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3 Transformation in HR in:

Heike Höf-Bausenwein

Arbeitswelten transformieren - inkl. Arbeitshilfen online, page 115 - 144

Dynamischer Wandel durch neue Methoden

1. Edition 2020, ISBN print: 978-3-648-13228-9, ISBN online: 978-3-648-13230-2, https://doi.org/10.34157/9783648132302-115

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115 3 Transformation in HR In jedem Unternehmen arbeiten Menschen. Ob diese als Produktionsfaktor gesehen oder als wichtiger Wertschöpfungsfaktor behandelt werden, spiegelt sich in der Personalarbeit wider. Die Personalarbeit begleitet die Führungskräfte bei der Zielerreichung durch passende Prozesse und bei der Digitalisierung sowie im Zusammenhang mit dem demographischen Wandel und der Globalisierung durch geeignete Strategien, Qualifizierungen und Maßnahmen. Dabei ist HR selbst von massiven Ver- änderungen betroffen. In diesem Kapitel geht es um die Veränderungen im Bereich Personal durch die digitale Transformation in diesem Bereich. Die folgende Abbildung soll einen Überblick über diese Transformation geben: Strategie Themen Technologie Transformation Personal Personalplanung Organisation und Transformation Talent- und Performance Management IT-Landscha Workspaces Einstellung Personalbetreuung Personalentwicklung Arbeitsrecht und soziale Partnerscha en Zeitwirtscha Berichtswesen Neue Rollen HR Change Management bzw. Transformationsexpertin Projektmanagerin Al Researcher Data Scientist Projekt- und Prozessmanager Personalberaterin Neue Rollen HR Abb. 31: Transformation HR Die Transformation Personal beinhaltet die Etablierung einer digitalen Landschaft mit erforderlichen Apps und Software, ggf. unter Anwendung von KI wie Chatbots, 3 Transformation in HR 3 Transformation in HR 3 Transformation in HR 116 um die Themen mit ihren Inhalten passend für das Unternehmen digital abzubilden. Ebenso verändern sich die Work Spaces, die ebenfalls agil und digital ausgestattet sein sollten. Hierbei wandelt sich die Rolle von HR und deren Mitarbeitenden von der verwaltenden Sachbearbeitung zum digitalen Prozess- und Projektmanagement, in dem mit ESS und MSS für die Beratung der Mitarbeitenden und Führungskräfte gesorgt wird. Strategisches Performance- und Talentmanagement mit Personalplanung und Organisationsentwicklung und der Begleitung der Transformation bestimmen zusätzlich die Inhalte des Personalwesens und deren Grad der Digitalisierung bzw. Nutzung von Software. Je nach Unternehmensgröße und Branche kann z. B. ein Performance Management mit abgeleiteten Vergütungsstrukturen und digitalem Auswertungs- und Berichtswesen etabliert werden oder aufgrund von Tarifverträgen lediglich die Abläufe in der Zeitwirtschaft und der Entgeltabrechnung hinterlegen. Talentmanagement beginnt mit Recruiting Marketing und endet mit einem fairen Off-Boarding-Prozess. Dazwischen liegen die Personal- und Personalentwicklungsprozesse, die in den folgenden Kapiteln näher erläutert werden und auf deren Digitalisierung eingegangen wird. Das Berichtswesen wird durch die Strategie und die KPIs sowie die Erfolgsfaktoren festgelegt. Hierzu benötigt es die Auswertung von umfangreichen Daten im Unternehmen oder auch außerhalb für z. B. Active Sourcing im Recruiting-Prozess. Die Rollen von HR ändern sich ebenfalls, da gerade die Auswertungen von Data Scientists aufgrund der Nutzung von Algorithmen und von KI sowie Programmierkenntnissen aussagefähige Berichte für schnelle Entscheidungen der Führungskräfte liefern. Die Fähigkeiten von Al Researchern werden nicht nur im Recruiting genutzt, sondern können vielfältig eingesetzt werden. Ergänzend zu diesem Gesamtüberblick über die Transformation Personal möchte ich auf einige Themenbereiche ausführlicher eingehen. Das erste Kapitel beschreibt den Erfolgsfaktor, bekannt als SucessFactor