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4 Führung in digitalen Zeiten in:

Heike Höf-Bausenwein

Arbeitswelten transformieren - inkl. Arbeitshilfen online, page 145 - 160

Dynamischer Wandel durch neue Methoden

1. Edition 2020, ISBN print: 978-3-648-13228-9, ISBN online: 978-3-648-13230-2, https://doi.org/10.34157/9783648132302-145

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145 4 Führung in digitalen Zeiten Führung definiert sich digital neu mit Vertrauen in Prozesse und Menschen, sozialer Kompetenz und digitalen Zusammenarbeitsmethoden. Bereits 2002 hat Reinhard K. Sprenger in seinem Buch »Vertrauen führt: Worauf es im Unternehmen wirklich ankommt«81 auf diese Form von Vertrauen hingewiesen, um Engagement zu erzeugen. Hiermit ist der Verzicht auf Kontrolle gemeint und es herrscht die grundsätzliche Erwartung, dass die anderen kompetent, integer und wohlwollend sind. Durch dieses Verhalten wird der Mitarbeitende an das Unternehmen gebunden und bringt sich motiviert und verantwortungsbewusst in das Unternehmen ein. Das Beratungsunternehmen Deloitte digital und die Unternehmensberatung Heads! haben eine Studie durchgeführt und eine Überlebensstrategie für Unternehmen in der digitalen Transformation erarbeitet. Sie fordern ein »Digital Leadership«82. Zusätzlich zur Geschäftsführung oder CEO soll es eine verantwortliche Fachkraft für die digitale Transformation geben. Die Anforderungen an die Position laut der Studie sind in der folgenden Abbildung zu den Fähigkeiten und Kompetenzen eines CDO aufgeführt. Übersetzt für die Anforderungen des Mittelstandes braucht es ein Business Development mit strategischer Ausrichtung des Unternehmens auf die zukünftigen Anforderungen der Kundschaft und der Unternehmensprozesse in der Digitalisierung. Vernachlässigt wird in der Studie die kulturelle Veränderung durch die Demographie, denn auch Digital Leadership benötigt eine ganzheitliche Betrachtung der in einem Unternehmen je nach Branche anstehenden Veränderungen. Strategische Veränderungen sind immer in der Verantwortung der Leitung des Unternehmens. Ebenfalls hilfreich sind strategische Projekte der Talente im Unternehmen, sodass Talentmanagement eine weitere wichtige Aufgabe erfüllen kann und Digital Leadership begleitet. 81 Sprenger, Reinhard, K.;(2002), Mythos Motivation: Worauf es im Unternehmen wirklich ankommt, 2. Auflage, Frankfurt am Main, New York, Campus, S. 46. 82 https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/at/Documents/strategy/ueberlebensstrategie-digitalleadership_final.pdf. 4 Führung in digitalen Zeiten 4 Führung in digitalen Zeiten 4 Führung in digitalen Zeiten 146 Abb. 38: Anforderungen an Digital Leadership, Quelle: Studie Deloitte, Überlebensstrategie »Digital Leadership«, S. 9 Sinnvoll im Mittelstand ist das Einkaufen dieses Know-hows. Egal aber, ob die digitalen Führungskompetenzen eingekauft oder im Unternehmen entwickelt werden, sie sind wichtiger Bestandteil der Unternehmenskultur. Nur warum ist die Veränderung von Führung so schwierig und was braucht es für eine gute Führung? Die Gründe des Scheiterns des Managements erklärt uns die Derailment-Forschung83. In einem fünfzehnminütigen Video erläutert der Osnabrücker Wirtschaftspsychologe Prof. Dr. Uwe P. Kanning die Gründe für das »Derailment« (dt. »Entgleisung«) und wie ein gutes Auswahlwahlverfahren mit wichtigen Führungskompetenzen sein sollte, wobei er stark schlechte Auswahlverfahren und die nicht ausreichend geprüfte Eignung kritisiert.84 Zusammenfassend kommt die Derailment-Forschung laut Prof. Dr. Uwe P. Kanning auf fünf große Ursachenkomplexe, die er in einer Kolumne benannt hat: 1. »Defizitäre Managementskills (ineffektiv entscheiden, planen, beratschlagen), 2. Autoritärer Führungsstil (andere einschüchtern, einschränken), 3. Soziale Inkompetenz (Distanz, Arroganz, Beziehungsschwäche), 4. Persönlichkeitsschwächen (impulsiv, rigide, sprunghaft), 5. Persönlichkeitsstörungen (Narzissmus, Machiavellismus, Psychopathie).«85 Bei vielen meiner Kunden und Kundinnen im Mittelstand bis zu 1000 Mitarbeitenden gibt es keine Führungstrainings. Weder für die Führungskraft der mittleren und 83 https://www.haufe.de/personal/hr-management/kolumne-psychologie-derailment-immanagement_80_268534.html?emos_sid=AXJ0*SVz*a3WDtsVe343oxyfMJ4Wk1ZH&emos_ vid=AXGb9roEp_acrHSczNayLbYLVxLdRpdM. 84 Auf YouTube unter dem Link https://www.youtube.com/watch?v=7dtQv9NWefA zu finden. 