wollten Im ersten Teil des Buches haben Sie den Knigge für Kommunikation kennengelernt. Sie wissen, wie man Kontakt aufnimmt und Gespräche aufbaut. Sie sind in der Lage, angemessen zu kommunizieren und können sich auch in schwierigen Einzelgesprächen behaupten. Zu Beginn des zweiten Teils haben Sie sich mit der Organisation einer Versammlung mit mehreren Teilnehmenden vertraut gemacht. Sie wissen, wie man eine Besprechung – als konventionelle Konferenz oder als modernes Meeting – aufbaut und was es in den jeweiligen Phasen zu beachten gibt. Doch solche Veranstaltungen sind aufwendig zu organisieren und so gibt es in vielen Unternehmen die Tendenz, sie nur noch ab und zu als »Leuchtturm-Projekte« durchzuführen. Das heißt, dass größere Konferenzen immer seltener stattfinden, während Treffen von Kleingruppen zunehmend beliebter werden. Sobald Sie jedoch mit Kolleginnen und Kollegen in einem vielleicht gerade frisch gegründeten Team zusammenarbeiten, gelten andere »Spielregeln« als beim Sprechen vor großem Publikum. Das hängt damit zusammen, dass kleinere Gruppen nach eigenen Regeln funktionieren und dabei eine spezifische Gruppendynamik entfalten. Kleinere Arbeitskreise sind wendig und sehr effektiv bei der tatsächlichen Ausarbeitung von Konzepten. Ihre Mitglieder können je nach Bedarf flexibel Meetings vereinbaren und sehen sich in einem vorher festgelegten Zeitraum meist oft und regelmä- ßig. Und genau dieser Arbeitsmodus wird vielen Prognosen zufolge in Zukunft immer wichtiger werden. Die Gruppentreffen selbst können sehr unterschiedlich aussehen. Mal arbeitet das ganze Team zusammen, mal verabreden sich nur zwei oder drei Mitglieder miteinander. Die Zusammenkünfte finden on- oder offline statt und werden dementsprechend unterschiedlich gestaltet. Es handelt sich manchmal um synchrone Präsenztreffen oder Videokonferenzen und manchmal findet die Kommunikation zeitlich versetzt, also asynchron, statt. Diese Veränderungen des Arbeitsprozesses hängen mit einer Entwicklung zusammen, die »Disruption« genannt wird. Dieses neue Wirtschaftswort kommt aus dem Englischen und bedeutet so viel wie: »Unterbrechung« und »Störung« oder auch »Zerrüttung«. Mit diesem Begriff wird das Aufbrechen althergebrachter starrer Arbeitsstrukturen zugunsten neuerer Konzepte und Herangehensweisen bezeichnet. Die aus der Globalisierung und Digitalisierung erwachsenden neuen Möglichkeiten betreffen, wie wir gesehen haben, alle Bereiche von Arbeit und haben Auswirkung auf die Organisation und die Kommunikation innerhalb und außerhalb eines Unter- 5 Was Sie schon immer über Gruppendynamik wissen wollten 5 Was Sie schon immer über Gruppendynamik wissen wollten 5 Was Sie schon immer über Gruppendynamik wissen wollten 94 nehmens. Wie tief greifend der kulturelle und wirtschaftliche Wandel in Zukunft tatsächlich sein wird, lässt sich im Einzelnen jetzt noch nicht abschätzen. Unbestritten ist jedoch, dass die Bedeutung von flexibler Zusammenarbeit in Teams noch deutlich steigen wird. Good to know: New Work Der Begriff »New Work« wurde von dem austro-amerikanischen Philosophen Fritjof Bergmann geprägt. Auch Bergmann beurteilt die Auswirkungen der Digitalisierung und Globalisierung auf die Arbeitswelt als radikalen Umbruch. Ihm zufolge schaffen die Veränderungen neuartige positiv nutzbare Möglichkeiten, die individuelle Work-Life-Balance besser zu gestalten. Demzufolge setzt er sich für eine kreative, neue Form von Arbeit ein, welche das alte hinfällige System ersetzen soll. Zu den Kennzeichen der »Neuen Arbeit« gehören unter anderem flache Hierarchien, flexible und schnelle Entscheidungsprozesse (Agilität) und das Fördern und Einbringen individueller Talente. Der Anspruch, in Zukunft besser und enger mit anderen zusammenarbeiten zu wollen, hört sich reizvoll an, lässt aber auch Kritik aufkommen. Zum einen bedarf es organisatorisch einer außergewöhnlich guten Koordination, zum anderen birgt das Verschwimmen der Grenze zwischen Berufs- und Privatleben auch Risiken. Wer immer erreichbar ist, wird kaum noch abschalten können. Zudem lässt sich eine einvernehmliche Kooperation in der Praxis nicht im Handumdrehen umsetzen. Wir Menschen können nicht auf Knopfdruck zusammenarbeiten. Wir benötigen Zeit, um uns erst kennenzulernen und anschließend wieder zu verabschieden. Wir haben das Verlangen, zuerst unsere Beziehung zueinander abzuklären, bevor wir uns sachlich austauschen. Aus diesem Grund ist es hilfreich, sich mit dem Ablauf von Gruppenprozessen vertraut zu machen. So gibt es zum Beispiel verschiedene Etappen, die eine Gruppe durchlaufen muss, bevor sie in der Lage ist, erfolgreich zusammenzuarbeiten. Im Folgenden erfahren Sie, in welcher Phase welche kommunikativen Fähigkeiten benötigt werden, damit ein möglichst reibungsloser Umgang miteinander gelingen kann. Die vier Etappen der Teambildung Der U.S.-amerikanische Psychologe Bruce Tuckmann hat bereits in den 1960er Jahren über die Gruppenprozesse, die Teams durchlaufen, geforscht und daraufhin ein Modell über die Etappen der Teambildung entwickelt. Ihm zufolge lässt sich die Arbeit in einer Gruppe in die Phasen des »forming«, »storming«, »norming« und »performing« unterteilen. In späteren Modellen ist sogar von noch weiteren Phasen die Rede, doch diese Erweiterung ist für unser Anliegen nicht weiter relevant. Als Gruppenmitglieder benötigen wir in jeder der vier Etappen bestimmte Impulse. Sind wir alle bereits erfahrene Teamplayer, schon länger vertraut mit der Arbeit in Gruppen, können wir uns diese Impulse selbstständig untereinander geben und 5 Was Sie schon immer über Gruppendynamik wissen wollten 95 bedürfen keiner externen Leitung. Arbeiten wir aber in einem eher heterogenen Arbeitskreis, in dem sich gruppenarbeitserfahrene und unerfahrene Teilnehmende befinden, kann es hilfreich sein, eine Moderatorin oder einen Moderator zu wählen. Besteht unsere Gruppe jedoch überwiegend aus Mitgliedern, die kaum Erfahrung mit der Arbeit im Team mitbringen, sollte das Benennen von Moderatoren Standard sein. Die Charakteristika der vier Etappen stelle ich im Folgenden aus zwei Perspektiven dar. Zuerst schildere ich das, was passiert, aus der Sicht der Gruppenmitglieder. Am Ende schildere ich, was das für diejenigen von uns bedeutet, die als Moderatorin oder Moderator einer Gruppe fungieren. Die erste Etappe: Der Vorhang geht auf (»forming«) In dieser Phase der ersten Begegnung fühlen wir uns in unserer neuen Rolle als Gruppenmitglieder unsicher, da wir nicht wissen, was uns erwartet und noch nicht abschätzen können, mit wem wir gut zusammenarbeiten können. Doch nicht nur unser Umgang miteinander muss noch verhandelt werden, auch die Aufgabenstellung wirft in der Regel Fragen auf. Je weniger wir uns kennen, desto stärker ist unser Bedürfnis, uns in Schutzräume zurückzuziehen. Wir fokussieren uns auf uns selbst, da es uns schwerfällt, offen auf die anderen zuzugehen. Wir beobachten einander kritisch und nehmen aus der Distanz die unterschiedlichen Arbeitsstile wahr. Es bedarf einer gewissen Zeit, bis wir uns öffnen. Doch sobald dieser Punkt erreicht ist, weicht unsere zurückhaltende Grundhaltung allmählich auf und wir knüpfen die ersten Kontakte. Wer als Moderatorin oder Moderator den Arbeitsprozess begleitet, sollte wissen, dass es in der ersten Etappe ganz besonders wichtig ist, Sicherheit zu vermitteln. Aus diesem Grund sollten Sie zu diesem Zeitpunkt vor allem klare, kurze und eindeutige Ansagen machen. Die zweite Etappe: Es knallt (»storming«) In dieser Phase geht es turbulent zu. Als Mitglieder eines neu zusammengestellten Teams fühlen wir uns noch immer unbehaglich, zumal die Atmosphäre von Unstimmigkeiten und Zweifel geprägt wird und eine unterschwellige Anspannung durchgängig spürbar ist. Das hängt damit zusammen, dass jetzt unsere offenen und verdeckten Konflikte im Umgang miteinander aufbrechen. Vermutlich stellen wir das gesamte Projekt prinzipiell infrage und reiben uns zunehmend aggressiver aneinander. Zum Glück bleibt das nicht so. Bald ist der Punkt erreicht, an dem wir anfangen, uns über unsere individuellen Fähigkeiten, Stärken und Vorlieben auszutauschen. Dadurch verbessert sich das Arbeitsklima merklich. Wir finden allmählich die zu uns passenden Rollen und fangen an, die Aufgaben grob aufzuteilen. 5 Was Sie schon immer über Gruppendynamik wissen wollten 96 Wer als Moderatorin oder Moderator den Arbeitsprozess begleitet, sollte wissen, dass es in der zweiten Etappe nötig ist, Spannungen aushalten zu können. Als Faustregel gilt, nur dann Partei zu ergreifen, wenn Konflikte massiv eskalieren. Die dritte Etappe: Ein Arbeitsknigge wird ratifiziert (»norming«) In dieser Phase bemühen wir uns, gemeinsam Gruppenregeln zu etablieren. Insofern treten unsere persönlichen Konflikte zunehmend in den Hintergrund, unsere Rangeleien um die Macht werden weniger. Stattdessen verwenden wir unsere Energie darauf, gemeinsam unser Arbeitsziel zu erreichen. In dieser Etappe beginnt die Zeit knapper zu werden, sodass wir nicht mehr gegeneinander arbeiten, sondern zusammen als Gruppe dem Druck von außen standzuhalten versuchen. Wir sind uns menschlich nähergekommen und willens, auch die eigensinnigen Verhaltensweisen der anderen Kolleginnen und Kollegen zu tolerieren. Wer als Moderatorin oder Moderator den Arbeitsprozess begleitet, dient in dieser Phase meist lediglich als Beobachter im Stand-by, da es meist nicht mehr erforderlich ist, aktiv gruppenförderliche Maßnahmen zu ergreifen. Die vierte Etappe: Arbeit im Hochleistungsmodus (»performing«) Als Team sind wir mittlerweile so gut aufeinander eingestellt, dass wir autark und engagiert unsere Aufgaben wahrnehmen. Wenn Entscheidungen anfallen, finden wir gemeinsam effiziente Lösungen. Wer als Moderatorin oder Moderator den Arbeitsprozess begleitet, könnte bei Bedarf in dieser Phase besonders leicht neue Mitglieder integrieren oder neue Arbeitsschwerpunkte in die mittlerweile reibungslos zusammenarbeitende Gruppe hineingeben. 5.1 Teamarbeit und Projektmanagement Welche Probleme gibt es in welcher Etappe? Wenn Sie als Moderatorin oder Moderator eines Teams bestimmt werden, arbeiten Sie idealtypischer Weise nicht inhaltlich in der Gruppe mit, sondern steuern lediglich den Gruppenprozess von außen. Unter Umständen steht Ihre Rolle schon fest, bevor es überhaupt ein Team gibt. Nehmen wir an, es gehört zu Ihren Aufgaben, eine Projektgruppe zusammenzustellen. Wie gehen Sie bei der Auswahl von Gruppenmitgliedern am besten vor? Sie sollten sich zum einen Gedanken über die Fähigkeiten und Fertigkeiten der einzelnen Teilnehmer und zum anderen über »die Chemie« untereinander machen. Wie schätzen Sie den Umgang der individuellen Mitglieder miteinander im Verlauf des Arbeitsprozesses ein? Diese Frage ist sehr wichtig, denn Sie wollen Menschen finden, die aller Wahrscheinlichkeit nach gut zusammenarbeiten können. Dabei gilt, dass sich ein Zusammengehörigkeitsgefühl umso schneller einstellt, je klarer sich 5.1 Teamarbeit und Projektmanagement 5.1 Teamarbeit und Projektmanagement 97 die Mitglieder mit dem Arbeitsziel identifizieren. Die folgenden Überlegungen sollen Sie bei der Auswahl von passenden Teamplayern unterstützen. Homogen oder heterogen? Eine homogene Gruppe verspricht gerade in der »forming«-Phase ein harmonisches Miteinander, lässt auf ein kurzes »storming« hoffen und kommt in den letzten beiden Etappen schnell zu Ergebnissen. Allerdings birgt so ein Team das Risiko, vorhersagbare Resultate zu liefern. Je nachdem, was gebraucht wird, könnte es mehr Sinn ergeben, dass Sie ganz gezielt ein heterogenes, divers besetztes Team zusammenstellen. Diese Entscheidung ist ein Wagnis, da vielleicht gerade die ersten Etappen entsprechend unruhig und unvorhersagbar ablaufen könnten. Andererseits ermöglicht so eine Zusammensetzung ungewöhnliche, neue Ergebnisse. Je nach Teamzusammensetzung werden Sie mehr oder weniger als Moderatorin oder Moderator in der ersten Phase gefragt sein. Wer mit ausgesprochen diversen Teams arbeitet, sollte entsprechend viel Vorbereitungszeit in niedrigschwellige Gesprächsanlässe investieren. Dadurch vereinfachen Sie den Mitgliedern das gegenseitige Kennenlernen in der ersten Phase und bauen aktiv Schwierigkeiten auf der Beziehungsebene vor. Die Vorstellungsrunde: Tipps für Teamleiter und Moderatoren Als Teamleiterin oder Moderator ist es ratsam, gerade bei größeren Arbeitsgruppen darauf achten, dass bei der ersten Zusammenkunft alle zu Wort kommen. Wer die Gruppe als Ganzes im Blick behält, zeigt, dass er Wert darauf legt, alle Teilnehmenden gleichberechtigt einzubinden. Beziehen Sie dementsprechend gerade auch die schüchternen Kollegen verbal oder nonverbal mit ein. Eine Methode, die sich hierzu gut eignet, weil dabei niemanden »vorgeführt« wird, ist das sogenannte Blitzlicht. Sie bitten alle Teilnehmenden der Reihe nach, ein paar Sätze zu sich und ihrer aktuellen Befindlichkeit zu sagen. Mit so einem Einstieg brechen Sie das Eis, sodass die Teilnehmenden sich besser kennen lernen und dadurch an Sicherheit gewinnen. Solche Stimmungsabfrage kann auch humorvoll durchgeführt werden: »Wie groß ist Ihr Bedürfnis, auf einer Skala von eins bis zehn, nach … einer Tasse Kaffee?« Auch mit einer sogenannten »Daumen-Abfrage« lässt sich auf unkonventionelle Art und Weise schnell ein Stimmungsbild erstellen. »Wie gut haben Sie hierhergefunden?« Die Antwort wird durch die Position des Daumens gegeben: Geht er hoch, runter oder pendelt er in der Mitte? In der unruhigen zweiten Etappe benötigt Ihre Gruppe vor allem Geduld, Ruhe und Gelassenheit. Da einem Team in dieser Phase gruppendynamisch viel abverlangt wird, ist es hilfreich, wenn Sie von außen nur wenige zusätzliche Anforderungen an die Mitglieder herantragen. Bei sehr schwierigen Konflikten sollten Sie als Vermittler agieren. Ihre Aufgabe bei einem Krisengespräch besteht darin, möglichst empathisch aber wenig direktiv zu kommunizieren. Dadurch versetzen Sie die beteiligten Parteien in die Lage, ihre Probleme selbst miteinander zu bearbeiten. Als Gruppenleiterin oder 5 Was Sie schon immer über Gruppendynamik wissen wollten 98 Moderator werden Sie diese Etappe vermutlich als besonders arbeitsintensiv und emotional aufwühlend empfinden. Sie werden gefordert sein, Rollenkonflikte zu entschärfen, emotionale Wogen zu glätten und Probleme bei der Aufgabenbewältigung so sozialverträglich zu lösen, dass niemand bloßgestellt wird. Keine Sorge, nach all der Anstrengung werden Sie sich in der nächsten Phase vermutlich ein wenig regenerieren können. Die dritte Phase läuft üblicherweise entspannter ab, da Ihr Team nur noch wenig Input von außen benötigt. Sie werden merken, dass sich in dieser Etappe die Redewendung: »Weniger ist mehr« bewährt. Da sich das Beziehungsgefüge Ihrer Gruppenmitglieder mittlerweile gefestigt haben dürfte, arbeiten sie in der Regel aufgabenorientiert. Sollte die Gruppe sich uneinig sein, können Sie die Entscheidungsfindung durch Moderationstechniken wie das Visualisieren durch farbige Karteikarten an einer Stellwand oder das Kleben von Bewertungspunkten auf einem Plakat unterstützen. Eine kleine Übersicht über klassische Moderationsmethoden können Sie übrigens in den Online-Arbeitshilfen unter dem Titel: »Hilfreiche Moderationstechniken« abrufen. Die besten Ergebnisse werden in der dritten Phase somit erzielt, wenn Sie sich zurücknehmen und Ihr Team weitgehend autark arbeiten lassen. Ihre Rolle beschränkt sich darauf, Ihre Gruppe in organisatorischen Fragen beizustehen und auf das Einhalten des Zeitplans hinzuweisen. Inhaltliche Entscheidungen gehören nicht zu Ihrem Aufgabenbereich. In der letzten Phase haben Sie zwei Möglichkeiten. Die erste Option besteht darin, die Gruppe nach der erfolgreichen Beendigung des Projekts aufzulösen. In diesem Fall sollten Sie, bevor die alte Gruppe auseinandergeht, noch einmal die Errungenschaften aller Teilnehmenden angemessen würdigen. Das letzte Meeting könnten Sie darüber hinaus auch noch für ein Feedback zum Projekt nutzen. Dazu können Sie entweder anonyme Evaluationsbogen verwenden oder mit Opinion-Poll-Apps arbeiten, welche die Ergebnisse optisch ansprechend darstellen. Die zweite Option wäre, der erfolgreich zusammenarbeitenden Gruppe neue Aufgaben zukommen zu lassen. In der vierten Etappe könnten Sie außerdem Modifikationen innerhalb der Gruppenstruktur vornehmen, indem Sie beispielsweise neue Mitglieder einführen oder die bislang übernommenen Rollen noch einmal neu verteilen. Wer sich für die zweite Möglichkeit entscheidet, sollte sich im Klaren darüber sein, dass bei großen Veränderungen der gesamte Gruppenzyklus wieder von vorne beginnt: Die Teammitglieder werden sich in der ersten Etappe neu formieren, in der zweiten Konflikte austragen, in der dritten Normen verhandeln und schlussendlich in der letzten Phase erneut im Hochleistungsmodus zusammenarbeiten. Meiner Einschätzung nach wird Teamarbeit in Zukunft tatsächlich eine immer entscheidendere Rolle zukommen. Die Annehmlichkeiten eines traditionellen Büros mit 5.2 Professionell Moderieren 99 einem eigenen Schreibtisch und festen Bindungen in einem überschaubaren Stamm an Kolleginnen und Kollegen werden vielleicht schon bald der Vergangenheit angehören. Umso wichtiger wird es werden, kommunikativ darauf zu achten, dass flexible, agile Zusammenarbeit in einem positiven, verlässlichen Arbeitsklima stattfinden wird. Insgesamt gesehen sind die Arbeitsabläufe in der modernen Welt so komplex geworden, dass wir uns allein schon aus Koordinationsgründen permanent mit anderen absprechen müssen. Das mag als anstrengend empfunden werden, da es mit einem hohen Aufwand verbunden ist, kann aber auch sehr befriedigend sein. Die Vorteile liegen auf der Hand: Als Teamplayer arbeiten wir nicht nur in unserer eigenen »Blase«, sondern haben die Möglichkeit in der Zusammenarbeit mit anderen Expertinnen und Experten qualitativ bessere Resultate zu erzielen. Zudem kann es eine große Entlastung sein, arbeitsteilig vorzugehen und die Verantwortung auf mehrere Schultern zu verteilen. Neue Strategien können sich jedoch nur bewähren, wenn sich alle Beteiligten regelmäßig den gesamten Arbeitsprozess hindurch miteinander austauschen, um künftige Vorhaben und Veränderungen zu besprechen. Gerade in diesem Kontext ist eine Investition in einen guten Kommunikationsfluss unabdingbar. Das trifft im Besonderen für sehr heterogene Teams zu, die im Sinne des Diversity-Managements bewusst mit Vertreterinnen und Vertretern aus verschiedenen Fachbereichen oder mit sehr unterschiedlichen (sozio-)kulturellen Hintergründen zusammengestellt worden sind. Die Voraussetzung für eine gute Zusammenarbeit ist, dass die Teammitglieder genügend Zeit bekommen, menschlich miteinander warm zu werden und zusammen die Phasen der Gruppenbildung durchlaufen können. 5.2 Professionell Moderieren Die Aufgabe einer Moderatorin oder eines Moderators besteht darin, die Arbeit einer Gruppe anzuleiten und zu koordinieren. Viele Moderationstechniken, wie zum Beispiel die »Metaplan-« oder »Neulandmethode«, stammen aus der zweiten Hälfte des letzten Jahrhunderts. Insgesamt ist die Moderation eine Methode, um Gruppen aktiv an der Lösung von Problemen partizipieren zu lassen. Um dieses Ziel zu erreichen, kommen verschiedene Visualisierungstechniken, Materialien und Sozialformen zum Einsatz. Der Schlüssel für eine gelungene Moderation liegt in dem Selbstverständnis der moderierenden Person. Er oder sie sollte die Gruppe von außen anleiten und koordinieren, ohne inhaltlich Stellung zu beziehen oder für eine Fraktion Partei zu ergreifen. Wie wir gesehen haben, ist das kommunikative Geschick der Moderatorin oder des Moderators am Anfang, wenn eine Gruppe gerade neu zusammenfindet, besonders gefragt. Später wird die Moderation immer mehr in den Hintergrund rücken, bis sie gegen Ende in der Regel kaum noch benötigt wird. 5.2 Professionell Moderieren 5 Was Sie schon immer über Gruppendynamik wissen wollten 100 Moderatoren können sowohl innerhalb von langfristig zusammenarbeitenden Projektteams als auch in kurzlebigen, spontanen Arbeitsgruppen – etwa während einer Konferenz, eines Qualitätszirkels, eines Workshops oder eines Seminars  – eingesetzt werden. Durch bestimmte Moderationsmethoden unterstützen sie die Gruppe anfangs bei der kreativen Ideenfindung und gegen Ende bei der Formulierung von – idealerweise nach dem Konsensverfahren17 gefundenen – Entscheidungen. Good to know: Rollenkonflikte als Moderator Ein Moderator ist per definitionem Methodenspezialist, aber nicht unbedingt Fachexperte. Seine Aufgabe sollte sich darauf beschränken, die Gruppenprozesse fragend und unterstützend im Hintergrund zu steuern. Aus diesem Grund ist es problematisch, die Rolle von einem Vorgesetzten einnehmen zu lassen. Diese Doppelrolle kann schnell zu einem Rollenkonflikt führen, sobald sich die geforderten Verhaltensweisen und Ansprüche widersprechen. Zu den Aufgaben eines Moderators gehören: y das Schaffen eines positiven Arbeitsklimas, y das Transparentmachen von Sach- und Beziehungskonflikten im Arbeitsprozess, y die Absprache und das Kontrollieren von Gruppenregeln, y die Einhaltung des Zeitplans, y das Anbieten von Arbeitsmethoden, y die Steuerung von Gruppenprozesse, indem Absprachen koordiniert werden, y die Visualisierung verschiedener Standpunkte beim Finden eines Konsenses, der von der gesamten Gruppe getragen wird. H A C K S U N D B L I N D G Ä N G E R B E I D E R T E A M - L E I T U N G Moderationshacks Wenn Sie selbst eine Moderatorenrolle angeboten bekommen, sollten Sie vorab in Erfahrung bringen, welche Größe das Team hat, wie der Kenntnisstand seiner Mitglieder einzuschätzen ist, ob es persönliche Konfliktherde unter den Teilnehmenden gibt und vor allem, ob die Moderation vom Team gewollt oder von den Vorgesetzten verordnet worden ist. Blindgänger bei Moderationen Wenn ein Team schlecht zusammenarbeitet, dürfen Sie sich nicht von der latenten oder offen zutage tretenden Aggression anstecken lassen oder Partei ergreifen. Bemühen Sie sich, die persönliche Distanz zu wahren und sprechen Sie die Probleme auf der sogenannten Metaebene, an, indem Sie 17 Bei einer Einigung nach dem Konsensverfahren werden einstimmige Entscheidungen getroffen. Sobald eine Gegenstimme laut wird, diskutieren die Beteiligten so lange weiter, bis Einigung erzielt wird. Das sehr zu empfehlende Buch »Systemisches Konsensieren« von den Autoren G. Paulus, S. Schrotta und E. Visotschnig, finden Sie im Literaturverzeichnis. 5.3 Kommunikationstypen 101 die Gruppe über ihren Umgang miteinander sprechen lassen. Dieselbe Strategie sollten Sie nutzen, wenn die Ergebnisse der Gruppe Sie inhaltlich nicht überzeugen. In diesem Fall können Sie die Gruppe beispielsweise fragen, ob sie mit den Ergebnissen zufrieden ist. Tappen Sie nicht in die Falle, Verantwortung für die inhaltlichen Resultate zu übernehmen. 