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1 Transformation in die digitale Zukunft in:

Heike Höf-Bausenwein

Arbeitswelten transformieren - inkl. Arbeitshilfen online, page 13 - 64

Dynamischer Wandel durch neue Methoden

1. Edition 2020, ISBN print: 978-3-648-13228-9, ISBN online: 978-3-648-13230-2, https://doi.org/10.34157/9783648132302-13

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13 1 Transformation in die digitale Zukunft Der unvermeidliche Prozess der Transformation der Arbeitswelten, beschleunigt durch die Corona-Krise, braucht insbesondere nachhaltige Maßnahmen für eine digitale Arbeitswelt, die den ständigen neuen Anforderungen der Kundinnen und Kunden, der Branche, des Marktes und der Mitarbeitenden gewachsen ist. Manche Unternehmen konnten sich mit Homeoffice und Teilzeitschichten, reinem Lieferservice oder Online-Shop schnell auf die Einschränkungen durch die Krise einstellen, weil diese digitalen Arbeitswelten schon vorhanden waren. Andere hatten diese digitalen Voraussetzungen nicht und konnten daher keinerlei Umsätze erzielen.6 Wie auch immer bisher das Unternehmen aufgestellt war, der Prozess der Veränderung ist auf jedes Unternehmen zugekommen: Einige befinden sich in den ersten Anfängen, andere sind mittendrin und andere wiederum müssen ganz neu starten. Die simple Einstellung »Irgendwie geht es immer« hat in manchen Unternehmen zwar bis jetzt funktioniert, allerdings meist zu dem Preis von immer schlechteren, anstrengenderen Arbeitsbedingungen und wenig Erfolg! Die Transformation der Arbeitswelt ist ein umfangreicher und vielseitiger Prozess. Dies zeigt sich räumlich, inhaltlich, in der Zusammenarbeit mit Menschen und Maschinen und auf vielen weiteren Ebenen. Viele Entscheider und Entscheiderinnen meinen, dass der Wandel in die neue Arbeitswelt als ein klassischer Changeprozess behandelt werden kann, dies ist aber nicht ausreichend. Das klassische Changemanagement hat ausgedient, denn zwei Drittel der Projekte sind nach der »Change- Fitness-Studie 2018« bisher damit gescheitert7. Laut dieser Untersuchung ist Changemanagement nur dann erfolgreich, wenn es die folgenden Punkte berücksichtigt: Wichtig y »Starke Fokussierung auf wenige Projekte, die strategisch besonders relevant sind, y klare Kommunikation über Risiken und Konsequenzen bei Nicht-Erreichung, y Ausrichten der Kommunikation auf Dialog, y Einbinden externer Experten, 6 Allerdings möchte ich auch betonen, dass es einige Branchen wie Busreiseunternehmen gab, die einfach nicht arbeiten durften, und somit hier auch keine alternativen digitalen Lösungen möglich waren. 7 »Change-Fitness-Studie 2018« der Mutaree GmbH gemeinsam mit dem Fachverband Change-Management des BDU unter Leitung von Professor Sonja Sackmann von der Universität der Bundeswehr. 1 Transformation in die digitale Zukunft 1 Transformation in die digitale Zukunft 1 Transformation in die digitale Zukunft 14 y [hohe] Investition in Commitment der Führungskräfte, y [konstruktive] Fehlerkultur und Berücksichtigung der zentralen Rolle von Lernprozessen.«8 Die Berücksichtigung dieser Punkte ist zwar die Grundlage für einen Change der Arbeitswelt, aber meist heute nicht mehr ausreichend. Die Themen Demographie, Resilienz, der Einsatz von KI (künstlicher Intelligenz) und modernen Softwareprogrammen sowie interaktive Kommunikationsplattformen sind ebenfalls zu berücksichtigen. Beim Transformationsprozess geht es zusätzlich um die Veränderung der Kultur, der Arbeitsweise, der Organisationsprozesse und Abläufe und nicht nur um eine reine betriebswirtschaftliche Sichtweise. BEISPIEL FÜR EINEN TR ANSFORMATIONSPROZESS Die Corona-Krise hat gezeigt, dass die oben genannten Kriterien zeitweise in der Politik Anwendung gefunden haben. Die klare Kommunikation über Risiken und Konsequenzen bei Nichteinhaltung der Maßnahmen gegen die Ausbreitung des Virus zu Beginn der Corona-Krise hat dafür gesorgt, dass es eine hohe Akzeptanz der Regelungen in der Bevölkerung gab. Niemand wollte, dass die Betten auf den Intensivstationen überfüllt sind und viele Menschen sterben müssen. Die Ansprache der Bundeskanzlerin war ein Dialog mit dem Volk, der sonst nur an Weihnachten oder Neujahr üblich ist. Weiterhin fand die Ausrichtung der Kommunikation auf Dialog in der Regelkommunikation mittwochs mit den Ministerpräsidentinnen und Ministerpräsidenten der Länder über Lockerungsmaßnahmen statt, was zudem als Investition in das Commitment der Führungskräfte gesehen werden kann. Es gab externe Beratung/Expertise, wie durch das RKI (Robert-Koch-Institut), dessen Zahlen und Ratschlägen geglaubt und gefolgt wurde. Optimierbar war die gemeinsame Fehlerkultur und das Etablieren von Lernprozessen in der Politik aufgrund der fehlenden Transparenz, weil hier sicherlich der politische Machtfaktor und die Wählerzufriedenheit eine Rolle gespielt haben (vergleichbar mit einer Führung, die keine transparenten Lernprozesse und Fehlerkultur hat). Hier wurde aber im Verlauf der Krise nachgebessert: So hat das RKI zusätzlich zur Reproduktionszahl im Mai 2020 eine neue Kennzahl, die geglättete Reproduktionszahl, eingeführt. 8 https://www.haufe.de/personal/hr-management/change-management-veraenderung-ja-erfolgnein_80_269308.html. 1 Transformation in die digitale Zukunft 15 Über viele Pressemeldungen wurden die Veränderungen kommuniziert und somit transparenter für die Bevölkerung. Es wurden Maßnahmen zur Verhinderung der Verbreitung des Virus getroffen, wie der Mindestabstand von 1,5 bis 2 Metern, Hygienemaßnahmen, Husten- und Niesverhalten sowie die Einführung der Maskenpflicht. Weiterhin hat die Kanzlerin bei den folgenden Lockerungsmaßnahmen eine Kennzahl (50 Neuerkrankungen per 100.000 Einwohner) eingeführt, um zu messen, wo erneut eine höhere Ausbreitung stattfindet, damit dann gezielt Gegenmaßnahmen ergriffen werden können. Die Corona-Krise und die Auswirkungen auf die Gesellschaft, Wirtschaft und Gesundheit haben insgesamt massive Ängste bei den Menschen ausgelöst. Der souveräne Umgang mit Ängsten, die in der Regel bei gravierenden Veränderungen auftreten, ist für eine erfolgreiche Transformation extrem wichtig und bestimmt das Mindset. Das Mindset für Transformation bedeutet daher, ständige Veränderung als Lösungsweg mit Optimierungsprozessen zu leben. Wer erfolgreich durch die Krise kommt, handelt innovativ mit diesem Mindset und setzt dies in der Arbeitswelt seines Unternehmens um. Menschen werden immer bei Veränderungen Ängste haben und vielleicht als Krise empfinden  – diese anzunehmen, schnellstens zu überwinden und in produktives Handeln umzusetzen, ist Teil des Transformationsprozesses. Nur wenn Menschen lernen, wie nützlich und sinnhaft für sie Veränderungen sein können, gestalten sie diese erfolgreich mit. Ein erfolgreich integrierter Veränderungsprozess verringert maßgeblich die Krankenquote und beugt Fehlzeiten vor! Wenn nicht nur die Geschäftsführung, sondern auch der eigene Verstand den Nutzen der Veränderung benennen kann und dieser höher ist als der des bisher gewohnten Zustands (in der Psychologie Verhaltensmuster genannt), dann gibt es eine langfristig erfolgreiche Veränderung, weil sie Sinn macht und Nutzen stiftet. Diesen Sinn und Nutzen mit Vertrauen an die Beschäftigten weiterzugeben und diese zudem an der Umsetzung zu beteiligen, schafft Innovationen und neue Prozesse. Transformation findet sowohl auf organisationaler als auch auf individueller Ebene statt, beides benötigt die passende Begleitung der Geschäftsführung und der Führungskräfte mit Einbeziehung aller Verantwortlichen bis zum letzten Mitarbeitenden, klarer Kommunikation, offener Fehlerkultur und Akzeptanz von Lernprozessen. Markt-, Kunden- und Mitarbeiterbedürfnisse mit KI zu erheben und entsprechend zu 1 Transformation in die digitale Zukunft 16 handeln, schafft hier schnelle Anpassungen, um erfolgreich zu sein. (Die passenden Geschäftsmodelle der Zukunft finden Sie dazu in Kapitel 2) Wichtig Die Kompetenz, Wandel bzw. Veränderungen zu gestalten, wird in KMUs (kleinen und mittelständischen Unternehmen) meistens nicht vorgehalten, weil manchmal der Geschäftsführung noch alte Strukturen wie Befehl und Gehorsam wichtiger sind als gemeinsame Innovation und gemeinsame sinnhafte Entscheidungen, die einer offenen Fehlerkultur unterliegen. Diese Verhaltenskompetenz aber wird benötigt, um sich ständig an Kundenwünsche und Marktanforderungen anzupassen und mit Unsicherheiten hantieren zu können, und ist daher eine unverzichtbare Handlungsgrundlage der Top-Entscheider und -Entscheiderinnen bzw. der Geschäftsführung. Die Geschäftsführung braucht insbesondere digitale Strategien für die Umsetzungsmaßnahmen in den Projekten und muss dazu nicht nur ihre Kompetenzen, sondern auch die ihrer Führungskräfte und Mitarbeitenden erweitern. Qualifikation ist das Schlüsselwort für erfolgreiche Transformation und IT-Kompetenzen in jedem Bereich und für neue Arbeitsformen, die die hierarchische Form grundsätzlich ablösen. Die Geschäftsführung kann nicht erwarten, dass das Know-how in Schulen oder fachlichen Studiengängen erlernt wurde und wird. Insbesondere die Methoden, Kompetenzen und Notwendigkeiten von Transformation werden in naturwissenschaftlichen und technischen Studiengängen nicht oder kaum erlernt, ebenso wenig wie Führungskompetenz. Führung definiert sich digital neu mit Vertrauen in Prozesse und Menschen, sozialer Kompetenz und digitalen Methoden der Zusammenarbeit. Unternehmen einschließlich der gesamten Belegschaft unterliegen dem Wandel und dieser sollte von allen auch aktiv vorangetrieben werden. Vorbild für den Wandel sein, heißt als Führungskraft, selbst der Wandel zu sein  – betriebswirtschaftlich, digital und persönlich. Nur wenn Führungskräfte Treiber des Wandels sind, werden sie imstande sein, in Zukunft Personal zu halten, zu binden und passendes neues zu bekommen, um hierdurch Innovationen und Erfolge zu generieren. Insofern stehen auch Geschäftsführung und Führungskräfte selbst vor weitreichenden Veränderungen, ohne dass es hierfür bis jetzt eine konkrete Anleitung gibt, denn vieles im Unternehmen, was sich bis jetzt bewährt hat, muss erhalten, aber auch ergänzt werden durch das Neue. Jedes Unternehmen und jede Entscheiderin und 1.1 Digitale Transformation und Arbeit 4.0 17 jeder Entscheider muss hier den eigenen Weg finden. Einen Wegweiser mit leichtverständlichen Anleitungen und der prozessorientierten Arbeitsmethode »Faszination Metamorphose« finden Sie in diesem Buch. Mit dieser Methode und den unterstützenden Techniken kann die Transformation und somit jede Veränderung als Prozess gesteuert nachhaltig und sicher stattfinden. 1.1 Digitale Transformation und Arbeit 4.0 Die digitale Transformation gibt neue Parameter in der Veränderung der Arbeitswelten vor. Dies betrifft die Strategiefelder Führung, Mensch/Gesundheit, Arbeitsziel, Arbeitstätigkeiten, Arbeitsmittel, Arbeitsort, Organisation, Qualifikation und Beschäftigung.9 Diese komplexen Themen können für die Entscheider und Entscheiderinnen im Mittelstand nochmals auf die Bereiche Führung, Qualifikation und Organisation reduziert werden.10 Führung Mobiles und vernetztes Arbeiten Beschä igung Flexible Formen der Beschä igung Qualifizierung On the job Organisation Agile und flexible Kapazitätssteuerung Arbeitsort Individualisierbarer Arbeitsplatz Arbeitsziel Inhaltliche und zeitliche Flexibilität Arbeitstätigkeiten Mensch Roboter Kollaboration Arbeitsmittel Mobile Devices Mensch und Gesundheit Diversity Gesellscha Abb. 1: Zentrale Strategiefelder für die Arbeit 4.0, in Anlehnung an: »Digitale Transformation in die Arbeit 4.0«, in »Digitalisierung und künstliche Intelligenz«, acatech, IAO und IAT, S. 14 9 Diese Veränderungen wurden erforscht und veröffentlicht von Prof. Dr.-Ing. Dr.-Ing. E.h. Dr. h.c. Dieter Spath, Deutsche Akademie der Technikwissenschaften (acatech), München, Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO, Stuttgart, und dem Institut für Arbeitswissenschaft und Technologiemanagement IAT, Universität Stuttgart, in seiner Publikation »Digitalisierung und künstliche Intelligenz: Herausforderungen für Arbeit und Ausbildung«. 10 Ergebnis der Untersuchung des Kompetenzzentrums Hamburg zum Thema »Arbeit 4.0 – Wie Unternehmen aktiv den Wandel gestalten können« mit einem Leitfaden von Prof. Dr. Dr. h.c. Wolfgang Kersten/M Sc. Florian Dörries. 1.1 Digitale Transformation und Arbeit 4.0 1 Transformation in die digitale Zukunft 18 Klären Sie Ihren Handlungsbedarf hinsichtlich einer digitalen Transformation mithilfe einer kurzen Analyse: Analyse zur Eruierung Ihrer Strategie der digitalen Transformation Bitte beantworten Sie die folgenden Fragen je nach Ihrer eigenen Rolle und Ihrem Unternehmen. Sollten Sie eine Produktion haben, unterscheiden Sie bitte den Bereich der Produktion von den anderen Bereichen, da dort meist andere Ver- änderungen anstehen! Sollten Sie als Entscheider bzw. Entscheiderin nur für einen Bereich zuständig sein, dann bearbeiten Sie den Fragebogen, soweit es Ihr Arbeitsfeld betrifft, und geben diesen zusätzlich an Ihre Schnittstellen und an Ihre Geschäftsführung weiter. (Den Fragebogen finden Sie auch auf Arbeitshilfen online.) Führung y Welche maßgeblichen digitalen Veränderungen in Ihrem Unternehmen sollen die Führungskräfte begleiten? y Wie ist die Haltung Ihrer Führungskräfte zu diesen Veränderungen? y Sind die Führungskräfte mit den Veränderungen konform und können sie den Nutzen artikulieren? y Können sich Ihre Führungskräfte in der Führung auf die unterschiedlichen Anforderungen aufgrund der Demographie einstellen (autoritär, situativ, agil oder partizipativ)? Brauchen Sie Führungstrainings? y Verfügen Sie über Regeln für die Führung und die Kommunikation, um Arbeitsziele digital und flexibel nachzuhalten? y Ist Ihre Führung geschult in der Anwendung von künstlicher Intelligenz und digitalen Systemen? y Sind Ihre Mitarbeitenden mit der Führung zufrieden? y Mensch/Gesundheit: – Haben Sie ein Gesundheitsmanagement mit präventiven Maßnahmen, welches die digitale Arbeitswelt online und offline mit ständiger Verfügbarkeit und Eigenverantwortung berücksichtigt? – Führen Sie gesundheitlich? (Überstunden/Arbeitszeiten, Gemeinschaftsräume für die Pausen, Achtsamkeit und gesundes Essen?) y Arbeitsziel: – Wird die Leistung Ihrer Mitarbeitenden mit Transparenz und an der Erreichung der Arbeitsziele mit der passenden Software gemessen und nicht an freiwilliger Mehrarbeit mit Überstunden? Halten Sie die Erreichung der Ziele mit neuen Arbeitsmethoden nach? 1.1 Digitale Transformation und Arbeit 4.0 19 – Werden Ihre Arbeitsziele sehr flexibel nach dem Kundennutzen mit neuen Arbeitsmethoden und in Projekten generiert oder haben Sie Vorgaben, die nicht bzw. schwer erreicht werden können? – Findet Zusammenarbeit und Wissensvermittlung online und offline statt, um Ziele zu erreichen? – Gibt es digitale Netzwerke und Teams, die fachübergreifend und ohne Schnittstellenprobleme am Arbeitsziel zusammenarbeiten? Organisation y Welches Geschäftsmodell liegt der Organisation zugrunde? y Wollen Sie Hierarchien abschaffen? y Verfügen Sie über flexible und agile Kapazitätssteuerung oder wollen diese einführen? y Ist Ihre Organisation an den Kundenzielen orientiert aufgebaut? y Arbeitstätigkeiten – Welche Arbeitstätigkeiten sollen digitalisiert werden? – Wo setzen Sie KI oder Roboter in Zukunft ein? – Was brauchen Sie dazu, damit dies erfolgreich passiert? y Arbeitsmittel – Verfügen Ihre Mitarbeitenden über Mobile Devices, z. B. alle Verwaltungsmitarbeitenden über Laptop und Handy? – Welche Arbeitsmittel sind digital nutzbar und wo können Verwaltungsarbeitsmittel, wie z. B. Papier, abgeschafft werden? y Arbeitsort – Können Ihre Mitarbeitenden ihren Arbeitsplatz individuell gestalten und Teams sich leicht online und offline austauschen, weil es die Arbeitsziele fördert? – Sind mobile Arbeit, neue Arbeitsplatzgestaltung und eine Work-Life-Balance für Ihr Unternehmen wichtig, weil Sie dadurch attraktiv als Arbeitgeber/-in sind? – Können Ihre Mitarbeitenden gemeinsam auf Dateien und Projekte sowie Netzwerke zugreifen, um sich mit Auslands- und Inlandsniederlassungen auszutauschen, oder mailen Sie noch Anhänge? Qualifikation y Findet eine bedarfsgerechte Qualifikation der Mitarbeitenden statt? y Finden E-Learning und moderne Qualifizierungsmaßnahmen, insbesondere Feedbackstrukturen, statt? Bei Auszubildenden sind Apps sehr beliebt zu Lernprozessen! 