85 https://www.haufe.de/personal/hr-management/kolumne-leadership-fuehren-als-paartanz_80_517316. html. 4.1 Agilität in der Führung 147 der gehobenen Ebene noch für die Geschäftsführenden. Die beste und fleißigste Fachkraft wird Führungskraft, die eine mit guten sozialen Kompetenzen, die andere ohne. Desto weniger die sozialen Kompetenzen ausgeprägt sind, desto schlechter ist aber meistens die Führungsqualität. Autoritäre Führung erlebe ich noch immer und nicht nur in der Produktion, sondern auch bei Top-Führungskräften. Allerdings haben diese dann oft auch das Problem einer hohen Fluktuation, nicht nur bei den jungen Mitarbeitenden, sondern auch bei älteren Führungskräften, denn die Werte ändern sich gesamtgesellschaftlich. Arbeit soll Sinn bereiten und nicht nur Befehl und Gehorsam sein. Innovation ist bei diesen ohnehin nicht vorhanden. Was muss also passieren? Ein agiler situativer Führungsstil muss eingeführt werden. Das folgende Führungsdreieck zeigt, worauf es wirklich ankommt, analog und digital. Grundsätzlich umfasst Führung die Bereiche »Führen«, »Leiten« und »Managen« Leiten Managen Führen Ziele Struktur Kommunikation Abb. 39: Führungsdreieck Führen steht für die Kommunikation und Wertschätzung miteinander, Managen für das Geben von Struktur und Rahmen mit Reports und Leiten für KPIs und Sinnstiftung. 4.1 Agilität in der Führung Agile Führung hat keine einheitliche Definition, ist aber mehr das Umsetzen des agilen Mindsets bzw. der Werte als Führungskraft und Gegenpol zum klassischen autoritären Führungsstil. In der VUKA-Welt ist agile Führung die Antwort, um agile Unter- 4.1 Agilität in der Führung 4 Führung in digitalen Zeiten 148 nehmen oder deren Bereiche zu führen. Nur eigentlich gibt es dazu in der Agilität keine Notwendigkeit mehr, wie im folgenden Kapitel 4.2 Teams führen Teams erläutert, denn Führung ist weitgehend durch Rollen bestimmt und nicht durch die Macht einer Führungsposition. Meine Definition einer guten Führung ist eine Mischform aus situativem Führen und lateraler Führung. Situative Führung86 umzusetzen, beinhaltet je nach Situation und gegenüber dem jeweiligen Team oder den Mitarbeitenden, sich entweder autoritär, kooperativ oder laissez-faire zu verhalten. y Autoritäre Führung bedeutet, dass Vorgesetzte entscheiden bzw. anordnen und Mitarbeitende ausführen. y Kooperative Führung bezieht Mitarbeitende in die Entscheidungen mit ein, delegiert teilweise Verantwortlichkeiten und die Fremdkontrolle durch die Führungskraft wird durch Eigenkotrolle ersetzt. y Im Fall der Laissez-Faire-Führung liegen Entscheidungen und Kontrolle bei dem Team mit vollen Freiheiten. Die situative Führung hängt vom Reifegrad des Mitarbeitenden bzw. des Teams87 ab. Ist das Team mit agilen Arbeitsformen und Mindset vertraut, dann kann eine Laissez- Faire-Führung mit rollen- und prozessbasiertem Verhalten als Feedback zeitweise passend sein. Die Grenzen der Freiheit sind dann in der Rolle und in der Einhaltung der Prozess- und Zeitabläufe wie bei Scrum zu verstehen. Sind die Mitarbeitenden hingegen wenig eigenverantwortlich und nicht selbstorganisiert, sondern gewohnt, nach Vorgaben zu arbeiten (also wenig agil), sollten beim Übergang vom autoritären Führungsstil hin zum kooperativen die Mitarbeitenden auf das neue Verhalten trainiert und geschult werden. 86 Prof. Dr. Dr. h. c. Wehrlin, U. (2019), Situatives Führen/Situational Leadership: Den angemessenen Führungsstil finden und erfolgreich umsetzen, Optimedien Verlag e. K., Göttingen. S. 23. 87 Graf, M. (2015), Das Reifegradmodell von Hersey & Blanchard und seine Implikationen auf die Personalführung, GRIN Verlag, München, 2. Auflage, S. 3. 4.1 Agilität in der Führung 149 Vorgesetzter und Vorgesetzte Mitarbeiter, Mitarbeiterin und Gruppe Situation Abb. 40: Verhältnis Vorgesetzte und MA-Gruppe Agilität ist nicht die Lösung von allem und heißt auch nicht, jeder macht, was er will, sondern ist geeignet für Entwicklungsprozesse und dem dazugehörigen schnellen kundenzentrierten Projektmanagement. Agilität hat viele Vorgaben hinsichtlich der Rollen, Zeit und Durchführung von Events und Sprints. Die Product Owner haben die volle Verantwortung für das Projekt und die Teams arbeiten diesen zu, in festen Strukturen methodisch und organisatorisch begleitet durch Scrum Master. In agilen Unternehmen wird deshalb zwischen Projekt- und Matrixorganisation unterschieden, sodass eine Mitarbeiterin bzw. ein Mitarbeiter durchaus mehrere Führungskräfte haben kann, denn nach den agilen Prinzipien werden Rollen nur solange gelebt, bis das Projekt fertig ist. Anschließend gilt wieder die Matrixstruktur. Da stellt sich die Frage, was bei diesen Rollenvorgaben die typischen Verhaltensanforderungen an agile Führung sind. Die agilen Werte sind, wie bereits in Kapitel 1 dargelegt, im agilen Manifest wie folgt beschrieben: Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse, funktionierende Software (das Manifest kommt aus der Softwareentwicklung) wichtiger als umfassende Dokumentation, Zusammenarbeit wichtiger als Vertragsverhandlungen und Reagieren auf Veränderungen wichtiger als das Befolgen eines Plans. Was bedeuten diese Werte nun übersetzt für die Führung? 