5.3 Kommunikationstypen Wie würden Sie auf die Frage antworten, ob Sie gern in Teams arbeiten? Vermutlich zögern Sie bei der Antwort, da es nicht nur um den Aspekt geht, ob wir selbst ein Teamplayer sind, sondern auch darum, mit wem wir zusammenarbeiten sollen. Erfahrungsgemäß läuft das Miteinander mit einigen Menschen reibungslos, während es mit anderen mühsam wird. Wir empfinden die Zusammenarbeit als eine besonders anstrengende Herausforderung, wenn wir uns auf jemanden einstellen müssen, der eine andere Persönlichkeit als wir hat. Das hängt damit zusammen, dass unser Kollege dann vermutlich insgesamt einen Arbeitsmodus und einen Kommunikationsstil pflegt, der sich von dem Unsrigen grundlegend unterscheidet. Gerade zu Beginn einer Projektarbeit in einem uns noch unbekannten Team fühlen wir uns in Abhängigkeit von unseren eigenen Charaktermerkmalen instinktiv von bestimmten Persönlichkeitstypen angezogen. Infolgedessen arbeiten wie zum Beispiel besonders gern mit wortkargen, aber hochkonzentrierten Tüftlern zusammen. Oder wir gesellen uns stattdessen lieber zu dem meinungsstarken Aktivisten, da wir glauben, dass er uns mit seinem Engagement mitreißen wird. Wir nehmen somit der Einfachheit halber eine »Abkürzung«: Auf der Grundlage der von uns bislang gemachten subjektiven Erfahrung ordnen wir in nur sehr kurzer Zeit die ersten Persönlichkeitsmerkmale, die wir an den neuen Mitgliedern unserer Arbeitsgruppe wahrnehmen, bestimmten Charakterprototypen zu. Obwohl sich diese Strategie zur groben Orientierung als überaus nützlich erweisen kann, birgt sie gleichzeitig auch Gefahren. Falls wir es nicht schaffen, unser Bild von dem Arbeitskollegen im Verlauf des Arbeitsprozesses mit individuellen Charakterzügen zu erweitern, bleiben wir in stereotypen Denkschablonen stecken. Die Geschichte der Charakterlehre Ich würde Ihnen gern den faszinierenden historischen Kontext ein wenig näherbringen. Lassen Sie uns also mit einem kurzen Blick auf die Geschichte der Charakterlehre beginnen. Schon in der griechischen Antike versuchte man anhand der »Vier-Säfte«- Lehre (Humoreske) einen Zusammenhang zwischen den Elementen und bestimmten Persönlichkeitsmerkmalen herzustellen. Blut wurde dem Luft-Typ (Sanguiniker), gelbe Galle dem Feuer-Typ (Choleriker), schwarze Galle dem Erd-Typ (Melancholiker) 5.3 Kommunikationstypen 5 Was Sie schon immer über Gruppendynamik wissen wollten 102 und der Schleim dem Wasser-Typ (Phlegmatiker) zugeordnet. Der Charakter wurde somit als eine unveränderliche angeborene Wesenheit verstanden. Später ersetzte der Psychoanalytiker Siegmund Freud (1856–1939) das oben beschriebene statische Persönlichkeitsmodell durch ein dynamisches Konzept der Psyche. Der Schweizer Psychiater Carl Gustav Jung (1875–1961) entwickelte als Anhänger Freuds eine Typisierung in zwei grundsätzlich verschiedene Denk- und Lebensweisen. Seiner Überzeugung zufolge unterscheiden sich die Menschen darin, ob sie dem extravertierten18 oder dem introvertierten Typ angehören, das heißt, ob sie sich eher der Außen – oder der Innenwelt zuwenden. Dabei ging Jung davon aus, dass grundsätzlich beide Tendenzen in jeweils unterschiedlicher Ausprägung in jedem Menschen angelegt sind. In den USA haben Katherine C. Briggs (1875-1968) und ihrer Tochter Isabel Briggs Myers (1897–1980) das Jungsche Konzept für das Wirtschaftsleben weiterentwickelt. Sie untersuchten den Zusammenhang zwischen Persönlichkeitsmerkmalen und Berufsbildern und differenzierten die von Jung begonnene Typologie nach dem sogenannten MBTI, dem Myers Briggs Typen Indikator, in sechzehn Untertypen aus. Dabei spielt die Zuordnung zu verschiedenen Gegenpolen eine wichtige Rolle: y Das empirische Sensing (das sinnliche Wahrnehmen) wird der Intuition gegen- übergestellt, y das Thinking (das Denken) dem Feeling (dem Fühlen), y die Extraversion der Introversion y und das Judging (das Verurteilen) dem Perceiving (dem neutralen Wahrnehmen). Die Big Five Das heutige Standardmodell der Persönlichkeitsforschung ist das Fünf-Faktoren- Modell, das auch das Konzept der »Big Five« genannt wird. Im englischen Sprachraum verwendet man für dieses Konzept auch den Namen »OCEAN«-Modell.19 Ähnlich wie beim Myers Briggs Typen Indikator, wird der Charakter eines Menschen danach eingeordnet, wie stark bestimmte Eigenschaften bei ihm ausgeprägt sind. Es handelt sich um die fünf Dimensionen: Offenheit (Openness), Gewissenhaftigkeit (Conscientiousness), Extravertiertheit (Extraversion), Verträglichkeit (Agreeableness) und Neurotizismus (Neuroticism). 18 Der Originalbegriff lautet tatsächlich »extravertiert«, da aber viele analog zu »introvertiert« auch von »extrovertiert« sprechen, werden mittlerweile beide Formen akzeptiert. 19 Der Begriff »Ocean« ist ein Akronym, also ein Kurzwort, das durch das Zusammenziehen der Anfangsbuchstaben der englischen Bezeichnungen der fünf Charaktereigenschaften gebildet wird. 5.3 Kommunikationstypen 103 Gut zu wissen: Persönlichkeitstypologie Schon in der Antike gab es das Bemühen, Menschen in verschiedene Typen aufzuteilen. In der Temperamentenlehre, die im Mittelalter noch weiter modifiziert wurde, ordnete man – ausgehend von Körperbau, Körperflüssigkeiten und Gemütslage – seine Mitmenschen vier Grundtypen zu. Jemand gehörte entweder den Sanguinikern, Cholerikern, Melancholikern oder den Phlegmatikern an. Diese Einteilung nach Körpersäften wurde später zusätzlich noch um weitere Kategorien ergänzt. Jedem der vier Charaktertypen wurden beispielsweise noch entsprechende Himmelsrichtungen, Jahreszeiten und Sternzeichen zugeordnet. Die Vorstellung der Temperamentenlehre gilt mittlerweile als veraltet. Sie wird durch neue Erkenntnisse der modernen Persönlichkeitspsychologie ersetzt. Heutzutage wissen wir zudem, dass es keine Wesensart in Reinform gibt, denn tatsächlich fallen die meisten von uns in die Kategorie Mischtyp. Das bedeutet, dass bei uns alle Charaktereigenschaften angelegt sind, wobei einige Persönlichkeitsmerkmale stärker und andere schwächer ausgeprägt sind. Man ordnet daher den Grad der Ausprägung bestimmter Charakterzüge auch dementsprechend auf einer Skala ein. Obwohl das Konzept einer Persönlichkeitstypologie nur mit Vorsicht angewendet werden sollte, ist die Vorstellung von Prototypen aber dennoch hilfreich, um bestimmte Charaktereigenschaften anschaulich auf den Punkt zu bringen. Kolleginnen und Kollegen, die wir alle kennen Nach dem kurzen historischen Abriss über die Typenlehre habe ich für Sie eine – nicht immer ernst gemeinte  – Gebrauchsanweisung für Persönlichkeiten, denen wir üblicherweise in Teams begegnen, aufgelistet. y Der Verkäufertyp: Er ist einnehmend und freundlich, allerdings auch jemand, der immer nachverhandelt. Trotz seines Charmes zeigt er sich meist auf seinen Vorteil bedacht. Sie gewinnen ihn am besten für Ihr Vorhaben, wenn Sie deutlich den Nutzen herausstreichen, den er davon hat, wenn er Sie unterstützt. y Der Sprücheklopfer: Er ist eine überaus selbstbewusste Person, die immer einen klugen Spruch auf der Zunge hat und uns gern die Welt erklärt. Sobald es aber darum geht, anzupacken und tatsächlich Entscheidungen zu treffen, macht der Blender sich schnell vom Acker. Dieser Kollege ist nur mit Vorsicht zu genießen. y Der Spezialist: Er ist ein Frickler, der top in dem ist, was er macht. Ihm ist es unangenehm, wenn Sie ihm dabei über die Schulter gucken. Am besten kommen Sie mit ihm klar, wenn Sie ihn einfach machen lassen. y Der Visionär: Ein Mensch mit zahlreichen Ideen, wie die Welt besser und schöner werden kann. Er ist ein charismatischer Vordenker und Motivator und gibt dem gesamten Team Kraft. Sie sollten aber nicht auf ihn setzen, wenn es um die praktische Umsetzung von Ideen geht. Dazu wenden Sie sich besser an die folgende Persönlichkeit. y Der Macher: Er krempelt buchstäblich sofort die Ärmel hoch und packt die Dinge an. Allerdings schreitet er manchmal zu schnell zur Tat. Das ist zwar gut gemeint, macht das Resultat aber nicht unbedingt überzeugender. y Der Choleriker: Wenn er rotsieht, gibt es nur eine Strategie: ihm aus dem Wege zu gehen. Diese Strategie beherzigen auch alle, bis auf den Kollegen, der nun folgt: 5 Was Sie schon immer über Gruppendynamik wissen wollten 104 y Der nette Kollege: Er ist so freundlich und hilfsbereit, dass er stets einspringt und hilft. Nicht selten ignoriert er bei aller Gutherzigkeit die eigenen Grenzen, sodass die eigenen Bedürfnisse in der Regel zu kurz kommen. Bleiben Sie fair und wälzen Sie lästige Routinearbeiten nicht automatisch auf diesen Kollegentypus ab. Die Rolle des netten Kollegen wird übrigens noch immer vor allem von Frauen übernommen. y Der Formalist: Alles muss unterschrieben, abgesprochen und abgenickt werden. Der Formalist ist ein zu Fleisch gewordener Bedenkenträger, der in einer lebendigen, kreativen Phase zur Bremse werden kann. Dennoch ist er oder sie unersetzbar, wenn es darum geht, Entscheidungen rechtlich einwandfrei abzusichern. y Der Chaot: Diese Person lebt und liebt Unordnung. Allerdings kommen, das muss man zugeben, aus seiner Ecke auffallend oft innovative und unkonventionelle Ideen. Wer sich nicht von dem Chaos anstecken lässt, kann sich über frische, neue Inspiration freuen. Alle Kollegen benutzen ihren eigen Kommunikationsstil Haben Sie Ihre Kolleginnen und Kollegen wiedererkannt? In Ansätzen vermutlich schon, denn normalerweise sind das in etwa die typischen Persönlichkeiten – wenn auch überspitzt dargestellt – die unsere Büros und Besprechungsräume bevölkern. Das Interessante ist, dass gewisse Typen meist einen bestimmten Kommunikationsstil bevorzugen. So kommunizieren beispielsweise Spezialisten und Formalisten vorzugsweise auf der Sachebene, während Verkäufer, Visionäre, Sprücheklopfer und nette Kollegen sich kommunikativ gern auf der Beziehungsebene bewegen. Dieser grundsätzliche Unterschied ist verantwortlich für viele Missverständnisse, welche die kollegiale Zusammenarbeit erschweren. Wenn die Betroffenen erkennen, dass die Ursache von Konflikten mit der unterschiedlichen Art der Kommunikation zusammenhängt, lassen sich die Probleme schneller lösen. Mein Tipp ist, möglichst schnell das Gespräch zu suchen, um dadurch einer schleichenden Eskalation vorzubeugen. Gesprächsmuster erkennen und Missverständnissen vorbauen Sie können kommunikativen Missverständnissen zuvorkommen, indem Sie Ihre Fähigkeit trainieren, die Chancen und Risiken bestimmter Gesprächsmuster frühzeitig zu erkennen. Zeigen Sie sich zugänglich und gesprächsbereit, denn gerade, wenn Ihr Gegenüber eine Ihnen unvertraute Art zu kommunizieren benutzt, ist es besonders wichtig, überhaupt ins Gespräch zu kommen. Nachdem Sie einen passenden Einstieg gefunden haben, ermöglichen Ihnen die Techniken der kooperativen Gesprächsführungen, weiterhin im Gespräch zu bleiben: Hören Sie aktiv zu und formulieren Sie Ihre eigenen Aussagen souverän und wertschätzend in der »Ich«-Form. Scheuen Sie sich nicht, nachzufragen, wenn Sie nicht verstehen, auf was der andere hinauswill. Paraphrasieren Sie dessen Botschaft mit eigenen Worten und fragen Sie nach, ob Sie ihn 5.3 Kommunikationstypen 105 richtig verstanden haben. Nehmen Sie sich extra viel Zeit, um Unklarheiten zu klären und halten Sie Verbindliches möglichst eindeutig formuliert in schriftlicher Form fest. Alle diese Maßnahmen dienen der besseren Verständigung und damit der Prävention von Missverständnissen. Wenn ein Konflikt bereits eingetreten ist, sollten Sie Ihrem Gegenüber als erstes verbal und nonverbal die Einstellung übermitteln, dass die vorliegenden Probleme bearbeitbar und lösbar sind. Sobald Sie bemerken, dass ein Zusammentreffen eskaliert, ist die Versuchung groß, emotional zu reagieren und die »komische Art« Ihres Gegen- übers negativ zu beurteilen, ihn abzuwerten. Bleiben Sie lieber offen für Kompromisse und verzichten Sie darauf, bestimmte Kommunikationsvorlieben zu verurteilen. Typgerechtes Zuhören Wer seine Kolleginnen und Kollegen in sach- oder beziehungsorientierte Kommunikationstypen einteilt, kann sie besser einschätzen. Auf lange Sicht verbessert sich dadurch das Verhältnis zueinander. Außerdem ist es zielführend, wenn Sie Ihr Gegen- über in Kategorien einordnen, die ich der Einfachheit halber als »leidenschaftlicher« und »nüchterner« Typ bezeichne. Diese Vorgehensweise hilft Ihnen, persönlichkeitsbedingten Gründen von Missverständnissen auf die Spur zu kommen. Zu den leidenschaftlichen Typen gehören extrovertierte Menschen, welche ihre Umwelt als intensiv und dramatisch erleben und beschreiben. Nüchterne, eher introvertierte Typen hingegen lassen sich nicht so leicht aus der Ruhe bringen, handeln und sprechen besonnener und formulieren weniger nachdrücklich. Das Wissen um verschiedene Charaktertypen soll Sie darin bestärken, bei der Entschlüsselung einer Nachricht immer auch die Persönlichkeit des Senders mit zu bedenken, da es meist nicht reicht, eine Bemerkung lediglich auf der Inhaltsebene wahrzunehmen. Besser ist es, zusätzlich auch noch zu überlegen, welcher Kommunikationstyp die Aussage formuliert hat: Wenn der nüchterne Experte sagt, es gäbe ein Problem, dann sollten Sie auf Habacht-Stellung gehen und sich nicht vom ruhigen Tonfall täuschen lassen. Behauptet hingegen der leidenschaftliche Sprücheklopfer, alles wäre in bester Ordnung, ist dennoch Vorsicht geboten. Ein weiterer Anwendungsbereich der Persönlichkeitstypologie ist die Reaktion auf einen Konflikt. Auch hier gibt es bestimmten Typen, die zu einem für sie charakteristischen Muster im Umgang mit Problemen neigen. Klassische Konflikttypen: y Der Ablenker deutet kurz an, dass es ein Problem gegeben hat, wechselt dann aber schnell das Gesprächsthema. Mit dieser Strategie hofft er oder sie, keine Verantwortung übernehmen zu müssen. y Der Beschwichtiger wiegelt das Problem ab und »hält den Ball flach«, um der Situation den Druck zu nehmen. Solche Taktik ist anfangs im Sinne der Deeskalation 5 Was Sie schon immer über Gruppendynamik wissen wollten 106 zwar zu begrüßen, sollte einen aber nicht davon abhalten, das Problem ernst zu nehmen und den Ursachen auf den Grund zu gehen. y Der Ankläger ist schnell dabei, den einen Hauptschuldigen zu benennen. Meist ist die Situation aber komplizierter und es gibt mehr als nur einen Verantwortlichen. Tatsächlich handelt es sich in der Regel um ein komplexes System von Missverständnissen oder falschen Entscheidungen. Wichtiger als einen Täter offiziell zur Rechenschaft zu ziehen, ist es, die Ursachen zu erkennen und so zu verbessern, dass das Entstehen ähnlicher Probleme künftig verhindert wird. y Der Rationalisierer fängt sofort an, auf der Sachebene (Schein-)Argumente anzuführen. Es ist jedoch besser, vor einer Diskussion erst einmal allen Beteiligten die Möglichkeit zu geben, ihre Gefühle in Worte zu fassen. Erst danach sind die Gesprächspartner in der Lage, auf eine sachliche Ebene umzuschalten. Die Zuordnung unserer Gesprächspartner zu bestimmten Kommunikationstypen kann – vor allem in der aktuellen Notlage selbst – nützlich sein. Dennoch sollte man die Etikettierung nicht übertreiben und komplexe Persönlichkeiten auf eindimensionale Merkmale begrenzen. 5.4 Nonverbale Kommunikation und versteckte Hinweise Bei der Betrachtung verschiedener Strategien beim Umgang mit Problemen wird deutlich, dass es manchmal schwierig ist, einzuschätzen, ob eine Aussage ernst gemeint ist oder ob durch sie etwas verdeckt werden soll. Ein Blick auf die Körpersprache kann uns da manchmal weiterhelfen. Zum Beispiel macht es uns schnell stutzig, wenn Gesagtes und der nonverbale Eindruck nicht zueinanderpassen. Bei unseren Mitmenschen fällt uns eine Inkongruenz schnell auf und lässt uns aufmerken. Doch wie wirken wir auf andere? Sieht man uns Unstimmigkeiten ebenfalls an oder gelingt es uns manchmal die anderen mit unserem Pokerface zu täuschen? Für einen aufmerksamen Beobachter lassen unsere unkontrollierte Gestik und Mimik durchaus Rückschlüsse auf das zu, was in unserem Unterbewussten passiert. Laut dem Eisberg-Modell gewähren wir ihm also einen tieferen Einblick in das, was unterhalb der sichtbaren Wassergrenze stattfindet, als es uns vielleicht lieb ist. Gerade im Beruf möchten wir beispielsweise nicht, dass die Kolleginnen und Kollegen sofort merken, wenn wir nervös sind. Wer bei Meetings einen stimmigen, souveränen Eindruck vermitteln möchte, sollte somit auf seine Körpersprache achten. Sobald Sie sich um eine offene Körperhaltung, eine gut hörbare, eher tiefe als hohe Stimmlage und festen Blickkontakt bemühen, gewinnen Sie nicht nur an Selbstsicherheit, sondern strahlen auch für Ihre Zuhörer Fachkompetenz aus. Mehr Informationen über die empfehlenswerte Körperhaltung vor einem offiziellen Auftritt oder einer Präsentation finden Sie auf den Online-Arbeitshilfen unter dem Titel: »Schnellcheck Körpersprache.« 5.4 Nonverbale Kommunikation und versteckte Hinweise 5.4 Nonverbale Kommunikation und versteckte Hinweise 107 Good to know: Schau mir in die Augen, Kleines! Ein kleiner Trick für diejenigen, die ihrem Gesprächspartner ungern in die Augen blicken, hat sich mittlerweile herumgesprochen: Schauen Sie Ihrem Gegenüber auf einen imaginären Punkt über der Nase, zwischen den Augenbrauen. In den meisten Fällen wird der Unterschied zum direkten Augenkontakt nicht bemerkt. Achtung Küchenpsychologie! Auch wenn uns nonverbale Signale mehr beeinflussen als wir ahnen, dürfen wir uns nicht dazu hinreißen lassen, bestimmte Haltungen vorschnell »küchenpsychologisch« zu interpretieren. Hier ist Vorsicht geboten, da mimische und gestische Signale nachweislich überaus anfällig für Fehldeutungen sind. Ein Beispiel verdeutlicht das: Wenn jemand die Beine übereinanderschlägt oder die Arme vor der Brust kreuzt, wird das schnell in dem Sinne gedeutet, dass diese Person sich angegriffen fühlt und darum einen »Schutzwall« um sich herum aufbaut. Ganz klar: Sie will sich vor der Umwelt verschließen. Diese Interpretation kann, muss aber nicht stimmen. Genauso gut ist es möglich, dass die überkreuzten Arme keine Abwehrhaltung darstellen, sondern lediglich eine Reaktion auf das Wetter sind. Es ist Winter und unsere Beispielperson friert, da es kalt ist. Good to know: Nervös? Vom Schweiger bis zur Quasselstrippe Unsicherheit kann sich auf vielen Wegen äußern. Einige überspielen sie durch ein permanentes Lächeln, das jedoch schnell aufgesetzt wirkt. Andere schweigen, um nichts falsch zu machen, erscheinen dadurch aber unnahbar und verschlossen. Daneben gibt es noch diejenigen, die zu schnell oder zu laut reden und ihre Zuhörer dadurch oft überstrapazieren. Zu guter Letzt versuchen nicht wenige, ihre Nervosität durch Witze und extreme Lässigkeit zu kompensieren. Meist trägt auch diese Strategie nur wenig Früchte, da sie ebenso wie die vorhergenannten als unstimmig und wenig authentisch wahrgenommen wird. Insgesamt ist ein wenig Schummeln, um die Nervosität zu überspielen, in Ordnung, wohingegen der Versuch, sich grundsätzlich zu verstellen, meist zum Scheitern verurteilt ist, da er als »falsch« wahrgenommen wird. Nur die Wenigsten vermögen körpersprachliche Signale richtig zu »lesen«. Die meisten von uns fahren gut damit, sich bei der Deutung nonverbaler Signale immer wieder zur Vorsicht anzuhalten, denn sonst sitzen wir allzu schnell einem Trugschluss auf. Aus diesem Grund ist es nötig, unserer Interpretation stets selbstkritisch mit dem situativen Kontext abzugleichen. Das gilt umso mehr für diejenigen von uns, die weltweit mit internationalen Kolleginnen und Kollegen zusammenarbeiten. Jede Kultur hat zum Beispiel einen anderen Verhaltenskodex, was die akzeptierte Länge des Blickkontaktes betrifft oder die Wahrung der sogenannten persönlichen Distanzräume. Je nachdem, aus welchem Kulturraum jemand kommt, setzt er die Grenzen zwischen intimen, privaten, halböffentlichen und öffentlichen Raum anders als seine internationalen Geschäftspartnerinnen und Geschäftspartner. Auch vermeintlich universal 5 Was Sie schon immer über Gruppendynamik wissen wollten 108 gebräuchliche Signale wie das Nicken oder Kopfschütteln sollten wir nicht vorschnell deuten. So ist zum Beispiel ein angedeutetes Wiegen des Kopfes nach rechts und links nicht gleichbedeutend mit unserem Kopfschütteln. Während wir das als »nein« deuten, steht das Kopfwiegen auf dem indischen Subkontinent für Zustimmung. Kolleginnen und Kollegen auf der Beziehungsebene überzeugen Der erste Eindruck, den ein uns unbekannter Gesprächspartner hinterlässt, prägt nachhaltig unsere zukünftige Beziehung. Vergleichbares gilt für das erste Meeting eines neu zusammengestellten Arbeitsteams. Die Tatsache, ob Sie mit vertrauten Kollegen oder mit neuen Teampartnern zusammenarbeiten, hat Einfluss auf die Gestaltung des ersten Zusammentreffens. Während man unter Bekannten die Stimmung anfangs durch Witze entspannt und auch schon einmal einen persönlichen Kommentar einfließen lässt, verläuft die Begegnung mit noch unbekannten Kolleginnen und Kollegen grundsätzlich formeller. Bei der ersten Kontaktaufnahme sollten sich alle Beteiligten kurz mit Namen und Position vorstellen. Kommunikationstheoretisch sind diese Informationen nicht nur auf der Sachseite einer Nachricht interessant, sondern geben auch etwas auf der Seite der Selbstkundgabe preis und haben sogar eine versteckte Appellfunktion: In der Vorstellungsrunde sollten Sie sich den Kollegen und Kolleginnen als kompetent und kooperativ präsentieren, wodurch Sie indirekt an die anderen appellieren, Ihnen dasselbe Wohlwollen entgegenzubringen. Auf der Inhaltsebene überzeugen: Fachliche Autorität vermitteln Um im Business wertgeschätzt zu werden, muss man aktiv dafür sorgen, im Unternehmen gehört und gesehen zu werden. Fachliche Autorität zu vermitteln, hat viel mit Sichtbarkeit zu tun. Melden Sie sich öfter zu Wort, um sich und Ihr Fachwissen den Kollegen und Vorgesetzten prägnant und nachvollziehbar darzustellen. Das gelingt Ihnen besonders gut, wenn Sie Ihren Beiträgen in drei Schritten präsentieren. Der rhetorische Dreischritt Der rhetorische Dreischritt besteht aus drei Phasen. Knüpfen Sie zuerst an das an, was ein Vorredner gesagt hat. Im nächsten Schritt ergänzen Sie Fakten und Argumente. Abschließend sollten Sie dann ein Fazit formulieren und die anderen Teilnehmenden dazu auffordern, sich Ihnen und Ihrer Position anzuschießen. Mit diesem rhetorischen Dreischritt stellen Sie sich stilistisch geschickt als Expertin oder Experte dar. Dasselbe Vorgehen – die Unterteilung in Zusammenfassung, Analyse und Synthese  – lässt sich auch auf die Präsentation von Lösungsvorschlägen anwenden: Zuerst beschreiben oder definieren Sie das Problem, dann zerlegen Sie es analysierend in seine Bestandteile, um im letzten Schritt durch eine andere Art der 5.4 Nonverbale Kommunikation und versteckte Hinweise 109 Kombination der einzelnen Faktoren, der neuen Synthese, ihre individuelle Lösung überzeugend vorzustellen. Ein fachlich überzeugender Beitrag kommt besonders gut zur Wirkung, wenn er stimmlich und körpersprachlich mit der passenden Akzentuierung begleitet wird. Während einer Besprechung sollten Sie zu Beginn Ihres Redebeitrags entweder aufstehen, damit Sie von allen gesehen werden, oder sich zumindest in Ihrem Stuhl aufrecht hinsetzen. Stellen Sie dazu die beiden Füße fest auf den Boden. Selbst, wenn niemand die Veränderung der Position Ihrer Füße sehen kann, werden Sie merken, dass Ihnen diese neue Haltung das Gefühl von Standfestigkeit gibt. Begleiten Sie Ihre Worte mit passenden Gesten, wobei Sie weder zu dramatisch noch zu zurückhaltend agieren sollten. Sprechen Sie klar und deutlich in einer Lautstärke, in der Sie von allen verstanden werden. Lassen Sie sich nicht hetzen, sondern arbeiten Sie mit rhetorischen Pausen, um ihre Worte besser wirken zu lassen. 111 6 Umgang mit Angst und Aggression Der geheime Plan hinter der Störung Oft geht es bei Meetings, Konferenzen oder auch bei Vorträgen nicht so gesittet zu, wie wir uns das vielleicht wünschen. Allerdings handelt es sich dabei meist weniger um inhaltlich geführte Debatten zur Sache, sondern es geht eher um Machtspiele und Statuskämpfe. Ein Zuhörer greift Sie an, um sich auf Ihre Kosten zu profilieren. Dabei handelt es sich in der Regel nicht um eine persönliche Attacke. Der Kollege hat nichts gegen Sie, sondern versucht Sie nur deswegen zu diskreditieren, damit er sich selbst aufwerten kann. Die oberste Regel in solch einer kniffligen Situation heißt somit: Ruhig bleiben und sich nicht aus dem Konzept bringen lassen! Denn das ist es, was Ihr Kontrahent beabsichtigt: Er möchte Sie vorführen, Sie verunsichern und Sie als hilflos erscheinen lassen, um dann das Vakuum Ihrer leergewordenen Machtposition für sich selbst zu reklamieren. Sobald Sie erkannt haben, dass es nicht um einen inhaltlichen Widerspruch, sondern um eine Infragestellung Ihres Status als Speaker geht, können Sie sich überlegen, wie Sie am Effektivsten mit der Störung umgehen. 6.1 Verschiedene Arten der Aggression Erste Stufe: Unruhe Aggressivität äußerst sich in verschiedenen Formen. Es kann damit beginnen, dass jemand während Ihres Vortrags demonstrativ Desinteresse ausdrückt. Das geschieht oftmals durch Körpersprache, da Sie sich als Redner dagegen nur schwer zur Wehr setzen können. Ein übliches Szenario sähe dann wie folgt aus: Während Sie eine Fachpräsentation halten, wendet Ihnen Ihr Opponent den Rücken zu, spielt mit seinem Handy, flüstert mit seinem Sitz-Nachbarn oder beginnt, laut zu gähnen. Zweite Stufe: Zwischenrufe Auf der nächsten Stufe der Eskalation kommt es zu verbalen Störungen. Von irgendwo her werden Zwischenrufe laut. Das Heimtückische daran ist, dass sie zunächst kaum zu verorten sind, da sie nicht eindeutig einer Person zugeordnet werden können. Solange der Täter sich in der Menge versteckt, bleibt lediglich das vage Gefühl, dass die Ecke hinten links im Saal unruhig ist. Sie müssen sich somit gegen einen unbestimmbaren, unsichtbaren Feind verteidigen, und das möglichst schnell, bevor noch andere »Witzbolde« sich dem Provokateur anschließen. Dritte Stufe: Feindseliger Redebeitrag Noch massiver wird die Störung, wenn sich jemand zu Wort meldet, um einen längeren feindseligen Redebeitrag vor versammelter Mannschaft zu äußern. In diesem Kontext geht es oft weniger um die Qualität der inhaltlichen Anfeindung, sondern vielmehr 6 Umgang mit Angst und Aggression 6 Umgang mit Angst und Aggression 6.1 Verschiedene Arten der Aggression 6 Umgang mit Angst und Aggression 112 um die qualitative Redezeit. Jemand anders hindert Sie daran, mit Ihrer Präsentation fortzufahren, indem er die Aufmerksamkeit auf sich zieht und Ihnen dadurch Zeit stiehlt. In diesem Fall sind die inhaltlichen Einwände nicht haltbar und werden meist auch nur formelhaft angeführt. De facto geht es darum, Ihre Autorität zu untergraben, indem man Ihnen mehr oder weniger unverschämt, die Fachkompetenz abspricht. Dazu bedient sich Ihr Kontrahent üblicherweise einer von zwei Strategien. Bei der ersten sollen Sie durch gezielte Schläge, den sogenannten Killerphrasen, außer Gefecht gesetzt werden. Beispiele dafür sind Formulierungen wie: »Das ist noch nie gut gegangen.