Mensch, eine Theorie über den Faktor Mensch und die dazugehörige Messung von Daten durch die Nutzung von Software für die digitale Transformation von HR. Danach folgen weitere Kapitel über die digitale Strategie für eine gelungene Transformation und deren Umsetzung, um Menschen im Unternehmen erfolgreich zu machen, die Unternehmensziele zu erreichen und in enger Zusammenarbeit mit Operativen und Führungskräften die neue Arbeitswelt in und durch HR zu gestalten. Da neue Kompetenzen für den Einsatz von KI erforderlich sind, müssen diese im Unternehmen entwickelt und vorgehalten werden. Benötigt werden hierfür, wie bereits in der Gesamtübersicht aufgezeigt, die Profile von Data Scientists, AI Researcher, Changemanagement-/Transformationsexperten und -expertinnen und Projektmanager und -managerinnen. Hinzu 3.1 Successfaktor Mensch 117 kommt die Qualifizierung des Managements für ein neues Mindset, wie in Kapitel 4 zur Führung noch weitergehend erläutert wird!71 Abb. 32: Gesuchte Profile, Quelle: Deloitte-Studie »State of AI in the enterprise«, S. 15 3.1 Successfaktor Mensch Die digitale Zukunft der Arbeitswelt erfordert die Definition der Erfolgsfaktoren (SuccessFactors), nicht nur bezüglich des Geschäftsmodells einschließlich der Ver- änderungen in der Organisation, sondern vor allem auch im Wandel des Umgangs mit dem Faktor Mensch. Diese zusätzlichen Erfolgsfaktoren müssen gemessen und nachgehalten werden, da sie kostenintensiv sind, denn sie beinhalten mehr als nur die Messung der Personalkosten und Fehlzeiten sowie Fluktuation. Sie prägen auch 71 Sollten Sie sich für korrekte rechtliche Prozesse im Personalwesen interessieren, können Sie diese in meinem Buch »Crashkurs Personalarbeit« nachlesen: Höf-Bausenwein, Heike (2020), Crashkurs Personalarbeit, 4. Auflage, Haufe-Lexware, Freiburg. 3.1 Successfaktor Mensch 3 Transformation in HR 118 die Zielrichtung der Führungskräfte und zeigen die Werte und Leitbilder in der Praxis für die Mitarbeitenden und Kundinnen und Kunden auf. Die digitale Transformation verändert die Anforderungen an den Menschen sowie den Umgang mit ihm und Menschen haben veränderte Anforderungen an das Unternehmen, um effizient und erfolgreich arbeiten zu können. Wenn z. B. Sachbearbeitungstätigkeiten überwiegend digitalisiert werden, fallen diese Tätigkeiten weg und neue Rollen, Stellenanforderungen sowie Anforderungen an Kompetenzen stehen im Vordergrund. Qualifizierung – digital und analog – ist einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren, aber auch die Freisetzung von Mitarbeitenden, die diesen Wandel nicht mitgehen wollen. Dies sind alles Kostenfaktoren, die sich im Geschäftsmodell widerspiegeln und mit einer höheren Aufmerksamkeit als bisher beachtet werden müssen. Durch die Pandemie werden diese Entwicklungen zudem beschleunigt bis hin zur Notwendigkeit. Die Zusammenarbeit aus dem Homeoffice z. B. erfordert ein Berichtswesen mit Successfaktoren, um das Arbeiten damit zu steuern und auszurichten, aber auch um neue Freiräume für deren Bearbeitung zuzulassen. Personalkosten werden z. B. durch Kurzarbeit, Fehlzeiten, Qualifizierungs- und Freisetzungskosten beeinflusst. Vergessen werden oft die Successfaktoren für Mitarbeiterzufriedenheit, die Führungs- und Zusammenarbeitskultur und die Kommunikationsstrukturen, die die Produktivität beeinflussen. Qualifizierung ist der Schlüssel- und ein Successfaktor für die digitale Transformation und kann sogar zur Vermeidung von Kündigungen eingesetzt werden, da staatliche Förderung für die Qualifikation zu beantragen sind, wie in Kapitel 3.2.4 aufgezeigt wird. Was aber sind die Erfolgsfaktoren der neuen Arbeitswelt und wie werden diese nachgehalten? Die Erfolgsfaktoren sind, das Unternehmen und somit auch HR vom Kundennutzen aus zu gestalten. In Kapitel 1 wurde die Optimierung bzw. Entwicklung