4 Führung in digitalen Zeiten 150 Nachfolgend finden Sie sieben agile Führungsprinzipien, die aus dem agilen Manifest abgeleitet wurden: Führungsprinzipien 1. »Veränderungen begrüßen 2. Heterogene Teams bilden 3. Eigenverantwortlichkeit fördern 4. Direkte Kommunikation fördern und vorleben 5. Für nachhaltiges Arbeitspensum sorgen 6. Teams zur Selbstorganisation führen 7. Kontinuierliche Verbesserung fördern« 88 Um diese Führungsprinzipien umzusetzen, braucht es die Führungskraft mit einem positiven Verständnis von Dienstleistung oder auch ein Servant Leadership, wie Robert K. Greenleaf seine darauf aufbauende Führungsphilosophie nennt.89 Ausgehend von Servant Leadership wurde eine große Anzahl an Büchern geschrieben, die alle eines gemeinsam haben: Der autoritäre Führungsstil ist unerwünscht! Die agile Führungskraft soll stattdessen Sinn an der Arbeit und den Aufgaben vermitteln, motivieren und begeistern. Ebenso gilt es, Mitarbeitende zu »empowern«, d. h., zu eigenverantwortlichem Handeln anzuregen, sodass die Mitarbeitenden gefördert werden, Führung zu übernehmen. Die Führungskraft sollte mehr die Entwicklung des Mitarbeitenden im Auge haben und nicht nur delegieren, sondern die Führungsaufgabe loslassen, sodass die Mitarbeitenden diese übernehmen können. Dies bedeutet kein einfaches Loslassen und Finden einer neuen Führungsrolle, sondern darf als Übergang und Prozess verstanden werden. In diesem Prozess ist Anerkennung als wertschätzendes Handeln und als Haltung anderen gegenüber eine Voraussetzung. Allerdings erfordert diese Führung auch die Fähigkeit von Mitarbeitenden, eigenverantwortlich zu arbeiten, benannt als Entrepeneure (Unternehmer) im Unternehmen. Da nur wenige Mitarbeitende schon vollständig eigenverantwortlich tätig sind, ist und bleibt der situative Führungsstil der in der Praxis bewährte. Aus diesem heraus können sich Führungskraft und Mitarbeitende entwickeln. 88 Preußig, J./Sichart, S. (2018), Agiles Führen – Aktuelle Methoden für moderne Führungskräfte, Haufe- Lexware, Freiburg, S. 26. 89 Greenleaf, Robert K. (1982), Servant Leadership. A journey into the natur of legitimate power and greatness, PAULIST PR, Maywah NJ, USA. 4.1 Agilität in der Führung 151 Soziales Miteinander und transparente Kommunikation sind weitere Bausteine der Anerkennung, die zu Leistungsfähigkeit anstatt von Krankheit führen. Dies hat Joachim Bauer neurowissenschaftlich in seinem Buch »Arbeit: Warum unser Glück von ihr abhängt und wie sie uns krank macht«90 ausführlich dargestellt. Die Transparenz in Aufgaben, Kommunikation und Zielen spiegelt eine Offenheit wider, in der Fehler angesprochen werden und wo aus ihnen gelernt werden kann. Iteratives Verhalten steht für Optimierung und ständige Verbesserung. Diese Transparenz und Offenheit gehört zum agilen Mindset und muss von allen gelebt werden. Konflikte aus Situationen, in denen dies nicht passiert, sind konstruktiv anzusprechen. Eine gute Führungskraft bewertet nicht, sondern verwertet und fördert die Kompetenzen der Mitarbeitenden. Wer heutzutage gut führen will, sollte die laterale Führung kennen, denn selbst, wenn man die disziplinarische Macht hat, muss man diese nicht als Führungsprinzip nutzen. Laterale Führung ist immer Führung auf Augenhöhe, um gemeinsame Ziele zu erreichen. Dieses Führen ohne Vorgesetztenfunktion gilt schon seit vielen Jahren als ein erfolgreicher Führungsansatz für Stellvertreterfunktionen, Team- und Projektleitungen, da diese ohnehin keine disziplinarische Macht haben. Die Erfolgsfaktoren sind, Regeln zu akzeptieren, Ziele vorzugeben, die sinnvoll sind und an denen alle gemeinsam arbeiten wollen, ein gemeinsames Wirken auf Augenhöhe, Formen der Zusammenarbeit, die gemeinsam vereinbart sind und an die sich alle halten, und die gegenseitige Wahrnehmung und Wertschätzung von unterschiedlichen Interessen und Sichtweisen.91 Solange sich alle an die Prinzipien halten, geht alles leicht und schnell in der Bearbeitung von Aufgaben, und wenn nicht, muss es wie bei jedem Führungsstil Gespräche geben. Hier ist Kommunikation wieder gefragt, allerdings nicht nur von der Führungskraft, sondern von allen im Team! Die laterale Führung ist auch der passende Führungsstil für das Miteinander von Teams in größeren Projekten oder Netzwerkunternehmen, um sich gegenseitig zu führen. 