« »Ihr Vorschlag ist schon jetzt zum Scheitern verursacht«. Bei der zweiten Strategie wird von oben herab süffisant mit Pseudoargumenten und Fangfragen gearbeitet. Good to know: Killerphrasen Killerphrasen werden auch »Totschlagargumente« genannt. Es handelt sich dabei um besserwisserische Scheinargumente, die vorgebracht werden, um den Speaker aus dem Konzept zu bringen. Die Strategie des Angreifers besteht darin, die Fachkompetenz des Redners durch angeblich »unveränderliche Wahrheiten« infrage zu stellen. Vierte Stufe: Beleidigung und körperliche Bedrohung Die höchste Eskalationsstufe ist erreicht, wenn die Aggressionen derart entgleisen, dass diskriminierende Pöbeleien zu hören sind oder Sie mit echter oder gespielter Wut angeschrien und beleidigt werden. Wer körperlich bedroht wird, sollte die Situation umgehend verlassen und die Hilfe eines Sicherheitsdienstes oder der Polizei in Anspruch nehmen. Techniken, um Angriffe abzuwehren Faustregel: Bewahren Sie Contenance! Mit welcher Art von Attacke Sie es auch zu tun haben, lassen Sie sich nicht auf das Niveau Ihres Opponenten hinunterziehen. Schlagen Sie nicht auf derselben Ebene zurück, indem Sie zum Beispiel ebenfalls ausfallend werden, sondern lassen Sie den Angriff ins Leere laufen. Machen Sie, indem Sie auf alle Attacken scheinbar gelassen reagieren, deutlich, dass man Sie nicht einschüchtern kann. Bleiben Sie unter allen Umständen höflich, denn das beweist Ihre Souveränität. Die wirkungsvollste Gegenstrategie besteht darin, Ihr »standing« zu behaupten, indem Sie einen kühlen Kopf bewahren und moralische Überlegenheit ausstrahlen. Erste Stufe: Ignorieren oder nonverbale Zeichen setzen Wer die oben beschriebene »attitude« durch eine ruhige Körpersprache und bedachtes Sprechen ausstrahlt, gewinnt Zeit, sich zu überlegen, wie er den Angriff kontern möchte. Manchmal lösen sich Probleme von selbst und es reicht, kurze Störungen zu ignorieren und sich nicht aus dem Konzept bringen zu lassen. Funktioniert das nicht, 6.1 Verschiedene Arten der Aggression 113 stehen ihnen vielerlei Möglichkeiten offen. Ist der Konfliktherd noch überschaubar, können Sie mit nonverbalen Aktionen viel erreichen. Unruhige Zuhörer werden beispielsweise schnell wieder leise, sobald Sie Blickkontakt mit ihnen aufnehmen, oder bewusst auf die unruhige Ecke zugehen. Sie können auch das Reden einstellen und erst weitermachen, wenn die Ruhe im Raum wiederhergestellt ist. Viele der kleineren Störungen bekommen Sie durch nonverbale Aktionen nebenbei wieder in den Griff. Zweite Stufe: Verbal die Führung übernehmen Bei der nächsten Stufe, wenn zum Beispiel Zwischenrufe laut werden, können Sie mit kurzen verbalen Ansagen reagieren. »Ich höre den Unmut einiger Teilnehmer, möchte aber dennoch mit meinen Ausführungen fortfahren.« Auch bei offen feindseligen Bemerkungen ist es empfehlenswert, eine Diskussion auszulagern: »Dieses Thema möchte ich zurückstellen, da es zuerst einmal wichtig ist, den Mechanismus an sich zu verstehen.« Es ist entscheidend, dem Angreifer deutlich zu zeigen, dass Sie derjenige sind, der den Gesprächsverlauf bestimmt. Sollten Sie sich in die Ecke gedrängt fühlen, hilft ein Notfalltrick: Versuchen Sie den Provokateur seinerseits aus dem Konzept bringen, indem Sie seinen Einwand auf einen Punkt reduzieren, der eigentlich nur ein Nebenschauplatz ist und nicht die Kernaussage darstellt. Dritte Stufe: Auf Zeit spielen, Gegenangriff starten Sobald sich der Redebeitrag Ihres Angreifers komplexer gestaltet, kann es empfehlenswert sein, auf Zeit zu spielen. Fragen Sie beispielsweise nach, was Ihr Kontrahent genau meint, bitten Sie um Definitionen und Beispiele. Diese Strategie hilft Ihnen, das Rampenlicht zu verlassen und gibt Ihnen dadurch die Möglichkeit, sich zu beruhigen und in der Zwischenzeit eine angemessene Gegenstrategie zu planen. Diese Methode ist allerdings nur mit Vorsicht einzusetzen, da Sie Ihr Pausieren nur dadurch »erkaufen«, dass Sie dem Störenfried die große Bühne zur Verfügung stellen. Andererseits geht es den meisten Opponenten nicht um eine inhaltliche Erläuterung sachlicher Argumente, sondern um das Stören Ihrer Präsentation. Insofern stehen die Chancen nicht schlecht, dass Ihr Kontrahent nichts Faktisches zu sagen hat, wenn Sie ihm Präsentationszeit anbieten und sich dadurch selbst diskreditiert. Wollen Sie Ihren Angreifer inhaltlich schwächen, können Sie mit dem rhetorischen Dreisatz arbeiten, der sich auch in diesem Zusammenhang bewährt hat: Suchen Sie sich den schwächsten Punkt in der Argumentation Ihres Opponenten heraus und kommentieren Sie ihn mit einem Brückensatz, um ihn dann zu widerlegen. Rhetorischer Dreisatz beim Entkräften von Einwänden 1. »Sie behaupten, dass es schnell gehen muss.« (zusammenfassendes Anknüpfen an den Redebeitrag) 2. »Dieser Einwand hört sich auf den ersten Blick überzeugend an.« (Analysierender Brückensatz) 6 Umgang mit Angst und Aggression 114 3. »Doch wenn wir vorschnell handeln, riskieren wir fehlerhafte Produktionen, die uns auf lange Sicht umso teurer zu stehen kommen.« (Fazit: Entkräften des Einwands) Letztendlich geht es bei unfairen Angriffen darum, sich das Heft nicht aus der Hand nehmen zu lassen. Lassen Sie sich nicht in die Opferrolle drängen, sondern gestalten Sie die Situation, indem Sie die Einwände unaufgeregt in Ihren Vortrag einbauen und flexibel darauf reagieren. H A C K S U N D B L I N D G Ä N G E R B E I D E R S C H L A G F E R T I G K E I T Schlagfertigkeitshacks: y Lenken Sie die Energie um, indem Sie die Pseudofrage kurz beantworten und sie dann dem Fragesteller ebenfalls eine Frage stellen. »Nein, ich bin nicht mit dem Flugzeug zum Kongress geflogen. Und welches Verkehrsmittel haben Sie bei Ihrem letzten Urlaub benutzt?« y Deuten Sie den Vorwurf in Ihrem Sinne um. »Mein Alter scheint Sie zu beeindrucken. Ich bin ebenfalls dankbar dafür, über so viel Erfahrung zu verfügen, dass ich mich schon seit Langem nicht mehr zu Schnellschüssen hinreißen lasse.« y Reagieren Sie unerwartet. »Danke für Ihren interessanten Kommentar.« y Gehen Sie auf die abstrakte Ebene der Reflexion, die Metaebene. »Sie erwarten nicht wirklich, dass ich darauf antworte.« Blindgänger bei der Selbstverteidigung: y Den Gegner beleidigen oder bloßstellen. y Mit vorher auswendig gelernten schlagfertigen »Retourkutschen« reagieren, die schnell unpassend und sehr gewollt wirken. y Dem Gegner eine extremistische Position unterstellen. y Sich verunsichern lassen und klein beigeben. In vielen Ratgebern wird zu Humor geraten. Ich finde diese Empfehlung nicht sonderlich realistisch. In einer brenzligen Situation gelingt es nur wenigen, geistreich zu sein. Ein schlechter Witz ist jedoch schädlich für Ihr »standing«, wenn Sie persönlich angegriffen werden. Zudem wird Humor manchmal nicht verstanden oder überschreitet ungewollt eine Grenze, die Sie normalerweise respektieren. 6.2 Die eigenen Ressourcen nutzen In dem letzten Abschnitt haben wir uns mit unangenehmen beruflichen Situationen befasst, die in vielen von uns Energie raubende Ängste und ungesunde Stressreakti- 6.2 Die eigenen Ressourcen nutzen 6.2 Die eigenen Ressourcen nutzen 115 onen auslösen. Wer wird bei einer Präsentation schon gern zur Zielscheibe unfairer Angriffe gemacht? Und auch das kommunikative Bearbeiten von Konfliktsituationen gehört für die meisten von uns nicht zu dem Teil der Arbeit, dem wir uns am liebsten den ganzen Tag lang widmen möchten. Gerade, wenn es schwierig, der Ton feindselig und die Körpersprache angriffslustig wird, ist es wichtig, den Rapport zu sich selbst nicht zu verlieren. Distress zu Eustress transformieren Im beruflichen Alltag pendeln wir zwischen drei unterschiedlichen Energie-Leveln: Dem neutralen, dem positiven und dem negativen Niveau. Sie werden sicherlich die beschriebenen Situationen aus eigener Erfahrung wiederkennen. Viele Gespräche laufen so nebensächlich und glatt ab, dass wir die Fähigkeit, uns mit unserem Gegenüber auszutauschen, als selbstverständlich empfinden. Der Energiepegel schlägt weder nach oben noch nach unten aus. Es handelt sich um normale Routine. Manchmal jedoch, wenn es richtig gut läuft, wir beispielsweise einen vorteilhaften Abschluss ausgehandelt haben oder unsere Power-Point-Präsentation hervorragend beim Kunden angekommen ist, fühlen wir uns regelrecht beflügelt. Anforderungen, die wir bewältigen können, geben uns das Gefühl von Kraft und Selbstwirksamkeit. Wir werden angetrieben von positivem Stress und stürzen uns mit Begeisterung in die nächsten Herausforderungen. Diese Art von positivem Stress wird auch Eustress (aus dem Griechischen: das Präfix »eu« bedeutet als Gegenwort zu »dis« im weitesten Sinne »gut«) genannt. Manchmal läuft es aber schlecht. Unsere Motivation wird beispielsweise dadurch ausgebremst, dass ein belastendes Meeting bevorsteht, auf dem es zu sehr kontroversen Diskussionen kommen wird. Misserfolge und schwierige Gespräche hemmen uns nicht nur im gegenwärtigen Moment, sondern haben darüber hinaus auch noch die Tendenz, uns gedanklich nachzuhängen. Nicht selten gehen uns heikle Konfliktsituationen sogar noch nachts kurz vor dem Einschlafen durch den Kopf und rauben uns den so dringend benötigten Schlaf. Diese Art von negativem Stress, auch Distress (aus dem Griechischen: das Präfix »dis« bedeutet unstimmig, schlecht) genannt, kann uns auf Dauer krank machen. Wir fühlen uns ausgelaugt und ohnmächtig, haben Schwierigkeiten, uns zu erholen und unsere Batterien wieder aufzuladen. Für unsere Gesundheit ist es wichtig, die vielen negativen Stressoren, mit denen wir täglich zu tun haben, so umzuwandeln, dass wir sie als neutral oder besser noch leistungsstärkend erleben können. Um den vielen anstrengenden Situationen im Berufsalltag etwas Positives entgegenzusetzen, ist ein stabiles Selbstbewusstsein vonnöten. Psychohygiene hilft uns dabei, unsere Zuversicht trotz aller Belastungen aufrecht 6 Umgang mit Angst und Aggression 116 zu halten und so hoffentlich lange gesund und fit zu bleiben. Wenn wir Selbstfürsorge betreiben, nehmen wir unsere Gesundheit ernst und stärken unsere Widerstandskraft. Dazu gehört die Fähigkeit, unsere eigenen Ressourcen anzuzapfen, um uns weniger durch die Ansprüche anderer unter Druck setzen zu lassen. Good to know: Ressourcen stärken In vielen modernen Coaching-Ansätzen kommen Methoden zum Einsatz, die darauf abzielen, den Ratsuchenden die eigene Stärken und Fähigkeiten in Erinnerung zu rufen und diese anschließend auf die Lösung aktuell anstehender Probleme anzuwenden. Grundsätzlich geht es bei diesen selbstreflexiven Ansätzen darum, das stärkende Gefühl von Selbstwirksamkeit zu fördern. In den letzten Jahren wurde viel zu dem Thema geforscht, wie man eine wohlwollende Sicht auf die eigene Person aufbauen und gleichzeitig übermäßige Selbstkritik abbauen kann. Unter den Schlagwörtern: »Resilienz« und »Salutogenese« findet man mittlerweile eine ganze Reihe effektiver Handlungsvorschläge, von denen ich Ihnen einige vorstellen möchte. Good to know: Was sind eigentlich Resilienz und Salutogenese? Unter Resilienz versteht man die emotionale Widerstandskraft, die einem hilft, eine Krise so zu bewältigen, dass man sein Leben anschließend ohne seelische Schäden weiterführen kann. Der Begriff geht auf das lateinische Verb: »resilire«, abprallen, zurück. Auch die Bezeichnung »Salutogenese« stammt aus dem Latein. Dieser Begriff setzt sich aus den Wörtern »salus«, Gesundheit, und »genese«, das Entstehen, zusammen. Mit Salutogenese bezeichnet man den aktiven Aufbau von Gesundheit, frei formuliert geht es somit um das Entwickeln eines gesundheitsförderlichen Lebensstils. Eigene Ressourcen zur Problemlösung nutzen In Ihrem Leben haben Sie schon viele Krisenzeiten erfolgreich gemeistert und dabei bewusst oder unterbewusst verschiedene Bewältigungsstrategien angewandt. Wer sich das klar macht, kann einen Erfahrungsschatz anzapfen, der maßgeschneidert zur eigenen Persönlichkeit passt. Die Schlüsselfragen lauten: y Wie haben Sie damals in der Vergangenheit ein ähnliches Problem schon einmal erfolgreich gelöst? y Welche Fähigkeiten haben Sie damals genutzt? y Welche Schritte sind Sie gegangen? y Wie hat es sich angefühlt, die Krise erfolgreich gemeistert zu haben? Durch solche Fragen erkunden Sie sich selbst und erfahren, was Ihnen bei der Bewältigung der aktuellen Schwierigkeit helfen könnte. Die Orientierung an den eigenen Ressourcen verschafft Ihnen nicht nur neue Ideen, wie Sie eine Herausforderung bewältigen können, sondern stärkt auch Ihr Selbstbewusstsein. Sie fühlen sich nicht länger 6.2 Die eigenen Ressourcen nutzen 117 als Opfer, das von der Willkür anderer abhängig ist, sondern erfahren dadurch, dass Sie sich Ihre Erfolge aus der Vergangenheit in Erinnerung rufen, Selbstwirksamkeit. In Coachings werden eine Vielzahl interessanter Methoden verwendet, um die Ratsuchenden dabei zu unterstützen, ihren eigenen Erfahrungsschatz zu nutzen. Ich möchte Sie nun mit einer Technik namens »Wunderfrage« bekannt machen. Die Wunderfrage Die sogenannte »Wunderfrage« setzt auf Kreativität und Fantasie. Lassen Sie sich doch einmal auf das Gedankenexperiment ein! Stellen Sie sich vor, wie Sie sich fühlen würden, wenn wie durch ein Wunder – Simsalabim –von einem Moment auf den anderen, plötzlich alle Ihre Probleme gelöst wären. y Wie geht es Ihnen? y Woran merken Sie, dass die Krise gelöst ist? y Empfinden Sie dieses positive Gefühl manchmal schon jetzt? y Wie können Sie auf solche Augenblicke hinarbeiten? An dem Beispiel Lampenfieber können wir den Prozess exemplarisch durchspielen. Nehmen wir an, Sie leiden unter Bühnenangst. Stellen Sie sich nun vor, das Lampenfieber wäre auf einen Schlag weg und Sie würden nach Ihrem Vortrag von Applaus begleitet die Stufen des Podiums herabsteigen. Jetzt fällt Ihnen vielleicht auf, dass Sie dieses Gefühl der Erleichterung, das sich bei Ihnen während dieser kleinen Fantasiereise einstellt, bereits kennen: Sie empfinden immer eine ähnliche Emotion, wenn Sie einen befreundeten Kollegen anschauen, kurz bevor Sie sich bei einem Meeting vor versammelter Mannschaft zu Wort melden. Während Sie darüber nachdenken, fällt Ihnen ein, dass Sie diesen Kollegen bitten könnten, sich bei der bevorstehenden Präsentation in die erste Reihe zu setzen, damit er Sie durch ein Nicken oder ein aufmunterndes Lächeln unterstützen kann. Nicht in Gegensätzen, sondern in Skalen denken Eine weitere Strategie, um sich vom Schwarz-Weiß-Denken und der damit verbundenen eingeengten Sichtweise zu befreien, ist die Skalierungstechnik. Versuchen Sie in schwierigen Situationen Katastrophendenken zu vermeiden. Bemühen Sie sich stattdessen um eine realistische Bestandsaufnahme. Stellen Sie sich vor, Sie haben in ein paar Minuten ein wichtiges Gespräch mit Ihrem Vorgesetzten. Wir alle empfinden das als eine unangenehme Situation. Doch wie angespannt sind Sie wirklich? Wie hoch schätzen Sie Ihre Nervosität auf einer Skala von eins bis zehn ein? Tatsächlich würden die wenigsten von uns mit der Zahl »zehn« antworten. Bei den meisten wird die Zahl zwischen sechs und acht liegen. Lassen Sie 6 Umgang mit Angst und Aggression 118 diese Zahl auf sich wirken! Diese Antwort lässt wesentlich mehr Raum für eine positive Einflussnahme als die impulsive Aussage: »Ich glaube, ich sterbe vor Aufregung!« Zirkuläre Fragen Zirkuläre Fragen sind ein weiteres Beispiel für ressourcenstärkendes Denken. Auch durch diese Technik gewinnen Sie Abstand zur Krisensituation und finden neue Ansatzpunkte, die Ihnen eventuell helfen, ein aktuelles Problem zu lösen. Der Trick besteht darin, spielerisch zu versuchen, die Perspektive einer anderen beteiligten Person einzunehmen. Sie sind beispielsweise unsicher, ob Sie Ihre Präsentation mit einem Cartoon beginnen sollen. Um eine Antwort zu erhalten, könnten Sie sich in Ihre Zuschauer hineinversetzen und sich die Frage stellen, wie eine dritte Person sich einer zweiten Person gegen- über zu Ihrer Präsentation äußern würde. Also konkret: Wie würde mein Vorgesetzter wohl meine humorvolle Einleitung einem meiner Kollegen gegenüber kommentieren? Oder: Was würden meine Untergebenen unseren Klienten über meine Präsentation erzählen? Sie sehen anhand der Beispiele, dass es verschiedene Techniken gibt, mit denen Sie Ihre Stressresistenz steigern können. Zudem fördern diese Methoden die Entwicklung einer hilfreichen inneren Stimme, die Sie dabei unterstützt, in heiklen Situationen besonnen zu reagieren.20 6.3 Präsentationen: Lampenfieber Am Beispiel Bühnenangst haben wir gesehen, wie das Arbeiten mit einer Wunderfrage funktioniert. Dieses Thema habe ich darum gewählt, weil Lampenfieber im Bereich Rhetorik und Kommunikation, eines der größten Probleme überhaupt darstellt. Ich würde sogar behaupten, dass jede und jeder von uns dieses Gefühl kennt. Wir unterscheiden uns lediglich darin, wie wir damit umgehen. Aus diesem Grund wollen wir uns nun genauer mit den Hintergründen beschäftigen. Wenn ein wichtiges Gespräch ansteht oder wir in Kürze eine längere Präsentation halten sollen, liegen die Nerven blank. In Situationen, in denen wir unsere Leistungsfähigkeit und fachlichen Kenntnisse unter Beweis stellen müssen, gibt es wohl niemanden, der sich nicht zumindest ein wenig unwohl fühlt. Wir möchten nicht schlecht bewertet werden und haben Angst, möglicherweise zu versagen. Auch auf der körperlichen 20 Im Literaturverzeichnis finden Sie die Titel einiger Selbstcoaching-Bücher mit vielen inspirierende Anregungen zur Stärkung des Selbstbewusstseins. 6.3 Präsentationen: Lampenfieber 6.3 Präsentationen: Lampenfieber 119 Ebene reagieren wir auf Stress, indem wir uns instinktiv für eine Angriffs- oder Fluchtreaktion bereit machen: Das Herz schlägt schneller, die Muskeln sind angespannt, die Atmung wird flacher, der Blutdruck steigt, wir beginnen zu schwitzen. Im schlechtesten Fall führt das »körperliche Aufrüsten« dazu, dass unsere kognitiven Funktionen heruntergefahren werden und wir unter einem Blackout leiden. Ein Albtraum! Doch wer ist besonders gefährdet und wie kann man sich am besten dagegen wappnen? Lampenfieber kann jeden treffen. Gleichzeitig hat man jedoch auch festgestellt, dass es bestimmte Charaktereigenschaften gibt, welche uns besonders leicht zu einem Opfer von Sorge, Stress und Nervosität werden lassen. Zu diesen Persönlichkeitsmerkmalen gehört das Streben nach Perfektion, gepaart mit einem sehr hohen Leistungsanspruch. Dieser Ehrgeiz tritt oft zusammen mit einer gewissen Unsicherheit in Bezug auf den eigenen Selbstwert auf. Darüber hinaus haben auch in der Vergangenheit erlebte schlechte Erfahrungen eine verstärkende Wirkung auf unser Unbehagen. Wenn zu dieser instabilen Ausgangssituation noch weitere zusätzliche Belastungen in anderen Lebensbereichen kommen, schnellt die Wahrscheinlichkeit, dass wir Lampenfieber bekommen, in die Höhe. Je früher wir anfangen, unsere Ängste abzubauen, desto erfolgreicher sind die Chancen, unser Lampenfieber in den Griff zu bekommen. Wir sollten uns dementsprechend gut auf die Situation im Rampenlicht vorbereiten. So können beispielsweise Atem- und Entspannungsübungen kurzfristig für Entlastung sorgen. Doch neben den Körperübungen ist vor allen Dingen das mentale Training ein mächtiges Werkzeug, um negativen Versagensszenarien vorzubeugen. Wem es gelingt, die Ängste und Verspannungen an sich wahrzunehmen und anzunehmen, hat bereits einen großen Schritt in die richtige Richtung gemacht. Vielleicht hilft Ihnen auch folgende Affirmation weiter: Lampenfieber ist eine natürliche Energie, die uns die Power gibt, unseren Auftritt besonders intensiv und authentisch werden zu lassen. Eine weitere Möglichkeit, Lampenfieber in den Griff zu bekommen, ist der Aufbau von Routine. Vermeiden Sie die bevorstehende angstbesetzte Situation nicht, sondern trainieren Sie sie im Gegenteil lieber so lange, bis Text, Tonfall und Gesten sicher sitzen. Sie können das Wiederholen von Worten und Bewegungen entweder allein vor dem Spiegel üben, oder sich von einer Vertrauensperson in Form eines Rollenspiels abfragen lassen. Wie Sie das im Einzelnen handhaben, ist nicht weiter wichtig. Das Entscheidende ist, dass Sie eine Routine entwickeln, welche sie dazu befähigt, Ihren Auftritt auch unter extremen Stressbedingungen automatisch »abzuspulen.« Eine weitere Maßnahme ist das Erstellen eines Notfallplans. So können Sie sich beispielsweise für den Fall, dass Sie im Ernstfall nicht mehr weiterwissen, schon vorab eine Strategie zurechtlegen. Was werden Sie tun, wenn Sie mitten im Vortrag stecken bleiben? 6 Umgang mit Angst und Aggression 120 Sie könnten darauf zum Beispiel mit den folgenden beiden Verhaltensoptionen reagieren: Entweder werden Sie das bisher Gesagte noch einmal zusammenfassen, um Zeit zu gewinnen. Der praktische Nebeneffekt wäre, dass höchstwahrscheinlich niemand im Publikum merkt, unter was für einem großen Druck Sie stehen. Oder Sie entscheiden sich für die zweite Option und lassen das Thema, in das Sie sich verrannt haben, unkommentiert fallen und beginnen stattdessen mit einem ganz anderen Punkt noch einmal neu. Die Chancen stehen auch bei dieser Methode nicht schlecht, dass das Publikum den Bruch nicht bemerkten wird. Und wenn doch, dann können Sie das später vielleicht noch richten. H A C K S U N D B L I N D G Ä N G E R B E I D E R B Ü H N E N A N G S T Hacks, die gegen Bühnenangst helfen: y Sachlich gut vorbereitet zu sein und den ersten und letzten Satz auswendig zu lernen. Anfang und Schluss bleiben den Zuhörern besonders lang in Erinnerung, gleichzeitig stellen diese beiden Situationen, auf die wir uns besonders gut einstellen sollten, die Höhepunkte des Lampenfiebers dar. y Das Gefühl von Lampenfieber gelassen hinzunehmen. Solange Sie nicht panisch werden, wird die Anspannung Sie mit Energie versorgen und dabei unterstützen, einen kraftvollen Auftritt hinzulegen. y Sich immer wieder vor Augen zu halten, dass ein größeres Publikum kaum auf Gesagtes reagiert. Sie sind es von Ihrem Freundeskreis her vermutlich gewohnt, dass man zustimmend nickt und lächelt, wenn Sie etwas erzählen. Solche nonverbalen Reaktionen bleiben im großen Rahmen jedoch meist aus. y Das eigene Mindset positiv zu stärken, indem man eine offene und selbstbewusste Körperhaltung einnimmt. y Sich an Vorträge zu erinnern, die man in der Vergangenheit erfolgreich absolviert hat. y Wenn Sie einen Blackout haben, dann können Sie Zeit gewinnen, indem Sie das bislang Gesagte zusammenfassen. y Im Falle eines Blackouts nicht hängen bleiben, sondern weitermachen. Andernfalls überkommt Sie schnell ein Gefühl von Panik. Fahren Sie mit dem nächsten inhaltlichen Thema fort. Die entstandenen Lücken können Sie notfalls noch später schließen. y Belohnen Sie sich für Ihre Präsentation, unabhängig davon, wie sie gelaufen ist. Die Tatsache, dass Sie sich ins Rampenlicht gewagt haben, reicht als Grund bereits aus. 6.4 Experteninterview mit dem Schauspieler Axel Gottschick 121 Blindgänger, die Sie vor einem Auftritt noch mehr lähmen: y krampfhaft zu versuchen, Pannen und Fehler zu vermeiden, y als innerer Kritiker neben sich zu stehen, y sich als Opfer zu fühlen, welches von den Kollegen dazu gezwungen wurde, diese sinnlose Präsentation zu halten, y Ängste zu ignorieren, y sich einzureden, dass alles nur von diesem Auftritt abhängt, y Kaffee und Alkohol en masse zu sich zu nehmen. 