1 Transformation in die digitale Zukunft 20 y Beinhalten Ihre Qualifikationen einen digitalen Führerschein für Ihre Mitarbeitenden? y Haben Sie Mentorenprogramme und Learning on the job? y Ist Lebenslanges Lernen ein Grundwert im Unternehmen? y Beschäftigung – Bieten Sie unterschiedliche Beschäftigungsformen an? Wann stellen Sie jemanden an und wann beschäftigen Sie sich mit externen Dienstleistungen? Arbeitshilfen online Sie finden die Analyse »Strategie für die digitale Transformation« auch zum Download auf Arbeitshilfen online. Dazu kommt noch die Veränderung der Werte bzw. der Kultur der Arbeitswelt von einer traditionellen Sicht zu einer zukunftsorientierten. Diese neue Arbeitswelt bricht alte Muster auf und es reicht nicht aus, eine neue Software mit oder ohne KI für eine digitale Transformation zu kaufen. Damit würde zwar eine neue Software eingeführt, aber die Transformation in der Praxis mit den Veränderungen nicht gelebt. Ein Beispiel dafür ist die Einführung einer Software zur Erstellung von Berichten, bei der die Mitarbeitenden ihre Excellisten parallel weiterführen, anstatt das Softwaresystem anzuwenden und zu optimieren. »Excellerismus« heißt dies umgangssprachlich, weil es am Vertrauen in die Software fehlt (das alte System hat ja bisher funktioniert) und am Loslassen der alten Arbeitswelt. Ein weiteres Beispiel ist die Einführung eines digitalen Dokumentenwirtschaftssystems und die gleichzeitige Beibehaltung von Papierakten. Gerade in der Krise fallen Unternehmen auf die alten Werte Kostenreduzierung und Einsparung zurück, anstatt von der Krise zu profitieren und sich nach den internen und externen Stakeholdern auszurichten. Hilfreich wäre es, sich die folgenden Fragen zu stellen: y Was sind meine Produkte und Dienstleistungen für meine Kundschaft in der Krise, wie verändern sich diese, wie kann ich dies messen und den veränderten Anforderungen an Ökonomie und Ökologie gerecht werden? y Wie können wir diese durch unsere Beschäftigten mit neuen Formen der Zusammenarbeit z. B. in der Führung und/oder der Teamarbeit, mit Wissenstransfer in der Qualifizierung und Transparenz in gemeinsamen Entscheidungen erlangen? 1.1 Digitale Transformation und Arbeit 4.0 21 Sinn, Netzwerke, Kollaboration, Experimente und Transparenz sollten die alten Werte ablösen und das Mindset für eine gelingende digitale Transformation gestalten.11 Traditionelle Sicht Moderne Sicht Gewinnmaximierung Ressourcene izienz Autorität Weisung Profit Hierarchie Budgetierung Kalkulation Planung Bürokratisierung Zentralisierung Kontrolle Informationshochheit Silodenken Diskretion Sinn UnternehmensvisionStakeholder Orientierung Netzwerke TeamgedankeFreiheitsgrade Experimente Agile MethodenPioniergeist Kollaboration BedarfsorientierungWissenstransfer Transparenz O ene Systeme Denkfabriken Abb. 2: Parameter der Veränderung der digitalen Transformation, in Anlehnung an: »Digitale Transformation in die Industrie 4.0«, in »Digitalisierung und künstliche Intelligenz«, acatech, IAO und IAT S. 13 Bei meiner Arbeit in Unternehmen erlebe ich im Mittelstand von der Unternehmensbis zur Personalstrategie viele Aktivitäten zu Veränderungen, nur meist keinen grundsätzlichen Wandel zur zukunftsorientierten Sicht- und Handlungsweise. Es finden auch Strategien und Projekte zur Digitalisierung der Produktion oder Dienstleistung statt, die Transformation des Mindsets in die digitale Arbeitswelt kommt meist aber gar nicht vor oder erst ganz zum Schluss. Dies ist eine massive Planungslücke, die sich im geringeren Erfolg des Unternehmens, in der Unzufriedenheit der Beschäftigen, in hohen Fehlzeiten, einer wenig attraktiven Arbeitgebermarke und der schwierigen Besetzung von Stellen zeigt und sich damit nicht zuletzt auf den Unternehmenserfolg auswirkt. Die Ausrichtung auf Kunden- und Mitarbeiternutzen, wie Candidate- oder Employee-Experience, ist meist nicht bekannt. Mit dieser Philosophie aber Mitarbeitende zu halten bzw. zu finden sowie Talente zu entwickeln, um so weiterhin an der Marktentwicklung teilzunehmen, ist sehr schwierig geworden. Ein Mindset für ständige Veränderungen und dies in einem Miteinander, in dem die Organisation, die Kultur und die Personalentwicklung abgestimmte Maßnahmen mit und durch die Führungskräfte implementiert, ist notwendig, um in diesen Zeiten den Wandel aktiv zu gestalten. Ansonsten wird man gestaltet und die Menschen sind 11 »Digitale Transformation in die Industrie 4.0«, a. a. O. 1 Transformation in die digitale Zukunft 22 gestresst, überfordert oder gar deprimiert. Dies begann schon vor der Corona-Krise und hat sich insbesondere in Corona-Zeiten verstärkt, vor allem auch durch die ad hoc notwendigen Veränderungen aufgrund der Krise: Plötzlich arbeitet jede und jeder, wenn möglich, im Homeoffice. Die meisten Menschen sind überfahren von dieser plötzlichen Situation und fühlen sich überfordert. Homeoffice wird als anstrengend erlebt und nicht als »Wellnesszeit«, wie fälschlicherweise manchmal in der Vergangenheit unterstellt wurde. Bei Arbeitnehmern und Arbeitnehmerinnen mit Kindern kommt die weitere Belastung durch Kinderbetreuung, zeitweise inklusive Homeschooling, dazu. Immerhin haben viele nun plötzlich Verständnis, dass nicht jede Videokonferenz gleich glattläuft, und durch gegenseitige Unterstützung und Erfahrungslernen funktionieren nach einigen Wochen die digitalen Kommunikationskanäle auch sehr gut. Einige Unternehmen haben zudem Online-Lehrgänge für ihre Mitarbeitenden angeboten und ermöglichen digitales Arbeiten, z. B. mit MS Teams von Microsoft, insbesondere auch, wenn sie sich schon vorher intensiv mit der Digitalisierung beschäftigt haben. Vor allen Dingen experimentieren – notgedrungen – die Mitarbeitenden, um in der Krise arbeitsfähig zu bleiben. Es kann aber natürlich nicht alles auf Anhieb funktionieren und somit entsteht eine Fehlerkultur, wenn auch noch nicht als Lernprozess implementiert. Dies sollte allerdings dann der nächste Schritt sein. Was hat Ihre Analyse ergeben: Wie weit ist der Grad der Digitalisierung bei Ihnen im Unternehmen im Durchschnitt zu anderen Unternehmen? Sind Sie schon mittendrin, wie die Hälfte der Unternehmen? Nachfolgend finden Sie den allgemeinen Stand der Digitalisierung in Unternehmen im Jahre 2019: Abb. 3: Stand der Digitalisierung in Unternehmen, Quelle: Pomerit AG »Benchmarking HR Digital 2019: DACH S. 11, veröffentlicht unter: https://promerit.de/wp-content/uploads/2019/07/ BHRD_2019_DACH_final_Promerit.pdf 1.1 Digitale Transformation und Arbeit 4.0 23 Wichtig Ein hoher Grad an Digitalisierung allein reicht allerdings nicht aus, zur Strategie gehört ebenfalls die Berücksichtigung der Veränderung der Werte. Ohne die Akzeptanz unterschiedlicher Werte und das Sich-Entwickeln hin zu gemeinsamen Werten wird eine Umsetzung der digitalen Strategie scheitern. Die Entwicklung der digitalen Transformation gestern, heute und in Zukunft Die digitale Transformation gibt es bereits einige Jahrzehnte: Vor 30 Jahren gab es noch Schreibmaschinen in den Verwaltungsbüros. Viele Anträge oder Bescheinigungen für Ämter wurden auf Schreibmaschinen ausgefüllt und per Post zugestellt. Heute beginnen viele Ämter und Krankenkassen, alle Anträge oder Anfragen nur noch digital anzunehmen. Die Einführung eines Dokumentenwirtschaftssystems, oft als »E-Akte« bezeichnet, ist Grundlage für die Digitalisierung. In der öffentlichen Verwaltung ist die Umsetzung der Digitalisierung zur E-Akte bereits festgeschrieben. Die Staatsministerin im Bundeskanzleramt, Dorothee Bär, begleitet die Digitalisierung intensiv mit der Umsetzung der Agenda 2025. Der Zugriff auf alle Dokumente orts- und zeitunabhängig unter Einhaltung des Datenschutzes ist eine grundlegende Anforderung der digitalen Arbeitswelt. Viele Prozesse müssen dafür standardisiert und regelmäßig angepasst bzw. optimiert werden. Abläufe werden als ESS (Employer Self Service) oder MSS (Management Self Service) definiert, sodass Rechtssicherheit und Rollenklarheit darüber entstehen, wer was wie wann zu tun hat und welcher Report daraus entsteht. Ein Beispiel für eine bereits vollzogene Form der Digitalisierung in der Verwaltung ist die Entgeltabrechnung. Die Veränderung von der Durchführung über Karteikarten hin zur digitalen Form ist schon sehr lange vollzogen und heute ist die Erstellung mit einer Software selbstverständlich. Veränderungen aufgrund technischer Innovationen sind also nicht neu – was ist heutzutage dann aber so anders? Die Geschwindigkeit der Veränderungen hat sich erhöht, denn es geht nicht mehr nur um Wissensaneignung und Nutzung eines Softwareprogramms, sondern um ein komplett neues Unternehmenskonzept, das sich an den Bedürfnissen der Kundschaft und der Marktsituation orientiert. Die Arbeitswelt, wie wir miteinander kommunizieren, wie und wo Marketing stattfindet, wie wir führen und Ziele setzen, also die ständige Innovations- und Optimierungsbereitschaft, muss sich ändern, damit die Kundschaft bei Ihnen kauft. Die Einführung eines Dokumentenwirtschaftssys- 1 Transformation in die digitale Zukunft 24 tems beispielsweise kann zum Abbau von Verwaltungs- und Routinearbeiten führen und somit die Tätigkeiten sowie die Rollen der Mitarbeitenden massiv verändern. Digitale Transformation mit KI Die ständige Weiterentwicklung und Veränderung der Arbeitswelt ist unaufhaltsam. Statt noch Zeit für die Transformationsprozesse hin zur Arbeit  4.0 zu haben, wird schon von der Arbeit 5.0 gesprochen, womit die Zusammenarbeit von »Mensch und Maschine mit künstlicher Intelligenz« bezeichnet wird. Egal aber, ob wir Arbeit 4.0 oder 5.0 oder irgendwann 6.0 haben werden: Es geht immer um die Vereinbarung von Digitalisierung (Roboter, KI und Software) mit der jeweils aktuellen Arbeitsweise der Menschen, den Rollen und den Anforderungen. Dies bestätigt auch der Direktor des arbeitgebernahen Instituts für angewandte Arbeitswissenschaft (ifaa), Prof.  Dr.  Sascha Stowasser, wenn er von der Arbeitswelt  5.0 spricht12: »Künstliche Intelligenz entwickelt die Arbeitswelt  4.0 zur Arbeitswelt  5.0. Steht die Arbeitswelt 4.0 im Fokus der vernetzten Digitalisierung und der Flexibilisierung von Arbeitsort, -zeit, -organisation sowie Handlungsfreiheit, so wird die Arbeitswelt  5.0 mit intelligenter Assistenz, lernenden Robotern und benutzeroptimierten Informationen bereichert.« Dies erfolgreich umzusetzen, benötigt mehr als herkömmliches Changemanagement, nämlich Transformationsprozesse unter starker Beteiligung der Beschäftigten, der Führung, der Organisation und der Geschäftsmodelle. Der Nutzen von KI ist extrem hoch. Mit KI werden Auswertungen von Massendaten, wie Kundenbedürfnisse, und schnelle Anpassungen an veränderte Anforderungen kein Thema mehr sein. Hierdurch entstehen für die Entscheider und Entscheiderinnen eine verbesserte Entscheidungsgrundlage und verbesserte Datenqualität. Um die Entscheidungen umzusetzen, verändert sich wiederum die Kommunikation untereinander, nicht nur hinsichtlich Unabhängigkeit von Ort und Zeit, sondern auch zwischen Menschen und Maschinen – somit die ganze Arbeitswelt.13 12 Interview auf business-user.de, https://business-user.de/workplace/wie-kuenstliche-intelligenz-denarbeitsplatz-5-0-gestaltet/, aufgerufen am 13.05.20. 13 Die gesellschaftlichen Veränderungen durch KI sind nicht Thema des Buches. Wie weit KI und Roboterentwicklungen schon sind, zeigt eine Videoserie auf dem Sender Arte. Die Entwicklung des Roboters Helena als Frau wird interessant dargestellt. Sehen Sie selbst unter https://www.arte.tv/de/videos/086131- 001-A/helena-die-kuenstliche-intelligenz/ (bis 22.11.2022 freigeschaltet). 1.1 Digitale Transformation und Arbeit 4.0 25 Um diesen Nutzen für das eigene Unternehmen zu sichern, sind Investitionen in eine Digitalisierungsstrategie mit Kosten für die Anschaffung und Unterhaltung von Software nötig sowie die Qualifizierung der Mitarbeitenden, insbesondere eine innovative IT-Abteilung und die ständige Optimierung von Arbeitsabläufen. Es entstehen neue Arbeitsräume, digital wie analog, und neue Kommunikationsformen. Viele Tätigkeiten fallen weg und neue entstehen. Es kommt zur Reduzierung von Routinetätigkeiten, Flexibilisierung, reduzierten Personalkosten, Aufwertung des Arbeitsplatzes und vielem mehr, wie die Auswertung der Studie zum Einsatz künstlicher Intelligenz in Unternehmen vom Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO zeigt.14 Abb. 04: Nutzenstiftung von KI, Quelle: Studie zum Einsatz künstlicher Intelligenz in Unternehmen, Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO, Stuttgart, März 2019, S. 23 Ein Element von KI sind Chatbots15, wodurch Lernen und Informationsaustausch stattfindet. Diese lernende KI ist oder wird in Zukunft Bestandteil von Service-Centern sein, von Bewerbungsprozessen und vielem mehr. Der Bobby16 von Bayer ist ein schönes Beispiel für die Anwendung von KI. Der Roboter spricht mit Ihnen auf 14 Studie zum Einsatz künstlicher Intelligenz in Unternehmen, Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO, Stuttgart März 2019, S. 8. 15 »Ein Chatterbot, Chatbot oder kurz Bot ist ein textbasiertes Dialogsystem, welches das Chatten mit einem technischen System erlaubt. ... Solche Systeme werden auch als virtuelle persönliche Assistenten bezeichnet« (https://de.wikipedia.org/wiki/Chatbot). 16 https://karriere.bayer.de/de/. 