90 Bauer, Joachim (2015), Arbeit: Warum unser Glück von ihr abhängt und wie sie uns krank macht, Heyne Verlag, München. 91 Geschwill, R./Nieswandt, M. (2016), Laterales Management, das Erfolgsprinzip für Unternehmen im digitalen Zeitalter, Springer Verlag, Heidelberg, S. 69. 4 Führung in digitalen Zeiten 152 Arbeitshilfen online Tiziana Bruno ist eine Expertin für Führung, Veränderung und Persönlichkeit und tauscht sich in einem Gespräch mit mir über die Erfolge von lateraler Führung aus. Ihr Credo ist ein Zitat von Peter F. Drucker: »Gute Führung ist, eine Welt zu gestalten, der andere gerne angehören.« Den Link zum Video mit dem Gespräch finden Sie auf Arbeitshilfen online. Wichtig Ein gemeinsames Verständnis davon, wie Führung zu leben ist, und eine Kultur der gegenseitigen Wertschätzung mit gemeinsam akzeptierten Regeln der Zusammenarbeit für Kooperation, Transparenz, Einhaltung von Vereinbarungen, Rollenklarheit und Offenheit sichert eine Führung der neuen Zeit. 4.2 Teams führen Teams Wer in Unternehmen auf agiles Arbeiten umstellen möchte, erlebt in der Regel, dass es zu Widerstand der Führungskräfte kommt, weil sie einen starken Machtverlust haben.92 Um dies zu vermeiden, sollten Teams Teams führen. Wenn Teams Teams führen, funktionieren alte Machtfragen in der Führung nicht mehr, sondern hier geht es um arbeitsteiliges Expertenwissen für ein gemeinsames Erreichen von Zielen. Wenn Teams Teams führen, braucht es Verantwortungen jeder einzelnen Fachkraft in einer Zusammenarbeit der Kooperation, agile Arbeitsmethoden, wie tägliche Abstimmungen, und ein modernes Projektmanagement mit neuen Kommunikationskanälen. In Netzwerkunternehmen haben Product Owner (siehe Kapitel 1.4.3 Scrum) in Projekten mehrere Teams, die an unterschiedlichen Aufgaben für die Entwicklung eines Produktes arbeiten. Hierbei führen die Teams sich gegenseitig, da es zeitweise auch Abhängigkeiten in der Entwicklung gibt. Sie verfügen über gemeinsame Arbeits-, Kommunikations- und Abstimmungsformen. Das gemeinsame Ziel ist, ein Produkt bzw. Teilprodukte markttauglich zu machen und sich mit der Kundschaft und deren 92 Muster, J./van Well, B. (2019), Machtvoll agil, in: Personalmagazin, Heft 11, S. 74. 4.2 Teams führen Teams 4.2 Teams führen Teams 153 Teams frühzeitig auszutauschen. Führen wird hierbei eher lateral verstanden oder/ und agil. Inwieweit es erfolgreich ist, wenn Teams Teams führen, hängt auch von der Branche ab, und zwar, ob dort ein herausragender Anteil an Produktentwicklung, Innovationen und Projektmanagement vorhanden ist oder eher nicht. Selbstorganisation und kreatives Arbeiten begleiten Teams in der Abstimmung miteinander und finden in Start-ups sehr viel leichter statt als in Konzernen, da sich noch keine informellen und organisatorischen Machtstrukturen ergeben haben. Konzerne kollaborieren gerne mit Start-ups und kaufen die Innovationen oder gleich das ganze Start-up auf. Gerade bei Technologieunternehmen und Digitalisierungen arbeiten Teams in der Entwicklung schnell und agil zusammen. Die Einstellung zur Arbeit, wenn Neues ausprobiert werden muss, ist nicht mehr durch Ängste vor Fehlern bestimmt, sondern es herrscht die Kultur vor, Fehler als Entwicklungs- und Lernchance zu sehen.93 Iterative Prozesse und agiles Projektmanagement sind die Grundlage, wenn Teams Teams führen. Wie aber funktioniert nun Führung von Teams untereinander? Dafür sorgen die Elemente der agilen Methode wie transparente Ziele, vereinbarte Prozesse mit Sprints, Definitionen von Abhängigkeiten und vieles mehr. Wenn ein Brillengestell neu entwickelt werden soll, dann ist das eine Team für die Bügel zuständig, das andere für die Brillenform, ein anderes für die Materialien für das Bügelkippen und ein anderes wiederum für den Marketingslogan nach Anforderungen des Kunden. Die Scrum Master tauschen sich meist über die Ergebnisse der Sprints und der Abhängigkeiten aus und begleiten den Prozess, um den Product Ownern Ergebnisse für einen Release zu liefern, sodass das Endprodukt der Kundschaft frühzeitig vorgestellt werden kann. Abschließend ist festzuhalten, dass bei einer erfolgreichen Führung durch Teams diese ein gemeinsames Verständnis der Zusammenarbeit und Führung haben sollten, ebenso wie in agilen Unternehmen. Durch die agilen Arbeitsformen sind die Prozesse und Rollen der Zusammenarbeit bestimmt. 93 https://www.capital.de/wirtschaft-politik/warum-deutsche-konzerne-in-start-ups-investieren-sollten, Ausgabe 19.09.2018 von John Lange. 