6.4 Experteninterview mit dem Schauspieler Axel Gottschick Abbildung 4: Der Schauspieler Axel Gottschick betont die Wichtigkeit von Körpersprache (Foto© Christian Palm) Kannst du dich bitte kurz vorstellen? Mein Name ist Axel Gottschick. Ich bin jetzt bald sechsundsechzig Jahre alt. Ich habe Anglistik und Politologie studiert, dabei aber parallel immer auch Theater gespielt. Nach dem ersten Staatsexamen habe ich mir drei Jahre Zeit gegeben, um herauszufinden, ob das mit dem Theater funktioniert oder nicht … Es hat funktioniert! Doch es war ein langer Weg, bis ich wirklich selbst das Gefühl hatte, Schauspieler zu sein, denn mir fehlte sehr viel Handwerkszeug. Je mehr ich wusste, desto mehr habe ich begriffen, was ich alles noch nicht wusste. Zwei Jahre nach dem Examen bin ich am Stadttheater engagiert worden. Seit mehr als zwanzig Jahren arbeite ich jetzt freiberuflich und habe mir verschiedene Felder erschlossen: So bin ich Sprecher beim Radio, spreche Hörspiele und Features ein. 6.4 Experteninterview mit dem Schauspieler Axel Gottschick 6 Umgang mit Angst und Aggression 122 Außerdem mache ich Voice-Over bei ausländischen Fernsehdokumentationen. Ich spiele Theater und vor der Kamera. Diese Abwechslung finde ich lohnend, da ich dadurch einer schlechten Routine vorbaue. Ich kann ihr gut entkommen, indem ich Pausen mache und die Arbeit in einem anderen Feld stärker in den Vordergrund stelle. Es belebt, wenn man sich bei der Arbeit wieder neu »einspielen«, seinen Schwerpunkt neu finden muss. Mein aktuelles Projekt, Premiere ist jetzt am Wochenende, ist eine Aufführung von Pettersson und Findus. Ich bin Pettersson und muss mit Puppen spielen. So etwas habe ich, außer beim Kasperltheaterspielen für meine Tochter, noch nie vorher gemacht. Also wieder eine Erweiterung meiner Kenntnisse. Wie sieht ein typischer Arbeitstag bei dir aus? Das kommt drauf an, in welchem Feld ich arbeite. In der Theaterphase sieht der Alltag so aus, dass ich von 10 Uhr bis 14 Uhr probe, danach Texte lerne und abends noch einmal von 18 Uhr bis 21 Uhr Probe habe. Außerhalb der Theaterphase ist jeder Tag unterschiedlich. Er kann zum Beispiel aus Bürotätigkeiten und dem Lesen von Drehbüchern und Skripten bestehen. Zwischendurch gehe ich dann kurz mal für zwei Stunden in den Rundfunk, um Manuskripte einzusprechen. Im Moment nehme ich zusätzlich auch noch Gesangsunterricht. Zudem räume ich Yoga und Fitnesstraining, um nicht nachzulassen, zwei bis drei Stunden die Woche ein. Wenn es um Filme geht, sieht die Arbeit anders aus, weil man sich für die Kamera allein vorbereitet. Da geht es um Figurenfindung. Man denkt sich beispielsweise eine Biografie aus, sieht sich vielleicht, je nachdem, wen man spielt, Beispiele dafür an oder recherchiert das Berufsfeld, das man darstellen will. Zur Vorbereitung gehören auch Überlegungen, wie meine Figur geht und spricht. Das kann dazu führen, dass ich einen Dialekt so trainiere, dass er weder zu stark noch zu schwach ist. Für die Kamera arbeitet man also anders, als wenn man auf der Bühne steht. Beim Filmen muss alles bereits fertig sein, wenn man ans Set kommt, da der Betriebsdruck sehr groß ist und es vor Ort funktionieren muss. Wie bereitest du ein Manuskript vor? Arbeitest du mit Pfeilen, Markierungen oder Pausenzeichen? Da gibt es verschiedene Herangehensweisen. Bei einigen Kollegen sieht ein Manuskript wie eine Partitur aus. Überall stehen Pausen- und Betonungszeichen und Anmerkungen. Bei mir sieht man fast nichts. Das Einzige, was ich setze, sind Pausenzeichen. Und zwar immer dann, wenn ich beim Lesen merke, dass ich zu schnell bin. Vor allem, wenn ein neuer Gedanke beginnt, muss ich mir mehr Zeit lassen  … eine Zäsur machen. Zusätzlich kann es bei komplexen Essays vorkommen, dass ich mir den Hauptgedanken bei einem komplizierten Satz unterstreiche, damit ich nicht alles gleich betone. Doch das passiert selten. Wenn man mit Anmerkungen arbeitet, sollte man den Text so oft gelesen haben, dass man die ganzen Randbemerkungen nur noch 6.4 Experteninterview mit dem Schauspieler Axel Gottschick 123 nebenbei wahrnimmt. Die Zeichen dürfen nicht ablenken. Das muss jeder für sich herausfinden. Für mich ist die Textkenntnis entscheidend. Das Manuskript lese ich so lange, bis ich das Gefühl habe, dass ich über dem Text stehe. Ich weiß dann so viel über den Inhalt, dass ich beim Lesen nicht mehr nachvollziehen muss, was dort steht. Dadurch verfüge ich über den Inhalt und kann das Lesen »laufen lassen«. Bei einem normalen, einfachen Text reicht es mir, ihn einmal vorab zu lesen, um mich zu orientieren. Bei einem komplexen philosophischen Essay benötige ich drei oder vier Durchgänge, bis ich ihn gründlich kenne. Ich darf nicht am Anfang des Absatzes überlegen, wie es unten weitergeht. Sobald ich über den Inhalt nachdenken muss, kann ich ihn nicht mehr präsentieren. Das ist auch bei Reden wichtig. Selbst wenn ich sie ablese, muss ich das so lebendig machen, als würde ich die schriftlich formulierten Sätze gerade sprechen. Der Kernpunkt ist, dass etwas Gesprochenes wie Gesprochenes und nicht wie Gelesenes klingen muss. Das sollte sogar schon beim Verfassen des Manuskripts bedacht werden: Ein Redemanuskript ist kein Buch, sondern hat sich stilistisch dem mündlichen Sprachgebrauch anzupassen. Schon beim Schreiben einer Rede stelle ich mir vor, wie mein Text klingt, wenn er nicht gelesen, sondern gehört wird. Bei unerfahrenen Radioautoren merke ich beispielsweise manchmal, dass der Text nicht griffig zu sprechen ist und die Sätze »papieren« bleiben. Das Lesen selbst ist Handwerk. Das kann man lernen. Man muss sich überlegen, dass man den Text so liest, als würde man ihn jetzt sprechen. Das heißt, manchmal denke ich kurz nach und mache eine Pause, dann werde ich mal schneller, mal langsamer und das passiert alles automatisch. Der Text ist der Dirigent. Das Setzen von Pausen finde ich besonders wichtig, denn in diesen Momenten wandert das Thema in die Köpfe der Zuschauer. Du hast den »Faust«, einen sehr sperrigen und kunstvollen Text, für die Theateraufführungen in Frankfurt auswendig gelernt. Wie schaffst du es, einen so schwierigen Text zu behalten? Auch da gibt es verschiedene Methoden. Einige lernen in der Badewanne, andere beim Sitzen im Sessel. Ich kann nur beim Gehen lernen. Die erste und zweite Runde Textlernen findet bei mir in Bewegung statt. Es gibt auch Untersuchungen, die nachweisen, dass die Motorik das Behalten unterstützt. Später kann ich mich hinsetzen. Insgesamt brauche ich manchmal durchaus Einiges an Zeit, bis ich so sicher bin, dass ich nicht mehr über den Inhalt nachdenken muss. Ein Text für das Fernsehen in Alltagssprache lernt sich in Nullkommanix, da kann man im Notfall auch andere Formulierungen nehmen, doch bei Faust gab es Passagen, da brauchte ich sehr viel Zeit, bis ich die drin hatte. Das hängt damit zusammen, dass Goethes Sprache so verdichtet ist. Letztendlich ist das Auswendiglernen Fleißarbeit. Man muss es nur stundenlang machen. 6 Umgang mit Angst und Aggression 124 Helfen dir Gesten als Merkhilfe? Ich weiß, dass es den Ansatz gibt, durch eine äußerliche Geste auch Inhalte besser zu behalten. Aber bei mir ist das umgekehrt: Ich bin ein gestenreicher Mensch und muss eher lernen, das zu reduzieren. Weniger zu wackeln oder zu fuchteln. (Axel Gottschick lacht) Für wie wichtig schätzt du Körpersprache und Stimme in Alltag und Beruf ein? Ich halte sie für sehr bedeutsam. Die meisten Menschen beschäftigen sich nicht mit sich selbst als Ausdrucksinstrument und verkennen dadurch mitunter die Wichtigkeit von Körpersprache. Schon die Stimme allein erzählt unglaublich viel über einen Menschen … wie angespannt oder gelassen er ist. Und was die Körpersprache angeht, gilt dasselbe: Wenn ein geschulter Mensch auf jemanden guckt, weiß er sofort, was los ist. Ein achtsamer Beobachter erfährt sehr viel mehr über den Menschen als das, was diese Person sagt. Das sind mitunter kleine Signale, die Unsicherheit ausdrücken: eine schiefe Kopfhaltung, das Ausweichen beim Anschauen. Insgesamt zieht jedes Abweichen, das außerhalb der direkten Körperachse liegt, Aufmerksamkeit auf sich. Sobald ich mich dem anderen nicht frontal zuwende, sondern leicht schräg – sei es mit dem Körper oder sei es eine Schrägneigung des Kopfes – fällt das auf und drückt zumeist Unsicherheit aus. Weiterhin kann man auf die Handbewegungen achten, auf das Kraulen des Barts oder das Sich-durch-die Haare-fahren. Auch die Augensprache ist interessant, so kann zum Beispiel schon ein Blinzeln aufschlussreich sein. Und ganz allgemein gesprochen merkt man als Zuschauer sofort, ob jemand einen festen Stand hat. Wir nehmen automatisch wahr, ob die Person im Rampenlicht mit beiden Beinen auf den Boden steht oder ob es nur ein Standbein gibt, während das andere nervös herumtänzelt. So etwas sieht man. Bei einem Vortragenden gilt außerdem, dass er inhaltlich zwar das Tollste sagen kann, doch sobald er viele »ähms« benutzt und seine Körpersprache Unsicherheit ausdrückt, nimmt das dem Vortrag sofort die Wirkung. Positiv formuliert bedeutet das aber auch, dass ich stumm vor einer Gruppe stehen kann und auf einmal ist es ruhig, nur weil ich Präsenz zeige. Das liegt bloß daran, dass ich frontal und aufrecht vor den Zuschauern stehe, einen guten Stand habe und mein Publikum direkt angucke. Dadurch mache ich ihnen deutlich, dass ich etwas von ihnen will. Mit einmal merken sie, dass sie dran sind, dass es jetzt an der Zeit ist, aufmerksam zu sein. Wie gehst du mit Lampenfieber um? Mein Tipp gegen Lampenfieber besteht darin, mehr das Thema in den Vordergrund zu stellen. Es geht nicht so sehr um mich als Privatperson, sondern um das, was ich zu sagen habe. Das entlastet. Die Zuschauer schauen mich nicht als Menschen, sondern als Referenten an. Natürlich muss ich etwas über das Sachthema wissen, das ist klar. Ich sollte für das, was ich darstelle, mindestens kompetent, besser noch begeis- 6.4 Experteninterview mit dem Schauspieler Axel Gottschick 125 tert sein. Man muss seinen Zuhörern klar machen, dass man ein wichtiges Anliegen zu vermitteln hat. Dadurch wird der Vortrag lebendig. Der Vortragende macht Pausen, redet mal langsam, mal schneller. Das kommt nur daher, dass er selbst interessiert ist und sich dementsprechend mehr »einklinkt«. Monoton wird es immer, wenn der Redner sich selbst von seinem Vortrag distanziert, beziehungsweise wenn er liest, statt zu sprechen. Auch wenn ich ein ausformuliertes Manuskript vor mir habe, muss ich es jetzt meinen Zuhörern erzählen und nicht vorlesen, sie begeistern und überzeugen wollen. Im Rhetoriktraining sollte es nicht nur um Handwerk gehen – beispielsweise darum, wie ich richtig betone und wie ich mein Publikum anspreche. Das ist nicht falsch und kann Rednern helfen. Aber ich bin sicher, dass die innere Haltung das Wichtigste ist. Ich höre niemandem zu, der mag so kompetent sein, wie er will, wenn er nicht selbst begeistert von dem Thema ist. Es ist manchmal schade zu erleben, dass Vortragenden nicht zugehört wird, nur weil sie nicht die Wichtigkeit dessen, was sie vermitteln, zum Ausdruck bringen. Leider, das darf man nicht vergessen, gibt es zudem auch eine Menge Negativbeispiele von sehr erfolgreichen Rhetorikern, die das Publikum für die falschen Themen haben begeistern können … Das ist leider wahr. Zu dem Thema schwarze Rhetorik ließe sich jetzt so Einiges sagen … Aber kommen wir doch noch einmal auf das Thema Bühnenangst zurück. Wie sieht das bei dir persönlich aus: Leidest du manchmal unter Lampenfieber? In jungen Jahren hatte ich großes Lampenfieber, aber immer nur zehn Minuten vor dem Auftritt. Doch nachdem ich mehrfach die Erfahrung gemacht habe, dass nach dem ersten Satz die Aufregung auf der Bühne weg ist, ließ das nach. Man muss die ersten unangenehmen Momente aushalten und sich dann bewusst auf die Sache einlassen, dann geht das Lampenfieber vorbei. Bei uns Schauspielern gibt es verschiedene Typen. Einige machen vor ihrem Auftritt Körperübungen, andere meditieren, der Nächste geht seinen Text noch einige Male durch oder macht seine Requisitenliste. Im Prinzip geht es darum, die Außenwelt zu blockieren, das Handy auszustellen, eine Stunde vorher keine Fremdeinflüsse mehr zuzulassen und insgesamt gut vorbereitet zu sein. Je besser ich vorbereitet bin, desto weniger habe ich Lampenfieber. Alles, was hilft, äußere Aufregung wegzunehmen, ist gut. Dazu gehört zum Beispiel auch Pünktlichkeit. Es ist empfehlenswert, rechtzeitig am Vortragsort zu sein, um sich mit den Örtlichkeiten dort vertraut zu machen. Zu wissen, wo sich der Raum befindet, ob die Höhe des Pults richtig eingestellt ist, wie die Beleuchtung funktioniert … Es gibt Sicherheit, wenn ich möglichst alles, auf das ich Einfluss habe, vorher kontrolliere. Dazu gehört auch, dass man es sich selbst gut gehen lässt. Am Abend vor der Präsentation auf Alkohol verzichtet und rechtzeitig zu Bett geht, damit man körperlich und geistig gut vorbereitet ist. 6 Umgang mit Angst und Aggression 126 Insgesamt frage ich mich, ob man überhaupt das Ziel haben sollte, kein Lampenfieber zu spüren. Ich würde sagen: nein, denn es ist doch eine positive Anspannung, weil man etwas Neues wagt, weil ich etwas Schönes oder Wichtiges zu sagen habe. Und die Menschen, die da vor mir stehen oder sitzen, sind mir grundsätzlich wohlgesonnen, davon kann man ausgehen. Denn warum sind sie sonst gekommen? Ich finde es auch hilfreich, mir vor Augen zu halten, dass die Zuschauer mein Skript nicht kennen. Die merken es nicht unbedingt, wenn ich Fehler mache. Die »kaufen« erst einmal alles. Bis das Publikum merkt, dass der Redner keine Kunstpause macht, sondern wirklich einen Hänger hat, dauert es so ein bis zwei Minuten. Das ist sehr lang. Diese Zeit kann man nutzen, um sich wieder zu fangen oder zu improvisieren. Was ist in Hinblick auf die Körpersprache der größte Fauxpas bei Vortragsrednern? Den falschen Fokus zu haben. Der sollte vorne auf dem Publikum liegen und nicht bei sich selbst. Darum sollte man darauf verzichten, auf der Bühne anzufangen, die Kleidung zu richten, sich an den Haaren zu zupfen, mit den Händen herumzufuchteln, mit einer sich überschlagenen Stimme zu sprechen oder sonstige Zeichen der Unsicherheit von sich zu geben. Wenn man aufgeregt, zappelig und nervös ist (Axel Gottschick sagt das in einer entsprechend hektischen, gepressten Stimmlage), dann spricht man schnell, fängt Sätze an, die man nicht beendet. Also, lieber eine Pause machen und die wenig durchgedachten Halbsätze zu Ende führen. Insgesamt denke ich, dass alles, was ablenkt, unpassend ist. Man kann nicht eine Folie zeigen und gleichzeitig etwas anderes erzählen. Entweder präsentiert man eine Folie und gibt den Anderen Zeit, sie sich in Ruhe durchzulesen und sagt dann vielleicht etwas dazu, oder man redet. Aber Folie und reden ist schlecht, denn dann hört keiner mehr zu. Was kann man denn machen, um gestisch und sprachlich mehr Präsenz auszustrahlen? Das kann man bis zu einem bestimmten Grad erlernen. Da geht es manchmal von außen nach innen: Ein fester Stand hilft, vermittelt Sicherheit. Das ist auch eine Schauspielmethode, von der Körperlichkeit auszugehen, sich beispielsweise zu überlegen, wie sich eine Figur bewegt, wie sie geht und sitzt. Habe ich einen leichten, beschwingten Menschen vor mir oder ist er schwer im Körper? So ist es zum Beispiel beim Pettersson, den ich gerade darstelle: Er ist ein geerdeter Handwerker. Wenn ich mir das klar mache, spreche ich auf einmal anders, ein bisschen breiter oder langsamer (die Aussprache des letzten Satzes meines Interviewpartners hört sich sofort ganz anders an). Vortragsrednern hilft vielleicht schon der simple Ratschlag auszuatmen, bevor man den Raum betritt. Man spürt dann, wie die Last von einem abfällt, wie man mehr Resonanzraum hat, was wiederum zu einer anderen Stimme führt. Dadurch erfährt der 6.4 Experteninterview mit dem Schauspieler Axel Gottschick 127 Sprecher Selbstverstärkung und fühlt sich sicherer, da er merkt, dass er sich selbst zur Ruhe bringen kann. Dasselbe gilt, wenn man am Rednerpult ankommt. Bevor ich zu sprechen anfange, sollte ich mir beispielsweise erst einmal die Zeit nehmen, alle Unterlagen und Hilfsmittel vor mich hinzulegen. Danach kann ich die Zuschauer ansehen und begrüßen, um den Kontakt herzustellen. Dadurch verlasse ich meine passive Rolle als jemand, der von allen angesehen wird und alle fühlen sich wohler. Erst dann komme ich zu meinem Anliegen. Ungeübte Redner fangen manchmal schon auf dem Weg zu ihrem Platz an, zu reden. Das macht einen schlechten Eindruck. Ich spreche jetzt von dem Halten einer Präsentation oder einer Rede. Beim Theater ist das etwas anderes, da behaupte ich bei traditionellen Inszenierungen die »vierte Wand« und schaue die Zuschauer ganz bewusst nicht an. Bei Vorträgen ist es im Gegensatz dazu, sehr vorteilhaft, wenn ich Kontakt mit meinem Publikum aufzunehmen vermag. So kann ich meine Zuhörer zum Beispiel mit der Frage begrüßen, ob sie bei der Fahrt zum Veranstaltungsort auch eine halbe Stunde im Stau gestanden hätten … schon »hat« man die Leute. Weil man nicht auf sich selbst beschränkt bleibt, sondern auch die anderen sieht und wahrnimmt. Ganz genau. Das kennt man doch vom Wartezimmer oder der Zugfahrt. Alle sitzen da, keiner sagt etwas. Wenn ich dann frage: »Entschuldigung, hat jemand von Ihnen einen Bleistift?«, dann kommen alle in Bewegung und ein Zusammengehörigkeitsgefühl entsteht. Welchen Kommunikationstipp gibst du einem Berufsanfänger in deiner Branche? Auf der Bühne ist es wichtig, die Ruhe zu bewahren, sich zu konzentrieren. Dazu gehört auch, sich die Zeit zu nehmen, das zu tun, was anliegt, ohne sich von der Tatsache, dass die Leute einem zuschauen, nervös machen zu lassen. Es geht darum, sich auf eine Sache zu konzentrieren und dazu muss ich mir klar darüber sein, was ich will. Will ich jemandem etwas erklären, eine Präsentation zeigen oder versuche ich ein Beispiel vorzumachen? Das heißt, man sollte nicht zwei Dinge gleichzeitig tun, sondern die Handlungen klar voneinander absetzen: erst eine Sache machen. Und dann die Nächste. Dafür gibt es viele Beispiele: Wenn ich Menschen anspreche, muss ich eine Weile bei ihnen bleiben, bevor ich zu den Nächsten weitergehe. Wenn ich nur einmal flüchtig ins Publikum schaue, dann fühlt sich keiner angesprochen. Doch wenn ich drei Einzelne anschaue, fühlen sich alle gemeint. Und Schauspielern würde ich raten, alles auszuprobieren, was ihnen in den Kopf kommt. Denn so spürt man am schnellsten, ob das, was man sich vorstellt, auch funktioniert. Insgesamt empfehle ich, offen und freundlich im Umgang mit den Kollegen zu 6 Umgang mit Angst und Aggression 128 sein und zu versuchen, keine Urteile zu fällen. Das ist meiner Meinung nach gut, egal, in welchem Umfeld man sich aufhält. Außerdem hilft es auch hier, sich auf die Aufgabe zu konzentrieren und etwas zusammen zu machen, anstatt in Konkurrenz zueinander zu gehen und sich Gedanken über den Status zu machen, indem man sich fragt, ob alle auf demselben Level spielen. Es sollte mehr darum gehen, wer eine gute Idee hat und nicht darum, wer sie haben darf. Bitte ergänze den Satz: Kommunikation bedeutet für mich … Offenheit und Austausch mit anderen Menschen, Ansichten und Perspektiven. 129 7 Kommunikation für Fortgeschrittene: Fingerspitzengefühl bei schwierigen Gesprächen Wir haben in den letzten Abschnitten gesehen, dass viele Probleme bei Meetings und Präsentationen nicht etwa durch Lücken im Fachwissen entstehen, sondern eher psychologisch bedingt sind. Infolgedessen ergibt der Versuch, emotionale Probleme durch eine Sachdiskussion klären zu wollen, wenig Sinn. Mittlerweile ist erfreulicherweise das Gebiet rund um das Lösen von kommunikativen Problemen auf der psychologischen statt inhaltlichen Ebene wissenschaftlich gut erforscht: Neben der Beschäftigung mit dem Eisbergmodell von Freud, haben sich Linguisten auch mit der Individualpsychologie von Alfred Adler, Ruth Cohns Themenzentrierter Interaktion und der Transaktionsanalyse nach Eric Berne auseinandergesetzt, um nur die Namen einiger bedeutender Vertreterinnen und Vertreter zu nennen. Einen großen Durchbruch auf dem Gebiet der Kommunikationspsychologie gelang Friedemann Schulz von Thun in den 1970er Jahren. Seine Errungenschaft besteht darin, die Kernbotschaften verschiedener Richtungen zu kombinieren und für ein großes Publikum verständlich auf den Punkt zu bringen. In dem ersten Band »Störungen und Klärungen« der Reihe Miteinander Reden gelingt es ihm, komplexe Hintergründe anhand seines Modells, dem Kommunikationsquadrat, gut nachvollziehbar zu erläutern. 7.1 Das Vier-Ohren-Modell: Botschaften klug entschlüsseln Schulz von Thun, der sich durchgehend um hohe Anschaulichkeit bemüht, bezeichnet das Kommunikationsquadrat auch als »Vier-Ohren-Modell«. Mithilfe des Bildes der vier Ohren verdeutlicht er, wie wir als Empfänger eine Mitteilung entschlüsseln, also decodieren. Laut Schulz von Thun hängt unsere Interpretation einer gehörten Botschaft davon ab, auf welchem Ohr wir sie hören. Wir haben vier Möglichkeiten: Wir können eine Mitteilung auf dem Sachohr, dem Beziehungsohr, dem Appellohr oder dem Selbstkundgabeohr deuten. Es ist kein Zufall, dass wir in diesem Modell, in leicht abgeänderter Form, Bühlers drei Funktionen von Sprache wiederbegegnen. Fallbeispiel: Wo warst du gestern? Sie betreten das Büro und Ihr Kollege begrüßt Sie mit der Frage: »Wo warst du gestern?«. Sie können diese Mitteilung auf vier Ebenen deuten. y Wenn Sie die Botschaft auf dem Beziehungsohr interpretieren, hören Sie vielleicht einen Vorwurf und reagieren schnippisch mit dem Kommentar: »Wieso? Ich bin dir keine Erklärung schuldig.« 7 Kommunikation für Fortgeschrittene: Fingerspitzengefühl bei schwierigen Gesprächen 7 Kommunikation für Fortgeschrittene: Fingerspitzengefühl bei schwierigen Gesprächen 7.1 Das Vier-Ohren-Modell: Botschaften klug entschlüsseln 7 Kommunikation für Fortgeschrittene: Fingerspitzengefühl bei schwierigen Gesprächen 130 y Wenn Sie die Äußerung auf dem Sachohr interpretieren, denken Sie, dass Ihr Kollege eine Information braucht und antworten ihm dementsprechend: »Gestern hatte ich ein Kundengespräch in Berlin.« y Wenn Sie die Mitteilung auf dem Appellohr interpretieren, möchten Sie Ihren Büropartner eventuell besänftigen und sagen: »Gestern, als ich nicht im Hause war, lag vermutlich viel an. Ist irgendetwas liegen geblieben, um das ich mich heute kümmern kann?« y Wenn Sie die Äußerung auf dem Selbstkundgabeohr interpretieren, könnte Ihre Antwort lauten: »Ja, ich weiß, du hattest am Sonntag dein entscheidendes Turnier. Wir haben noch gar nicht darüber geredet. Wie ist es denn gelaufen?