1 Transformation in die digitale Zukunft 26 der Website, er kann Ihnen sogar Witze erzählen und macht Bayer damit zu einem attraktiven Unternehmen. Abb. 5: Screenshot der Website des Unternehmens Bayer Digitale Transformation schreitet somit ständig fort. In fünf Jahren werden die meisten Arbeitswelten durch KI andere Inhalte haben. Die Studie des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation zum Einsatz von künstlicher Intelligenz in Unternehmen verdeutlich die steigende Bedeutung von KI, dabei liegt allerdings der Dienstleistungsbereich, Service und Kundendienst, Marketing, Logistik, Administration (Buchhaltung, Controlling, Planung), Vertrieb, Beschaffung und Einkauf sowie die Fertigung deutlich vor dem Bereich Personal. Personal sollte sich der Themen KI und Mensch mehr annehmen und die Daten der Mitarbeitenden noch besser erheben und auswerten. Mensch und Maschine müssen zusammenarbeiten oder aber Maschinen arbeiten autonom. Mit mehr als 50 % wird zukünftig KI unter der Kontrolle des Menschen Aufgaben ausführen, wobei hierdurch z. B. das System autonome Entscheidungen trifft. Die Entscheidung über den Einsatz von KI hängt sicherlich von Ihren Produkten, Dienstleistungen und Ihrer Kundschaft ab. Dies gilt es zu messen und entsprechende Geschäftsmodelle zu etablieren. Bisher sind nur ca. 4 % KI in der Anwendung, welche alle Aufgaben autonom ohne den Menschen ausführt und selbstständig neue Tätig- 1.1 Digitale Transformation und Arbeit 4.0 27 keitsfelder erlernt. Die Zusammenarbeit Mensch und Maschine hat also noch große Entwicklungspotenziale. Die Studie der IDG Business Media GmbH bestätigt als Ziel der Einführung von KI und Machine Learning mit mehr als 50 % die Verbesserung der internen Prozesse und darauffolgend neue Geschäftsmodelle.17 Abb. 6: Ziele bei der Einführung von KI und Machine Learning, Quelle: IDG Business Media GmbH, Studie Maschine Learning 2020. Deshalb bleibt es dabei: Der Treiber der digitalen Transformation ist die Geschäftsführung, die das Unternehmen nach den Kundenbedarfen und der Marktsituation verändern bzw. optimieren muss, um die ständige Anpassung an die sich wandelnden Anforderungen umzusetzen. Abteilungen sind meist mit ihren Veränderungen nur in ihrem Verantwortungsbereich beschäftigt und sehen nicht die Gesamtsituation. So sind z. B. auch die Personalabteilungen meist mit der Veränderung der eigenen HR-Landschaft beschäftigt und weniger mit der Organisation für das Gesamtunternehmen. 17 IDG Business Media GmbH (2020), Studie Maschine Learning 2020. https://www.lufthansa-industrysolutions.com/fileadmin/user_upload/dokumente/studie-machine-learning-2020-idg-de-lhind.pdf (Stand: 27.07.2020). 1 Transformation in die digitale Zukunft 28 Abb. 7: Die wichtigsten Treiber der digitalen Transformation. Quelle: Pomerit AG »Benchmarking HR Digital 2019: DACH«, https://promerit.de/wp-content/uploads/2019/07/BHRD_2019_DACH_ final_Promerit.pdf Arbeitshilfen online Sollten Sie mehr über die vierte industrielle Revolution wissen wollen und was die wichtigsten Treiber sind, sowohl international als auch national, dann finden Sie auf Arbeitshilfen online einen Link zur Broschüre des Weltwirtschaftsforums »Centre for the Fourth Industrial Revolution Network for Global Technology Governance« zum Download. Zusammenfassung Die wichtigsten Treiber für eine Transformation der Arbeitswelt sind die Geschäftsführung bzw. die Entscheider und Entscheiderinnen im Unternehmen. Hier ist ein Wandel der alten Einstellung notwendig, weg von reiner Profitoptimierung hin zu neuen Arbeits- und Führungsmodellen, Sinn für Stakeholder, Transparenz und gemeinsamem Mindset für die Zusammenarbeit und den Wandel. Diese sind die Erfolgsgaranten für die digitale Transformation. Veränderungen in den Bereichen Führung, Qualifikation und Organisation stehen an. Eine Analyse Ihres Unternehmens mit Standortbestimmung und zukünftiger Ausrichtung ist dringend notwendig, wenn noch nicht geschehen. Die Corona-Pandemie erfordert Entscheidungen für Ihren Weg in dieser Krise mit einer Neuausrichtung in eine digitale Zukunft. 1.2 Neue digitale Geschäftsmodelle und ihre Auswirkungen auf die Arbeitswelt 29 Exkurs: Transformation durch Merger & Acquisitions Die betriebswirtschaftliche Notwendigkeit und strategische Sinnhaftigkeit zur Expansion des Unternehmens oder Kaufes bzw. Verkaufes von Unternehmensteilen wird es immer geben, ganz egal, ob es sich um einen Betriebsübergang nach § 613a BGB handelt oder nicht. In meinem beruflichen Leben durfte ich sehr viele Unternehmenskäufe und Verkäufe begleiten. Die Mitarbeitenden, die dies betrifft, sind in der Regel massiv verunsichert und mit der Frage beschäftigt: Was passiert mit mir und wie wird es weitergehen? Zusätzlich treffen oft unterschiedliche Unternehmenskulturen aufeinander. Wird diese massive Veränderung mit guter Transformationsarbeit (hier empfehle ich auch meine Methode »Faszination Metamorphose«, siehe hierzu Kapitel 2) begleitet, dann bleiben die Leistungsträger, die für den weiteren Erfolg des Unternehmens wesentlich sind, diesem erhalten. Faires Freisetzungsmanagement und Outplacement, wo nötig, gehören zur qualifizierten Personalarbeit. Meist besteht die Personalarbeit, soweit erforderlich, in der Erstellung von Sozialplänen und der Formulierung und Erstellung von Belehrungen bei Betriebsübergangen. Die wichtige Transformationsarbeit bleibt dabei oft an den Führungskräften hängen, die dafür weder qualifiziert oder auch selbst Betroffene sind. Hierdurch scheitern die errechneten Einsparungen und die Produktivität ist für eine längere Zeit massiv eingeschränkt. Ein solcher Betriebsübergang ist nicht lediglich ein Changeprozess, sondern ein Transformationsprozess, wie bereits zu Beginn dieses Kapitels dargestellt. Transformationsarbeit bestimmt den Kommunikations- und Informationsplan (wann bekommt wer welche Informationen, wie beteilige ich die Schlüsselfunktionen, damit diese zu 100 % dahinterstehen). Individuelle Gespräche werden sehr frühzeitig mit allen und gezielt mit den Leistungsträgern über die anstehende Veränderung und die Notwendigkeit geführt. Die Führungskräfte werden beteiligt und involviert, manche ggf. zu sogenannten Change-Agents (innerhalb des Transformationsprozesses Transfer Manager genannt), den Treibern der Veränderung, ausgebildet. Ergänzend ist eine kollektive Informationsstreuung durch Versammlungen, das Intranet oder/und andere Kommunikationswege angeraten. Dies ist notwendig, um den Nutzen der Veränderung aufzuzeigen und Betroffene zu Beteiligten zu machen. Die Absicherung der Veränderung erfolgt durch erfolgreiche Transformation! 1.2 Neue digitale Geschäftsmodelle und ihre Auswirkungen auf die Arbeitswelt Die heutigen Geschäftsmodelle müssen jetzt hinsichtlich des Einsatzes von künstlicher Intelligenz, Automation und Digitalisierung für ihren Mitarbeiter- und Kundennutzen oder die Innovationskraft ihrer Dienstleistungen und Produkte inten- 1.2 Neue digitale Geschäftsmodelle und ihre Auswirkungen auf die Arbeitswelt 1 Transformation in die digitale Zukunft 30 siv analysiert werden, denn die Folgen der Digitalisierung inklusive Globalisierung und Demographie beinhalten massive Veränderungen in allen Wirtschaftszweigen. Zusätzlich ist die Ökonomie mit der Ökologie mehr in Einklang zu bringen. Ein Geschäftsmodell regelt das Was, Wie, Wer, Wofür im Unternehmen und mit welchen Werten es im Markt steht. Hierbei gibt es zwei Varianten der digitalen Transformation: die komplementäre und die disruptive18. Die komplementäre digitale Transformation wird bereits in vielen Unternehmen angewandt, hier wird das etablierte Geschäftsmodell und die abgeleitete Strategie durch Einsatz von digitalen Instrumenten ergänzt und erweitert. Die disruptive Variante hingegen verdrängt das alte Geschäftsmodell durch ein neues. Meiner Meinung nach sollten die beiden Varianten kombiniert werden, indem massiv Prozesse und Produktionsabläufe digitalisiert werden und sich gleichzeitig eine kleine Gruppe im Unternehmen massiv mit Zukunftsfähigkeit und Innovationen auseinandersetzt. Klare Analysen, was zu optimieren und neu zu denken ist, sind erforderlich, hier unterstützen die neuen Arbeitsformen, die im Kapitel  1.3 Anpassung der Organisation aufgezeigt werden. Der Einsatz von KI in der Geschäftsstrategie und im Geschäftsmodell wird sich in den kommenden Jahren steigern und damit ein sehr wichtiger Erfolgsfaktor werden! Dies bestätigt die Studie von Deloitte »State of AI in the enterprise«. Die Untersuchung »Neue Geschäftsmodelle mit künstlicher Intelligenz19 zeigt auf, dass die Erfüllung der Kundenwünsche durch den Einsatz von KI-Anwendungen und der Datenwirtschaft für zukünftigen Erfolg am Markt sorgen. 18 »Disruption ist ein Prozess, bei dem ein bestehendes Geschäftsmodell oder ein gesamter Markt durch eine stark wachsende Innovation abgelöst beziehungsweise ›zerschlagen‹ wird«; https://www. gruenderszene.de/lexikon/begriffe/disruption?interstitial. 19 Eine Zusammenfassung des Berichts der AG Geschäftsinnovationen der Plattform Lernende Systeme findet sich unter https://www.plattform-lernende-systeme.de/files/Downloads/Publikationen/ Zusammenfassungen/PPT_Executive_SummaryAG4_De.pdf, erstellt durch Frau Prof. Dr. Susanne Boll, Universität Oldenburg, und Herrn Dr. Wolfgang Faisst, SAP. 1.2 Neue digitale Geschäftsmodelle und ihre Auswirkungen auf die Arbeitswelt 31 Abb. 8: Strategische Bedeutung von AI für den Geschäftserfolg, Quelle: Deloitte-Studie »State of AI in the enterprise«, 06.2020, S. 7 Besonders wichtig sind externe Kooperationen und die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle durch das Sammeln und Lernen aus Daten sowie Innovationen für diese Geschäftsmodelle. Eine Möglichkeit für externe Kooperationen sind Netzwerke wie digitale Hubs. Zwölf digitale Hubs20 verteilen sich über Deutschland, hier arbeiten Start-ups, Unternehmen und Hochschulen dank der Förderung des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie zusammen.21 20 Stand 07/2020. 21 Nähere Informationen unter https://www.de.digital/DIGITAL/Redaktion/DE/Dossier/digital-hubinitiative.html oder unter https://www.de-hub.de/. 1 Transformation in die digitale Zukunft 32 Beispiel für die Digitalisierung des Geschäftsmodells anhand eines Reisebüros Früher waren bei einem Reisebüro Kooperationen mit großen Reiseanbietern wie TUI notwendig, um Marketing und Einkaufsmodelle sowie Exklusivlösungen für die Kundschaft zu generieren. Heutzutage ersetzen dies Chatbots, digitale Sprechstunden, Kundenplattformen und Give aways für smarte Service, wie z. B. eine App, die die Kundenbedürfnisse erhebt und dadurch passende Angebote sofort über die App an die Kundschaft bringt, mit Marketingangeboten, die zum Kauf anregen und ggf. mit anderen Dienstleistungen wie Autovermietung, Wander- und Reisekarten, Versicherungen und vielem mehr gekoppelt sind. Die gesamte Branche muss sich nun mit Kooperationen auseinandersetzen und damit auch die Arbeitswelten ihrer Mitarbeitenden anpassen. Saßen diese früher im Reisebüro und akquirierten über Angebote Kundschaft, so können heute Kunden und Kundinnen von einem mobilen Arbeitsplatz aus oder über Reisereportagen oder kurze Videos zu Reisen über eine Plattform für Kundenerlebnisse und Austausch digital direkt angesprochen werden. Angebote können über viele neue Formen der Vernetzung generiert, Daten von Kundenbedürfnissen erhoben, ausgewertet und für das Marketing mit Kundenansprache genutzt werden. Dies erfordert allerdings auch immer neue Qualifikationen für die Mitarbeitenden, da Menschen mit KI zusammenarbeiten in einer neuen digitalen Arbeitswelt, die sich ständig verändert. Die Öffnungszeiten von Reisebüros bestimmten im vordigitalen Geschäftsmodell die Arbeitszeiten der Mitarbeitenden und sind heute ebenfalls an die Kundenbedürfnisse angepasst. Ein Video kann ich mir jederzeit ansehen, ein Chatbot ist zu jeder Zeit ansprechbar und persönliche Termine können sehr flexibel vereinbart werden. Ein zukunftsfähiges digitales Geschäftsmodell eines Reisebüros finden Sie unter www.mistertrip.de, hier bietet man maßgeschneiderte Reisen an, ein erfolgreiches Start-up. Natürlich sind alle Reisebüros durch die Corona-Krise schwer belastet und es gibt, wie immer, nicht eine einzige richtige Lösung! Insbesondere der Einzelhandel steht für einen verpassten Wandel der Arbeitswelten durch KI. Dieser ist mit seinen mehrheitlich kleinen Geschäften örtlich gebunden und hat häufig das Online-Geschäft und die digitale Nähe zur Kundschaft nicht ausreichend genutzt. Anwendungen mit KI, um die Kundenbedürfnisse zu erfragen und damit die Kundschaft zu binden, gibt es bisher fast nicht. Das größte Hindernis dabei war und ist oft das fehlende digitale Know-how. Insbesondere auch die allgemeine Ausweitung des Online-Geschäfts aufgrund der aktuellen Pandemie führt zu einem gravierenden Nachsehen gegenüber den digitalen Marktmitbewerbern und bereits jetzt zu der Schließung von zahlreichen Einzelhandelsgeschäften bis hin zu ganzen Einkaufszentren. 1.2 Neue digitale Geschäftsmodelle und ihre Auswirkungen auf die Arbeitswelt 33 Eine traurige Entwicklung, die zeigt, dass ohne die digitale Anpassung von Geschäftsmodellen meist das Aus einer Unternehmung mit allen negativen Folgen droht. Ohne eine ständige und schnelle Anpassung der Geschäftsmodelle wird ein Unternehmen sich nicht in Zukunft behaupten können. Die Prozesse werden nicht angepasst und die Steigerung der Arbeitsproduktivität bleibt außen vor. Nur Unternehmen, die ihre Geschäftsmodelle digitalisieren und durch Qualifizierung im Unternehmen auf dem neuesten Stand sind, werden in Zukunft erfolgreich sein, weil sie als innovativ gelten und somit Mitarbeitende und Kundschaft positiv angesprochen werden. Dies zeigt auch die folgende Grafik: Abb. 9: Auswirkungen auf arbeitsbezogene Themen, Quelle: Studie zum Einsatz künstlicher Intelligenz in Unternehmen, Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO, Stuttgart, März 2019, S. 12 Es gibt viele Funktionalitäten der Anwendung von KI und jede benötigt die Bereitschaft der Mitarbeitenden, sich mit neuen Technologien und Innovationen zu beschäftigen. Die Studie der IDG Business Media GmbH über KI und Machine Learning verdeutlicht Use Cases von KI, wo insbesondere in der Produktion die Qualitätssicherung weit über 50 % gesteigert werden kann, wenn KI im Geschäftsmodell in der Produktion eingesetzt wird. Chatbots müssen programmiert werden können, ebenso wie selbstlernende Roboter. Dies ist mit Investitionen nicht nur in die Technologie verbunden, sondern auch in die Qualifizierung der Beschäftigten sowie dem Mindset! Customer Self Service und Prozessautomatisierung sind mit über 40 % in Unternehmen Anwendungen von KI, die einen Mehrwert darstellen, wobei diese ständig zu optimieren sind, so wie es das Mindset der neuen Arbeitswelten erfordert. 1 Transformation in die digitale Zukunft 34 Abb. 10: Use Cases KI, Quelle; Quelle: IDG Business Media GmbH, Studie Maschine Learning 2020, S. 18 Qualifikation ist deshalb, wie bereits erwähnt, enorm relevant. Sinnvoll ist insbesondere eine digitale Kommunikationsplattform der Mitarbeitenden für die Vernetzung untereinander sowie mit externen Kooperationspartnerschaften in Netzwerken. Dazu zählen Kooperationen mit Forschungsinstituten oder Start-ups mit KI-Ausrichtung der Branche. Laut der Studie der IDG Business Media GmbH über KI und Machine Learning mangelt es für die Zukunft an ausreichend Know-how und Technik. Es besteht die Angst vor hohen Kosten, da hier die Zielerreichung iterativ und experimentell erfolgt. 