4 Führung in digitalen Zeiten 154 4.3 Wandel des eigenen Führungsstils mit »Faszination Metamorphose« Elementar für den Erfolg der digitalen Transformation sind die Führungskräfte, die die Veränderung vorleben müssen, insbesondere die obersten Führungskräfte. Die Studie vom Fraunhofer Institut  IAO »Transformation von Arbeitswelten« mit 1677  Unternehmens- und Organisationsleitungen, Führungs- und Fachkräften aus unterschiedlichen Branchen benennt zwei Erfolgsfaktoren. Der erste Faktor besagt, dass, wenn die Transformation nicht auf der obersten Führungsebene stattfindet, diese oft gar nicht stattfindet.94 Der zweite Erfolgsfaktor ist, Mitarbeitende intensiv zu beteiligen. Insofern ist die Führung in der digitalen Transformation gleich doppelt gefragt, um sich in der neuen Arbeitswelt passend aufzustellen. Der Wandel in der Führung kann durch die Methode »Faszination Metamorphose« erfolgreich begleitet werden. Arbeitshilfen online Um dies passgenau zu gestalten und sich als Führungskraft auf die eigene Transformation zu begeben, befindet sich eine umfassende Anleitung (Übungen Faszination Metamorphose) auf Arbeitshilfen online. Die sechs Prozesse des Wandels auf die Führung zu übertragen, bedeutet zu Beginn eine Standortanalyse. Wo befinden sich Ihre Führungskultur und Ihr Führungsverständnis? Davon abgeleitet stellt sich die Frage: Wo wollen Sie hin? Wie bereits beschrieben ist Führung heutzutage vor allen Dingen ein Mindset und ein vertrauensvoller Umgang mit Mitarbeitenden auf der Grundlage von neuen Arbeitsformen mit Kollaboration und zum Kundennutzen! Ein Servant Leadership! Sinnvoll ist ein Workshop mit vielen Beteiligten zu dem Thema, wie sich Führung im Unternehmen wandeln soll. Hierfür können sich Mitarbeitende aus allen Bereichen des Unternehmens bewerben, um am Workshop teilzunehmen. 94 Gastbeitrag im manager magazin von Stephanie Wackernagel und Udo-Ernst Haner (Sept. 2019), Die Transformation der Arbeitswelt – Der Wandel im Unternehmen beginnt mit Ihnen! https://www. manager-magazin.de/unternehmen/artikel/studie-fraunhofer-institut-iao-transformation-vonarbeitswelten-a-1284295.html, (Stand 18.04.2020). 4.3 Wandel des eigenen Führungsstils mit »Faszination Metamorphose« 4.3 Wandel des eigenen Führungsstils mit »Faszination Metamorphose« 155 Sobald die Antworten aus dem Workshop festgelegt sind, müssen diese umgesetzt werden. Dies bedeutet für jede einzelne Führungskraft veränderte Anforderungen. Hierbei kann die »Faszination Metamorphose« mit den sechs Prozessphasen den Wandel gestalten. Für jede einzelne Person sind die Phasen unterschiedlich und brauchen den Respekt vor dem Anderssein. Es gibt eben nicht die einzig richtige Lösung, sondern nur die individuelle Lösung für den Wandel hin zu einer authentischen Führungskraft. Hier nochmals den Überblick über die einzelnen Prozessphasen Prozessphasen der Metamorphose Komfortzone verlassen! Nutzen erkennen! Vision entwickeln! Worst-Case-Betrachtung! Fehlerkultur und Ängste ansprechen! Mindset überprüfen! Verbindlichkeit und Commitment herstellen! Nachhaltigkeit und Innovation sichern! Raum für Veränderungen scha en! Umsetzung Praxis! Abb. 41: Prozessphasen der Metamorphose Standortbestimmung In der Phase 1 »Die Raupe: Gewohnheiten oder Veränderungen« beschreiben Sie ausführlich, wo Sie gerade stehen, Ihre persönliche Standortbestimmung, und wer die Prozessbeteiligten sind. Vielleicht sind Sie hier allein, haben Coaching/Training oder gestalten Ihren Wandel in kleinen Teams. Nutzen Sie für sich und Ihren eigenen Wandel in der Führung die Metamorphose! Schreiben Sie auf, welches Problem gelöst werden soll und was der Zielzustand ist. Danach führen Sie die Methode der Visualisierung durch, wie in Kapitel 2 beschrieben, nachfolgend am Beispiel der Standortbestimmung. Die Führungskraft trifft Entscheidungen und informiert die Mitarbeitenden darüber. Sie erklärt die Gründe für die Entscheidung und die Mitarbeitenden dürfen vor einer endgültigen Entscheidung ihre Meinung äußern. Manchmal findet eine Standortbestimmung auch ergän- 4 Führung in digitalen Zeiten 156 zend mit einer Potenzialanalyse statt, die die Potenziale aufzeigt. Das Problem der fehlenden Beteiligung von Mitarbeitenden soll gelöst und es soll mehr Transparenz und Offenheit gelebt werden. Der Zielzustand hat nach der Visualisierungsübung den Slogan erhalten: »Ich schaffe den Raum für ständige Optimierungen« und wird definiert mit unterschiedlichen Arbeitsformen, je nach Aufgaben, und einem klaren Berichtswesen als Feedback an die Führungskraft im Netzwerk mit den Kunden. Täglich finden kurze fünfzehnminütige Abstimmungen über die Arbeitsstände statt und bei wöchentlichen Meetings nimmt sich die Führungskraft 30 Minuten Zeit für die