von digitalen Geschäftsmodellen einer modernen Organisation und Führung dargestellt. Wenn dabei der Mensch im Mittelpunkt steht, wie kann HR dafür einen Beitrag leisten? Wichtig ist hierfür, das Berichtswesen nachhaltig zu gestalten und in diesem mit Schwerpunkten organisational, z. B. mit der Methode OKR, eine einheitliche Zielausrichtung zu gewährleisten. Der Wandel erfordert ein einheitliches Berichtswesen mit den Successfaktoren, welches die alten PIS (Personalinformationssysteme), wo noch vorhanden, ersetzt und Maßnahmenpläne beinhaltet. Alle Successfaktoren für HR müssen definiert und digital nachgehalten und in allen 3.1 Successfaktor Mensch 119 Reportstrukturen sowie in der Führungskultur implementiert werden. Um diese Messungen durchzuführen, muss HR für digitale HR-Prozesse sorgen und diese mit der Zeitwirtschaft sowie mit digitalen Abfragen und Umfragen verknüpfen. Eine einheitliche digitale HR-Landschaft (Landschaft oder Roadmap sind Ausdrücke für die Festlegung einer Softwareausstattung, wie eine Landkarte, auf der ersichtlich wird, wo welche Straße zu welchem Ort führt) mit wenig Schnittstellen ist notwendig. Zusätzlich sollten Standardberichte für die Entscheiderinnen und Entscheider programmiert sein, ebenso wie das dazugehörige Berichtswesen und die projekthafte Ableitung von Umsetzungsmaßnahmen. Wie dieser Wandel digital schon vor einiger Zeit bei den großen Playern in der Unternehmensberatung begonnen hat, zeigt die Veränderung am Beispiel von SAP. Nach dem Zusammenschluss des Softwareunternehmens SuccessFaktor mit der SAP-AG in 2012 bietet SAP seit 2013 eine sehr umfassende HR-Management-Lösung mit dem Namen SuccessFactor an. Diese Software, die mit vielen hilfreichen Tools wie z. B. Lern Management und Talentmanagementsystemen ausgestattet ist, wird allerdings oft nur in Konzernen und sehr wenig im deutschen Mittelstand angewandt. (Allerdings kann heutzutage der Successfaktor mit KPI-Schlüsselfaktoren auch von den meisten anderen Softwareanbietern abgebildet werden.) In SAP und anderen Komplettlösungen, wie z. B. Microsoft dynamics 365 HR, können alle Successfaktoren im Unternehmen gemessen werden, die in der Unternehmensstrategie abgeleitet von dem Geschäftsmodell festgelegt wurden. Um z. B. Kunden und Kundinnen zu begeistern, braucht es eine Marketing- und Vertriebsabteilung mit Mitarbeitenden, die durch passende Qualifikation, auch im Hinblick auf KI, auf dem neuesten Stand der Digitalisierung sind. Dies gilt ebenso für Produktions- und Einkaufsbereiche und somit für fast alle Abteilungen im Unternehmen. Dies muss HR gewährleisten und sollte daher nicht nur die Personalkosten, sondern eben auch den Sinn und Nutzen der Unternehmensziele kennen und eng mit allen Abteilungen zusammenarbeiten. Successfaktoren für HR sind die Kennzahlen, die im Bereich Recruiting, On- und Offboarding, Learning, Performancemanagement, Compensation Management und Successplanung gemessen werden können. Welche für Sie erfolgsentscheidend sind, legen Sie für Ihr Unternehmen fest. Auch die regelmäßige Messung von Feedback bzw. Mitarbeiterzufriedenheit, Qualifikationsniveau und Weiterbildungsanforderung mit einem effizienten Talentmanagement, welches bei der Rekrutierung beginnt, gehört in der digitalen Arbeitswelt zu den wichtigen Kennzahlen. 