1.2 Neue digitale Geschäftsmodelle und ihre Auswirkungen auf die Arbeitswelt 35 Abb. 11: Mangel an Kompetenzen und Fähigkeiten, Quelle: IDG Business Media GmbH, Studie Maschine Learning 2020, S. 35 Allerdings gibt es Hindernisse in der Anwendung von KI und das gravierendste ist, dass vieles entwickelt und ausprobiert werden muss. Es gibt keine einfachen und fertigen Lösungen, diese sind in der Regel nur individuell möglich. Für das Reisebüro wäre es aktuell z. B. eine App, die den Kunden und Kundinnen sofort die Corona- und Einreisevorschriften des Reiselandes aufzählt und deren persönliche Vorlieben mit Angeboten verbindet, oder auch Abende mit virtuellen Reisen an die beliebtesten Urlaubsorte inklusive Reiseinformationen, um so die Kundschaft zu halten, wenn Reisen in das jeweilige Land zurzeit nicht möglich sind. 1 Transformation in die digitale Zukunft 36 Geschäftsmodelle müssen anpassungsfähig sein und veränderungsbereit, genau wie die Mitarbeitenden und deren Arbeitswelten! Eine große Herausforderung in der Corona-Krise, nutzen Sie daher auch staatliche Förderhilfen! Fördermittel gibt es für viele Bereiche, Branchen und Unternehmensgrößen, Informationen über Ihre Fördermittelmöglichkeiten finden Sie in der umfassenden Datenbank des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie (BMWi) unter https://www.foerderdatenbank. de/FDB/DE/Home/home.html. Die Industrie- und Handelskammern  (IHKs) verfügen ebenfalls über Informationen und Kontakte. Fördermittel für den Mittelstand mit Zuschüssen bis zu 100.000 Euro und mehr für Investitionen in datengetriebene Geschäftsmodelle, KI oder Cloud-Lösungen und Investitionen in die Qualifikation bzw. Aus- und Weiterbildung gibt es viele, wie z. B. die Förderung »Digital Jetzt – Investitionsförderung für KMUs«. Näheres unter: https://www.foerderdatenbank.de/FDB/ Content/DE/Foerderprogramm/Bund/BMWi/digital-jetzt-investitionsfoerderungkmu.html. Wie bereits erwähnt nutzen fast 60 % der Unternehmen die KI für ihre Leistungserbringung (Dienstleistungen) und zu fast 40 % für Service und Kundendienst. Hierdurch funktioniert eine Anpassung des Geschäftsmodells durch eine Krise schneller und besser. Gastronomiebetriebe, die bereits einen Lieferservice hatten und über eine Website mit Speisekarte und Bestellfunktion sowie über Kundendaten verfügten, konnten in der Corona-Krise ihre Speisen verkaufen und mussten nicht komplett schließen. Es gibt nicht mehr die eine richtige Lösung. Nehmen Sie sich Zeit für Ihr Geschäftsmodell, nachfolgend finden Sie zur Unterstützung dazu ein paar Fragen, denn jede Branche ist anders und die Märkte verändern sich durch die Krise noch schneller. Anregende Fragen zu Ihrem digitalen Geschäftsmodell (freie Ableitung vom Canvas-Modell) y Was ist Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung? Welches Leistungsversprechen erhalten Ihre Kunden? y Welche Werte kennzeichnen Ihr Unternehmen? y Was ist Ihre konkrete Zielgruppe? y Was wissen Sie über Ihre Zielgruppe? Welche Daten sammeln Sie bereits oder werden Sie in Zukunft sammeln, um die Bedürfnisse der Kundschaft zu kennen? 1.2 Neue digitale Geschäftsmodelle und ihre Auswirkungen auf die Arbeitswelt 37 y Welche Kanäle für die Kommunikation sowie für das Marketing nutzen die Kunden? y Wo kann das Produkt/die Dienstleistung digital und analog erworben werden? y Wie und wobei werden Erlöse generiert? Was sind die Einnahmequellen? y Welche strategischen Partnerschaften sind möglich und sinnvoll? y Was sind die nötigen Ressourcen? Sind es die Mitarbeitenden, Patente, Netzwerke, Investitionsvolumen, Sponsorship oder ….? y Was sind die Kernaktivitäten, die Ihr Unternehmen am Leben halten, es entwickeln und den Kundennutzen weiterentwickeln? y Was sind die erfolgskritischen Kostenblöcke? y Könnte kostengünstiger, effizienter und kundenspezifischer hergestellt werden? y Für welche Zielgruppe stellen Sie Ihre Produkte/Dienstleistungen zur Verfügung? y Was ist der Mehrwert für den Kunden? y Wie sieht das Mindset Kundenorientierung für Sie und Ihren Verantwortungsbereich aus? y Wer treibt in Ihrem Unternehmen die digitale Transformation voran? (Formen Sie hieraus ein Team, welches über das Geschäftsmodell schaut!) y Wo benötigen Sie Beratung? Wo können Sie Fördermittel beantragen? Arbeitshilfen online Auf Arbeitshilfen online finden Sie diese Fragen zu Ihrem digitalen Geschäftsmodell auf einem Fragebogen zum Download. Faktor Nachhaltigkeit Ein zukunftsfähiges digitales Geschäftsmodell benötigt auch die Vereinbarkeit mit Nachhaltigkeit und Social Responsibility. Der Deutschland Report »Human Capital Trendstudie 2018  – der Aufstieg der sozialen Organisation« der Unternehmensberatung Deloitte22 bestätigt, dass in Deutschland die Nachhaltigkeit und die Social Responsibilitiy zu einer intensiven Mitarbeiterbindung mit 41 % und nur zu 12 % zur Verbesserung der Gesellschaft beiträgt. Für die Kundschaft ist das Employer Bran- 22 Bohdal-Spiegelhof, Dr. Udo a. al (2018), Deutschland Report »Der Aufstieg der »sozialen Organisation« Globale Human Capital Trendstudie 2018, Deloitte, https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/ de/Documents/human-capital/Human-Capital-Trends-2018.PDF (Stand 09.08.20). 1 Transformation in die digitale Zukunft 38 ding mitentscheidend bei der Kaufentscheidung, welches mit 19 % den Sinn von Maßnahmen in die Nachhaltigkeit und Social Responsibility ausmacht. Abb. 12: Hauptzweck von Social-Responsibility-Programmen, Deutschland Report »Human Capital Trendstudie 2018 – der Aufstieg der sozialen Organisation« der Unternehmensberatung Deloitte, S. 17 Frau Prof. Dr. Esin Bozyazi ist Expertin für Entrepeneurship und berät in ihren Crossover-Projekten Unternehmen hinsichtlich zukunftsfähiger Geschäftsmodelle und erfolgreichem Netzwerken. Ihr liegt am Herzen, Digitalisierung und Nachhaltigkeit zu verbinden, und sie weist darauf hin, dass Nachhaltigkeit heutzutage in sozialer und auch in ökologischer Hinsicht sinnvoll ist. Unter sozialer Nachhaltigkeit sind das Netzwerken, die Zusammenarbeit mit gutem Beziehungsmanagement und passende Rahmenvereinbarungen zu verstehen. Zur ökologischen Nachhaltigkeit 1.2 Neue digitale Geschäftsmodelle und ihre Auswirkungen auf die Arbeitswelt 39 zählt z. B. der Ausbau eines produktionsintegrierten Umweltschutzes und die Reduzierung von CO2-Emissionen. Das Land Hessen und der europäische Sozialfond für regionale Entwicklung und der Europäische Investment Fund stellen dafür Fördermittel bereit. Unternehmen in der Wirtschaft werben erfolgreich mit dieser Nachhaltigkeit.23 Die Überprüfung des Geschäftsmodells auf Nachhaltigkeit ist daher eine weitere wichtige Komponente. Unter dem Link https://youtu.be/3OMlwGFGccU finden Sie ein Video mit einem Interview mit Frau Prof. Dr. Esin Bozyazi, Expertin für Entrepreneurship, über zukunftsfähige Geschäftsmodelle. Abb. 13: Geschäftsmodelle der Zukunft Wichtig Wichtig ist aus meiner Erfahrung, dass es im Unternehmen eine Gruppe von ausgewählten Top-Entscheidern und -Entscheiderinnen gibt, die sich regelmäßig mit der digitalen Anpassung des Geschäftsmodells auseinandersetzen, da hier ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess notwendig ist! 23 Offenbacher Wirtschaft, Ausgabe Juli/August 2020, »Moderner und umweltfreundlicher«, Artikel über das Unternehmen Georg Martin GmbH, S. 11. 1 Transformation in die digitale Zukunft 40 1.3 Anpassung der Organisation an die neue Arbeitswelt Neue Arbeitsformen gibt es viele. Schlagworte in diesem Zusammenhang sind New Work, Vuka (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambivalenz/Ambiguität) oder agil (schnell, flexibel und angepasst) sowie Arbeitsformen wie Scrum, Design Thinking, Kanban und vieles mehr. Die Zusammenarbeit und Struktur innerhalb der Organisationen ändern sich. Jedes Unternehmen benötigt allerdings auch in und nach der Krise ständige Anpassungen von neuen und alten Arbeitsformen der Zusammenarbeit. Eine Form ist z. B. über die Plattform MS Teams gegeben, dort finden als Ersatz zu den bisher bekannten Meetings mit Anwesenheit aller Beteiligten Besprechungen per Video statt, die Plattform ermöglicht Datenaustausch, agile Projektarbeit sowie die Zusammenarbeit an gemeinsamen Daten mithilfe interaktiver Whiteboards  usw. Wenn die Zusammenarbeit über diese Plattform erfolgt, dann entfallen Mails mit großen Anhängen und einzelne Dokumente mit unterschiedlichen Arbeitsstadien. Alle Dokumente befinden sich in einer gemeinsamen Bearbeitungsform, völlig transparent für jeden sichtbar mit viel Austausch und unter Anwendung agiler Arbeitsmethoden. Die Zusammenarbeit kann analog mit großen Boards erfolgen, gerade im Projektmanagement oder auch bei OKR (Objektive Key Results), wo die Objektives festgelegt sind und die drei vereinbarten Key Results, die dort nachgehalten und abgestimmt werden, digital zur Verfügung stehen. In Krisenzeiten wie der Corona-Krise haben sich digitale Zusammenarbeitsplattformen und die dazugehörigen Arbeitsmethoden bewährt. Zusätzlich stellt die Implementation von neuen Arbeitsformen, z. B. bei Design Thinking oder Scrum, eine Möglichkeit dar, Dokumente und Arbeitsergebnisse gemeinsam und in einem Mindset von Prinzipien der Zusammenarbeit mit Iterationslernen zu bearbeiten. Es gibt viele Anbieter für New Work, die neuen Arbeitsformen der Zusammenarbeit. Diese enthalten oft analoge oder/und digitale neue Arbeitswelten mit Whiteboards. Hier ein Bild des Anbieters Steelcase für agile Arbeitsbereiche, zu finden unter https://www.steelcase.com/eu-de/#produkte: 1.3 Anpassung der Organisation an die neue Arbeitswelt 1.3 Anpassung der Organisation an die neue Arbeitswelt 41 Abb. 14: Steelcase Wie muss eine Organisation gestaltet sein, in der Volatilität und damit ständige Schwankungen selbstverständlich sind, die Unsicherheit aushalten und Komplexität reduzieren kann und die Ambivalenz/Ambiguität, also unterschiedliche Denkweisen, Erwartungen und Bedürfnisse im Rollen- und Verhaltensverständnis, positiv und nicht negativ wertet? Der Wunsch und das Bedürfnis nach Sicherheit können nicht mehr durch die Beständigkeit von Arbeitsinhalten und Rollenkonzepten erfüllt werden, sondern durch die Etablierung von neuen Zusammenarbeitsformen. Je nach Tätigkeiten wird in der Regel keine hierarchische Unternehmensorganisation mehr benötigt, sondern ein Miteinander von Teams, in denen sich jeder und jede Einzelne mit seinen Kompetenzen eigenverantwortlich einbringt und zu Projekten und damit zur Zielerreichung effektiv beisteuert. Um eine schnelle Umsetzungsgeschwindigkeit bei der Anpassung an ständige Veränderungen zu erreichen, benötigt es drei dringende Umgestaltungen in den Organisationen: 1. Mitarbeitende müssen abteilungsübergreifend zusammenarbeiten mithilfe neuer Arbeitsmittel, wie z. B. digitale Plattformen. Die zurzeit bekannteste und auch in der Corona-Krise in der Wirtschaft häufig genutzte ist MS Teams, da es 1 Transformation in die digitale Zukunft 42 ein integriertes Tool von Microsoft 365 ist. Der öffentliche Dienst in Bundesministerien hat sich u. a. für die Open-Source-Software Bigbluebutton entschieden. 2. Der Abbau von Hierarchien und mehr projektbezogene Zusammenarbeit mit prozessorientierten Arbeitsabläufen sind notwendig. 3. Die Vernetzung sowohl intern als auch extern, insbesondere mit Akteuren des Wertschöpfungsprozesses, ist dafür ein unverzichtbarer Faktor. 4. Für die erfolgreiche Implementierung dieser Reformen bedarf es einer Lern- und Fehlerkultur mit ständiger Innovations- und Optimierungsbereitschaft (agile Methoden). Damit die Neugestaltung der Organisation nicht an Themen wie Datenschutz und Sicherheit scheitert, müssen diese durch entsprechende Prozesse und Technologien gewährleistet werden. Zusätzlich müssen natürlich die Mitarbeiterkompetenzen und die Führung im Unternehmen für den Wandel fit gemacht werden. Die Aufbauorganisation ist von einer klassischen zu einer vom Kunden her gedachten Netzwerkorganisation zu verändern. Dies ist ein massiver Kulturwandel, der als Transformation anzusehen ist. Zum Beispiel ist zu prüfen, ob nicht auf eine Hierarchieebene verzichtet werden kann und ob mobile Arbeit die erforderliche Flexibilität bietet. Die Entwicklung der mobilen Arbeit in der Arbeitswelt 4.0 hat fünf Zeitabschnitte24 und für die Arbeitswelt 5.0 kann noch ein sechster Abschnitt hinzugefügt werden: 1. Ortsgebundene Arbeit 2. Flexible Arbeit als Ausnahme 3. Umbruchphase, viele unterschiedliche Arbeitsformen werden ausprobiert 4. Mobil-flexible Arbeit, Infrastrukturen und Vereinbarungen sind eingeführt, keine reine Abgrenzung zwischen Arbeit und Privatleben mehr vorhanden 5. Netzwerkunternehmen, Vertrauen als Arbeitsgrundlage, virtuelle Arbeit durch Plattformen und Zusammenarbeit in Projektstrukturen, mobil flexibler Arbeitsalltag 6. Netzwerkunternehmen mit KI, Einsatz von KI mehr als 20 %, Kommunikation zwischen KI und Mitarbeitenden jederzeit möglich. Prozess- und Projektstruktur digital 24 Schulze, H./Meissner, J. O./Weichbrodt, J., Editorial der Gastherausgeber – Gestaltung mobil-flexibler Arbeit als Ressource für Gesundheit und Produktivität, Wirtschaftspsychologie, Heft 4-2014/1-2015, S. 8. 1.3 Anpassung der Organisation an die neue Arbeitswelt 43 Wichtig Ab dem 3. Zeitabschnitt der Veränderungen sollte ein Gesundheitsmanagement etabliert werden, welches für Resilienz und eine gute Work-Life-Balance sorgt, denn gerade in den neuen Arbeitswelten kommt es schnell zu Überforderungen. In welchen Zeitabschnitt würden Sie Ihr Unternehmen einordnen und wann gehen Sie den nächsten Schritt? Arbeitsbogen für mobiles Arbeiten: Phase 1 Ortsgebundene Arbeit Phase 2 Flexible Arbeit als Ausnahme Phase 3 Umbruch und Ablösung Phase 4 Mobil-flexible Arbeit etabliert Phase 5 Netzwerkunternehmen Phase 6 Netzwerkunternehmen mit KI y Für welche Bereiche, Mitarbeitenden und Themen kommt mobile Arbeit in Ihrem Unternehmen in Frage? y Welche Ausstattung ist technisch in Hard- und Software nötig bzw. welche Anforderungen können Sie definieren? y Was sind die Kosten und amortisieren sich diese durch Veränderungen an Mietkosten, Mitarbeiterzufriedenheit und höherer Produktivität sowie Umsatz? y Welche zusätzlichen Maßnahmen, z. B. in Qualifizierung, sind zum störungsfreien, rechtlich sicheren Umgang bzw. mobilen Zusammenarbeiten der Mitarbeitenden erforderlich? y Welche Unternehmensdaten müssen außerhalb des Unternehmens zur Verfügung gestellt werden und wie passiert dies? (Meist müssen Prozesse optimiert und ein Dokumentenmanagementsystem (DMS) eingeführt werden.) Wie ist es bei Ihnen, funktioniert dies schon? y Welche Spielregeln und Rahmenbedingungen gibt es und wo sind diese schriftlich zu finden? Wann und wo werden diese kommuniziert und in die Kultur integriert? 