gemeinsame Frage: Was können wir in Zukunft noch besser machen? Die Worst- Case-Betrachtung bedeutet, dass die Führungskraft scheitert, anderen aber der Wandel gelingt und damit die Karriere beendet und vielleicht ebenfalls der Arbeitsplatz weg ist – keine mögliche Option ... Die Entscheidung zu einer besseren Führung muss getroffen werden, indem das, was ist, losgelassen wird und ggf. eine Danksagung und ein Abschiedsbrief geschrieben werden. Gehen Sie Ihre Veränderung als Experiment für ein besseres Führungsverhalten und ein neues Mindset an! Wenn dies nicht schon im Unternehmen geschehen ist, dann schreiben Sie selbst das Mindset einer guten Führungskraft auf. Wie ist Ihr Mindset zu sich selbst, oder anders gefragt, was denken Sie über sich selbst und wie gehen Sie mit sich um? Die Beantwortung der Fragen ist für die Selbstführung notwendig! Der eigene Umgang mit Fehlern und die eigenen Werte sowie Bedürfnisse müssen bekannt sein, um sich selbst führen zu können. Hilfreich ist ein gutes Netzwerk mit anderen Führungskräften und einer vernetzten Arbeitsform, vielleicht sogar mit Mentorinnen oder Mentoren oder »Buddy« zur Begleitung und Unterstützung. Wichtig Nur wenn Sie gut für sich sorgen, können Sie auch gut für andere sorgen! Commitment mit sich selbst! Schreiben Sie einen Vertrag oder eine Vereinbarung mit sich selbst nieder, dass Sie diese Transformation durchlaufen. Vielleicht fügen Sie noch eine Belohnung hinzu für den Zeitpunkt, wenn die Transformation beendet ist  … Es gibt auch die Möglichkeit, solche Vereinbarungen z. B. mit Freunden oder im Team zu teilen und sich gegenseitig bei der Einhaltung der Vereinbarung zu unterstützen. Manchmal ist auch eine Challenge angebracht, in welcher die Herausforderung darin besteht, wer zuerst das Ziel erreicht hat, und dies gemeinsam nachzuhalten, wie beim Einführen von agilen Führungsverhalten. 4.3 Wandel des eigenen Führungsstils mit »Faszination Metamorphose« 157 Halten Sie Vereinbarungen mit sich selbst ein und vertrauen Sie sich? Selbstvertrauen, Selbstführung und Selbstwirksamkeit sind wichtige Eigenschaften einer Führungskraft. Sorgen Sie daher stets dafür, dass Sie Vereinbarungen einhalten, denn nur dann werden es Ihre Mitarbeitenden ebenfalls tun. Ihre Vorbildfunktion ist enorm. Lassen Sie sich bei Problemen unterstützen, gehen Sie diese transparent an, dies macht Sie noch stärker! Raum für Veränderungen schaffen Nun kommt die umfassende Phase, in der Sie Raum für Veränderungen schaffen. Der Raum der Veränderung gibt Ihnen Sicherheit und enthält viele Übungen für die Veränderung. Es sind die bereits in Kapitel 2.3 ausgeführten zehn Punkte, die den Raum die Veränderung begleiten sollen: Altes loslassen, Ja-Setting in der Kommunikation und Haltung, Reflexionsübung, Aufstellung, eine Schweigeminute oder Atem- übung zu Beginn eines Meetings, Selbstbewusstsein, »Ich bin o. k.-Du bist o. k«-Haltung, Lern- und Feedbackkultur, Ausgleich durch Sport, Entspannungsmethoden, gelingende Work-Life-Balance, Projekt- und Zeitmanagement und die Befragung des Rats der Weisen. Teilen Sie die Punkte im Raum der Veränderung mit Ihren Mitarbeitenden bzw. Ihrem Team und bitten Sie um Feedback, welche Ideen und wie diese in den Alltag übernommen werden sollen. So entwickeln Sie nicht nur sich selbst, sondern auch Ihre Mitarbeitenden und machen sich gemeinsam fit für die digitale Transformation. Vor allen Dingen schaffen Sie einen gemeinsamen Raum der Veränderung, welcher mit dem Punkt 1 »Loslassen« beginnt. Damit das Loslassen automatisch passiert, führen Sie folgende Übung durch: Übung: Loslassen Nehmen Sie einen Karton, eine Box oder einen Behälter, der Ihnen gefällt, als Raum, in dem Veränderungen leichtfallen und Loslassen automatisch passiert. Immer wenn Sie ein Thema bewegt, schreiben Sie es auf einen Zettel und legen es in den Raum der Veränderung. Nun bitten Sie Ihren Verstand, den Raum der Veränderung zu unterstützen und alles zu tun, dass die Veränderung in Ihrem Sinne und zu Ihrem größten Wohle passiert. Einmal in der Woche setzen Sie sich einen Termin und schauen in die Box, welche Zettel Sie vernichten können! Diese Übung eignet sich zur Durchführung im Team und alle Themen, die verändert und losgelassen werden sollen, können auf ein Whiteboard oder in eine Datei geschrieben und wöchentlich besprochen werden. Gegenseitige Unterstützung ist erwünscht! 