« Schulz von Thun unterscheidet darüber hinaus noch zwischen Haupt- und Mitohren. Seiner Ansicht nach beeinflussen unsere Lebensgeschichte und unser Charakter ebenso wie das Bild, das wir uns von unserem Gesprächspartner gemacht haben, auf welchem Ohr ein Redebeitrag bei uns ankommt. Die Konsequenz daraus ist, dass es zu Missverständnissen kommt, wenn wir eine Mitteilung mit einem anderen Ohr als dem vom Sender ursprünglich gemeinten hören. Um solch einer Verwechslung vorzubeugen, sollten wir uns mit vorschnellen Deutungen zurückhalten. Schulz von Thuns Empfehlungen sind uns zum Teil schon aus dem Kontext des aktiven Zuhörens bekannt. Beam me up, Scotty: Auf zur Metaebene! Das Modell der vier Ohren stellt die Komplexität von Kommunikation bildhaft dar. In unserer Kultur neigen wir dazu, Bemerkungen schnell als Vorwurf auf dem Appellohr zu deuten, indem wir unserem Gegenüber unterstellen, er oder sie wolle uns maßregeln. Doch hier ist Vorsicht geboten. Diese Interpretation mag zutreffen, kann aber auch falsch sein. Vielleicht haben wir eine Bemerkung lediglich auf dem falschen Ohr gehört und der Sender wollte uns eigentlich etwas anderes mitteilen. Um eventuelle Missverständnisse auszuräumen, sollten wir erst emotionalen Abstand gewinnen und uns dann mit unserem Gesprächspartner auf der Metaebene austauschen. Mit dem Begriff Metaebene ist gemeint, dass wir uns darüber unterhalten, wie wir miteinander sprechen. Wir behandeln einen Konflikt dadurch auf einem abstrakteren Reflexionsniveau. Dadurch kann uns der Sender erläutern, was er oder sie uns ursprünglich hat sagen wollen und wir können unsererseits deutlich machen, wie wir die Äußerung verstanden haben. Durch die Metakommunikation verlassen wir also die Ebene der gemischten Gefühle und der widersprüchlichen Nachrichten und verschaffen uns Klarheit. Wenn wir die Theorie auf unser Beispiel anwenden, sehen wir, dass es wenig Sinn ergibt, dem Büronachbarn auf der Inhaltsebene detailliert mitzuteilen, was wir am Vortag alles getan oder gelassen haben, wenn wir nicht begreifen, was er tatsächlich von uns hören will. Besser ist es, ihm erst nur vage zu antworten und ihn später, zum 7.2 Das Vier-Schnabel-Modell: Botschaften klug verpacken 131 Beispiel am Nachmittag mit einem Becher Kaffee in der Hand, darauf anzusprechen, warum er uns gefragt hat, wo wir am Vortag gewesen seien. Wenn er uns das erklärt hat, können wir ihm unsererseits mitteilen, warum uns seine Frage erstaunt hat. Wir führen somit ein Gespräch über unser Gesprächsverhalten und praktizieren somit das, was von Linguisten Metakommunikation genannt wird. 7.2 Das Vier-Schnabel-Modell: Botschaften klug verpacken Genauso wie wir als Empfänger jede Mitteilung auf vier Ohren hören, sprechen wir, laut Schulz von Thun, ebenfalls mit vier Schnäbeln. Grundsätzlich schwingen also sowohl beim Senden als auch beim Empfangen von Botschaften alle vier Ebenen mit, allerdings haben sie meist nicht dasselbe Gewicht. Analog zu den Ohren ist ein Schnabel in der Regel der »Hauptschnabel« und die anderen fungieren lediglich als »Nebenschnäbel«. y Wenn wir mit dem Sachschnabel sprechen, wollen wir den Empfänger über Daten und Fakten in Kenntnis setzen. y Wenn wir mit dem Selbstkundgabeschnabel reden, möchten wir dem Empfänger etwas über unsere Gefühls- und Gedankenwelt mitteilen. y Wenn wir mit dem Beziehungsschnabel sprechen, drücken wir aus, wie wir unser Verhältnis zu unserem Gegenüber einschätzen. y Wenn wir mit dem Appellschnabel reden, möchten wir bewirken, dass die Empfängerin oder der Empfänger etwas Bestimmtes macht. Good to know: Versteckte und offene Appelle Im beruflichen Rahmen wird oft mit dem Appellschnabel gesprochen. Der Sender formuliert Aufträge, Ziele oder Erwartungen. Damit Anordnungen und Wünsche umgesetzt werden, sollte der Sender sie möglichst konkret und klar formulieren und sie nicht überfrachten. Offene Appelle bauen Missverständnissen vor und sorgen für Transparenz und Planungssicherheit. Der Nachteil ist, dass der Sender sich angreifbar macht und offiziell eine »Niederlage« erfährt, wenn der Empfänger seiner Aufforderung nicht nachkommt. Neben dem offenen Appell, bei dem der Empfänger explizit gesagt bekommt, was der Sender von ihm will, gibt es noch versteckte Appelle. Um einen versteckten Appell zu verstehen, ist der Empfänger gezwungen, zusätzliche Nebenbotschaften zwischen den Zeilen zu lesen und Unausgesprochenes so zu interpretieren, dass er erahnen kann, zu welchem Verhalten der Sender ihn veranlassen will. Versteckte Appelle ermöglichen es dem Sender, die Stimmung auszuloten, ohne sich direkt verantworten zu müssen. Gleichzeitig zwingen sie den Empfänger aber dazu, zu erraten, was der Sender von ihm möchte. Man kann es nur falsch machen: Das Double-Bind-Dilemma Während der letzten Kapitel haben wir schon viele Gründe für Missverständnisse kennengelernt. Eine perfide Schwierigkeit, die uns häufig sowohl im Privatleben als auch im Berufskontext begegnet, ist ein Phänomen, welches Psychologen »Double-Bind- 7.2 Das Vier-Schnabel-Modell: Botschaften klug verpacken 7 Kommunikation für Fortgeschrittene: Fingerspitzengefühl bei schwierigen Gesprächen 132 Dilemma« nennen: Jemand drückt mit Worten etwas aus, was seiner Körpersprache widerspricht. Das Problem ist, dass so eine ambivalente Botschaft den Empfänger mit einem Dilemma konfrontiert. Er weiß nicht, welcher Ebene er vertrauen kann. Wer auf das Gesagte eingeht, liegt ebenso falsch wie derjenige, der auf Gestik, Mimik und Tonfall reagiert. Als Empfänger müssten Sie beide Anforderungen gleichzeitig bedienen und genau das ist unmöglich, weil sie sich ausschließen. Missachten und gleichzeitig loben Es ist zehn Uhr morgens. Sie bereiten sich gerade ein Heißgetränk in der Büroküche zu. Plötzlich kommt Ihr Vorgesetzter auf Sie zu und lobt Sie mit den Worten: »Ich bin mehr als zufrieden mit Ihrer Arbeit. Das haben Sie wirklich sehr gut gemacht.« und legt gleichzeitig die Stirn in Falten und trommelt dabei unruhig mit den Fingern auf dem Stehtisch neben Ihnen. Sie sind verwirrt und können nicht angemessen reagieren. Was tun? In der Situation selbst wird es Sie höchstwahrscheinlich überfordern, Ihre widersprüchlichen Gefühle in Worte zu fassen. Doch beim Mittagessen, also mit etwas Abstand, beschließen Sie, Ihren Vorgesetzten nachmittags noch einmal auf den Vorfall anzusprechen. Als sich kurz vor Feierabend ein passender Moment dafür ergibt, leiten Sie ein Gespräch auf der Metaebene ein, indem Sie ihn bitten, Ihnen die Hintergründe des Kompliments zu erläutern. Jetzt erst erfahren Sie seine Sicht der Dinge. Er schildert Ihnen, was vorgefallen ist. Der Hintergrund war, dass Ihr Vorgesetzter am Vormittag »unter Strom« stand, da er etwas, was für ihn unangenehm war, zu erledigen hatte. Als er Sie jedoch in der Kaffeepause in der Büroküche gesehen hat, wollte er die Gelegenheit zu einem positiven Feedback nicht ungenutzt verstreichen lassen. Sein Kompliment, so bestätigt er ihnen, war hundert Prozent ernst gemeint. Die Ursache für die körpersprachliche Unstimmigkeit lag an dem ungeschickten Timing. Er stand unter Zeitdruck und fühlte sich wegen der noch vor ihm liegenden Aufgabe gereizt. Als Sender hat Ihr Vorgesetzter den Inhalt seiner Mitteilung verbal auf der Beziehungsebene durchaus angemessen transportiert. Allerdings hat sein Selbstkundgabeschnabel ungefragt gleichzeitig auf der nonverbalen Ebene die Führung übernommen und ausgedrückt, wie unwohl er sich fühlt. Als Empfänger ist bei Ihnen somit eine widersprüchliche Double-Bind-Botschaft angekommen. Sie haben die verbale Mitteilung anfangs auf dem Sachohr richtig dekodiert, doch sobald Sie die unstimmige Körpersprache Ihres Vorgesetzten bemerkten, wurde das Appellohr zum Hauptohr. Statt das Kompliment als Lob zu deuten, hörten Sie die unausgesprochene Aufforderung: »Glauben Sie mir bloß nicht!« Zusammenfassend können wir festhalten, dass wir darauf achten sollten, möglichst kongruente, also in sich stimmige, Signale auszusenden. Kommt es zu Double-Bind- Botschaften, verwirren wir den Empfänger durch unsere widersprüchlichen Mitteilungen. Auch in diesem Fall kann das Missverständnis am schnellsten durch ein Gespräch auf der Metaebene behoben werden. 7.2 Das Vier-Schnabel-Modell: Botschaften klug verpacken 133 Good to know: Selbstkundgabe wahrnehmen Oftmals hören wir zu einseitig auf dem Beziehungsohr und klopfen eine Nachricht vorschnell auf einen vermeintlichen Appell hin ab. Wenn wir jedoch unser Selbstkundgabeohr und unseren Selbstkundgabeschnabel mehr trainieren würden, gäbe es vermutlich deutlich weniger Missverständnisse. Feedback geben und nehmen Das Zuhören mit vier Ohren spielt bei Feedbackgesprächen eine besonders große Rolle. Prinzipiell ist es wichtig, dass wir einander Rückmeldung geben, da uns die Fremdeinschätzung anderer die Gelegenheit bietet, unsere Selbstwahrnehmung zu schärfen. Inhaltlich gehören bei solchen Besprechungen in der Regel Themenbereiche wie konkrete Leistungen, Erfolge, Kompetenzen, Konfliktpunkte und anvisierte Zielvorstellungen auf die Agenda. In Feedbackgesprächen erfahren wir, wie wir wirken und ob unser Verhalten tatsächlich so wahrgenommen wird, wie wir gesehen werden wollen. Eine ehrliche Beurteilung hat somit enormes positives und negatives Potenzial. Teilnehmende, die sich der Chancen und Risiken bewusst sind, sind gut beraten, sich entsprechend umsichtig zu verhalten. Ein Feedback kann uns bei unserer Persönlichkeitsentfaltung entweder wirkungsvoll fördern oder uns so stark hemmen, dass wir handlungsunfähig werden. Feedback mit vier Ohren hören Seien wir ehrlich: In der Praxis laufen Feedbackgespräche manchmal leider nicht besonders fair ab. Es kann durchaus vorkommen, dass sie von unserem Vorgesetzten aus Zeitnot »mal so nebenbei, aus dem Bauch heraus« geführt werden. Das Ergebnis ist dann meist, dass wir als Empfänger das Gefühl haben, impulsiv von vielen Seiten aus gleichzeitig angegriffen zu werden. In so einem ungünstigen Fall ist es umso wichtiger, dass wir als Feedbacknehmer einen klaren Kopf behalten. Um das Beste aus der Situation zu machen, sollten wir versuchen, einzuordnen, welche Aussage für welches Ohr bestimmt ist. So können wir uns zum Beispiel fragen: Welche Rückmeldung gehört in die Kategorie sachliche Kritik? Wann geht es um die Beziehungsebene? Mit welcher Botschaft sendet uns unser Vorgesetzter einen Appell? Wie teilt er uns etwas über sich selbst mit? Wenn Sie Feedbacknehmer sind, ist es hilfreich, sich als Erstes Gedanken über Ihre Beziehung zum Sender zu machen. Befinden Sie sich in einem Abhängigkeitsverhältnis oder handelt es sich um ein gleichberechtigtes Gespräch? Wenn es sich um ein Gespräch unter Kollegen handelt, können Sie aktiv um Feedback bitten, oder deutlich machen, dass Sie – zumindest zu diesem Zeitpunkt – kein Interesse an einer Fremdeinschätzung haben. Das richtige Timing ist sowohl beim Geben als auch beim Nehmen von Feedback entscheidend. Damit eine Rückmeldung bestmöglich genutzt werden 7 Kommunikation für Fortgeschrittene: Fingerspitzengefühl bei schwierigen Gesprächen 134 kann, ist es notwendig, den passenden Zeitpunkt abzuwarten, um das Gespräch in einer wertschätzenden Art im geeigneten Rahmen stattfinden zu lassen. Im nächsten Schritt sollten Sie sich bewusst machen, dass Feedback vor allem auf dem Selbstkundgabe-Ohr gehört sein will. Das bedeutet, zu verstehen, dass Ihnen jemand seine subjektive Sicht der Dinge mitteilen möchte. Die Entscheidung, wie Sie als Empfänger mit dieser Information umgehen wollen, liegt bei Ihnen. Nur Sie allein befinden darüber, ob Sie beispielsweise die negative Rückmeldung von anderen für begründet erachten und tatsächlich etwas an Ihrem Verhalten ändern möchten oder nicht. Feedback mit vier Schnäbeln geben Wechseln wir die Perspektive! Wird eine Rückmeldung unter idealen Bedingungen professionell und sensibel durchgeführt, sind wir als Feedbackgebende imstande, unsere Kommentare so zu formulieren, dass sie gut verdaulich und hilfreich sind. Als Vorgesetzte oder Vorgesetzter können Sie das dadurch erreichen, dass Sie mit dem Selbstkundgabeschnabel sprechen. Sie formulieren Ihre Rückmeldung am besten in Form von Ich-Botschaften und beschreiben möglichst konkret, was Sie wahrgenommen haben. Dadurch eröffnen Sie dem Feedbacknehmenden Spielräume. Manchmal vermag uns der Empfänger sogar sofort seine Sicht der Dinge zu beschreiben, sodass wir gleich in die Diskussion gehen können. Normalerweise ist die emotionale Betroffenheit auf der Beziehungsebene aber so hoch, dass diese Vorgehensweise nicht zu fruchtbaren Ergebnissen führt. Das hängt damit zusammen, dass der Feedbacknehmende erfahrungsgemäß oftmals bei negativer Kritik nicht mehr genau zuhört, da er sich bereits auf seine Verteidigung konzentriert. Aus diesem Grund ist es in den meisten Fällen besser, dem Empfänger Zeit zu geben, alle Kommentare erst einmal in Ruhe verarbeiten zu können, ohne sofort reagieren zu müssen. Insofern hat es sich bewährt, bei Feedbackgesprächen mit einem Zeitpuffer zu arbeiten, denn dadurch wird der Appellcharakter unserer Botschaft psychologisch ein wenig abgefedert. Das bedeutet, dass sich der Empfänger bei einem Feedbackgespräch in der Regel weitgehend passiv verhält: Er hört nur zu und stellt lediglich Verständnisfragen, welche die Sachebene der Nachricht betreffen. Am Ende der Unterredung bedankt er sich, ohne unmittelbar in irgendeine Richtung hin Stellung zu beziehen. Durch diese unausgesprochenen Regularien wird die Beziehungsebene geschützt, was sowohl Sie in der Rolle als Feedbackgeber als auch Ihr Gegenüber in der Rolle als Feedbacknehmer entlastet. Zudem ermöglicht Ihnen dieses Prozedere, sich mit Ihrem Gesprächspartner nach einer gewissen Bedenkzeit noch einmal zusammensetzen, um gemeinsam zu überlegen, wie es weitergehen soll. 7.3 Gesprächsführung und Fehlerkultur 135 H A C K S U N D B L I N D G Ä N G E R B E I F E E D B A C K G E S P R Ä C H E N Hacks beim Geben von Feedback Bei einem Gespräch unter vier Augen sollten beide Gesprächspartner ihre gegenseitige Wertschätzung zeigen. Erst, wenn eine positive Atmosphäre etabliert ist, können auch Schwierigkeiten angesprochen werden. Bei Feedbackgesprächen ist es besonders wichtig, die Bemerkungen in sich stimmig zu formulieren. Achten Sie immer darauf, wie Ihr Gegenüber reagiert und dosieren Sie das, was Sie zu sagen haben dementsprechend. Auf welchem Ohr hört er Sie? Ist er noch aufnahmebereit? Insgesamt empfiehlt es sich, dass Sie Ihre Beobachtungen eher beschreiben und sich mit Bewertungen zurückhalten. Falls Sie jemanden bewerten, kleiden Sie das am besten in Ich-Botschaften. Bleiben Sie konstruktiv, indem Sie zum Beispiel konkrete Tipps geben und Handlungsalternativen aufzeigen. Wenn Sie selbst Feedback erhalten, brauchen Sie nicht sofort darauf zu reagieren. Bedanken Sie sich für die Einschätzung und fragen Sie nur nach, wenn Sie inhaltlich etwas nicht verstehen. Blindgänger beim Geben von Feedback Ein persönliches Gespräch ist kein Monolog. Überrumpeln Sie Ihr Gegen- über nicht, indem Sie mit der Tür ins Haus fallen, sondern behandeln Sie ihn oder sie respektvoll ohne Druck auszuüben. Dazu gehört, dass Sie unzulässige Verallgemeinerungen vermeiden und auf arrogante, persönliche Beschimpfungen verzichten. Mit solchen Methoden erreichen Sie nur, dass Ihr Gegenüber, anstatt Ihnen mit vier Ohren zuzuhören, beleidigt in die innere Immigration geht. Auch aus diesem Grund gilt es, stets darauf zu achten, dass Ihr Gesprächspartner sein Gesicht wahren kann. Je unangenehmer das Gespräch verläuft, desto wichtiger ist es, dass anschließend die Zeit gegeben wird, das Gesagte zu verarbeiten. 7.3 Gesprächsführung und Fehlerkultur Fehlerkultur Heutzutage hat sich die Einstellung zu Fehlern allgemein verändert. Nicht nur der Kommunikationspsychologe Schulz von Thun sieht in dem Sprechen über Missverständnisse und Konflikte eine große Chance. Probleme gelten nicht länger als etwas, das »unter den Teppich gekehrt werden sollte«, sondern stellen eine wichtige Phase im Entwicklungsprozess dar. Feedbackgespräche sind somit ein wichtiges Instrumentarium, um eine Rückmeldung über das positive oder negative Fortkommen zu geben beziehungsweise zu erhalten. Doch welche Schlüsse kann man aus seinen Wahrnehmungen und Beobachtungen ziehen? Ab wann spricht man von Fehlern und wie soll man mit ihnen umgehen? 7.3 Gesprächsführung und Fehlerkultur 7 Kommunikation für Fortgeschrittene: Fingerspitzengefühl bei schwierigen Gesprächen 136 Die moderne Unternehmenskultur unterscheidet sich deutlich von dem Geschäftsleben vor der Jahrtausendwende. Damals hat man traditionellerweise einen Beruf »von der Pike auf« gelernt und hatte irgendwann »ausgelernt.« Im Gegensatz dazu favorisieren wir heute das Modell des »lebenslangen Lernens.« Infolgedessen wird in unserem beruflichen Umfeld vorausgesetzt, dass wir immer neue Fertigkeiten dazulernen und alte Fähigkeiten weiterentwickeln. Dieser dynamische Ansatz verändert auch die Bewertung von Fehlern. Während es früher in Unternehmen eher verpönt war, problematische Themen anzusprechen und Fehler zu machen, sieht man Schwierigkeiten heutzutage auch als Lernchancen an. So kann es beispielsweise Sinn machen, sich im Schwarzsehen zu üben, bevor ein neues Projekt an den Start geht. Die hypothetische Frage »was würde im schlimmsten Fall passieren?« kann dabei helfen, das neue Projekt auf bestimmte Schwachstellen hin abzuklopfen und dementsprechende Gegenmaßnahmen zu veranlassen. In einigen modernen »Start-Ups« geht der Wandel in der Fehlerkultur so weit, dass Misserfolge sogar in sogenannten »Fuck-up-Nights« oder »Failabrations« – eine Wortneuschöpfung aus »fail« (scheitern) und »celebrate« (feiern) – festlich begangen werden. 7.4 Experteninterview mit Klaus Otto, Heilpraktiker für Psychotherapie, Seniortrainer und Businesscoach Abbildung 5: Der Heilpraktiker für Psychotherapie und Businesscoach Klaus Otto spricht über das Führen mit Stil (Foto© Klaus Otto) Kannst du dich bitte kurz vorstellen? Ja, gerne. Mein Name ist Klaus Otto, verheiratet. Wir haben fünf Kinder und mittlerweile auch sieben Enkel. Wir sind eine große Familie und das ist auch unser Hobby. Wir reisen gerne, wir kochen gerne. Und unsere Arbeit, (Klaus Otto lacht) so kann man sagen, ist auch noch unser Hobby. 7.4 Experteninterview mit Klaus Otto, Heilpraktiker für Psychotherapie 7.4 Experteninterview mit Klaus Otto, Heilpraktiker für Psychotherapie 137 Du hast jahrelang als Unternehmensberater gearbeitet. Was hast du da gemacht? Ich bin bis 1998 Ausbildungsleiter gewesen, das heißt, ich war in der Personalentwicklung tätig und habe mich um Auszubildende gekümmert. Dann habe ich mich selbstständig gemacht und im Franchise mit einem internationalen Trainingsunternehmen gearbeitet. Ich habe große Konzerne wie Unilever, IBM und Sony und auch viele kleine und mittelständische Unternehmen beraten. Dabei ging es ganz klassisch um Effizienz, Effektivität und die Steigerung der Produktivität. Nach der Schwachstellenanalyse galt es herauszufinden, wie dort stattdessen eine Fitness entstehen kann. Eine Unternehmens- und auch eine Organisationsfitness mit dem Schwerpunkt Trainings für Führungskräfte und Persönlichkeitsentwicklung. Wie sah so ein Training aus? Das kam auf das Unternehmen und die Bedürfnisse an. Schwerpunkte meiner Trainings waren: Persönlichkeitstrainings, Führungskräftetrainings, Change Management. Anschließende Coachings betrafen Team-Coachings in Form von Supervisionen oder Einzelcoachings. In den Einzelcoachings für zum Beispiel Verkaufs- oder Niederlassungsleiter ging es zumeist darum, sie fit zu machen für die Anforderungen an ihrem Arbeitsplatz. Du arbeitest heute auch noch als Trainer für gewaltfreie Kommunikation. Kannst du in Grundzügen erklären, was damit gemeint ist? Die gewaltfreie Kommunikation ist ein Puzzlestein im Gesamtbild der Kommunikation. Ich selbst bin im betrieblichen Gesundheitsmanagement auf der Seite der Systemprävention als Kommunikationstrainer unterwegs. Ich mache Führungskräfte fit für ihre Arbeit. Es gibt dabei vier Bausteine und einer heißt: »Authentisch Kommunizieren.« Neben den anderen Bausteinen: »Vorbild Führungskraft«, »Führen mit Stil«, »Resilienz/Work-Life-Balance.« Das authentische Kommunizieren soll dazu führen, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und Führungskräfte auf Augenhöhe miteinander kommunizieren, sodass ein Dialog entsteht. Die gewaltfreie Kommunikation ist dabei eine Möglichkeit in einem ganzen Strauß von Kommunikationstechniken. Ich habe sie aber besonders »lieb gewonnen«, wenn ich so sagen darf. Nicht nur auf Unternehmensebene sondern auch im therapeutischen Kontext. Als Therapeut setze ich sie gerne in der Paartherapie oder in Konflikttrainings für Kinder ein. Bei der Kommunikation versuchen wir unter anderem, Bedürfnisse mitzuteilen. Welche Bedürfnisse treiben uns im Berufsleben an? Grundsätzlich hat jeder Mensch eine Vision. Das ist das, was in ihm angelegt ist und das, was auf Verwirklichung wartet. Du brauchst etwas, was dich wachsen lässt, und zwar in einem Umfeld, das dir Wachstum ermöglicht. Dazu bedarf es eines Gegenübers und für Mitarbeiter sind das die Führungskräfte, welche die Potenziale und Ressourcen, die in mir als Mitarbeiter angelegt sind, erkennen, um sie mit meinem Arbeitsplatz in eine Balance zu bringen. Darum geht es in Unternehmen. Jeder bringt seine Qualifikationen und Kompetenzen mit und ist damit erst einmal ein Funktionsträger. 7 Kommunikation für Fortgeschrittene: Fingerspitzengefühl bei schwierigen Gesprächen 138 Darüber hinaus sind wir Menschen und wollen mehr als nur unsere Arbeit machen. Die Arbeit als solche ist genauso Lebenszeit wie die Zeit außerhalb des Berufs, die wir mit Freunden, Bekannten und Familie verbringen. Jeder Mensch ist bestrebt, seine Bedürfnisse zu verwirklichen. Wenn ich das in mir sehe, sehe ich es auch in meinem Gegenüber. Bei einem Gespräch nehme ich eine Beziehung mit einem Menschen, mit seiner Biografie, auf. Das ist mehr, als wenn es nur um eine Sache geht. Meine Biografie trifft auf die meines Gegenübers und jetzt gilt es, eine Ebene zu finden, die uns ermöglicht, einen beidseits befriedigenden Dialog zu führen. Im Berufsleben geht es oft um Autorität und Macht. Wie kann man positiv damit umgehen? Das kommt darauf an, ob ich derjenige bin, der die Macht hat oder mein Gegenüber. Ich muss schauen, wie ich in eine Balance komme. Wenn ich die Führungskraft bin, die dominant ist, bedeutet das, dass ich eine Etage tiefer gehe, um auf Augenhöhe zu kommen. Ich muss empathisch, wertschätzend und respektvoll mit meinem Gesprächspartner umgehen und darf nicht der Versuchung erliegen, mein Überlegenheitsgefühl und meine Macht auszuspielen. Es ist wichtig, in diesem Fall eher »demütig« zu sein. Das sage ich ganz bewusst. Ich verzichte darauf, den anderen zu beeindrucken. Wenn ich derjenige bin, der einer Person gegenübersteht, die machtvoll ist, neigen wir leicht dazu, uns weniger selbstbewusst zu bewegen. Wir schmeicheln unserem Gegenüber, fühlen uns hilflos und sind zurückhaltend. In diesem Moment brauchen wir Techniken, um so zu kommunizieren, dass wir die Augenhöhe wiederherstellen. Das können zum Bespiel Methoden aus der GFK, der gewaltfreien Kommunikation, sein. Wir wollen keinen Gegenpart darstellen, weil das häufig nicht zum Ziel führt. Anstatt dessen versuchen wir, unser Gegenüber dazu zu bringen, von seiner Macht abzulassen und sich mit uns auf eine Augenhöhe zu begeben. Das gelingt uns zum Beispiel durch einen fragend-entwickelnden Dialog, durch Spiegeln beziehungsweise aktives Zuhören. Wenn eine Führungskraft ihre Dominanz zu stark ausspielt, kann das Reaktanz21 beim Gesprächspartner verursachen. Dieser fühlt sich dann entsprechend hilflos, da seine Freiheiten beschnitten werden. Er reagiert trotzig oder zieht sich in sich zurück … Für die letztgenannte Reaktion möchte ich ein Beispiel geben. Eine Führungskraft, die Dominanz ausstrahlt und sich nicht auf Augenhöhe begibt, trifft auf einen Mitarbeiter, der eher introvertiert ist. Wenn ich so eine Persönlichkeit habe, dann komme ich in eine Position der Hilflosigkeit. Mir fehlen auf einmal die Worte, ich spüre den Kloß im 21 »Reaktanz« ist eine psychologische Abwehrhaltung, die jemand einnimmt, wenn er das Gefühl hat, dass seine Freiheit beschränkt wird. 7.4 Experteninterview mit Klaus Otto, Heilpraktiker für Psychotherapie 139 Hals. Mein Gegenüber spürt, dass er Oberwasser hat und beeindruckt den Gesprächspartner, der in die Hilflosigkeit geraten ist, noch mehr. In diesem Moment zieht sich der Betreffende ganz zurück. Er sagt sich dann, es hat keinen Zweck, mit dem anderen zu reden und hört auf zu sprechen. Es kommt zu einer Art »Mutismus«.22 Die andere Reaktion ist, dass ich neben der Hilflosigkeit auch eine gewisse spontane Aggression spüre. Das heißt, ich komme in eine Emotion hinein. Das macht mich im Grunde genommen noch hilfloser, weil es dem anderen erlaubt, darauf mit den Worten: »Was wollen Sie denn? Das ist jetzt aber unsachlich!« zu reagieren. In diesem Fall haben wir keine Möglichkeit mehr, uns authentisch zu vermitteln. Während ich das mitschreibe, entsteht ein Diagramm vor meinen Augen. Ein Bild, das deutlich macht, dass Kommunikation ein dynamisches System ist, das sich bewegt. Die Gesprächspartner spielen sich Bälle zu und es kommt zur Eskalation oder Deeskalation, je nachdem. Du vermittelst die Gesprächstechniken, welche die Gelenkstellen sind, um das Gespräch in die eine oder andere Richtung zu schrauben. Genau, wir »scharnieren« einen Dialog so, dass die Kommunikation wieder gelingt. Allerdings spielt auf der zwischenmenschlichen Ebene auch Chemie, die wir nicht vom Verstand her steuern können, eine Rolle. So kann es passieren, man sieht eine Person, macht den Mund auf und schon hat man Krach und weiß gar nicht, wo das herkommt. Gibt es deiner Meinung nach bestimmte Kommunikationstypen und Konfliktstile? Ja. Das ergibt sich automatisch. Es gibt diesen dominanten Typ. Das ist oft ein rationaler Mensch, für den Zahlen, Daten, Fakten wichtig sind. Gleichzeitig ist er auch ein »Partylöwe«, der Aufmerksamkeit auf sich zieht, der im Mittelpunkt steht. Aber im Grunde ist er gar nicht groß interessiert an den Menschen. Er ist mehr interessiert daran, sich zu platzieren. Wenn dieser Typ auf jemanden trifft, der sozialer und sensibler ist, dann passt das nicht zusammen. In dem Moment kommt eine Dis-Balance in die Beziehung. Das spürt der Dominante und es kommt zu etwas, das man »dominant tyrannisiert sozial« nennt. Der soziale Typ kämpft, er meint es gut, er will dem anderen nichts, aber durch diese Chemie kommt es zur Aggression seitens des Dominanten und der andere will bloß weg und flieht. Neben dem rational-extrovertiert-dominanten Typen gibt es auch noch den rationalintrovertiert-distanzierten Typ. Wenn diese Persönlichkeiten auf gefühlsmäßig orientierte Menschen stoßen, entsteht zunächst keine gute Chemie. Damit dann dennoch Kommunikation gelingt, muss man an sich selbst arbeiten und auch den anderen Per- 22 Der Begriff »Mutismus« bezeichnet eine psychologisch bedingte Stummheit. 7 Kommunikation für Fortgeschrittene: Fingerspitzengefühl bei schwierigen Gesprächen 140 sönlichkeitstypen Respekt erweisen. Ansonsten sind das oft die Felder für Mobbing in Unternehmen und Organisationen. Beim Mobbing geht es um verschiedene Charaktere, die aufeinandertreffen … Es geht um das Täter-Opfer-Prinzip. Entweder macht eine Person sich selbst zum Sündenbock oder sie wird dazu gemacht. Das ist wie bei dem berühmten »Schwarzen-Peter-Spiel.