1 Transformation in die digitale Zukunft 44 Arbeitshilfen online Auf Arbeitshilfen online finden Sie diesen Arbeitsbogen für mobiles Arbeiten zum Download. Hinzu kommt, dass viele Unternehmen viele Bereiche outsourcen, wobei die Zusammenarbeit mit outgesourcten Bereichen heutzutage durch mobile Arbeitsplattformen und Methoden funktioniert. Auch die Arbeitsplätze selbst verändern sich: War es früher ein Karrieremerkmal, ein Einzelbüro zu haben bzw. dessen Größe, so zeigen heute Großraumbüros oder einzelne offene Büros oder auch nur Glaswände, in denen Mitarbeitende inklusive Geschäftsführung und Personalarbeit tätig sind, fortschrittliches agiles Arbeiten. Einige meiner Kundinnen und Kunden haben spezielle Räume eingerichtet oder auch das ganze Unternehmen je nach Größe in sogenannte Co-Working-Spaces umgebaut. Von Weitem sieht es aus wie Großraumbüros, aber bei näherem Hinschauen gibt es viele Nischen zum Kommunizieren oder Verweilen und spezielle Bereiche für Besprechungen. Es gibt sowohl Tische für die Einzelarbeit als auch für Gruppenbesprechungen. Hier kann jeder jederzeit einen Arbeitsplatz finden und besondere Besprechungsräume sichern den Datenschutz für vertrauliche Gespräche. In und sicherlich auch nach den Zeiten von Corona werden die Abstände zwischen den Arbeitsplätzen zwei Meter sein und so Raum lassen für ein gesundes Miteinander. Virtuelle Arbeitsräume zur Kommunikation werden stärker aktiv genutzt werden. Digitale Transformation geht einher mit der Veränderung der räumlichen Arbeitswelt und auch der Arbeitszeit. Arbeitszeit Arbeitszeit und Arbeitszeitmodelle sind im Umbruch. Die Kurzarbeit ist ein Arbeitszeitmodell, welches in Krisenzeiten versucht, die Wirtschaft zu stabilisieren und Kündigungen zu vermeiden. In der Corona-Krise hat sich die Kurzarbeit sehr bewährt und wurde und wird von vielen Unternehmen erfolgreich genutzt. Anspruchsgrundlage für Kurzarbeit ist § 95  SGB  III25. Hinzu kommt das am 15.05.2020 verab- 25 Nähere und stets aktuelle Informationen sind unter dem Link https://www.arbeitsagentur.de/datei/ merkblatt- 8a kurzarbeitergeld_ba015385.pdf zu finden. 1.3 Anpassung der Organisation an die neue Arbeitswelt 45 schiedete Arbeit-von-Morgen-Gesetz, welches eine Verlängerung der Kurzarbeit bis zu 24  Monaten ermöglicht sowie keine Anrechnung von Nebentätigkeiten auf das Kurzarbeitergeld. Aber auch innerhalb der Kurzarbeit finden unterschiedliche Arbeitszeitmodelle ihre Anwendung. So gilt bei einer Vollzeitbeschäftigung normalerweise stets eine Anwesenheitspflicht im Büro bzw. am Arbeitsplatz, typischerweise bezeichnet als »9 to 5«-Beschäftigung. Die Vorgesetzten sind meist auch im Gebäude und können dadurch ihre Mitarbeitenden kontrollieren, so jedenfalls die Vorstellung. Flexible Arbeitsmodelle wurden auch schon vor der Corona-Krise von vielen Beschäftigten gefordert, insbesondere eine Möglichkeit zu flexibler Arbeitszeit und flexiblem Arbeitsort. Der öffentliche Dienst hat hier in seiner Vorbildfunktion gegenüber der Wirtschaft oft mehr als 20  Teilzeitmodelle sowie Telearbeit und mobile Arbeit  – wo möglich – eingeführt und gezeigt, wie flexible Arbeit aussehen kann. Dies macht ihn zu einem attraktiven Arbeitgeber. Bei der mobilen Arbeit verfügt jeder Mitarbeitende über einen Laptop und ein Handy, sodass er überall und jederzeit arbeiten kann. Die Arbeitszeit kann mit einer App einfach festgehalten werden, wie durch das Urteil des EuGHs vom 14.05.19 in der Rechtssache C55/18 gefordert. Selbstverständlich gilt auch bei mobiler Arbeit die Einhaltung des Arbeitszeitgesetzes mit seinen Pausen und Ruhezeiten. Viele Beschäftigte möchten gerne Familie und Arbeit besser vereinbaren, die sogenannte Work-Life-Balance, sodass morgens Kinder in den Kindergarten oder in die Schule gebracht und nachmittags wieder abgeholt werden können. Wenn das Kind dann schläft, werden oft die Mails des Tages noch bis spät in den Abend abgearbeitet. Hierbei ist es sehr wichtig, dass Mitarbeitende und Führungskräfte auf Einhaltung von Arbeits- und Ruhezeiten achten. Die Führungskraft führt anhand von Besprechungen, an denen alle digital oder analog teilnehmen können, und mit einem transparenten Controlling der Zielerreichung und Fehlerkultur, wie z. B. durch OKR und Daily Standup Meetings. Ein Trend geht zur 4-Tage-Woche, um die Work-Life-Balance besser leben zu können. Unternehmen wie Amazon oder Treehouse haben dies bereits erfolgreich eingeführt und damit eine höhere Produktivität, eine stärkere Bindung an das Unternehmen und weniger Fehlzeiten erzielt. Wo dieses Modell nicht möglich ist, wird Gleitzeit mit fester Kernzeit am häufigsten genutzt – hier sollte auf Gleitzeit ohne feste Kernzeit als neues Arbeitszeitmodell umgestellt werden. Wenn Führungskräfte und Mitarbei- 1 Transformation in die digitale Zukunft 46 tende sich schon an Gleitzeit mit fester Kernzeit gewöhnt haben, ist ein Übergang zu Gleitzeit ohne feste Kernzeit schnell möglich. Dies belegt eine Studie des Beratungsunternehmen Deloitte über Flexible Work.26 Abb. 15: Arbeitszeitmodelle in der Praxis 2019 in Österreich, Quelle: Deloitte, Flexible Working Studie, S. 6 In der Produktion war es unvorstellbar, Teilschichten zu besetzen und flexibel zu arbeiten. Durch die Corona-Krise und die damit verbundene Kurzarbeit in vielen Unternehmen gibt es Schichten von Montag bis Mittwoch mit anschließenden freien Donnerstagen und Freitagen oder andere passende Konstellationen. Die Möglichkeit, auch in der Produktion neue Arbeitszeitmodelle zu implementieren, wo Auswertungen nicht nur in Schichtbüros, sondern auch mobil stattfinden können, ist vorhanden und sollte weitergedacht sowie umgesetzt werden. Zurzeit sind aber noch viele Beschäftigte in der Produktion vor Ort an Maschinen tätig und noch nicht durch Roboter komplett zu ersetzen, weil Investitionen in die Automatisierung nicht getätigt werden oder noch nicht möglich sind, sodass noch viele Tätigkeiten analog stattfinden müssen. Flexible mobile Arbeit in der Produktion ist somit nur eingeschränkt möglich. Langfristig wird die Arbeitszeit eine Messgröße sein, die es ebenfalls ständig zu optimieren gilt. Ein attraktives Unternehmen bietet heutzutage für seine Mitarbeitenden und Kundschaft flexible Arbeits(zeit)modelle an. Ein Sabbatical z. B. ist eine Möglichkeit, für 26 Deloitte Consulting GmbH (Hrsg.), Flexible Working Studie 2019, https://www2.deloitte.com/content/ dam/Deloitte/at/Documents/human-capital/at-flexible-working-2019.pdf (Stand 17.08.20). 1.3 Anpassung der Organisation an die neue Arbeitswelt 47 einige Monate einmal aus dem Unternehmen auszusteigen und sich eine Auszeit zu nehmen. Die Mitarbeitenden erhalten einen gewissen festgelegten Anteil ihres Gehalts und können danach ohne Probleme an ihrem alten Arbeitsplatz weiterarbeiten. Die Haufe Group z. B. bietet solche und viele weitere Arbeitszeitmodelle an. Bei New Work lösen sich feste Organisationsstrukturen auf und es wird projektbasiert vom Homeoffice oder mit Remote Work (ortunabhängig und in virtuellen Teams) gearbeitet. Die Struktur der festen Arbeitszeit wird durch den Einsatz neuer Arbeitsmethoden im Projekt vorgegeben. So müssen Mitarbeitende an einem Projekt in Ableitung der Scrum-Methode morgens um 8 oder 9 Uhr für 15 Minuten am Daily Standup Meeting analog oder digital teilnehmen. Durch die Corona-Krise beschleunigt ist in vielen Unternehmen bereits auf Homeoffice oder Telearbeit umgestellt oder dieses soll langfristig implementiert werden. Abb. 16: Umsetzung flexibles Arbeiten, Quelle: Deloitte, Flexible Working Studie, S. 11 Wichtig Legen Sie Regeln für Remote Work fest, denn ansonsten ist die Regelung der Arbeitszeit und die Einhaltung gesetzlicher Regelungen sehr schwierig. Auch bei Vertrauensarbeitszeit können die Mitarbeitenden ihre Arbeitszeit aufschreiben, damit jeder sich selbst überprüft und nicht Selbstausbeutung begeht, was leicht möglich ist. Und ich empfehle klare Regelungen beim mobilen Arbeiten mit Laptop und bei der Handy- Ausstattung, sodass auch Arbeitssicherheit eingehalten wird. Mitarbeitende können so ortungebunden arbeiten, müssen aber die Arbeitszeiten notieren, um einen Beleg bei Arbeitsunfällen für die Berufsgenossenschaften zu haben. 1 Transformation in die digitale Zukunft 48 Bei der Arbeitszeit gibt es, wie so oft, nicht die einzige richtige Lösung, sondern es gilt, die für Ihr Unternehmen passende zu finden. Eine gute Zusammenarbeit mit der Arbeitnehmervertretung ermöglichst oft ein von allen akzeptiertes und vielfältiges Arbeiten mit unterschiedlichen Arbeits(Zeit)modellen, je nach Rolle und Funktion der Arbeitnehmenden. Die Flexibilisierung der Arbeitszeit ist eine aufwendige Arbeit, aber sie lohnt sich für ein Unternehmen und prägt die Kultur sowie die Organisation mit. Für die Organisation bedeutet die digitale Welt eine ständige Kulturanpassung, egal ob räumlich oder in anderen Formen. Für die Transformation der Kultur sollten daher folgende Themen bedacht werden: y Einführung einer Feedbackkultur y Abteilungsübergreifende Workshops und Teammeetings, unterstützt durch ein neues digitales Projektmanagementtool y Konstruktiver Umgang mit Konflikten und unterschiedlichen Ansätzen zur Innovation y Gemeinsame Eruierung neuer Wege, um Entscheidungen zu treffen und umzusetzen Meine Erfahrung ist, dass ein Kulturwandel in der Organisation zu neuen Arbeitswelten bzw. -formen eine längere Zeit benötigt. Am besten ist es daher, wenn sich alle Beschäftigten verantwortlich für den Kulturwandel sehen und ein Team von Fach- und Führungskräften im Unternehmen, die sogenannten »Transfer Manager«, diese bei der Aufgabe unterstützt. Hierzu sollten die Transfer Manager geschult werden. Dies ist effizient und kostengünstig, aber auch sehr nachhaltig. Es werden nur wenige Beratertage und Workshops, aber viel Beteiligungsmanagement und eine Umsetzung mit allen Verantwortlichen benötigt. Anpassung an die neuen KI-Welten Da die KI-Kenntnisse in Organisationen meistens in der Anwendung sehr gering vorhanden sind, heißt dies, dass Veränderungen dahingehend noch anstehen. Dafür sind die Transfer Manager absolut notwendig, einerseits, um sich mit den Themen vorab zu beschäftigen, und andererseits, um die notwendigen Maßnahmen zur Einführung von KI zu analysieren und erfolgreich umzusetzen. Wenn über den Einsatz von KI und den dazugehörenden Veränderungen organisational nachgedacht wird, sollte gleichzeitig die Ausrichtung des Unternehmens an die 1.3 Anpassung der Organisation an die neue Arbeitswelt 49 Bedürfnisse der Kundschaft mitbedacht werden. Denn die Datenmasse und -qualität wird durch KI für das Berichtswesen und zur Vorbereitung und Anpassung von Entscheidungen zusammengeführt und kann so z. B. für Marketingstrategien, Entwicklungs- und Innovationsausrichtungen genutzt werden. Genauer heißt dies, IoT (Internet der Dinge) und Data Analysis generieren Daten für das Zusammenführen von Bedarfen und Produktionsinformationen, um bei der Kundschaft das Kaufverhalten als auch die Wertigkeit der Produktion und der Dienstleistungen zu stärken. Zu diesem Wandel gehört, dass die Transfer Manager, wo implementiert, bei der Masse an vorhandenen Daten und Maßnahmen Kennzahlen definieren. Gegliedert werden können diese KPIs nach den Dienstleistungen und Produkten für den Kunden und deren Optimierung und Veränderung. Zum einen müssen dafür in den Abteilungen alle Daten rund um den Kunden als Datenkataloge verfügbar gemacht werden, um Entscheidungen immer wieder neu zu überdenken und den Kundenbedürfnissen anzupassen. Zum anderen entstehen hieraus offenere Stellenbeschreibungen und das Abteilungsdenken sowie die Schnittstellenproblematiken werden aufgehoben. Die Mitarbeitenden arbeiten in Bereichen und am Produkt oder an der Dienstleistung gemeinsam anhand ihrer Kompetenzen. Projekte und Prozessabläufe bestimmen die Arbeitsinhalte. In Kapitel 4 wird die dazugehörige Führungskultur vermittelt und in Kapitel 4.1 wird auf Führungsformen wie »Teams führen Teams« eingegangen. Geschäftsstrategie mit KPIs Um die Organisation an die neue digitale Arbeitswelt anzupassen, wird vom digitalen Geschäftsmodell die Vision abgeleitet und davon wiederum die Strategie mit den entsprechenden KPIs (Key Performance Indikatoren/Schlüsselkennzahlen), die durch Maßnahmen von den Entscheidern und Entscheiderinnen operativ im Unternehmen nachgehalten oder durch Teams erarbeitet werden. Die unternehmensspezifischen Zielausrichtungen sind Bestandteile der Führungskultur im Unternehmen und beeinflussen die Organisationsstruktur. Wenn vom Geschäftsmodell die relevanten KPIs und Ziele ausgearbeitet sind, dann empfehle ich, mit OKRs (Objektive Key Results), einem kennzahlenbasierten Zielmanagement, zu arbeiten. Hierdurch werden die Ziele in die Organisation hinuntergebrochen und können je nach Entwicklung der Kultur mit agilen Methoden in neuen Arbeitswelten umgesetzt werden. Das Reporting der Ziele sollte digital erfolgen können und das gemeinsame Arbeiten an diesen ebenso. In einem Zyklus von drei Monaten werden Ziele (maximal fünf) heruntergebrochen und es wird im Team festgelegt, 1 Transformation in die digitale Zukunft 50 welche Tätigkeiten notwendig sind und wer diese durchführt. Dies erfolgt mit ständigen Schleifen – täglich, wöchentlich und monatlich – und dort wird besprochen, was gut läuft und was verbessert werden soll. Ein Lernprozess ist implementiert, der abteilungsübergreifend und kompetenzbasiert stattfindet. Die OKR-Formel lautet: 5 Ziele (Objektives) mit maximal 4 KR (Key Results) bzw. Schlüsselergebnissen. Die Schlüsselergebnisse werden definiert und nachgehalten. Zusätzlich gibt es eine OKR-Verantwortliche bzw. einen OKR-Verantwortlichen, Master genannt (abgeleitet von der Scrum-Methode), der/die den Prozess beobachtet und diesen überwacht. Mit OKR entsteht Motivation durch sinnstiftende Ziele, klaren Fokus auf das Wesentliche, konsequente Transparenz, Engagement durch selbstbestimmtes Arbeiten und nachhaltiges Unternehmenswachstum. Arbeitshilfen online Nähere Informationen über die Methode finden Sie in einem Video auf Arbeitshilfen online, das Sie sich auch downloaden können. 27 Den Link zum Download des Films finden Sie auf Arbeitshilfen online. 1.4 Neue Arbeitsformen zur Unterstützung der Transformation Die neuen Arbeitswelten brauchen insbesondere deshalb neue Arbeitsformen, weil hierfür abteilungsübergreifendes Arbeiten mit ziel- und projektbezogenem Management digital und analog notwendig ist. Vor allen Dingen endet mit diesen neuen Arbeitsformen eine alte hierarchische Führung mit Befehls- und Gehorsamsstrukturen sowie ständiger Kontrolle, denn viele Tätigkeiten entfallen meist durch die Digitalisierung oder münden in eine neue Arbeitsform zwischen Mensch und Maschine. Innovations- und Projektmanagement müssen schnell und selbstorganisiert etabliert und es muss über Ziele und Ergebnisse agil und situativ geführt werden. Ein massiver Kontrollverlust hinsichtlich der täglichen Arbeit und deren Einteilung ent- 27 Als Buchtipp hierzu: Kudernatsch, Daniela, Toolbox Objektives and Key Results, Transparente und agile Strategieumsetzung mit OKR. Da die Implementierung von OKR ebenso eine Kultur- und Organisationsveränderung beinhaltet, sollte sie von der Einführung der Software begleitet werden. 