4 Führung in digitalen Zeiten 158 Das Ja-Setting bedeutet für eine Führungskraft, die Einstellung »Nein, das geht nicht« aus ihrem Wortschatz zu streichen und stattdessen Ja als Erstes zu allem zu sagen, was in diesem Veränderungsraum passiert! Das Ja-Setting ist eine Haltung! Fragen Sie andere, wie diese sich die Umsetzung vorstellen, und gehen Sie kreativ und mit konstruktivem Feedback an die Entdeckungen, was alles möglich ist. Durch die Reflexionsübung kann täglich darauf geachtet werden, wie gut dies schon gelingt. Die Reflexionsübung gibt Gelegenheit, den vergangenen Tag zu analysieren, d. h., was sich dort alles schon gewandelt hat und was noch verbessert werden darf, um so Vorfreude auf den neuen Tag zu schaffen. Eine Aufstellung bietet einen Raum der Veränderung, um die vier Fragen zu beantworten: Wo stehe ich gerade? Wo will ich hin? Was brauche ich dazu? Was hält mich davon ab? Gerne können Sie die Aufstellung mit Bodenankern und Ihrem Team durchführen. Ihre Teammitglieder können sich auf die Bodenanker stellen und ihre Wahrnehmungen mitteilen, um gemeinsam nächste Schritte und Lösungen zu finden. Selbstbewusstsein mit der Haltung »Ich bin o. k.-Du bist o. k.« ist die Voraussetzung, um Anerkennung und Wertschätzung leben zu können. Dafür sollte es einen Raum der Entwicklung geben! Wenn Sie merken, dass es dieses Mal einmal nicht möglich ist, dann überlegen Sie, was Sie brauchen, um in diese Haltung zu kommen. Führen Sie dazu die Aufstellung wie oben genannt durch, dies kann Sie unterstützen. Stellen Sie sich vor, dass es eine bessere Version von Ihren Mitarbeitenden gibt und Sie diese mitentwickeln können! Behandle die Menschen so, als wären sie, was sie sein sollten, und du hilfst ihnen, zu werden, was sie sein können. Johann Wolfgang von Goethe Die Lern- und Feedbackkultur kann vom Unternehmen vorgegeben werden. Trotzdem stellt sich die Frage, wie Sie als Führungskraft eine Lern- und Feedbackkultur leben sollten. Hierbei sollten die Mitarbeitenden aktiv beteiligt werden! 4.3 Wandel des eigenen Führungsstils mit »Faszination Metamorphose« 159 Im Raum der Veränderung ist für Ausgleich zu sorgen. Wie sorgen Sie für sich und schaffen Ausgleich zur Arbeit? Welche Art der Entspannung ist Ihre und wie sieht Ihre Work-Life-Balance aus? Wie sieht es bei Ihren Mitarbeitenden aus? Seien Sie Vorbild! Grundlage für eine gute Führung ist ein gutes Projekt- und Zeitmanagement. Welches gibt es bei Ihnen im Unternehmen und welches benötigen Sie? Der Rat der Weisen ist im Raum der Veränderung eine Art der Unterstützung durch reale Personen oder durch die Vorstellung, was Expertinnen und Experten in dieser Situation wohl raten würden. Lassen Sie sich ausreichend Zeit im Raum der Veränderung und wenn Sie Ihr Ziel erreicht haben, geht es an die Umsetzung in die Praxis. Viele Maßnahmen, Veränderungen und Aufgaben haben Sie sich im Raum der Veränderung vorgenommen und vielleicht schon getestet. Nun ist es an der Zeit, alles im Alltag anzuwenden und die notwendigen Anpassungen durchzuführen. Machen Sie sich eine Liste und arbeiten Sie dies nach dem Schema »Aufgabe-In Bearbeitung-Erledigt« (Anlehnung an die Kanban-Methode) ab. Dieser Ablauf sollte für Sie in die tägliche Praxis übergehen. Und dann ist es soweit! Der Schmetterling fliegt! Nun haben Sie es geschafft und Ihre Veränderung als Führungskraft umgesetzt. Feiern Sie dies mit sich und, wenn Sie wollen, mit Ihrem Team. Schauen Sie sich das Feedback Ihres Teams an und freuen Sie sich über Ihren Erfolg. Denken Sie daran, gut für sich zu sorgen, damit der Schmetterling noch lange fliegen kann. An Anfang darf noch die eine oder andere Nachbesserung anstehen, die aber spätestens nach sechs Monaten abgeschlossen sein sollte. Dann müssen die Nachhaltigkeit und Innovation gesichert werden! y Wie sorgen Sie in Zukunft dafür, Ihre eigene Entwicklung und die Ihrer Mitarbeitenden zu forcieren? y Haben Sie Entwicklungspläne und Workshops, in welchen Sie sich Zeit für die Entwicklung nehmen, oder was sind Ihre Maßnahmen? Implementieren Sie einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess! 4 Führung in digitalen Zeiten 160 Wichtig Bedenken Sie vor allen Dingen: Nach der Transformation ist vor der Transformation! Zusammenfassung: Führung ist ein Schlüssel- und Erfolgsfaktor für die Transformation. Ein gemeinsames Verständnis von Führung im Unternehmen, die sich in einer Führungskultur des Vertrauens, der Wertschätzung, des ständigen Lernens und Optimierens widerspiegelt, muss vorhanden sein und gelebt werden. Die drei Bereiche in der Führung – Ziele setzen, gute Kommunikation und Strukturen  – müssen aufeinander abgestimmt sein und die Kollaboration als Grundlage haben. Nicht überall geht es, agil mit neuen Arbeitsformen zu führen, aber den Nutzen der Kundschaft im Vordergrund zu haben, führt immer schnell zum Erfolg! Es ist nie zu spät für eine gute Führung!