« Es werden nicht etwa korrigierbare Fehler angesprochen, sondern es handelt sich ganz archaisch um die Zuweisung von Schuld. Dadurch ist das Opfer gelähmt und hat ein schlechtes Gewissen. Dann gibt es Mitmenschen, die empfinden einen Impuls, da »hineinhauen« zu müssen. Das hat einen psychologischen Hintergrund. Da müsste man tiefer gehen, aber rein unter kommunikativen Gesichtspunkten ist das so, dass das Opfer sich auch in einer Haltung befindet, in der es sich nicht mehr wehren, nicht mehr authentisch auf Augenhöhe kommunizieren kann. Das macht den Täter umso stärker. Noch schwieriger wird es, wenn der Täter Mitmenschen findet, die, aus welchen Gründen auch immer, einen Sündenbock brauchen und nunmehr gemeinsam auf das Opfer »einschlagen«. Aus dieser Gemengelage heraus gibt es schlimmste Fälle bis hin zum Suizid. Das passiert vor allem dann, wenn sich Menschen überhaupt nicht mehr zu helfen wissen und auch durch Führungskräfte in ihrem »Sosein« keine Unterstützung erhalten. Hier ist also, deiner Meinung nach, die persönliche Autorität einer Führungskraft gefragt, die ihre Verantwortung ernst nimmt. Ein Beispiel: Kinder tun nicht das, was Eltern sagen, sondern das, was Eltern tun. Das entspricht der Vorbildfunktion von Eltern. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter orientieren sich an den Führungskräften. Handelt es sich um eine empathische und wertschätzende Person, ist das ein guter Kompass. Wenn aber eine Dis-Balance herrscht, da die Führungskraft anders spricht als sie handelt, dann wird es für die Mitarbeiter schwer, sich zu orientieren. Sie fühlen sich verloren. Insgesamt fehlt dann ein positives Arbeitsklima innerhalb eines Unternehmens, einer Abteilung, einer Organisation oder einer Verwaltung. Die Führungskräfte haben zu lernen, die Menschen in ihrem »Sosein« zu begreifen und zu akzeptieren. Bei Mobbingproblemen müssen sie schlichten können. In diesem Fall sind sie als Mediatoren oder Supervisoren gefragt, damit Konflikte auf der Beziehungsebene geklärt werden können. Bei Konflikten geht es oft um Machtverteilung. Mit Sprache kann man Nähe schaffen oder sich abgrenzen und selbst behaupten. Dabei können auch die Merkmale von »Männersprache« und »Frauensprache« eine Rolle spielen. Es geht um das Schaffen einer Vertrauenskultur. Das geht nur von oben nach unten. Führungskräfte müssen verstehen, dass Männer und Frauen anders »ticken« und anders kommunizieren. Daraus können sich Konflikte entwickeln. Insgesamt gesehen ist es wichtig, eine Kultur zu schaffen, welche Verschiedenheit zulässt. Gerade 7.4 Experteninterview mit Klaus Otto, Heilpraktiker für Psychotherapie 141 bei Kommunikation geht es auch um Beziehung und um emotionale Intelligenz. Es braucht Männer, die sich für Gefühle öffnen können und Frauen, die es vermögen, mit dem Rationalen umzugehen. Dazu sollten sich alle gegenseitig Raum geben und sich nicht gegenseitig beschneiden, denn aus der Fülle ergeben sich neue Sichtweisen. Welche Rolle spielt die Körpersprache, wenn man sich behaupten will? Ich halte einen Vortrag und präsentiere mich. Ich möchte mich so platzieren, dass die Menschen merken: »Der hat was drauf!« Und dass sie denken: »auch in seinem nonverbalen Verhalten ist er kompetent und kommt gut rüber.« Das kann man ein Stückchen trainieren, bestimmte Gesten, wie ich die Hände halte, wie ich mich bewege, das Raummanagement. Das gelingt aber nur bis zu einer gewissen Grenze. Die Menschen merken sofort, wenn das alles nur antrainiert ist, und denken dann: »Was bist du für ein Schauspieler!« Dann ist die Chemie wieder weg. Das Entscheidende ist, authentisch zu sein, sich aber dennoch auch wie ein Chamäleon an seine Zielgruppe anpassen zu können. Das geht nur in dem Rahmen, der meiner Persönlichkeit entspricht. Lass uns noch allgemeiner über das Wirtschaftsleben sprechen. Wie schätzt du die Entwicklung ein, dass sich heutzutage die Unternehmensstrukturen im Wandel befinden? Ich verweise da gerne auf den Film: »Die stille Revolution« von Bodo Janssen23. Früher stand das Leistungsdenken im Vordergrund: höher, schneller, weiter. Heute steht mehr und mehr die Beziehung, der Mensch, an erster Stelle. Der Kunde steht im Zentrum und soll bedient werden. Es geht um agile Abläufe. Wer heute Führungskraft ist, ist morgen Mitarbeiter. Es wird immer volatiler, da passen keine Machtattitüden mehr. Es gibt Hoffnung, dass durch diese Entwicklung mehr Augenhöhe entsteht. Ist der schnelle Wechsel nicht auch belastend? Menschen haben dazu ein gespaltenes Verhältnis. Die einen gehen gerne mit, die anderen finden Sicherheit in den alten Strukturen. Damals haben Linien, Stablinie, Mehrlinien-Organisation dieses Denken unterstützt, das war dann eben so. Aber heute hilft das nicht weiter. Im Grunde kommen die neuen Systeme den Menschen entgegen, sie müssen nur lernen, Verantwortung zu übernehmen für das, was sie tun. Früher haben sie ihre Arbeit gemacht und der Chef hat den Kopf hingehalten, wenn etwas schieflief. Obwohl ich in so einem Fall später dann auch zwischenmenschlich zur Rechenschaft gezogen wurde. Doch bedingt durch die flachen Hierarchien werde ich in Zukunft sowohl die Arbeit machen als auch die Verantwortung tragen. Wenn sie sich dran gewöhnen, bringt 23 In diesem Film des Regisseurs Kristian Gründling wird Bodo Janssen als Unternehmer und Geschäftsführer von Upstalsboom porträtiert. Es wird gezeigt, wie Janssen Upstalsboom nach neuen Unternehmensprinzipien umstrukturiert hat. 7 Kommunikation für Fortgeschrittene: Fingerspitzengefühl bei schwierigen Gesprächen 142 das die Menschen zunehmend in ihr Potenzial. Ich werde dann merken, dass ich als Mensch und nicht nur als Funktionsträger gefragt bin. Ich komme zur Arbeit und komponiere, kreiere, plane mit und organisiere und das kann ein erfüllendes, neues Bewusstsein herstellen. Dafür wird heutzutage der Rahmen geschaffen. Mentoren, die das neue System gewohnt sind, leiten andere dabei an und trainieren sie. So entsteht ein Team-Geist, eine positive Kooperation. Auf dem Weg sind wir bereits. Zum einen einige der kleinen und mittelständischen Unternehmen, aber auch einige der großen Unternehmen. Adidas macht zum Beispiel das mit der agilen Organisation ebenfalls vor. Dabei gilt es immer zu bedenken, dass die Menschen das Wichtigste bleiben. Es darf nicht zu diesem: »um zu« kommen. Das heißt, Menschen sind dann das Wichtigste, wenn sie nicht nur dazu gebraucht werden, um zum Beispiel mehr Umsatz oder Gewinne zu machen. Tritt das ein, gibt es ein »Geschmäckle« und die Menschen fühlen sich als Untergebene benutzt und es wird keine nachhaltige Vertrauenskultur gelebt werden können. Aber dennoch, insgesamt gesehen sind wir auf einem Weg der Stimmigkeit. Welche Rolle spielt Anständigkeit und Ethik in der Wirtschaft? Darf man einen ethischen Anspruch an Unternehmen stellen? Aber natürlich. Das ist die Ausgangsbasis. Im Prinzip ist das Ziel: »Win-Win«. Für Unternehmen, für Mitarbeitende, für Lieferanten, für Kunden, für alle, die mit dabei sind. Und: »Win-Win« schließt Korruption und Intrigen aus. Ich bin ethisch unterwegs, ich bin ehrlich. Erst einmal mir selbst gegenüber. In dem Sinne, dass ich kongruent bin und nicht schön spreche, aber dann doch anders handele. Ich gebe ein »invest«, damit Vertrauen aufgebaut werden kann und Beziehungen gelingen. Ohne eine Vertrauenskultur können wir uns nicht öffnen und es wird immer wieder zu »Win-Lose«-Situationen kommen. Jetzt würde ich gern noch einmal auf das Führen kritischer Gespräche zurückkommen. Was macht man, wenn bei einem Gespräch plötzlich starke Emotionen aufkommen? Wenn es mir als Sender passiert, dass ich beim Empfänger eine sehr emotionale Reaktion auslöse, heißt es erst einmal: Schweigen! Stille! Denn nun ist etwas entstanden, das niemand so bezweckt oder gewollt hat. Nach dieser Pause sollte man aus dem Kopf, aus der Ratio herauskommen, um eine Ebene des Verstehens, eine gefühlsmä- ßige Balance, herzustellen. Grundlage dafür sind Annahme und Akzeptanz. Der Weg dahin ebnet sich mit einem ehrlichen: »Es tut mir leid.« Denn durch das Zeigen von Empathie löse ich Spannungen auf und gebe der Klärung Raum. Also, bei kritischen emotionalen Situationen darf ich nicht versuchen zu verniedlichen oder zu beschönigen oder einfach nur weiterzureden, denn das würde die Situation nur verschlimmern. Es wäre auch nicht ehrlich, denn ich bleibe dann in meiner Haltung, versuche meine 7.4 Experteninterview mit Klaus Otto, Heilpraktiker für Psychotherapie 143 Fassade aufrechtzuerhalten. Wenn man jedoch ehrlich mit sich und dem Gegenüber ist, entsteht die Möglichkeit, aus dem Problem eine Chance zu machen. Mich fasziniert deine Antwort, denn diese Reaktion ermöglicht, aus dem Teufelskreis auszusteigen. Ich denke da an das, was über dem Orakel von Delphi steht: »Erkenne dich selbst!« Es ist wichtig zu wissen, wie ich »ticke«. Und jeder Mensch, das kennen wir vom Johari- Fenster, hat seinen blinden Fleck und den gilt es zu minimieren. Ich kenne meine Schwachstellen und wenn ich sie nicht kenne, sollte ich sie durch Feedback herauszubekommen. Und ich bin dankbar und fühle mich nicht angegriffen, wenn mir jemand etwas sagt, mich kritisiert. Ich nehme es auf, überdenke es und verbessere dadurch meine Verhaltensweise. Welchen Kommunikationstipp gibst du jemandem, der gerade in einem Wirtschaftsunternehmen als Berufsanfänger einsteigt? Hinhören. Und denjenigen Fragen stellen, die etwas wissen. Und sich immer wieder anbieten, um zu zeigen, dass ich von innen heraus motiviert bin. Bitte ergänze den Satz: Kommunikation bedeutet für mich … … mit einem Wohlgefühl für mich und für den anderen zu leben. Dazu gehört, dass ich loslassen kann und nicht nur von mir als Modell ausgehe, sondern auch offen aufnehme, was mit meinem Gegenüber ist. 145 8 Soft Skills: Agieren auf der Beziehungsebene Was treibt uns an? Wie wir bereits gesehen haben, ist die inhaltsorientierte Informationsseite einer Nachricht nur die sichtbare Oberfläche einer Mitteilung. Der weitaus größere Teil der Botschaft, der Hinweise auf die Emotionen des Senders und des Empfängers gibt, liegt unsichtbar unter der Oberfläche verborgen. In diesem Kapitel schauen wir uns genauer an, welche Aspekte Einfluss auf den kommunikativen Beziehungsstatus haben. Ein Blick hinter die Kulissen hilft uns, die grundsätzlichen Mechanismen zu erkennen, die das Beziehungsgeflecht zwischen den Gesprächspartnern prägen. Wir wollen beispielsweise verstehen, welche Bedürfnisse uns und unsere Gesprächspartner antreiben und dabei genauer ergründen, welche Auswirkungen sie auf die Selbstdarstellungs- und Appellseite einer Nachricht haben. Mit diesem Hintergrundwissen werden Sie in Zukunft sowohl Ihr Anliegen im Gespräch klarer vertreten als auch das Bedürfnis Ihres Gegenübers besser verstehen können. Der U.S.-amerikanische Psychologe Abraham Maslow24 (1908–1970) hat erforscht, dass wir Menschen von bestimmten Grundbedürfnissen angetrieben werden. So sind zum Beispiel Hunger und Durst der Motor dafür, uns mit Lebensmitteln zu versorgen. Wer lange nichts getrunken oder gegessen hat, der kann kaum an etwas anderes denken. Alles dreht sich darum, diesen Mangel so schnell wie möglich zu beseitigen. Das Beispiel zeigt uns, wie unmittelbar uns unsere Bedürfnisse in der Hand haben. Insgesamt gesehen ist dabei unser Überlebenstrieb die allerstärkste Kraft, die uns antreibt, aber auch unsere anderen Bedürfnisse wollen befriedigt werden. Wir alle haben eine Vielzahl unterschiedlicher Begehren, die wir mitunter gleichzeitig empfinden. Doch nicht alle Bedürfnisse stehen gleichberechtigt nebeneinander und haben dieselbe Wertigkeit. Ganz im Gegenteil: Maslow hat herausgefunden, dass sie entsprechend ihrer unterschiedlichen Prioritätsstufe hierarchisch angeordnet sind. Aus diesem Grund bezeichnet er sein Modell als Bedürfnispyramide. Auf der niedrigsten, der untersten Stufe der Pyramide, befinden sich, wie schon erwähnt, die physiologischen Grundbedürfnisse, welche unserem Lebenserhalt dienen. Erst wenn diese erfüllt sind, wir zu essen und zu trinken haben, gestatten wir uns weitere Wünsche. Auf der nächsten Hierarchiestufe stehen die Sicherheitsbedürfnisse. Sind diese befriedigt, versuchen wir unsere sozialen Bedürfnisse nach Anerkennung in der Gruppe nachzukommen. Erst auf den oberen Hierarchieebenen fin- 24 Maslow, A. M.: Motivation und Persönlichkeit, Berlin 1981 8 Soft Skills: Agieren auf der Beziehungsebene 8 Soft Skills: Agieren auf der Beziehungsebene 8 Soft Skills: Agieren auf der Beziehungsebene 146 det unser Bedürfnis nach Autonomie und Selbstverwirklichung, also unser Wunsch, das Leben nach unseren eigenen Vorstellungen zu gestalten, Platz. Später ergänzte Maslow seine Pyramide um noch eine weitere Ebene: Er setzte die Suche nach Transzendenz nach ganz oben auf die Spitze. Das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung, welches im ursprünglichen Modell die höchste Hierarchieebene darstellte, wird übrigens zum Teil kritisch gesehen. Maslow wurde vorgeworfen, dass dieses Streben zwar für westliche Leistungsgesellschaften zuträfe, aber nicht ohne Weiteres verallgemeinert werden könne. Trotz dieser Einschränkung ist die Bedürfnispyramide ein überaus nützliches Modell, das uns überzeugend veranschaulicht, welches Verlangen uns oder unsere Gesprächspartner antreibt. Maslows Kategorien vermögen es, uns dabei zu helfen, ein tieferes Verständnis für Kommunikationsstrukturen zu entwickeln. Gerade im beruflichen Kontext hat sich sein Modell bewährt, denn es erleichterte es uns, die versteckten Absichten, die hinter einer Mitteilung liegen, zu entschlüsseln. Unser Grundbedürfnis nach Gesundheit wird durch einen Arbeitsplatz befriedigt, mit dem wir »unsere Brötchen verdienen können.« Unterschiedliche Maßnahmen zum Mutter- und zum Kündigungsschutz sowie zur Altersversorgung kommen unserem Wunsch nach einem sicheren Arbeitsplatz entgegen. Ein freundlicherer Umgang mit den Kolleginnen und den Kollegen bewirkt, dass wir uns sozial gut aufgehoben fühlen. Die Würdigung von Einzelleistungen entspricht unserem Individualbedürfnis. Die Freiheit, selbstständig in Projekten arbeiten zu können, befriedigt unseren Drang nach Selbstverwirklichung. Wenn unsere Arbeit sinnstiftend ist, erfahren wir darüber hinaus zusätzlich auch noch das Glück, weltanschauliche und mitunter sogar transzendente Sehnsüchte ausleben zu können. Good to know: Maslows Bedürfnispyramide Es gehört zur menschlichen Natur, Bedürfnisse zu haben. Nach dem Konzept der Bedürfnispyramide sind diese unterschiedlich priorisiert: Die Grundbedürfnisse dienen unserem physischen Überleben und der Sicherheit. Dazu gehört beispielsweise die Suche nach Nahrung und der Wunsch, »ein Dach über dem Kopf zu haben«. Als Nächstes folgen Sozialbedürfnisse. Damit ist der Wunsch nach sozialer Anerkennung gemeint. Wir möchten von einer Gruppe angenommen werden und einen festen Platz in der Familie, im Freundeskreis und der Gesellschaft belegen. Als Letztes treibt uns unser Bedürfnis nach Individualität an. Wir möchten autonom die in uns angelegten Potenziale entfalten und uns dadurch selbst verwirklichen. Einer späteren Ergänzung Maslows in den 1970er Jahren zufolge, kommt auf der obersten Ebene auch noch unsere Sehnsucht nach Transzendenz dazu. 8.1 Unser Zugehörigkeitsgefühl: Symmetrische Kommunikation 147 8.1 Unser Zugehörigkeitsgefühl: Symmetrische Kommunikation Wir Menschen sind soziale Wesen, wir können nicht allein leben. Eines unserer Grundbedürfnisse besteht darin, als Teil einer Gruppe anerkannt und wertgeschätzt zu werden. Wir haben den Wunsch, dazuzugehören, möchten von unseren Gesprächspartnern respektiert werden und auf gleicher Augenhöhe mit ihnen kommunizieren. Um das Bedürfnis nach Gruppenzugehörigkeit zu erfüllen, verfügen wir über die Fähigkeit, uns empathisch in andere hineinzuversetzen. Als Mitglied einer Gruppe erhalten wir Schutz und Orientierung, sodass wir uns sicher fühlen können. Viele Kommunikationsmodelle gehen von dem Ideal symmetrischer Kommunikationsstrukturen aus. Das Ziel dieser Modelle besteht darin, Techniken zu erforschen, die es Sendern und Empfängern ermöglichen, gleichberechtigt miteinander zu reden. Ein Beispiel für so ein Modell ist die Transaktionsanalyse. Eric Bernes Theorie zufolge gelingt Kommunikation am besten, wenn wir davon ausgehen, dass beide Gesprächspartner sich gegenseitig Respekt zollen. Der Autor Thomas A. Harris hat diese Überzeugung in dem Titel seines Buches über die Transaktionsanalyse mit den Worten: »Ich bin okay – Du bist okay«25 auf den Punkt gebracht.26 Good to know: Transaktionaanalyse Der kanadisch-US.-amerikanische Psychologe Eric Berne (1910–1970) entwickelte die Transaktionsanalyse in der Mitte des letzten Jahrhunderts. Er geht von einem positiven Menschenbild aus und sieht die Transaktionsanalyse als ein Werkzeug, um im respektvollen Gespräch miteinander, Probleme aus der Welt zu schaffen. In der Transaktionsanalyse beschäftigt Berne sich mit der Persönlichkeitsstruktur, die ihm zufolge aus den drei Elementen Eltern-Ich, Erwachsenen-Ich und Kind-Ich besteht. Je nachdem, welche Anteile vom Gegen- über angesprochen werden, entwickelt sich eine bestimmte Gesprächsdynamik. Der Leipziger Diplompsychologe Dr. Stephan Buchhester hat in seiner Rezension einer Neuausgabe von Bernes Klassiker »Spiele der Erwachsenen«27 anschaulich illustriert, wie einem die Theorie der Transaktionsanalyse im Berufsalltag nützlich sein kann.28 Das Szenario stellt sich wie folgt dar: Ein Kollege schreibt Ihnen eine E-Mail, um Ihnen mitzuteilen, dass er Ihren Vorschlag ablehnt. Die Mitteilung ist sachlich in der Spra- 25 Vgl. Harris, T.: Ich bin o.k. Du bist o.k. Wie wir uns selbst besser verstehen und unsere Einstellung zu anderen ändern können. Berlin 1976. 26 Im Kontext der Transaktionsanalyse möchte ich auch auf die hochinteressante Analyse des destruktiven psychologischen Spiels »Drama-Dreieck« von Stephen Karpmann (1968) hinweisen, in welcher der Psychologe die sich ständig wechselnden Rollen von Verfolger, Opfer und Retter untersucht. 27 Berne, E.: Spiele der Erwachsenen. Psychologie der menschlichen Beziehungen. Reinbeck 2002. 28 Buchhester, S.: »Game over oder: Mein Beruf ist Spielverderber« in: Die Mediation: Fachmagazin für Konfliktlösung, Entscheidungsfindung, Kommunikation, Leipzig, erste Quartalsausgabe 2020, S. 92. 8.1 Unser Zugehörigkeitsgefühl: Symmetrische Kommunikation 8 Soft Skills: Agieren auf der Beziehungsebene 148 che des Erwachsenen-Ichs formuliert. Beim genaueren Lesen jedoch sehen Sie, dass der Kollege den Chef noch in Kopie genommen hat. Dieses Verhalten entspricht der Einbeziehung der Ebene des bevormundenden Eltern-Ichs. Sie reagieren mit der komplementären Kommunikationsebene, also aus der Rolle des Kind-Ichs heraus, fühlen sich wütend und sind beleidigt. Normalerweise lassen wir eine solche Taktik unkommentiert und spielen dadurch das Spiel mit. Besser wäre es, laut Buchhester, das Spiel zu beenden, indem Sie es auf der Eltern-Ich-Ebene ansprechen. Sie könnten Ihrem Kollegen schreiben, dass Sie zwar die Dringlichkeit der Mitteilung sehen, aber die Kopie der Nachricht an den Vorgesetzten als unnötige Verschärfung der Kommunikation wahrnähmen. Neben der Transformationsanalyse gibt es noch andere Modelle, die darstellen, wie symmetrische Kommunikation gelingen kann. Auch in der »Gewaltfreien Kommunikation« nach Marshall B. Rosenberg (1934–2015) geht es um partnerschaftliche, respektvolle Beziehungen. Seine Theorie baut darauf auf, dass die Gesprächspartner zuerst ihre eigenen Bedürfnisse wahrnehmen und sie anschließend einander in Form eines Wunsches mitteilen, sodass sie sich ihre Bedürfnisse gegenseitig erfüllen können. Auch Rosenberg geht davon aus, dass wir uns alle nach Verbindung und Zugehörigkeit sehnen. Im Umkehrschluss bedeutet das: Wer abgelehnt wird, leidet darunter, dass seinem Bedürfnis nach wertschätzender Verbindung nicht entsprochen wird. So eine Enttäuschung bleibt oftmals nicht folgenlos. Aggressive Bemerkungen weisen darum, laut Rosenberg, in vielen Fällen auf ein unerfülltes Bedürfnis und verletzte Gefühle hin. Rosenbergs Deutung der möglichen Hintergründe aggressiver Bemerkungen erinnert an die Selbstoffenbarungsfunktion von Kommunikation, die wir bereits im Kontext von Bühler und Schulz von Thun kennengelernt haben. Auch das Betonen der Beziehungsebene, auf welche Watzlawick ebenfalls großen Wert legt, spielt in der gewaltfreien Kommunikation eine wichtige Rolle. Schließlich beruht die gewaltfreie Kommunikation auf der Annahme, dass wir Verantwortung für unsere Gefühle übernehmen sollten. Wir dürfen die Zuständigkeit nicht an unsere Gesprächspartner abgeben, indem wir sie für unsere Emotionen schuldig sprechen. Rosenberg beurteilt das Verhalten unserer Mitmenschen lediglich als Auslöser, der uns auf unsere eigenen Probleme und Wünsche zurückwirft. Infolgedessen fordert er dazu auf, im Gespräch stets bei der eigenen Sicht zu bleiben, den anderen nicht anzugreifen und ihm keine Vorwürfe zu machen. Auch dieser Gedankengang ist uns bereits vertraut: Es wird Sie nicht verwundern zu hören, dass in der gewaltfreien Kommunikation hauptsächlich »Ich- Botschaften« Verwendung finden. Wie Sie gleich sehen werden, wird auch in diesem Modell der Kommunikationsprozess in mehrere Schritte unterteilt, um die Beschreibungs- und Bewertungsebene deutlich voneinander zu trennen. Das Konzept der gewaltfreien Kommunikation als Methode der Krisenlösung hört sich in sich logisch an, lässt sich in der Praxis aber gerade zu Beginn nur mit großer 8.1 Unser Zugehörigkeitsgefühl: Symmetrische Kommunikation 149 Anstrengung umsetzen, da es unseren eigenen Gewohnheiten ebenso widerspricht wie denen unserer Zuhörerinnen und Zuhörern. Weder im Privat- und noch viel weniger im Berufsleben nehmen wir uns in der Regel die nötige Zeit, um unsere inneren Bedürfnisse zu erforschen. Genauso wenig sind wir geübt darin, anderen mitzuteilen, was wir denken und fühlen und konkret zu formulieren, was wir uns in diesem Moment von unserem Gegenüber wünschen. Doch auch wenn die in der gewaltfreien Kommunikation vorgeschlagene neue Art der Gesprächsführung uns anfangs seltsam anmuten mag, lohnt es sich, den Kerngedanken nachzuvollziehen: Nur wer versteht, was er wahrnimmt und welche Gefühle das in ihm auslöst beziehungsweise welche Bedürfnisse das bei ihm weckt, ist in der Lage, authentisch mit seinem Gegenüber in Kontakt zu treten. Good to know: Die vier Schritte der gewaltfreien Kommunikation nach Marshall Rosenberg Damit Interessierte die gewaltfreie Kommunikation leichter erlernen, wird der erwünschte Verlauf von Gesprächen meist in vier verschiedene Phasen unterteilt. Erster Schritt: Sie versuchen sich von der problematischen Situation zu distanzieren, damit Sie Ihrem Gegenüber sachlich nachvollziehbar beschreiben können, was passiert ist. Zum Beispiel: »Ich möchte darüber reden, dass mich der Kollege XYZ bei der letzten Konferenz mehrmals unterbrochen hat.« Zweiter Schritt: Sie probieren genau zu identifizieren, mit welchen Gefühlen Sie auf die Situation reagieren. Zum Beispiel: »Ich ärgere mich darüber, dass ich meinen Standpunkt nicht in Ruhe habe ausführen können. Das macht mich wütend, denn ich fühle mich dadurch nicht ernst genommen.« Dritter Schritt: Sie erkunden Ihre Bedürfnisse. Zum Beispiel: »Mein Bedürfnis ist, dass ich ausreden möchte. Ich möchte als Gesprächspartner gehört und respektiert werden«. Vierter Schritt: Sie formulieren Ihr Bedürfnis als Bitte und teilen es Ihrem Gegenüber mit. Zum Beispiel: »Ich möchte mit Ihnen noch einmal über die letzte Konferenz sprechen, Herr XYZ. Ich habe mich damals unwohl gefühlt, da ich von Ihnen mehrmals, ich glaube insgesamt fünfmal, unterbrochen worden bin. Ich würde mir einen respektvolleren Umgang wünschen und möchte Sie darum bitten, mich in Zukunft auf Konferenzen ausreden zu lassen.