1.4 Neue Arbeitsformen zur Unterstützung der Transformation 1.4 Neue Arbeitsformen zur Unterstützung der Transformation 51 steht, sodass Vertrauensbildung nötig ist. Projekt- und zielbezogene Arbeitsweisen mit einer offenen Fehlerkultur sind die Grundlagen für neues Arbeiten. Lernen aus Fehlern und das darauf basierende Optimieren sind elementar für Agilität. Die Fähigkeit zur und der Einsatz der Organisation für die Transformation in Feedbackkultur-, Führungs- und Projektmanagement entscheiden über den Einsatz und den Erfolg der neuen Arbeitsformen. Eine neuere Arbeitsform ist die prozess- und teamorientierte Arbeitsform PTA, welche ein ganzheitliches Managementkonzept und viele Ansätze von Prozessoptimierung, neuer Führung und flexiblen Produktionssystemen beinhaltet. Selbststeuerung, Vertrauen und Wandlungsfähigkeit sind auch hier die Schlüsselfaktoren. Die neun Elemente des PTA-Konzepts sind kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP), prozessorientierte Arbeitsabläufe, Aufbauorganisation, optimaler Personaleinsatz und Arbeitszeit, Selbststeuerung, Personalentwicklung, Führung, Kennzahlen- und Zielvereinbarungen und leistungsorientiertes Entgelt.28 Die Methode ermöglicht z. B. durch Workshops kontinuierliche wöchentliche Teambesprechungen, prozessorientiertes Denken und Handeln und einen nachhaltigen Wandel. Dieser Ansatz hat meine Arbeit stark beeinflusst und wird durch meine prozessorientierte Methode »Faszination Metamorphose« ergänzt (siehe Kapitel 2). Die neuen Arbeitsformen nennen sich agile Formen für New Work mit Methodenansätzen aus Design Thinking, Scrum und anderen Zusammenarbeitsmodellen, um sich schnell und flexibel Veränderungen anzupassen. Bereits 1951 hat der amerikanische Soziologe Talcott Parsons in seinem Buch »The Social System«29 agil definiert und das agile Schema abgeleitet. Damals und heute sind es vier Begriffe, die die Anforderungen benennen, damit Systeme – Menschen wie Unternehmen – stabil und erfolgreich existieren können: y Adaption: schnell auf äußere und innere Veränderungen reagieren y Goal Attainment: Ziele definieren und nachhalten y Integration: gemeinsame Umsetzung y Latency: Strukturerhaltung und Bindung an Werte 28 Praxiserprobt und nachlesbar schildern Andrea Kruse-Bitour und Thomas Hardwig in ihrem Buch diese Methode: Kruse-Bitour, A./Hardwig, T. (2016), Prozess- und teamorientierte Arbeitsformen, Schäffer- Poeschel, Stuttgart. 29 Talcott, Parcons (1951), The Social System, the free press of Glencoe, Collien-Macmillian Limited, London. 1 Transformation in die digitale Zukunft 52 Durch die Digitalisierung hat die Agilität immer mehr an Bedeutung gewonnen. Die vier Haupteigenschaften der Agilität würde ich mit den vier Schlagwörtern Geschwindigkeit, Anpassungsfähigkeit, Kundenfokus und Mindset übersetzen, die sich im New-Work-Ansatz widerspiegeln. New Work ist ein Konzept von Frithjof Bergmann, dem sogenannten Urvater von New Work, welches die neue Arbeit mit neuen Werten für mehr Freiheit und Selbstverwirklichung beschreibt. Dieses Konzept erläutert Frithof Bergmann in seinem Buch »New Work New Culture: Work We Want And A Culture That Strengthens Us«30, welches nun neu aufgelegt wurde und bereits in den 70er Jahren neue Ansätze für die Arbeitswelt durch die Krise in der Automobilindustrie vorhielt. Er hat mit vielen Tech- Unternehmen in Silicon Valley zusammengearbeitet und war von der eigenverantwortlichen Tätigkeit der Programmierer begeistert, welche ihn für das Modell New Work inspiriert hat. Als Professor hat er in Stanford in den 80er-Jahren Vorlesungen gehalten und mit seinen Ansätzen »Tue, was Du wirklich, wirklich willst« das Unternehmen Google vorangetrieben und massiv beeinflusst. Die Corona-Krise sieht er als Chance, dass sich weltweit noch mehr Unternehmen mit den Ansätzen der Neuen Arbeit auseinandersetzen, so seine Ausführungen in einem Interview31. Die Ansätze von New Work erfordern Eigenverantwortung und zu wissen, was man will – aber nicht alle Menschen wissen, was sie wollen. Sogar die meisten Menschen wissen es nicht, denn sie sind durch die Schule und die alte Form von Arbeit mit Hierarchien, Anweisungen und Vorgaben selten gefragt worden, was sie wirklich wollen. Stattdessen waren Anpassung, Leistungserfüllung und Fleiß gewünscht. Dies ändert sich heute in der neuen Arbeitswelt durch die Digitalisierung: Hier weiß keiner allein, wie etwas geht, stattdessen müssen gemeinsam entwickelt sowie Bedürfnisse abgefragt und durch Feedback nachgehalten werden. Man kann aber nur Feedback geben und nehmen, wenn man selbstbewusst und lernfähig ist – dies überfordert auch heute noch viele Menschen. Die Methode »Faszination Metamorphose« in Kapitel 2 setzt hier an, um den Wandel jedes Menschen bei Veränderungen in den Arbeitswelten unterstützen. 30 Bergmann, Frithjof (2019), New Work New Culture, work we want and a cultur that strengthens us, zero books, Istanbul. 31 NWXnow, »Prof. Dr. Frithjof Bergmann – Weichenstellung für New Work« am 17.08.20 veröffentlicht unter https://nwx.new-work.se/ bzw. https://www.youtube.com/watch?time_continue=415&v=ZcyvpxlhA6I&f eature=emb_logo. 1.4 Neue Arbeitsformen zur Unterstützung der Transformation 53 Insgesamt stehen diese neuen Arbeitsformen für weniger Hierarchien, mehr Transparenz in der Zusammenarbeit und gegenseitiges Feedback, empirisches ständiges Lernen und keine Fehler-, sondern eine Optimierungskultur! Viele Methoden können miteinander kombiniert werden, ergänzen sich und verfügen über Tools und Techniken, die helfen, strukturiert in den Prozessphasen zu arbeiten. Deshalb erfordert es auch eine neue Haltung, ein neues Mindset (hierauf gehe ich intensiv in Kapitel 2 ein). Bereits 2001 haben sich Vertreter und Vertreterinnen von Softwareentwicklungen zusammengetan und das »Agile Manifest« geschrieben.32 Es ist die Grundlage des agilen Verständnisses und stellt Wertpaare gegenüber. Die Werte Individuen und Interaktionen stehen vor Prozesse und Werkzeuge; funktionierende Software vor umfassender Dokumentation; Kooperation mit der Kundschaft vor Vertragsverhandlungen und Reaktionen auf Veränderungen vor Planerfüllung. Aufgrund der Vielfalt ist es nicht möglich, die vielen neuen Techniken und Methoden in ihrer Gesamtheit hier zu erläutern. Im Praxishandbuch Agilität33 sind die wesentlichen Tools zusammengefasst und geben einen Überblick, wie welche Themenbereiche mit welchen Methoden angegangen werden sollen. Zu den neuen Arbeitsformen gehören auch neue Begriffe, die die Nutzerzentriertheit, die Form der Zusammenarbeit und deren Prinzipien und Regeln beschreiben. In der Regel sind die Begriffe in englischer Sprache und stellen somit eine Fachsprache der agilen Arbeit dar. Im Folgenden finden Sie die wichtigsten Begriffe zum besseren Verständnis erläutert: y »Task Board: Übersicht über aktuelle Aufgaben y Use Cases: Anwendungsfälle, Anforderungen aus Kundensicht beschreiben y Daily-Standup-Meetings: Effiziente Statusmeetings, tägliche Besprechungen im Stehen y Work-in-Progress-Limits (WIP-Limits): Begrenzung von parallelen Aufgaben zur Wahrung der Produktivität y Burn-Down-Charts: Visualisierung des Arbeitsstands y Timeboxing: (Wirklich) feste Zeitvorgaben y Planning Poker: Dynamisches Verfahren zur Schätzung von Aufwänden y Geschäftswert: Möglichst frühzeitige Erzeugung von Kundennutzen 32 Zu finden unter: www.agilemanifesto.org. 33 Häusling, A./Römer, E./Zeppenfeld, N. (2018), Praxishandbuch Agilität, Tools für Personal- und Organisationsentwicklung, Haufe-Lexware, Freiburg. 1 Transformation in die digitale Zukunft 54 y Definition of Done: Klare Festlegung, wann eine Aufgabe als fertiggestellt gilt y Osmotische Kommunikation: Gleichen Informationsstand herstellen y Earned Value: Fortschritts- und Budgetkontrolle y Story Points: Einheit für Aufwandsschätzungen y Epic: Zusammenfassen von verwandten Anwendungsfällen y Persona: Perspektive des Kunden einnehmen«34 1.4.1 New Work und WOL Die neue Arbeitswelt soll in vielen Bereichen mehr Flexibilität ermöglichen, egal ob bei dem Ort der Arbeit, den Arbeitsinhalten oder den eigenständigen Entscheidungsund Handlungsspielräumen. Auch werden die Trennung zwischen Arbeit und Freizeit im Miteinander aufgehoben und ein gemeinsames Zusammensein nach Feierabend in Bereichen des Unternehmens oder außerhalb gefördert, um die Beziehung und dadurch die Zusammenarbeit zu stärken. Kunden von mir haben z. B. einen großen Balkon, wo man sich auch nach Feierabend trifft und zusammen etwas trinkt. Zugehörigkeit und Zusammenarbeit werden gestärkt. In Zeiten der Pandemie hat dies vielen Beschäftigten im Homeoffice gefehlt. Im kleinen Mittelstand mit bis zu 100 Mitarbeitenden kennen sich die Beschäftigten mehrheitlich untereinander und wissen, wer in welcher Abteilung arbeitet. Es gibt meist kurze Genehmigungsverfahren, schnelles und gemeinsames Handeln sowie gegenseitige Unterstützung. In großen Konzernen hingegen kennen sich viele Mitarbeitenden oft nicht persönlich, wenn sie nicht direkt zusammenarbeiten. Um sich gegenseitig zu unterstützen und Ziele zu erreichen, nutzen insbesondere große Konzerne wie Daimler, Bosch oder Siemens im Bereich New Work die Methode »WOL (Work out Loud)«35. Diese unterstützt das abteilungsübergreifende Miteinanderarbeiten und steigert die Zugehörigkeit zum Konzern. Eigenverantwortung, Loslassen der alten Hierarchiestrukturen und Netzwerken, um Wissen für Innovation zu teilen, sind Ziele der Methode, die John Stepper in seinem Buch36 näher beschrieben hat. Wenn 34 Auszug aus https://www.haufe.de/personal/hr-management/agile-methoden-definition-undueberblick_80_428832.html. 35 Gründer der Methode ist John Stepper und Sabine Kluge ist Gründerin der Working Out Loud Community of Practice (WOL COP) in Deutschland. 36 Stepper, John (2015), Work out loud, for a better Career and life, Ikigai Press. 1.4 Neue Arbeitsformen zur Unterstützung der Transformation 55 Sie in Ihrem Unternehmen mehr abteilungsübergreifende Zusammenarbeit brauchen und das Netzwerken unterstützen wollen, damit Ziele erreicht werden können, dann ist dies eine geeignete Methode. Sie gehört zusätzlich in den Bereich der Employer Experience, denn sie bietet ein Erlebnis und einen Mehrwert für die Mitarbeitenden. Die fünf Ziele aus dem New-Work-Ansatz bei WOL sind: y nachhaltige Beziehungen zu erschaffen, indem jede und jeder seinen eigenen Betrag leisten kann, y Großzügigkeit durch Geben, ohne etwas zu erwarten, y die eigene Arbeit sichtbar zu machen für alle, y zielgerichtetes Entdecken von Möglichkeiten, ein Ergebnis zu erreichen, und y wachstumsorientiertes Denken durch Offenheit für Neues. Die WOL-Methode wird innerhalb von 12 Wochen mit 4-5 Personen (WOL Circle) durchgeführt, die sich treffen. Jeder der Teilnehmenden hat eigene Ziele und trifft sich eine Stunde pro Woche persönlich oder digital mit den Teilnehmenden des WOL Circle. Für jede Woche und bis zum nächsten Treffen gibt es Frage- bzw. Arbeitsbögen37. Neue Gewohnheiten sollen hierdurch entstehen, wie z. B. die Haltung, sich mitzuteilen und in der Gemeinschaft zu wachsen. Für mich ist es eine Form der kollegialen Beratung und Weiterentwicklung! Es ist ein Austausch und Unterstützen bei der Erreichung von Zielen und darauf kommt es bei den neuen Arbeitsformen an! Tipp Es gibt einen Guide über den Ablauf der Methode, der immer wieder aktualisiert auf der Webseite www.workingoutloud.com nachzulesen ist. Der Guide umfasst die zwölf Schritte der Methode https://workingoutloud.com/resources. Zusätzlich gibt es viele weitere Informationen auf der Website, je nachdem, ob man als Person oder Unternehmen sucht. 1.4.2 Design Thinking Die Methode Design Thinking dient der Optimierung von Prozessen, Produkten und Dienstleistungen durch die Freisetzung von Kreativität und Innovation. Sie kann gut mit anderen Methoden verbunden werden. Teams werden hierbei durch einen fest- 37 Diese stehen auf der Internetseite www.workingoutloud.com zum Download zur Verfügung. 1 Transformation in die digitale Zukunft 56 strukturierten Prozess geführt, der mit vielen Tools und Techniken in Kombination nutzerzentriert eine schnelle und erfolgreiche Lösung eines Problems herbeiführen soll. Das Unternehmen Google hat für sich festgelegt, innerhalb von fünf Tagen durch die einzelnen Phasen der Methode zu gehen, einen sogenannten Sprint, wie ihn Jake Knapp in seinem Buch »Sprint, How to Solve Big Problems and test new Ideas in just 5 days« nennt.38 Andere Unternehmen, z. B. IBM oder SAP, haben die Prozesse für sich angepasst. Hinter Design Thinking steht vor allen Dingen eine Haltung – ein agiles Mindset – für ständige Innovation. Die Aspekte Wirtschaftlichkeit/Vermarktbarkeit, Machbarkeit/ Technik und Mehrwert/Mensch werden miteinander verbunden, um Innovationen sehr schnell auf den Markt zu bringen. Innovation entsteht nicht mit fertigen Produkten am Markt, sondern indem man mit Produkten in einem Stadium von ca. 60 % Entwicklungsreife auf den Markt geht und dort das Produkt dann mit Nutzern und Nutzerinnen weiterentwickelt. Deshalb dient diese Methode nicht zur Lösung von einfachen Ursache-Wirkung- und regelbasierten komplizierten Problemen, sondern zur Komplexitätsreduzierung. Die bekanntesten Entwickler sind Terry Winograd und David Kelly mit ihrer Innovationsagentur IDEO in Kalifornien, in welcher Bill Moggridge 1991 Design Thinking eingeführt hat. Für Deutschland gilt SAP-Gründer Hasso Plattner als Pionier und das HPI39 verfügt über eine eigene Design Thinking School. Bevor die Methode angewandt wird, sollte es eine Vorbereitungszeit geben, oft Phase 0 genannt, in welcher gemeinsame Prinzipen mit festgelegten Rahmenbedingungen (agiles Mindset mit Fehlerkultur implementieren, Methode bekanntmachen und Transparenz im Ablauf Timeboxing herstellen u. s. w.), ein Prozessverständnis und die Zusammenstellung des Teams geklärt wird. Die Mitglieder des Teams sollten aus verschiedenen Disziplinen stammen, sodass sie sich mit ihren unterschiedlichen Denkweisen bereichern. Zu Beginn sollte es einen Kick-Off-Workshop geben, in welchem die Aufgabenstellung, die Begriffe und Informationen auf Post-Its festgehalten werden, danach können Alternativen formuliert und abschließend die Formulierung der Challenge festgelegt werden. Meist wird gleich der Termin für einen zweiten Kickoff-Workshop für Lösungsphasen festgelegt, der am Ende der Phase 3 stattfindet. 38 Knapp, J. (2016), Sprint. How to solve big problems and test new ideas in just 5 days., Redline Verlag. 39 Hasso-Plattner-Institut, www.hpi.de. 1.4 Neue Arbeitsformen zur Unterstützung der Transformation 57 Durch die flexible Anwendung von Design Thinking gibt es unterschiedliche Phasenmodelle. So hat der Design-Thinking-Zyklus der Stanford School fünf Phasen (Emphatize, Define, Ideate, Prototype und Test). IBM hat sich für drei Phasen entschieden als ständige Iterationsschleife (Observe, Reflect, Make).40 Der hier erläuterte insgesamt sechs Phasen umfassende Prozess stammt aus der Design Thinking School von Hasso Plattner. In den ersten beiden Phasen soll der Problemraum erkundet werden, um dann durch die Eruierung der Sichtweise des Nutzers in der Phase 3 die Lösungen in Phase 4-6 kreativ zu erarbeiten, die markttauglich sind.41 Bei den einzelnen Phasen stelle ich einzelne Methoden vor, allerdings hängt es sehr vom Thema ab, welche Methoden passen. Eine ausführliche Methodensammlung und Erklärung zu Design- Thinking-Methoden finden sich unter https://www.designthinking-methods.com/. 1. Verstehen Zuerst soll das Verständnis des Problems in Phase 1 mit beispielsweise den Methoden Expertengespräch, Creative Reframing, Nutzeranalysen oder Recherchieren erarbeitet werden. Ein Ziel bzw. eine Aufgabe sollte schriftlich als Ergebnis der ersten Phase definiert werden. – Methode Expertengespräch: Experten und Expertinnen für das Problem einladen und sich dieses erläutern lassen. Bewährt hat sich die 6-W-Fragetechnik für das Interview, um ein intensives gemeinsames Verständnis für das Problem zu erhalten. Mit der 6-W-Fragetechnik werden folgende Aspekte des Problems strukturiert nacheinander abgefragt: Wer, Was, Warum, Wann, Wo, Wie. Zusätzlich zur 6-W-Fragetechnik muss für das Expertengespräch ein Interviewleitfaden entwickelt werden, um die passenden Fragen zu stellen. Nützlich sind hierbei Fragen wie: Woran würden Experten merken, dass das Problem verschwunden ist? Wie kann das Problem noch verschlimmert werden? Wann ist das Problem zum ersten Mal aufgetreten? Wer sind die Beteiligten im Problem? Ziel ist, mit den Fragen ein umfassendes Verständnis für das Problem aus Expertensicht zu erhalten. – Creative Reframing: Annahmen über das Problem werden neu- bzw. umdefiniert (reframt). Als Erstes wird eine Annahme über das Problem identifiziert, danach hinterfragt, um es ggf. neu zu definieren und genauer zu verstehen, worum es wirklich bei diesem Problem geht. Die Methode wird auch genutzt, um neue Methoden für Geschäftsideen zu kreieren. 