Chapter Preview

Schlagworte

HR, Arbeitsformen, Management, Enterprise, Employee, Personalmanagement, Unternehmen, Mitarbeiterbindung, Arbeit, Arbeitswelt, Wandel, Transformation, Change, Mitarbeiter, Personal, Personalabteilung

References

Zusammenfassung

Sind Sie Entscheider, Geschäftsführerin, Projekt- oder Personalverantwortlicher und für den Wandel der neuen Arbeitswelten, z. B. mit Homeoffice oder mobiler Arbeit, oder für die Digitalisierung zuständig? Sobald Sie mit Menschen arbeiten, braucht es zeitgemäße Strukturen, Methoden, Kompetenzen und ein passendes Mindset. In diesem Buch erhalten Sie einen Überblick darüber, wie die Transformation der Arbeitswelt u. a. durchSinn und Nutzen stiftende Geschäftsmodelle, Optimierung der Organisationsstruktur, im Personalwesen und in der Führung sicher gelingen kann.

Mit der im Buch ausführlich dargestellten Methode "Faszination Metamorphose" vermeiden Sie Ängste, Sorgen und Widerstand sowie hohe Fehlzeiten. Die Methode für glückliche Arbeitswelten mit zufriedenen Menschen!

 

Inhalte:

  • HR Transformation und Strategie

  • Kundenorientierte Personalarbeit, Employee Experience

  • Zukunft HR - der Success Faktor

  • Enterprise-Content Management

  • Führung digital und als Transformationsarbeit

  • Teams führen Teams

  • Neue Arbeitsformen integrieren und die Organisation transformieren

  • Faszination Metamorphose - neue Methoden der Transformation

Arbeitshilfen online

  • Praxisbeispiele und Übungen

  • Checklisten

  • Kurzvideos

 

Schlagworte

HR, Arbeitsformen, Management, Enterprise, Employee, Personalmanagement, Unternehmen, Mitarbeiterbindung, Arbeit, Arbeitswelt, Wandel, Transformation, Change, Mitarbeiter, Personal, Personalabteilung