« Es ist eine Besonderheit von Rosenbergs Modell, dass der Appell vermittelt wird, ohne Druck auf den anderen auszuüben: Der Zuhörer soll immer die Möglichkeit haben zu wählen, ob er oder sie die Bitte erfüllen möchte oder nicht. Das hängt mit dem Konzept der Gewaltfreiheit zusammen. Infolgedessen werden aggressive Forderungen in Form von Du-Botschaften durch gewaltfrei formulierte Wünsche in Form von bedürfnisorientierten Ich-Botschaften ersetzt. Auf Bewertungen und Verurteilungen im Sinne von einem pauschalen »richtig« und »falsch« wird grundsätzlich verzichtet. Das eigene und fremde Verhalten wird stattdessen in die Sprache der konkreten Bedürfnisse »übersetzt«. Diese offene und positive Art der Gesprächsführung soll dazu führen, dass sich der Empfänger weniger angegriffen und manipuliert fühlt, sodass auf lange Sicht das aggressive Konfliktpotenzial in Alltag und Beruf reduziert wird. 8 Soft Skills: Agieren auf der Beziehungsebene 150 Good to know: Giraffen- und Wolfssprache Um das Konzept der gewaltfreien Kommunikation anschaulich zu vermitteln, wird in Seminaren gern das Bild von »Giraffen« und »Wölfen« verwendet. Wölfe symbolisieren die Grundhaltung eines aggressiven Einzelkämpfertums. Ein Wolf hat nur sein eigenes Fortkommen im Blick, alle anderen sind Rivalen. Wölfe arbeiten mit Attacken und Sanktionen, äußern keine Wünsche, sondern stellen Forderungen auf. Eine Giraffe hingegen repräsentiert die Fähigkeit, die Übersicht zu bewahren und in sich zu ruhen. Giraffen sind empathisch und erkennen, welche versteckten Bedürfnisse sich hinter Äußerungen verbergen. Analog zum Modell von Schulz von Thun wird manchmal sogar davon gesprochen, mit »Wolfs-« beziehungsweise »Giraffenohren« zu hören. 8.2 Bedürfnis nach Abgrenzung und Dominanz: Asymmetrische Kommunikation Es bleibt unbestritten, dass Kommunikationsmodelle, welche auf die symmetrische Beziehung zwischen Sender und Empfänger bauen, eine große Strahlkraft haben. Allerdings ist das Bedürfnis nach Harmonie nicht das Einzige, was uns Menschen antreibt. Wir sind nicht nur soziale Wesen, sondern auch aufstrebend, neugierig und ehrgeizig. Wir möchten unsere Überzeugungen verteidigen und über die Macht verfügen, unsere Ideen umzusetzen. Im alltäglichen Miteinander schätzen wir zwar einen freundlichen Grundton, aber gerade im beruflichen Umfeld finden wir es darüber hinaus ebenfalls reizvoll, uns auf respektvolle Art und Weise mit anderen zu messen. Wir wissen bereits, dass Paul Watzlawick zwei Arten von Beziehung einander gegenüberstellt: Entweder ist eine Beziehung symmetrisch, das heißt, dass sich die Gesprächspartner auf Augenhöhe begegnen, oder sie ist komplementär.29 Das bedeutet, dass sich die Gesprächspartner bezüglich ihres Ranges, zum Beispiel der Position, die sie einer Firma bekleiden, unterscheiden. Zusätzlich zu diesen Termini werden in der Kommunikationstheorie auch die Begriffe »horizontale« und »vertikale« Gesprächsführung verwendet. Bei der horizontalen Gesprächsführung bekleiden alle Teilnehmer einen vergleichbaren Rang und tauschen sich partnerschaftlich kooperierend miteinander aus. Bei der vertikalen Gesprächsführung prägt ein Machtgefälle den Umgang miteinander. Es hängt vom jeweiligen Unternehmen ab, wie offensichtlich die Hierarchien ausgeprägt sind. Bei einigen handelt es sich nur um feine Unterschiede im Kleidungsstil, in der Körpersprache, in der Wortwahl und im Tonfall, bei anderen wiederum fallen einem die gravierenden Unterschiede zwischen den Vertretern ranghoher und rangniedriger Positionen sofort ins Auge. 29 Vgl. Watzlawicks fünftes Axiom: Symmetrische und komplementäre Interaktionen in: Watzlawick P. et al.: Menschliche Kommunikation. Formen, Störungen, Paradoxien. Basel, 2003. 8.2 Bedürfnis nach Abgrenzung und Dominanz: Asymmetrische Kommunikation 8.2 Bedürfnis nach Abgrenzung und Dominanz: Asymmetrische Kommunikation 151 In streng hierarchisch strukturierten Unternehmen findet das Machtgefällte fast immer darin Niederschlag, wie wir miteinander sprechen: Der Gesprächspartner in der Führungsrolle bringt neue Themen ein, hat längere Redezeiten, unterbricht häufiger, äußert offene und versteckte Aufforderungen und beendet das Gespräch. Doch selbst in sehr autoritär geführten Unternehmen achten Führungskräfte darauf, respektvoll mit Ihren Mitarbeitern zu reden. Wer den anderen zu sehr gängelt und in die Rolle des ohnmächtigen Befehlsempfängers drängt, riskiert, dass das Gegenüber einen immer stärker werdenden inneren Widerstand entwickelt. Diese psychologische Abwehrhaltung wird »Reaktanz« genannt. Es handelt sich um eine Art Trotzhaltung, die eingenommen wird, wenn zu viele Freiheiten beschränkt werden. Im Zusammenhang mit Change-Management-Prozessen sind derartige psychologischen Prozesse eingehender untersucht worden. Good to know: Komplementäre Kommunikation Kommunikationsmuster zwischen Untergebenen und Vorgesetzten verlaufen meist asymmetrisch. Paul Watzlawick verwendet dafür auch den Begriff »komplementär«, um zu zeigen, dass sich die Stile zwischen der Person mit Hochstatus und Tiefstatus ergänzen: Wenn der eine einen hohen Redeanteil hat, sagt der andere nur wenig und nimmt somit automatisch die komplementäre Position des Zuhörens ein. Wenn der eine fragt, gibt der andere eine Antwort. Die Kommunikationsmuster sind komplementär zueinander angelegt und passen wie zwei Puzzlestücke ineinander. Schon im ersten Teil des Buches war die Rede davon, vor welchen Problemen ein frisch eingestellter Kollege gestellt wird, der sich schnell in einem neuen Unternehmen zurechtfinden möchte. Wer als Führungskraft zum ersten Mal seine Arbeitsstelle antritt, hat es noch schwerer. Er oder sie möchte Autorität und Kompetenz ausstrahlen, kennt sich aber noch nicht mit den Gepflogenheiten des Betriebs aus. Führungskräfte sollten sensibel darauf achten, sich erst gründlich mit der unbekannten Unternehmenskultur vertraut zu machen, bevor sie selbst aktiv werden. So wäre es beispielsweise ungeschickt, der Belegschaft unmittelbar nach dem Antritt voller Tatendrang eigene Projekte aufzuzwingen. Als neuer Vorgesetzter würden Sie damit gegen das sogenannten »Anciennitäten-Prinzip« verstoßen: Mitarbeiter, die schon lange an diesem Arbeitsplatz beschäftigt sind, wollen natürlich ihren Status halten. Sie würden sich durch Ihr vorschnelles Handeln bedroht fühlen und entsprechend auf Abstand gehen. Aus diesem Grund ist es empfehlenswert, als neue Führungskraft zuerst die bestehenden Regeln wahrzunehmen, sie dann offiziell zu würdigen und erst im dritten Schritt Veränderungen einzuführen. Mit dieser Strategie können Sie viele Konflikte reduzieren. 8 Soft Skills: Agieren auf der Beziehungsebene 152 Good to know: Widerstände gegen neue Führungskräfte Eine Führungskraft, die sofort beginnt, Freiheiten zu beschneiden, riskiert als überheblich und übergriffig wahrgenommen zu werden. Um emotionalen Widerständen vorzubeugen, sollten Sie sich erst einmal einen Eindruck von den bestehenden Strukturen verschaffen. Wenn Sie später etwas ändern, sollten Sie sich viel Zeit nehmen, die Zusammenhänge zu klären. Werben Sie um Verständnis, indem Sie die Legitimität bestimmter Entscheidungen verdeutlichen. Je authentischer Sie als Führungspersönlichkeit auftreten, desto eher werden Ihre Entscheidungen von der Belegschaft mitgetragen werden. Verschieden Arten von Autorität Was muss man tun, um als Führungskraft akzeptiert zu werden? Die Antwort auf diese Frage hängt maßgeblich von der Art von Autorität, die Sie ausstrahlen, ab. Als Erstes sollten Sie sich darüber Klarheit verschaffen, wieso Sie sich in einer Leitungsfunktion befinden. Liegt das an Ihrer fachlichen Qualifikation, daran, dass Sie das Amt aus formalen Gründen zugesprochen bekommen haben, oder hat es auch etwas mit Ihrer Persönlichkeit zu tun? Es gibt drei unterschiedliche Sorten von Autorität. 1. Leistungsbedingte Autorität: Sie haben eine überdurchschnittliche Leistung gezeigt und werden in Ihrem Fachgebiet als Experte gewürdigt. Diese Expertise geht oft Hand in Hand mit einer höheren Position in der Hierarchie eines Unternehmens. 2. Amtsautorität: Diese Position verschafft Ihnen formale Autorität, die auch Amts- oder Funktionsautorität genannt wird. Durch den Rang, den Sie bekleiden, besitzen Sie per se Status und Macht, da Sie über mehr Befugnisse als andere verfügen. 3. Persönliche Autorität: Da heutzutage blinder Gehorsam und Obrigkeitsdenken kritisch gesehen werden, reicht Amtsmacht allein nicht aus, um im Beruf auch tatsächlich als Führungspersönlichkeit anerkannt zu werden. Erst, wenn Sie auch persönliche Autorität ausstrahlen, indem Sie durch Ihren Charakter überzeugen, werden Sie in Ihrer Position tatsächlich respektiert. Lassen Sie uns festhalten: Eine Führungskraft, die menschlich nicht überzeugt und den Untergebenen ihren eigenen Willen aufzwingt, wobei sie nur auf den eigenen Vorteil bedacht ist, wird von der Belegschaft auf Dauer nicht getragen werden. Wer sich auf seine formale Autorität beschränkt, wird in der heutigen Zeit immer mehr infrage gestellt. Um im Berufsleben akzeptiert zu werden, bedarf es einer Kombination aller drei Formen von Autorität. Sie sind ein Experte, festigen Ihre Amtsautorität durch Erfolge und überzeugen durch Ihre konstruktive und integre Persönlichkeit. Versuchen Sie unbedingt, alle drei Bereiche in Einklang zu bringen, denn heutzutage ist es kaum noch möglich, ein Unternehmen in alleiniger Regie in einem strikt autoritären 8.3 Macht, um sie zur Gestaltung zu nutzen 153 oder patriarchisch-fürsorglichem Stil zu führen. Willkürliche im stillen Kämmerchen getroffene Entscheidungen sind nicht mehr zeitgemäß. In moderner Unternehmensführung geht es eher darum, Absprachen zu treffen, sich zu vernetzen und zu kooperieren. Es ist wichtig, zusammen mit anderen an einem Strang zu ziehen, um gemeinsame Visionen umzusetzen. Wenn Sie die Belegschaft mit Ihren Entscheidungen überzeugen, weil diese von Ihren Kollegen und Mitarbeitern als verantwortungsbewusst, sinnvoll und schlüssig beurteilt werden, wird man Ihnen gegenüber loyal eingestellt sein und Sie aktiv unterstützen. 8.3 Macht, um sie zur Gestaltung zu nutzen Die positive Seite der Macht ist, dass sie zur Gestaltung einer respektvollen Unternehmenskultur genutzt werden kann. Führungskräfte haben nicht nur viele Rechte, sondern auch viele Pflichten, erfüllen ein breites Aufgabenspektrum. Sie übernehmen die Verantwortung für die Organisation eines Teils des Unternehmens, gewährleisten einen verbindlichen Rahmen, verteilen Aufgaben, treffen Entscheidungen, sorgen für Transparenz und machen klare Ansagen. Viele leisten großartige Arbeit, doch es gibt immer wieder auch ein paar schwarze Schafe, die sich durch die Machtfülle manchmal ein Stück weit korrumpieren lassen. Auch hier hilft das Wissen über Kommunikation weiter, um zu erkennen, wenn Absichten manipulativ verschleiert werden und unfaire Tricks zur Anwendung kommen. Als Führungskraft benötigen Sie feste Prinzipien für Ihr Handeln im Unternehmensalltag. Sie müssen wissen, für was Sie stehen und wofür nicht. Dabei geht es nicht darum, blind einem abstrakten Ideal nachzueifern. Stattdessen sollten Sie sich darum bemühen, Ihr einzigartiges Potenzial in der Interaktion mit anderen zu entfalten. Ihr Führungsstil muss zu Ihrer Persönlichkeit passen, Ihre Erfahrungen reflektieren und sich an Ihren Stärken, Leidenschaften und Werten ausrichten. Sie nehmen alternativ die Rolle des Experten, wie auch des Organisators oder Motivators auf. Den vielfältigen und manchmal sogar widersprüchlichen Erwartungen an Sie können Sie am besten begegnen, wenn Sie sich Ihrer Vision bewusst sind. Ihre Werte sollten an Fairness, dem Wohl der Mitarbeiter und Ihres Unternehmens gekoppelt sein und somit den vielfältigen Abhängigkeitsbeziehungen gerecht werden. Wer ein so definiertes klares, positives Wertesystem vertritt, kann auch in ambivalenten Situationen weitreichende Entscheidungen treffen und diese selbstbewusst kommunizieren. Das Wertequadrat nach Schulz von Thun Wie wir gesehen haben, hat Autorität viel damit zu tun, für was man seine Macht gebraucht. Für welche Ziele möchten Sie Ihre Macht einsetzen? Nach welchen Vorstellungen wollen Sie die Unternehmenskultur mitgestalten? Es ist wichtig, sich bewusst 8.3 Macht, um sie zur Gestaltung zu nutzen 8 Soft Skills: Agieren auf der Beziehungsebene 154 für die Ideale zu entscheiden, die Sie innerhalb und außerhalb der Firma vertreten wollen. Da Werte das Potenzial haben, Identität zu stiften, ist diese Überlegung von großer Bedeutung. De facto verfügen die meisten Unternehmen heutzutage über eine Corporate Identity, ein festgeschriebenes Leitbild oder über etwas, das gern marketingwirksam als »unsere Mission« formuliert wird. Im Folgenden möchte ich Sie mit einem Instrument bekannt machen, das Sie dabei unterstützt herauszufinden, welche Ideale Ihnen wichtig sind. Es handelt sich um das Wertequadrat von Schulz von Thun. Sie können es auf mehrere Arten benutzen. Zum einen unterstützt es Sie dabei, die eigenen Werte zu benennen und zu kommunizieren. Zum anderen können Sie es beim Schlichten von Wertekonflikten als Visualisierungshilfe zum Einsatz bringen, da das Quadrat anschaulich darstellt, was erreicht und was vermieden werden soll. Das Benennen nachvollziehbarer Kriterien verleiht allen Beteiligten Sicherheit und baut willkürlichen Entscheidungen, die nur aus einem vagen »Bauchgefühl« heraus getroffen werden, vor. Wertekonflikte am Arbeitsplatz Bei vielen brenzligen Situationen am Arbeitsplatz handelt es sich um Wertekonflikte. Die Grundannahme bei der Arbeit mit dem Quadrat besteht darin, dass in jeder Untugend ein positiver Kern steckt. Dementsprechend wird uneffektives Schwarz-Weiß- Denken durch eine dynamische Stärken-Schwächen-Analyse ersetzt. Eine Schwäche kann richtig dosiert hilfreich sein, eine vermeintliche Stärke bei einseitiger Überbetonung zur Gefahr werden. Ein Beispiel veranschaulicht, was damit gemeint ist. Stellen Sie sich vor, dass zwei Mitarbeiter ständig in Konflikte miteinander geraten, da der eine sich als durchsetzungsstarker Macher sieht, während der andere sich als verbindlich-kollegialer Teamplayer verstanden wissen will. In dem Wertequadrat gibt es vier Felder. Bei unserem Beispiel stehen in der oberen Zeile die beiden gegensätzlichen Tugenden »Durchsetzungsstärke« und »Kollegialität«. In der unteren Zeile werden die ungesunden Extreme der beiden Tugenden gelistet: »Sturheit« und »Unselbstständigkeit.« Abbildung 6: Wertequadrat zur Durchsetzungsstärke frei nach Schulz von Thun (Abbildung© Karsten Geisler) 8.3 Macht, um sie zur Gestaltung zu nutzen 155 Durch das Aufziehen dieses Wertequadrats wird deutlich sichtbar, dass keine Charaktereigenschaft per se gut oder schlecht ist, sondern dass sie erst zu Stärke oder Schwäche wird, wenn sie in einem ungesunden Mischverhältnis steht. Diese Erkenntnis eröffnet einen Verhandlungsspielraum. Sollten Sie zwischen den beiden Kollegen schlichten müssen, brauchen Sie nicht persönlich Partei für den einen oder gegen den anderen zu beziehen, sondern können wertschätzend Kritik formulieren. Dadurch wird auch bei Wertekonflikten die persönliche Ebene geschont. Konkret bedeutet das, dass Sie keine der unterschiedlichen Arbeitseinstellungen als richtig oder falsch verurteilen. Die Alternative dazu besteht in einem differenzierten Feedback: So können Sie dem »Macher« die Rückmeldung geben, dass Sie an ihm schätzen, dass er genau weiß, was er will, Sie ihn aber bitten möchten, die Kollegen damit nicht zu überfahren. Dieselbe Strategie können Sie bei dem »Teamplayer« anwenden. Ihm können Sie zu verstehen geben, dass Sie von seiner Kollegialität beeindruckt sind, da sie darauf beruht, dass er nicht nur sich selbst sondern auch die anderen im Blick behält. Gleichzeitig können Sie ihm vermitteln, dass Sie ihm nichtsdestotrotz zutrauen, in einigen Situationen selbstbewusst die nötigen Entscheidungen zu treffen. Entscheidungen treffen, Werte klären Laut Schulz von Thun lässt sich das Wertequadrat nicht nur zu Verhandlungs- und Feedbackzwecken mit anderen nutzen, sondern auch, um mit sich selbst besser zu kommunizieren. Schon Goethe wusste, dass zumindest zwei Seelen in unserer Brust wohnen. Schulz von Thun spricht in diesem Zusammenhang sogar von einem kompletten »inneren Team«. Er meint damit, dass verschiedene Persönlichkeitsanteile in uns mit gegensätzlichen Stimmen sprechen. Aus diesem Grund erweist es sich manchmal als überaus schwierig, sich zu einer eindeutigen Entscheidung durchzuringen. Nicht nur am Konferenztisch im Büro kommt es zu mitunter turbulenten Diskussionen, sondern auch in uns selbst. Wer sich genauer beobachtet und vor allem seinen eigenen inneren Selbstgesprächen zuhört, bemerkt, dass wir gar nicht selten eine kontroverse Diskussion in unserem eigenen Kopf führen. Ohne dass es jemand bemerkt, nehmen wir innerlich unterschiedliche Standpunkte zu einem Thema ein. Psychologen haben verschiedene Theorien, wer sich hinter diesen Stimmen verbirgt, aber für unsere Zwecke reicht es davon auszugehen, dass es sich dabei um verschiedene Persönlichkeitsanteile handelt. Kein Wunder also, dass es uns manchmal so schwerfällt, uns zu entscheiden! H ACK S UND B L IND G Ä N G ER : AC TI O N , PL E A S E : ENTS CHEID UN G EN Hacks zur Entscheidungsfindung Manchmal besteht unser Problem darin, dass wir uns nicht entscheiden können, da sich in unserem Kopf ein Chor aus vielen widersprüchlichen Stimmen regelrecht bekriegt. Für innere Monologe gilt dasselbe wie für 8 Soft Skills: Agieren auf der Beziehungsebene 156 geschäftliche Verhandlungen: Es ist unklug, Positionen gegeneinander auszuspielen. Ein anderes Verhalten ist hilfreicher: Treten Sie als Dirigent auf, denn Sie fahren besser damit, wenn Sie die einzelnen Stimmen würdigen und so aufeinander abstimmen, dass ein tragfähiges Ergebnis erreicht wird. Versuchen Sie, verschiedene Lösungsansätze zu mischen und neue Wege zu gehen. Erstellen Sie einen Aktionsplan, der viele feine Abstufungen beinhaltet, sodass Ihr Wohlgefühl insgesamt größer ist als die einzelnen Widerstände. Wem das gelingt, der kann sich über einen ausgeglichenen Gefühlshaushalt freuen, der sich wiederum positiv auf seine Stressresistenz auswirkt. Blindgänger beim inneren Zwiespalt Die beliebteste Strategie, um unangenehme Gefühle zu vermeiden, besteht darin, das Problem zu ignorieren und sich abzulenken. Doch mit diesem Ansatz kommen Sie nicht weit, da Sie den inneren Konflikt immer weiter mit sich herumschleppen werden. Das ist gefährlich, denn je verzweifelter man ist, als desto verführerischer empfindet man einfache Lösungen, bei denen es Gewinner und Verlierer gibt. Auf lange Sicht sind »friss-oder-stirb«-Antworten jedoch unbefriedigend, da Sie dadurch einem Teil Ihrer Bedürfnisse nicht gerecht werden. Sprache der Macht: Push- und Pull-Techniken Sobald Sie sich über Ihre Werte und Ziele im Klaren sind, können Sie als Führungskraft auch Ihre Funktionsautorität dazu nutzen, Ihre Vision einer guten Unternehmenskultur voranzutreiben. Sie können Prozesse proaktiv anstoßen, statt lediglich auf Reize zu reagieren. Das wird höchstwahrscheinlich auch Niederschlag in Ihren Formulierungen finden. Vermutlich werden Sie zunehmend Ausdrücke wie »ich möchte« und »mir ist wichtig« nutzen und können auf passive Konstruktionen wie »man muss« weitgehend verzichten. Insgesamt gesehen werden heutzutage zwei Arten der Gesprächsführung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern praktiziert. Einige Führungskräfte agieren überwiegend mit den Mitteln der Push-Technik. Das bedeutet, dass sie großen Wert auf Kontrolle legen, mit Belohnung und Druck arbeiten und Widerstände unterbinden. Sie führen also hauptsächlich nach dem Prinzip »Zuckerbrot und Peitsche«, drücken ihre Mitarbeiter entweder weg oder schieben sie an. Andere Führungskräfte verwenden die Pull-Technik, versuchen ihr Personal zu stärken und damit zu sich zu ziehen, indem sie ihre Autonomie fördern. Die Mitarbeiter werden ermuntert, Verantwortung zu übernehmen und sich weitgehend selbstbestimmt in einen Bereich einzuarbeiten. In den Online-Arbeitshilfen finden Sie mehr Informationen zu dem Thema »Sprache der Macht: Push- und Pull-Technik im Vergleich.« 8.3 Macht, um sie zur Gestaltung zu nutzen 157 Push- und Pull-Techniken beruhen auf der Motivationslehre, die sich damit befasst, was unsere Beweggründe sind, aktiv werden zu wollen. Anders formuliert: Welche Motive bringen uns dazu, Handlungen auszuführen? Man unterscheidet hierbei zwischen Anreizen, die von außen kommen und Anreizen, die aus unserem Inneren stammen. Zu den äußeren Reizen gehört zum Beispiel die Aussicht auf ein höheres Gehalt oder die Angst vor einem Tadel. Wenn wir hingegen etwas aus Spaß machen, weil es uns Freude bringt, dann sind wir aus uns selbst heraus motiviert. Good to know: Intrinsische und extrinsische Motivation Der Begriff: »Motivation« leitet sich aus dem lateinischen Wort »movere« (bewegen, antreiben) ab. Man unterscheidet zwei unterschiedliche Typen von Motivation: Extrinsische Motivation bedeutet, dass wir durch positive und negative äußere Reize für ein bestimmtes Verhalten belohnt oder bestraft werden. Da wir diese Anerkennung – etwa in Form von Lob oder einer Bonuszahlung – erreichen und schlechte Auswirkungen vermeiden wollen, sind wir motiviert, uns zu verbessern. Intrinsische Motivation hingegen bedeutet, dass wir unabhängig von äußeren Reizen an einer Sache aus unserem eigenen Antrieb heraus interessiert sind. Wir möchten verstehen, wie etwas funktioniert oder haben das Verlangen, eine schwierige Aufgabe zu lösen, weil uns die Herausforderung von innen her interessiert. Die Push-Technik fußt auf dem Modell der extrinsischen Motivation, da die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Prinzip durch Lob und Tadel, also äußeren Sanktionen, von den Führungskräften zur Arbeit angehalten werden. Die Pull-Technik hingegen stimuliert stärker die intrinsische Selbstmotivation. Als Führungskraft werden Sie höchstwahrscheinlich einen Mix aus beiden Stilen kombinieren. Es ist empfehlenswert, sich in schwierigen Situationen aus der Distanz der Metaebene heraus zu überlegen, welche kommunikativen Strategien Sie einsetzen möchten. Hierarchien: Die Zeichen der Macht Schnappschüsse während einer Konferenz Die Verteilung von Macht und das damit verbundene Zur-Schau-Stellen von Statussymbolen spielt nach wie vor eine große Rolle, auch wenn die Zeichen der Macht in vielen Unternehmen diskreter geworden sind. Wer genau hinschaut, bemerkt, dass sie jedoch nach wie vor die berufliche Kommunikation auf der verbalen und nonverbalen Ebene beeinflussen. Im ersten Teil des Buches habe ich schon den Zusammenhang zwischen Macht und Territorialdenken angedeutet. So lässt sich bei einer Besprechung beispielsweise sofort ersehen, wer die ranghöchste Person im Raum ist. Sie verfügt in der Regel über den größten Schreibtisch in pole-position und bildet das 8 Soft Skills: Agieren auf der Beziehungsebene 158 geheime Zentrum des Geschehens, auf das sich alle Mitarbeiter mit Blicken und Worten hin ausrichten. Macht zeigt sich darüber hinaus auch in der Körpersprache. Dabei spielt interessanterweise vor allem das Unterdrücken von nonverbalen Signalen eine große Rolle. Obwohl die Person mit der höchsten Autorität über das Wissensmonopol verfügt, lässt sie sich oftmals nicht in die Karten schauen, sondern macht sich mimisch durch ein Pokerface unberechenbar. Die regulären Mitarbeiter hingegen lächeln unsicher, spiegeln die Sitzhaltung des Vorgesetzten, verhalten sich demonstrativ höflich und führen Verlegenheitsgesten aus, indem sie zum Beispiel mit dem Kugelschreiber spielen. Last, but not least, hat Macht auch Einfluss auf die Sprache, denn verbal strahlt die Nummer eins ebenfalls Dominanz und Autorität aus. Während die Mitarbeiter vage formulierend vorsichtig das Terrain sondieren, redet der oder die Vorgesetzte in klaren, knappen, eindeutigen Sätzen. Good to know: Hierarchie und Wortwahl Bei Krisengesprächen ist die Wortwahl ein wichtiges Steuerungselement, um Meinungsverschiedenheiten in beidseitigem Einvernehmen zu klären. Die Beziehung zwischen den Gesprächspartnern beeinflusst den Ton der Unterhaltung. In einem Vorgesetzten-Mitarbeiter-Verhältnis handelt es sich um eine asymmetrische Beziehung, bei der vor allem der Untergebene seine Wörter auf die »Waagschale« legt, da er abhängig von der Zustimmung des Vorgesetzten ist. Bei einem Wortwechsel unter zwei Kollegen, die in einer symmetrischen Beziehung zueinanderstehen, kann das strittige Thema spontaner und umgangssprachlicher angegangen werden. Insgesamt sind die Statusunterschiede heutzutage weniger offensichtlich als früher, sodass kurzzeitige Statuswechsel immer gängiger werden. Kommunikationsziel: Rang oder Beziehung? In der Businesskommunikation werden zwei Sprachen gesprochen: Die Sprache der Macht und die Sprache der Beziehung. Bei der ersten geht es darum, den Rang darzustellen und zu behaupten, bei der zweiten steht das Schaffen einer harmonischen, vertrauensvollen Atmosphäre im Vordergrund. Wer sich eine Führungsrolle in einem Unternehmen sichern will, sollte sich vor allem darum bemühen, für die Entscheidungsträger sichtbar zu werden. Eine Möglichkeit besteht darin, sich bei Meetings oft und schnell zu Wort zu melden. Karrieretechnisch haben Sie schon viel gewonnen, wenn Sie regelmäßig durch Redebeiträge auf sich aufmerksam machen. Für Frauen ist es wichtig zu wissen, dass man wichtige Pluspunkte verliert, wenn man zu lange über den eigenen Beitrag nachdenkt. Es lohnt sich also, nur kurz zu zögern und sich dann entscheidungsfreudig zu Wort zu melden. 