40 Simscheck, R./Kaiser, F. (2019), Design Thinking, Innovation erfolgreich umsetzen, UVK Verlag München, S. 28. 41 Lewrik, M./Link, P./Leifer, L. (2017), Das Design Thinking Playbook, Versus Verlag Zürich, S. 28. 1 Transformation in die digitale Zukunft 58 – Brainstorming: Es soll festgehalten werden, was die Teammitglieder bereits über das Ziel bzw. die Aufgabe wissen, und dieses wird davon abgegrenzt, was sie noch gerne wissen möchten. Sinnvoll ist es, das Brainstorming vor dem Expertengespräch durchzuführen, um die Experten passgenau zu befragen. 2. Beobachten Beim Beobachten in Phase 2 geht es um das Vertiefen des Problems aus der Nutzersicht, z. B. durch Interviews, Customer Journey, Cultural Probes, mit dem das konkrete Problem aufgezeigt und im Prozess dokumentiert wird. – Customer Journey: Die einzelnen Phasen, die die Kundschaft durchläuft, bis diese das Produkt oder die Dienstleistung kaufen, sollen beobachtet und festgehalten werden. Was brauchen Nutzer, um zu kaufen, und was hält Nutzer davon ab? Bei Design Thinking sind Kunden nicht gleich Nutzer, sondern das Team beschäftigt sich aus der Sicht der Nutzer, auch wenn dies gelegentlich mit der Kundenvorstellung kollidiert. Diese Unterschiede aufzuzeigen, ist ebenfalls eine Erkenntnis. – Cultural Probes: Die Problemsituation soll nicht nur passiv beobachtet werden, sondern, wo möglich, im Alltag erlebt oder experimentell durch Geschichten, Tagebücher oder ähnliches beschrieben werden 3. Standpunkt definieren In Phase 3 werden der Standpunkt bzw. die Sichtweise der Nutzer generiert. Hierzu eignen sich Tools wie Why/How Laddering, Point of View (PoV), Persona. – Why/How Laddering: Die Fragestellung des Ziels bzw. der Aufgabe soll überprüft bzw. angepasst werden. Hierzu werden auf einem Flipchart oder Whiteboard ein Pfeil nach oben mit der Frage »Warum?« und ein Pfeil nach unten mit der Frage »Wie?« geschrieben. Nun soll mit Fragestellungen der Nutzer, wie auf einer Leiter, immer hoch- und heruntergegangen werden, um die Sichtweise der Nutzer zu verstehen und deren Standpunkt zu definieren – Point of View (PoV): Jede Person im Unternehmen hat eine unterschiedliche Blickweise auf ein bzw. unterschiedliche Standpunkte bei einem Thema. Die Personalabteilung denkt vielleicht anders über eine Kündigung als eine operative Führungskraft. Mit der Methode sollen die unterschiedlichen Sichtweisen festgehalten und abschließend definiert werden. – Persona: Potenzielle Nutzer werden als Persona beschrieben. Die Charaktere der Nutzer zu beschreiben, kann entweder fiktiv stattfinden oder unterstützt durch eine Recherche. Hierzu kann auch eine Vorlage wie eine Stellenbeschreibung genutzt werden, um die persönlichen Daten, Kompetenzen, 1.4 Neue Arbeitsformen zur Unterstützung der Transformation 59 Fähigkeiten und Bedürfnisse zu beschreiben. Eine einheitliche Vorlage wie Name, Herkunft, Berufsausbildung, Hobbys und vieles mehr hilft, die Personenvorschläge zu vergleichen und zu analysieren. 4. Ideen generieren In der Phase 4 werden nun Ideen entwickelt. Hier wird meist mit Post-Its, Metaplanwänden oder Whiteboards und Punkten, aber auch vielen anderen Kreativitätsmethoden wie Brainstorming, Heiße Kartoffel, Assoziieren und Seestern gearbeitet. – Heiße Kartoffel: Ein Gegenstand wird als heiße Kartoffel festgelegt. Jede Person, die diese in der Hand hat, muss spontan eine Idee äußern. Die Ideen werden notiert und ausgewertet. – Seestern: Die Teammitglieder legen sich auf den Boden, wie ein Seestern mit den Köpfen zusammen, und ein Teammitglied schreibt die Ideen auf, die dabei entstehen. Abb. 17: Methode zur Ideengenerierung 1 Transformation in die digitale Zukunft 60 5. Prototypen erstellen In Phase 5 Prototyping sollen die Ideen konkretisiert und das Feedback im Team genutzt werden. Es gibt verschiedene Arten von Prototypen, je nach Projekt können dies z. B. ein Paper Prototype (Anwendungen), ein Storyboard (Abläufe und Prozesse), ein Modell (Form, Größe, Gewicht, Funktionalität), ein Rollenspiel (Soziale Interaktion), ein Business Model (Geschäftsmodelle) oder ein Videoclip (Interaktion, Produktidee) sein.42 6. Testen In der letzten Phase 6 soll nun der Prototyp von den Nutzern auf Mehrwert, Machbarkeit und Anwendbarkeit getestet werden. Als Experiment wird das Ergebnis auf Fehler in der Anwendung überprüft. Danach wird der Iterationsprozess gestartet, dies kann bedeuten, dass nochmals von vorne angefangen werden muss oder auch von einer anderen Phase, je nachdem, welche Testergebnisse auftauchen. Vom Problemraum zum Lösungsraum Sechs Phasen des Design Thinking Prozesses Verstehen Beobachten Standpunkt definieren Ideen generieren Prototypen erstellen Testen Sichtweise ändern Abb. 18: Sechs Phasen des Design-Thinking-Prozesses Wichtig für die digitale Arbeitswelt ist Design Thinking aufgrund seiner nutzerzentrierten Prozess- und Innovationssteuerung für einen frühen Markteintritt, um das Feedback möglichst früh von der Kundschaft zu erhalten und schnelle Anpassungen zu liefern. 42 Weitergehende Informationen unter: https://www.creaffective.de/2017/01/prototyping-im-designthinking/. 1.4 Neue Arbeitsformen zur Unterstützung der Transformation 61 1.4.3 Scrum und Kanban Scrum (engl. für das »angeordnete Gedränge«) ist die bekannteste Methode für einfaches, pragmatisches, hierarchiefreies und agiles Projektmanagement und stammt aus der Softwareentwicklung sowie dem Rugby, wobei Scrum keine Methode ist, sondern ein Framework (Rahmen). Die japanischen Wirtschaftswissenschaftler Ikujiro Nonaka und Hirotaka Takeuchi haben 1986 in ihrem Artikel »The new Product Development Game« den sogenannten »Rugby Approach« erläutert, indem sie Projekte zur Produktentwicklung mit dem Gedränge im Rugby verglichen haben.43 Die Methode, wie sie heutzutage Anwendung findet, geht auf Jeff Sutherland und Ken Schwaber zurück. Der Framework wurde im scrumguide niedergeschrieben und gilt heute noch als die Grundlage von Scrum.44 Für ein Projektmanagementtool ist es sehr kurz gefasst und dient zur Komplexitätsreduzierung von vielen bekannten Projektmanagementmethoden. Scrum unterscheidet sich vom klassischen Projektmanagement darin, dass nicht am Ende des Projektes das Projektergebnis abgeliefert wird, sondern kurze und regelmäßige Entwicklungszyklen, sogenannte Sprints, immer wieder an die Anforderungen der Kundschaft angepasst werden. Ähnlich wie bei Design Thinking zielt Scrum auf einen frühen Markteintritt mit ständiger Verbesserung. Die Methoden sind kombinierbar. Die scrum-Theorie basiert auf einem empirischen Vorgehen durch Transparenz, Überprüfung und Anpassung. Fünf Werte sollen die Teamarbeit bei scrum erfolgreich machen, dies sind Mut, Fokus, Commitment, Respekt und Offenheit. Dazu gibt es drei weitere Elemente: y Roles: Das ist das Team mit seinen festgelegten Rollen. Hierzu zählen Scrum Master (eine Art von Teamcoach für Scrum-Regeln und Methodeneinsatz), Product Owner (ähnlich Projektverantwortlichen) und das Development Team (3-9 Personen, interdisziplinär, selbstorganisiert, gleichberechtigt und gemeinsam verantwortlich für das sogenannte Inkrement, das Produktteil). y Events: festgelegte Meeting-Strukturen mit zeitlichen Vorgaben für den Sprint, der max. einen Monat dauern sollte und dessen Bestandteile das Sprint Planning 43 Nonaka, I./Takeuchi, H. (1986), The new product development game, veröffentlicht im Harvard Business Review https://hbr.org/1986/01/the-new-new-product-development-game. 44 Unter https://www.scrumguides.org/ finden Sie das 22 Seiten umfassende Regelwerk. 1 Transformation in die digitale Zukunft 62 mit acht Stunden, das Daily Scrum mit fünfzehn Minuten, der Sprint Review mit vier Minuten und die Retroperspektive mit drei Minuten sind. y Artefakt: vorgeschriebene Dokumentationen mit Product Backlog (vom Projekt Owner zu verfassen und alle Produktanforderungen enthaltend), Sprint Backlog (Plan mit dem Sprintziel zur Erstellung des Inkrements) und Inkrement (das aktuelle Produkt in dem letzten Release-Zustand). Der Scrum Process läuft mit einem Sprint ab, der aus Product Vision, Product Backlog, Sprint Planning, Sprint Backlog, Sprint Execution, Daily Scrum, Sprint Review, Increment und Sprint Retrospective besteht. Im Team ist festgelegt, wann ein Abschnitt erledigt ist, »Definition of Done« genannt. Typischerweise und aus der Praxis übersetzt bedeutet dies, dass der Projektverantwortliche die Anforderungen, die er mit der Kundschaft an das Produkt festgelegt hat, in einer schriftlichen Dokumentation formuliert, dem Backlog. Danach werden iterative Teilprojekte festgelegt und eine Planung hinterlegt. Das Team beginnt nach dieser iterativen Planung zu arbeiten und überprüft täglich den Fortschritt. Sobald das Teilprojekt fertig ist, wird es der Kundschaft vorgestellt und Feedback eingeholt, welches das Team wiederum im Sprint, dem iterativen Planungsprozess, in die Optimierung einarbeitet. Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess, wobei sehr früh das Produkt auf den Markt geht und dort weiter optimiert wird. Eine Empfehlung für Manager und Managerinnen, die sich mit der Einführung von Scrum beschäftigen wollen, ist das einfach zu lesende Buch »Scrum für Manager« mit vielen Beispielen aus der Praxis.45 Die Begriffe aus der Scrum-Welt finden Sie im Folgenden nochmals erläutert: Begriffe aus der Scrum-Welt y Sprint: entspricht einer Iteration y Scrum Master: ist verantwortlich für das Einhalten des Scrum Prozesses y Product Owner: ist als Fachexperte verantwortlich für die Anforderungen y Daily Scrum: ist ein Daily-Standup-Meeting y Retrospective: ein Meeting zur Rückschau auf den Prozess zwecks kontinuierlicher Verbesserung 45 Psarros, A./von Lanen R./van Solingen, R. (2015), Scrum für Manager – Management Geheimnisse um agile & wertgetriebene Unternehmen aufzubauen, prowareness-we on. 1.4 Neue Arbeitsformen zur Unterstützung der Transformation 63 y Review: ein Meeting, um Feedback zum aktuellen Inkrement zu erhalten y Definition of Done: vom ganzen Team akzeptierte Kriterien, wann genau eine Aufgabe als erledigt gilt y Product Backlog: die für das Produkt insgesamt umzusetzenden Aufgaben bzw. Anforderungen y Sprint Backlog: die für die nächste Iteration (Sprint) umzusetzenden Aufgaben bzw. Anforderungen«46 Scrum lässt sich gut mit Kanban ergänzen. Kanban ist eine Methode zur Prozesssteuerung und zur Optimierung der Wertschöpfungskette. Die Methode organisiert die Arbeitsabläufe und ihren Bezug aufeinander. In der digitalen Arbeitswelt heutzutage steht Kanban für Struktur, Fokussierung und Transparenz bei Prozess- und Arbeitsabläufen und wird für Kommunikationsplattformen von Teams und im Changemanagement genutzt. Kanban ist einfach gehalten und visualisiert, wer was bis wann machen soll. Der Prozessablauf von Kanban beinhaltet eine Liste mit drei Spalten. In der ersten Spalte stehen die To-dos, in der zweiten die Dinge in Bearbeitung und je nach Tiefe des Bearbeitungsprozesses eine Unterteilung der Bearbeitungsschritte und in der dritten Spalte steht, was erledigt ist. Teams oder einzelne Personen können sich die To-dos, die meist als Kacheln versinnbildlicht sind (analog und digital oft Post-Its oder Moderationskarten), anklicken und dann je nach Fertigstellung auf die Liste »In Bearbeitung« verschieben, sodass alle sehen, wer gerade an was arbeitet. Zusätzlich kann ich jede Kachel mit einer Bearbeitungszeit hinterlegen. Hierdurch werden auch Doppelarbeiten vermieden. Zur Umsetzung von Kanban ist es hilfreich, eine Software anstelle von Excellisten für einen Überblick der Prozesse und deren Stand zu verwenden.47 Wichtig Egal, bei welcher Methode: Es braucht immer ein agiles Mindset. Einfach die neuen Arbeitsformen einzuführen, ist nicht hilfreich. Ohne ein agiles Mindset bleiben Unternehmen oft in der Phase der Bearbeitung stecken und es wird nicht nachgehalten, warum bestimmte Dinge nicht erledigt werden, sondern es werden Ausreden benutzt. Nicht alle Menschen 46 Siehe hierzu Simscheck, R./Kaiser, F. (2019), Scrum – Das Erfolgsphänomen einfach erklärt, UVK Verlag München. 47 Viele Unternehmen nutzen die Software trello, da diese kostenfrei ist. 1 Transformation in die digitale Zukunft 64 sind in der Lage, selbstverantwortlich und frei zu arbeiten. Unterscheiden Sie im Unternehmen, wo vollständig agil gearbeitet werden kann und wo Übergangs- und Mischformen sinnvoll sind. Es gibt noch viele weitere agile Methoden und einen guten Überblick über 33 Werkzeuge für die digitale Welt finden Sie im gleichnamigen Buch von Leila Summa und Christine Kirbach.48 Insgesamt ist es sinnvoll, agile Methoden auf die eigenen Projekte zu übertragen und dies ebenfalls als Transformation zu sehen, damit diese gelingt. Zusammenfassung Kapitel 1 Um die Arbeitswelt im Unternehmen zu transformieren und den Einsatz von digitalen und agilen Methoden sowie KI zu gewährleisten, sollte es ein Gremium geben, wie z. B. einen Thinktank von Geschäftsführung, Fach- und Führungskräften und Transfer Managern, das sich regelmäßig trifft und die Geschäftsmodelle kurz- und langfristig anpasst sowie den Einsatz von KI im Unternehmen steuert. Die damit verbundene organisationale Veränderung in eine kunden- und projektbezogene Struktur ohne hierarchisches Abteilungsdenken mit einer Lernkultur bei Fehlern benötigt neue Arbeitsformen und ein neues Mindset. Diese im Unternehmen zu etablieren, ist eine Aufgabe der Organisations- und Personalentwicklung und vor allen Dingen aller Führungskräfte. Hinzu kommt, das Denken und Handeln im Unternehmen von der Kundschaft aus zu sehen und die Projekte mit selbstverantwortlichen interdisziplinären Teams darauf abzustimmen. Transparentes Vorgehen in Prozessabschnitten mit täglichen, wöchentlichen und monatlichen Abstimmungen sowie ein frühes Einholen von Feedback ermöglichen Schnelligkeit, Reduzierung von Komplexität und gemeinsames verantwortliches Arbeiten zum Wohle des Kunden. Hierbei werden die Kundenwünsche und Bedürfnisse mit KI durch Big Data und Software erfasst und ausgewertet, Dienstleistungen und Produkte durch passende Software entwickelt und frühzeitig marktfähig gemacht. So ist in einer sich immer schneller verändernden unsicheren Welt die passende Innovation und nicht nur eine Anpassung für den Unternehmenserfolg garantiert. Hilfreich für diese Transformation der Arbeitswelten ist die prozessorientierte Methode »Faszination Metamorphose«, die Sie im nächsten Kapitel ausführlich einschließlich der unterstützenden Techniken erläutert finden. 48 Summe, L./Kirbach, C. (2019), 33 Werkzeuge für die digitale Welt. Wie jeder die Methoden der Tech Giganten nutzen kann – Moonshot Thinking, Team Canvas und vieles mehr, Redline Verlag, München.