8.4 Frauen zwischen Dominanz- und Harmoniestrategien 159 In Projektgruppen und Arbeitskreisen findet zu Beginn ebenfalls ein spielerisches Ringen um Positionen statt. Sie erinnern sich, dass diese erste Etappe auch als »Storming-Phase« bezeichnet wird. Wer zart besaitet ist, sollte sich anfangs dementsprechend ein möglichst dickes Fell zulegen und Angriffe nicht persönlich nehmen. Wie Sie wissen, kommen Sie um diese Etappe nicht herum, denn für Meetings und Besprechungen gilt die Regel, dass die anvisierten Themen erst dann inhaltlich angegangen werden können, wenn die Positionen untereinander verteilt worden sind. Eine weitere kommunikative Dominanzregel besagt, dass die Machtposition eines Sprechers den Ausschlag darüber gibt, wie sein Beitrag bewertet wird: Je höher Sie in der Hierarchie stehen, desto interessanter finden die Kollegen in der Regel Ihre Bemerkung und mit desto mehr Beifall werden Sie rechnen können. Natürlich treffen die hier kurz angedeuteten kommunikativen Dominanzregeln nicht immer zu. Allerdings sind diese Hierarchieregeln noch immer wirkungsvoller, als wir es vielleicht wahrhaben wollen. Es ist empfehlenswert, ein feines Gespür für kommunikative Machtspiele zu entwickeln, da es uns ermöglicht, den Umgang mit ihnen so zu gestalten, wie es uns entspricht. H A C K S U N D B L I N D G Ä N G E R B E I M S TAT U S -TA L K Hacks um Macht zu kommunizieren y Schmücken Sie sich mit Ihrem Status angemessenen Accessoires (z. B. Kleidung, Uhren, Schmuck, Schreibutensilien etc.). y Sprechen Sie langsam, klar und unmissverständlich. y Nehmen Sie beim Sitzen und Stehen raumgreifende Power-Posen ein. y Gehen Sie am Ende des Satzes mit der Stimme eher nach unten (Aussage), als nach oben (Frage). Blindgänger bei dem Spiel um Dominanz y Vermeiden Sie die hohe Stimmlage, sonst werden Sie nicht ernst genommen. y Lächeln Sie nicht zu viel, es wird schnell als Unsicherheit gedeutet. y Vergessen Sie nicht, dass die Art, wie Sie etwas präsentieren einen direkten Einfluss darauf hat, ob man Ihrem Vorschlag zuhört. 8.4 Frauen zwischen Dominanz- und Harmoniestrategien Die beiden Sprachen, die Sprache der Macht und die Sprache der Beziehung, lassen sich in unserer Gesellschaft noch immer recht eindeutig den Geschlechtsrollen zuordnen. Die dominante Variante wird vor allem von Männern angewandt und die Harmo- 8.4 Frauen zwischen Dominanz- und Harmoniestrategien 8 Soft Skills: Agieren auf der Beziehungsebene 160 nische von Frauen. Da die typische Führungskraft noch immer vorwiegend nach der Sprache der Dominanz definiert wird, haben es Frauen schwer, sich zu behaupten. Viele weibliche Führungskräfte versuchen, gleichzeitig kompetent und sympathisch zu wirken. Doch es ist oftmals nicht einfach, die beiden Sprachen überzeugend zu mischen: Eine Frau, die selbstbewusst Unternehmensgeist zeigt, wird nicht selten als unweiblich, arrogant und aggressiv wahrgenommen. Auch ein Mann, der die Sprache der Beziehungspflege spricht, wird dementsprechend oft als weich und führungsschwach beurteilt. Allerdings versperrt ihm das nicht so massiv den Zugang zu besserer Bezahlung und Beförderung, wie das bei Frauen in der Regel der Fall ist. Insgesamt dürfen wir nicht aus den Augen verlieren, dass die Spitzenpositionen noch immer hauptsächlich von männlichen Führungskräften besetzt sind. Das heißt, dass wir uns noch weiterhin intensiv um berufliche Geschlechtergerechtigkeit bemühen sollten: Nach wie vor bleiben für Frauen viele Karrieremöglichkeiten verschlossen, welche Männern problemlos offenstehen. Im geringeren Umfang gilt das übrigens auch für Männer, die in traditionell »frauentypischen« Berufen arbeiten. Beispiele für Männer- und Frauensprache Eine Situation, zwei Arten das Gewünschte auszudrücken: Die weibliche Vorgesetzte sagt: »Könnten Sie wohl bitte die Unterlagen der Firma Reinhartz noch bis morgen Mittag für mich fertigstellen?« Der männliche Vorgesetzte formuliert das so: »Morgen Mittag liegen die Reinhartzunterlagen auf meinem Tisch!« Zugegeben, beide Beispiele wirken ein wenig übertrieben formuliert, aber urteilen Sie selbst: Welche Anweisung wirkt indirekter und netter, welche kompetenter? Die erste Version ist verbindlicher, die zweite wirkt entschiedener. Doch welche Kommunikationsstrategie ist besser und führt eher zum gewünschten Ziel, dass die Aufgabe auch tatsächlich zeitnah erledigt wird? Darauf gibt es keine eindeutige Antwort, da das von der konkreten Situation abhängt. Situationsabhängige Kommunikationsstrategie Frauen und Männer benutzen unterschiedliche Sprachen. Das wahrzunehmen ist der erste Schritt. Der zweite besteht darin, sich jeweils die Techniken der anderen Sprache zusätzlich zu der eigenen Kommunikationsstrategie anzueignen. Der Vorteil liegt auf der Hand: Wer beide Sprachen beherrscht, kann je nach Situation und Absicht diejenige anwenden, die ihm oder ihr am zielführendsten erscheint. 8.4 Frauen zwischen Dominanz- und Harmoniestrategien 161 Frauen, die ihre Autorität etablieren möchten, sollten zum Beispiel die eigene Kompetenz nicht dadurch untergraben, dass sie sich verbal und nonverbal kleiner machen als es ihrem Status entspricht. Liebe Leserin, fühlen Sie sich angesprochen? Wenn Ihre Antwort »ja« heißt, dann empfehle ich Ihnen, systematisch an Ihrer selbstbewussten Ausstrahlung zu arbeiten. Das gelingt am Einfachsten, wenn Sie sich gezielt einige Mittel der Sprache der Dominanz aneignen. Sie könnten zum Beispiel mehr explizite Aussagen und Direktiven benutzen. Wer prägnante Formulierungen verwendet, wirkt selbstsicher und bestimmt. Männer, die Kunden und Mitarbeiter aktiv an sich binden und das identitätsstiftende Leitbild eines Unternehmens stärken möchten, sollten sich den Techniken der harmonischen Sprache bedienen, um Nähe und Vertrauen aufzubauen. Lieber Leser, fühlen Sie sich angesprochen? Wenn Sie sich angesprochen fühlen, empfehle ich Ihnen, mehr zuhörerbezogen zu formulieren. Zudem sollten Sie, bevor Sie Ihre eigene Meinung kundtun, sich erst aufmerksam andere Standpunkte anhören. Kommen wir auf das Beispiel mit den Unterlagen der Firma Reinhartz zurück. Beide Beispielformulierungen lassen zu wünschen übrig. Die erste Ausdrucksweise klingt schon fast zu aufdringlich freundlich und die zweite zu herrisch. Auch hier könnte eine situationsangemessene Lösung gelingen, indem man beide Strategien kombiniert: »Ich würde mich freuen, wenn Sie die Aufgabe bis morgen Mittag erledigen könnten, da ich nachmittags einen Termin mit dem Kunden habe.« Die Aufforderung wird sachimmanent begründet, lässt dem Gegenüber aber gleichzeitig Spielraum für eine Erwiderung, ohne dass der Sender an Autorität einbüßt. Grundsätzlich gesehen hat das Ausstrahlen von Autorität viel mit der inneren Einstellung zu tun. Die Fähigkeit, sich selbst wahrzunehmen und sich selbst zu führen, ist dabei von entscheidender Bedeutung. Eine selbstbewusste Charakterstärke kommt daher, dass Sie bis zu einem gewissen Grad bewusst Kontrolle über Ihre Gedanken, Gefühle und Ihr Verhalten ausüben können. So sollten Sie zum Beispiel Ihre eigenen Trigger-Punkte kennen, bei denen Sie sofort in die Luft gehen und in Zukunft einen angemessenen inneren Deeskalationsplan für solche Verhaltensmuster bereithalten. Sobald es zu Autoritätsproblemen kommt, sollten Sie diese nicht unter den Teppich kehren, sondern souverän auf der Metaebene ansprechen. Im beruflichen Umfeld macht dabei vor allen Dingen die Frage, ob Sie Ihrem Gesprächspartner auf Augenhöhe begegnen oder ob ein Abhängigkeitsverhältnis vorliegt, den entscheiden- 8 Soft Skills: Agieren auf der Beziehungsebene 162 den Unterschied. Gerade für Leserinnen ist es empfehlenswert zu trainieren, diese Widersprüchlichkeiten bewusst auszuhalten. Die Fähigkeit, geschickt zwischen den verschiedenen Machtebenen zu lavieren, wird es Ihnen spürbar leichter machen, sich selbstbewusst als Führungskraft zu behaupten. So faszinierend diese theoretischen Überlegungen zum Thema Sprache und Autorität auch sein mögen, das Wichtige ist, die Erkenntnisse in der Praxis umzusetzen, sich von alten Gesprächsmustern zu lösen und sie bewusst zu verändern, indem wir sie durch Effektivere ersetzen. Das ist schwieriger als es sich anhört und es bedarf Mut und vor allem Geduld. Es gilt, die richtigen kommunikativen Strategien auszuwählen und sie dann geduldig anzuwenden und durchzuhalten, auch wenn es bei der Umsetzung immer wieder Durststrecken und Unzufriedenheiten geben wird. 163 9 On- und offline kommunizieren Übersicht über die verschiedenen Kanäle Mittlerweile nähern wir uns dem Ende des zweiten Teils. In den nächsten Abschnitten möchte ich keine einzelnen Schwerpunktthemen mehr vertiefen, sondern Ihnen eine breite Übersicht über die vielen verschiedenen Möglichkeiten verschaffen, die uns heutzutage kommunikativ zur Verfügung stehen. Bislang haben wir uns hauptsächlich mit dem mündlichen Sprachgebrauch beschäftigt. Doch im Zeitalter der Digitalisierung werden viele Absprachen auch mithilfe elektronischer Medien getroffen. Nicht nur die Anzahl der Menschen, mit denen wir täglich in Kontakt treten, ist breit gestreut. Auch die Art und Weise, wie wir uns austauschen, die äußeren Bedingungen der Kommunikation, können somit sehr stark variieren. So macht es im Beruf beispielsweise einen großen Unterschied, ob wir mündlich oder schriftlich kommunizieren. Einige von uns beraten täglich Kundinnen und Kunden im persönlichen Gespräch. Andere arbeiten in Unternehmen, die neben dem Austausch von Angesicht zu Angesicht, Wert auf die klassischen Kommunikationsformen, das Telefon und den Geschäftsbrief legen. Besonders Wichtiges und juristisch Bindendes wird zum Beispiel nach wie vor in der Regel verschriftlicht. Wieder andere vernetzen sich über die digitalen Medien, tippen SMS, schreiben E-Mails und wenden sich dabei manchmal nicht nur an einen, sondern an viele Empfänger gleichzeitig. Doch so unterschiedlich die äußere Form auch sein mag, es gibt bestimmte grundsätzliche kommunikative Tipps und Tricks, die uns unabhängig vom jeweiligen Kommunikationsanlass oder der Kommunikationsform in jeder Situation effektiv dabei unterstützen, überzeugend und souverän aufzutreten. Insgesamt steht uns eine so große Bandbreite verschiedener Kanäle zu Diensten, dass es nicht immer leicht ist, den für unsere Zwecke richtigen auszuwählen. 9.1 Mündliche Kommunikation Das persönliche Gespräch: Das persönliche Gespräch hat den Vorteil, dass Sie neben den Sachinformationen durch die zusätzlichen optischen und akustischen Hinweise einen sehr umfassenden Eindruck von Ihrem Gesprächspartner erhalten. Sie sehen, wie er sich kleidet, erfahren etwas über seinen Handschlag, lernen seine Mimik und Gestik kennen. Das hilft Ihnen dabei, schnell einzuschätzen, was Ihr Gegenüber denkt und fühlt. 9 On- und offline kommunizieren 9 On- und offline kommunizieren 9.1 Mündliche Kommunikation 9 On- und offline kommunizieren 164 Das Telefonat: Wenn beide Gesprächspartner einen vollen Terminkalender haben, ist das Telefon manchmal die bessere Option. Selbst wenn Ihr Gegenüber keine Zeit hat und Sie ihn möglicherweise durch Ihr Telefonat stören, können Sie ihn immerhin meist noch per Anrufbeantworter um einen Rückruf bitten. Der optische Eindruck, der eine Abschätzung der Gestik und Mimik erlaubt, fällt beim Telefonat zwar weg, dafür erhalten Sie aber zumindest akustische Signale. Der Tonfall und der Klang der Stimme können Ihnen Hinweise über die emotionale Gestimmtheit geben, auch wenn die Interpretation fehleranfälliger als beim persönlichen Gespräch ist. Doch wenn Sie jemanden bereits länger kennen und Ihre Mitteilung gezielt dem Kontaktaufbau oder der schnellen Absprache dient, ist das Medium Telefon oftmals eine guter Kommunikationskanal. Noch etwas anderes spricht für das Anrufen: Telefonieren ist flexibler als eine Verabredung von Angesicht zu Angesicht. Falls Sie merken, dass Sie Ihr Gegenüber auf dem falschen Fuß erwischen, können Sie das Telefonat unverbindlich vorzeitig beenden. Dieser »Notausgang« ist bei einem persönlichen Gespräch viel schwieriger zu realisieren. 9.2 Schriftliche Kommunikation Der Firmenbrief: Schriftliche Kommunikation hat den entscheidenden Vorteil, dass Sie Zeit haben, sich Ihre Formulierungen genau zu überlegen. Anders als beim Gespräch funktioniert der Austausch im Prinzip monologisch: Erst schreibt die eine Person, dann die andere. Durch das verlangsamte Tempo gewinnen die Mitteilungen an Klarheit und Objektivität. Zudem ist schriftlich Fixiertes handfester als das Mündliche. Im Positiven wie im Negativen, kann das Schriftstück lange archiviert werden und einen Gesprächsverlauf langfristig dokumentieren. Das gilt für einen erfolgreichen Geschäftsabschluss ebenso wie für einen fehlerhaften Firmenbrief. Gerade im modernen schriftlichen Sprachgebrauch lauern einige Fallstricke. Der Schreibstil hat sich verändert, ist weniger steif und zeremoniell geworden und hat sich dem mündlichen Sprachgebrauch immer mehr angenähert. Es gilt, passend für den Einzelfall die angemessene Schnittstelle zwischen seriös und salopp auszuloten. Good to know: Im Zweifelsfall lieber formell Im Zweifelsfall ist es strategisch geschickter, sich für die formellere Alternative zu entscheiden. Ein »Sehr geehrter Herr Schmidt«, lässt sich im späteren Schriftverkehr unproblematisch in die Anrede »Lieber Herr Schmidt« verwandeln. Bei einem lässigen »Hi« jedoch ist es viel schwieriger, wieder zurückzurudern. 9.2 Schriftliche Kommunikation 9.2 Schriftliche Kommunikation 165 Die E-Mail: Es ist nicht verwunderlich, dass die E-Mail zum beliebtesten Kommunikationsmittel im Geschäftsleben avanciert ist. Die Vorteile liegen auf der Hand: Zum einen ist die Sende-Geschwindigkeit unschlagbar, zum anderen ermöglicht die Kopierfunktion, dass durch das Schreiben einer Mail, viele Adressaten gleichzeitig informiert werden können. Trotz der Vorteile besteht das Risiko, dass Ihre elektronische Post eventuell nicht ankommt oder nicht gelesen wird. Das mag an einer falschen Adresse oder einer ungeschickt formulierten Betreffzeile liegen oder daran, dass die Nachricht im Spamordner landet und aus Versehen gelöscht wird. Da es im Berufsleben generell schnell gehen soll, gibt es ein weiteres Problemfeld: das zu hastige Abfassen einer Mail. Während ein Geschäftsbrief häufig trotz Hektik formvollendet formuliert wird, wird beim Verfassen einer E-Mail bisweilen flüchtiger gearbeitet. Da zu wenig Zeit in den Stil investiert wird, entstehen leicht Missverständnisse. Die SMS/ein Messenger: Wenn es um kurzen, schnellen Informationsaustausch geht, ist eine SMS das praktischste und effizienteste Medium, da eine Textnachricht noch unkomplizierter als eine E-Mail handzuhaben ist. Bei einer Textnachricht ist das Risiko, in einen für das Geschäftliche unangemessenen Sprachstil zu verfallen, noch größer als bei einer E-Mail. Viele Sender vergessen beispielsweise die Anrede, schreiben Wörter falsch oder benutzen für den Empfänger unverständliche Abkürzungen. Auf Satzzeichen wird nicht selten ebenfalls ganz verzichtet. Auch hier ist ein gewisses Maß an Selbstdisziplin und Selbstkontrolle beim Korrekturlesen angebracht. H A C K S U N D B L I N D G Ä N G E R B E I K O M M U N I K AT I O N S W E G E N Hacks: So machen Sie alles richtig: y ein spontanes Gespräch mit der Frage beginnen, ob man stört, y jede Mitteilung mit einem Gruß anfangen, y sich beim Erstkontakt mit Ihrem Namen vorstellen, y komplexe Themen nicht per Messenger behandeln, y den Text noch auf Rechtschreibfehler gegenlesen, bevor er verschickt wird, y bei E-Mails eine knappe, klare Betreffzeile formulieren, y delikate E-Mails auch im Papierkorb löschen, y durch Absätze und Aufzählungspunkte für Übersichtlichkeit sorgen, y Wichtiges optisch (z. B. durch Fettdruck) hervorheben, y bewusster Umgang mit der Öffentlichkeit des Mediums, y bei digitalen Medien die Anzahl der Leser mitbedenken, y Geschäftliches und Privates umsichtig trennen, 9 On- und offline kommunizieren 166 y bei Geschäftspost Briefpapier mit dem Firmenlogo benutzen, y am Telefon und beim Videochat mit klarer, freundlicher Stimme im normalen Tempo reden, y ein ehrliches Profil in Online-Netzwerken verwenden, y bedacht und nicht überhastet auf etwas antworten, y eine SMS schnell, kurz und eindeutig formulieren. Blindgänger, die Sie ins Off schießen: y Beileidserklärung per E-Mail, y langatmige Anweisung via SMS, y das Handy beim Meeting auf den Konferenztisch legen, y peinliche Spitznamen im Beruf benutzen, y E-Mails im Befehlston verfassen, y eine Entschuldigung als E-Mail verfassen, y keine oder ausschweifende Betreffzeile verwenden, y unverständliche Abkürzungen benutzen, y Internetkontakte mit »Freunden« verwechseln, y jemanden mit einem unangekündigten Videogespräch überfallen, y aus Prinzip duzen oder siezen, y bei der Verwendung digitaler Medien zu flapsig formulieren, y Unbeteiligte in ein Geschäftstelefonat miteinbeziehen, y bei Textnachrichten ist es unhöflich, die Antwort schon zu tippen, während die andere Person noch schreibt, y einen unnatürlichen Nominalstil bei Firmenbriefen benutzen. 9.3 Beziehungspflege in sozialen Netzwerken: Netiquette bei Xing, Facebook & Co. Wenn wir uns im »realen« Leben unterhalten, senden wir unsere Botschaften immer auf mindestens zwei Ebenen. Wir übermitteln eine Sachinformation und machen gleichzeitig eine Aussage über den Beziehungsstatus. Diese Tatsache spielt auch in der virtuellen Welt eine große Rolle. Soziale Netzwerke üben einen großen Reiz auf die User aus, da sie eine Art Hybrid aus mündlichem und schriftlichem Sprachgebrauch darstellen. Die Grenzen zwischen Spontanität und Sachlichkeit weichen in der digitalen Welt in demselben Maß auf, wie die strikte Trennung zwischen privaten Freundschaften und geschäftlichen Kontakten aufgehoben wird. Das hat den großen Vorteil, dass die kommunikativen Umgangsformen nicht so formal und künstlich wie früher anmuten, sondern an Lebendigkeit und Natürlichkeit gewonnen haben. Unsere Mitteilungen verlieren das Floskelhafte und wirken dadurch insgesamt frischer. Dieser neue Stil birgt aber auch Gefahren: Inhalte werden wahlloser verbreitet, sodass viele User mit Mitteilungen überschwemmt werden, die für sie nicht relevant sind. Infol- 9.3 Beziehungspflege in sozialen Netzwerken: Netiquette bei Xing, Facebook & Co. 9.3 Beziehungspflege in sozialen Netzwerken: Netiquette bei Xing, Facebook & Co. 167 gedessen fällt es uns zunehmend schwerer, Informationen in »wichtig« und »unwichtig« einzuteilen. Gerade für die jüngeren Generationen scheint es auch ein Problem zu sein, überhaupt offline zu gehen, da sie sonst Angst haben, etwas zu verpassen. Obwohl die Grenzen durchlässiger geworden sind und es auf den ersten Blick so scheint, als ob im Bereich der Social Media alles erlaubt wäre, trügt dieser Eindruck. Auch in der digitalen Welt gibt es Regeln, wie man angemessen miteinander umgeht. Diese Umgangsformen werden »Netiquette« genannt. Dieser Begriff ist eine Wortzusammensetzung, welche die Ausdrücke »Internet« und »Etiquette« verbindet. y Trotz der Anonymität im Netz sollten Sie sich um Höflichkeit und respektvolle Formulierungen bemühen. Für ein »bitte« und »danke« ist immer Zeit, genauso wie für eine Rechtschreibprüfung, egal ob Sie unter Ihrem Klarnamen oder unter einem Spitznamen, einem »nick«, schreiben. y Stürzen Sie sich nicht vorlaut in die Welt der sozialen Medien, sondern schauen Sie erst einmal, wie die anderen es machen. Hören Sie gut hin, welche Themen mit welchem Wording auf Facebook, Instagram, Twitter oder in den beruflichen Netzwerken wie Xing oder LinkedIn diskutiert werden. Erst wenn Sie ein Gefühl für gängige Inhalte, dem »Content«, und die übliche Form entwickelt haben, sollten Sie aktiv werden. So erfahren Sie zum Beispiel, ob man sich in der Gruppe siezt oder duzt, wobei Letzteres im Internet immer gängiger wird. y Wenn Sie eine Frage in einem Forum stellen, prüfen Sie erst in den vorangegangenen Posts, ob diese Frage nicht schon einmal beantwortet worden ist. y Achten Sie auf gute Lesbarkeit, formulieren Sie kurz und prägnant. Die User von Social Media haben meist keine Geduld, einen langen Textblock Wort für Wort zu entschlüsseln. Sie erwarten eine schnelle Orientierung beispielsweise mithilfe von Leitbegriffen, Zwischenüberschriften und Aufzählungspunkten, den sogenannten »bullet-points«. y Verwenden Sie klare Strukturen. Auch für das Schreiben von Beiträgen in den Sozialen Medien eignet sich die klassische Aufteilung in Einleitung, Hauptteil und Schluss. Beginnen Sie mit einem Satz, in dem Sie erläutern, warum Sie schreiben, führen Sie im Hauptteil aus, was Sie im Einzelnen zu sagen haben und wiederholen Sie die wichtigste Idee noch einmal am Schluss. y Schaffen Sie Mehrwert für Ihre Leser. Verzichten Sie auf langatmige Monologe, die wenig Neuigkeitswert besitzen. y Gehen Sie sparsam mit Ausrufezeichen und Emoticons um. Auch das exzessive Verwenden von Großbuchstaben wird im Netz als »Schreien« verstanden. Damit machen Sie sich schnell unbeliebt. y Schreiben Sie dialogisch. Das Internet lebt von Interaktion. Bitten Sie um Kommentare, verlinken Sie Ihre Posts auf interessante Seiten. y Bleiben Sie fair! Diffamieren Sie niemanden, seien Sie kein »Troll.« Wenn Sie offensichtliche Verstöße erkennen, setzen Sie den Administrator, den »Admin« davon in Kenntnis. 9 On- und offline kommunizieren 168 y Verbreiten Sie keine Fakenews. Machen Sie deutlich, woher Sie Ihre Informationen beziehen und machen Sie sie dadurch überprüfbar. y Seien Sie vorsichtig mit der Weitergabe persönlicher Daten. Informationen bleiben im Netz auch nach dem Löschen auffindbar. Formulieren Sie Ihre Kommentare so, dass die Aussage möglichst unmissverständlich deutlich wird. Das gilt insbesondere für ironische Bemerkungen, die in Schriftform oft falsch verstanden werden. Wer kein digital native ist, wird sich beim Schreiben für das Internet andere Schreibstrategien als die in der Schule erlernten angewöhnen müssen. Das mag vorerst neu und umständlich anmuten, doch es eröffnet auch zahlreiche neue Möglichkeiten. Ein Vorteil besteht darin, dass Sie ohne großen Aufwand den Radius Ihrer Kontakte, sowohl im nationalen als auch im internationalen Rahmen, enorm erweitern können. Doch das Internet erweitert nicht nur quantitativ die Reichweite, sondern verändert auch die Qualität der Vernetzung. Sie bekommen nicht nur sehr schnell Zugang zu Informationen und zu interessanten Gesprächspartnern, sondern Ihnen stehen auch multimediale Medien zur Verfügung, welche die Qualität Ihrer Arbeit deutlich verbessern können. So ist es mittlerweile kein Problem mehr, Bilder, Fotos, Videos und Audios in Texte einzupflegen. Als Ergänzung zum persönlichen Austausch vor Ort erlaubt uns die digitale Kommunikation, wenn wir sie besonnen anwenden, quantitativ mehr in die Breite und qualitativ mehr in die Tiefe zu gehen.

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Schlagworte

Job, Berufseinsteiger, Karriere, Kommunikationstechniken, Kommunikation

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Zusammenfassung

Mit diesem Buch erhalten Sie wertvolle Tipps und Hintergrundwissen, um in jeder Situation souverän zu kommunizieren. Im ersten Teil lernen Sie schnell umsetzbare kommunikative Basisinformationen samt praktikabler Dos and Don'ts kennen. Erfahren Sie unter anderem, wie Sie schneller die Mechanismen hinter Gesprächen erkennen, sich nicht aus der Ruhe bringen lassen und effektiv darauf reagieren können. Der zweite Teil bietet eine Vertiefung des kommunikativen Know-hows, welches anschaulich am Beispiel typischer Situationen aus dem Berufsalltag erläutert wird. Der dritte Teil beschäftigt sich mit kommunikativem Fingerspitzengefühl in besonders herausfordernden Situationen. Inhalt

  • Mit dem ersten Eindruck überzeugen

  • Kommunikations-Knigge

  • Hemmende und förderliche Kommunikationstechniken

  • Kommunikatives Fingerspitzengefühl bei schwierigen Gesprächen

  • Deeskalation, Do's & Don'ts bei brisanten Gesprächen

  • Interviews mit Personen in Kommunikationsberufen (Arzt, Schauspieler, Polizist)

  • Reden halten

  • Mächtige rhetorische Tools im Überblick

  • Inkl. Selbsttest: Wie verhalte ich mich in schwierigen Gesprächen?

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Job, Berufseinsteiger, Karriere, Kommunikationstechniken, Kommunikation