Chapter Preview

Schlagworte

HR, Arbeitsformen, Management, Enterprise, Employee, Personalmanagement, Unternehmen, Mitarbeiterbindung, Arbeit, Arbeitswelt, Wandel, Transformation, Change, Mitarbeiter, Personal, Personalabteilung

References

Zusammenfassung

Sind Sie Entscheider, Geschäftsführerin, Projekt- oder Personalverantwortlicher und für den Wandel der neuen Arbeitswelten, z. B. mit Homeoffice oder mobiler Arbeit, oder für die Digitalisierung zuständig? Sobald Sie mit Menschen arbeiten, braucht es zeitgemäße Strukturen, Methoden, Kompetenzen und ein passendes Mindset. In diesem Buch erhalten Sie einen Überblick darüber, wie die Transformation der Arbeitswelt u. a. durchSinn und Nutzen stiftende Geschäftsmodelle, Optimierung der Organisationsstruktur, im Personalwesen und in der Führung sicher gelingen kann.

Mit der im Buch ausführlich dargestellten Methode "Faszination Metamorphose" vermeiden Sie Ängste, Sorgen und Widerstand sowie hohe Fehlzeiten. Die Methode für glückliche Arbeitswelten mit zufriedenen Menschen!

 

Inhalte:

  • HR Transformation und Strategie

  • Kundenorientierte Personalarbeit, Employee Experience

  • Zukunft HR - der Success Faktor

  • Enterprise-Content Management

  • Führung digital und als Transformationsarbeit

  • Teams führen Teams

  • Neue Arbeitsformen integrieren und die Organisation transformieren

  • Faszination Metamorphose - neue Methoden der Transformation

Arbeitshilfen online

  • Praxisbeispiele und Übungen

  • Checklisten

  • Kurzvideos

 

Schlagworte

HR, Arbeitsformen, Management, Enterprise, Employee, Personalmanagement, Unternehmen, Mitarbeiterbindung, Arbeit, Arbeitswelt, Wandel, Transformation, Change, Mitarbeiter, Personal, Personalabteilung