3 Transformation in HR 120 Die veränderten Successfaktoren aufgrund der digitalen Transformation wandeln auch HR massiv, denn HR muss die passenden Tools und Prozesse für die Umsetzung zur Unterstützung der Successfaktoren liefern. Dies bedeutet für HR, eine digitale HR-Strategie und -Landschaft zu entwickeln, in der ein Berichtswesen mit Maßnahmen nachgehalten wird, das die Umstellung in die digitale Arbeitswelt beinhaltet und den Wandel gestaltet: die HR-Roadmap (zeigt die Wege durch die HR Landschaft auf). Hierzu muss ein digitales Performance- und Talentmanagement implementiert werden. Zu Beginn können Successfaktoren-Kennzahlen im Recruiting, der Bewerberverwaltung, dem Onboarding, einem Lernmanagementsystem, dem Management von Leistung und für eine Nachfolgeplanung erhoben werden. Diese Kennzahlen ermöglichen einen schnellen Optimierungs- und Anpassungsbedarf sowie kollaboratives Management mit allen Ebenen. Starten Sie nicht mit mehr als fünf neuen Kennzahlen. Zusätzlich zu den Kennzahlen müssen automatisierte HR-Prozesse des Unternehmens nicht nur in ein ECM (Enterprise Content Management) überführt, sondern auch alle Schnittstellen in einer ganzheitlichen Betrachtung abgebildet werden. Führungskräfte sowie Mitarbeitende sollten hier z. B. für den Faktor Mitarbeiterzufriedenheit auf Feedbackgespräche und deren Auswertung sowie auf digitale Arbeits- und Lernwelten zugreifen können und es sollte eine Kommunikation untereinander ermöglicht werden. Die gesamten Personalbetreuungsthemen, wie Urlaub, Krankheit, Mutterschutz/Elternzeit, Pflegezeit, Umzug und vieles mehr, sollten hier als ESS (Employer Self Service) oder MSS (Management Self Service) vorhanden sein, sodass Genehmigungsprozesse und deren Ablage automatisiert sind. Die Reports können so jederzeit generiert und in ein Managementsystem implementiert werden. Wichtig Die Gestaltung digitaler und smarter HR-Prozesse setzt den Einsatz von Big Data und Business Intelligenz voraus und vor allen Dingen eine enge Zusammenarbeit aller Prozessbeteiligten. Wie sich künstliche Intelligenz im Personalmanagement und in der Mitarbeiterführung auswirkt und welche Themenfelder sich in den nächsten fünf Jahren verändern, zeigt die nachfolgende Grafik. 3.2 Digitalisierung der HR-Strategie 121 Abb. 33: Veränderung durch KI in den nächsten 5 Jahren, Quelle: Studie zum Einsatz künstlicher Intelligenz in Unternehmen, Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO, Stuttgart, März 2019, S. 10 Überprüfen Sie Ihre Successfaktoren und erweitern Sie diese. Das ist ein gutes Startprojekt für die Transfer Manager im HR-Bereich! 3.2 Digitalisierung der HR-Strategie Seit einigen Jahren beschäftige ich mich mit HR-Strategien und deren Digitalisierung. Ich unterscheide zwischen der HR-Strategie für das Gesamtunternehmen und der HR-Strategie für den Bereich der Personalabteilung. Zur Unternehmensstrategie sollte eine HR-Roadmap mit KPIs und HR Analytics gehören, in der die Themen der Mitarbeitenden (digitaler Workflow, digitale Kultur, Transformation für agile Führung und New Work und Kollaboration) und die Themen zur Personalstrategie (digitaler HR-Service, Talent- und Performancemanagement, agile HR-Organisation und einfache kundenorientierte Prozesse) aufgeführt werden. Wie bereits in Kapitel 1.1 Digitale Transformation erwähnt, wird im Mittelstand die HR-Strategie für das Gesamtunternehmen von der Geschäftsführung bestimmt. Sie muss Vorbild sein und den Wandel gestalten. Digitale Workflows müssen bestimmt und definiert, durch die Führungskräfte umgesetzt sowie die Metaziele vorgeben werden. Gut wäre es zudem, den Prozess von den Mitarbeitenden mit Beteiligungsmanagement bzw. New Work entwickeln zu lassen. Personalarbeit wird neu gedacht, und zwar durch die Kundschaft – das sind die Mitarbeitenden, die Führungskräfte oder die zukünftigen Mitarbeitenden aus dem Bewerbungsprozess. 3.2 Digitalisierung der HR-Strategie 3 Transformation in HR 122 Die HR-Strategie für die Personalabteilung geht oft mit der Einführung der digitalen Personalakte einher.72 Allerdings ist die HR-Strategie ein sehr umfangreiches Thema und der Digitalisierungsgrad von HR in Unternehmen immer noch gering und meist der letzte Bereich, in dem digitalisiert wird (wenn die Buchhaltung und der Einkauf bereits vollautomatisiert sind). Manchmal gibt es aber auch schon einzelne Insellösungen, wie z. B. ein Bewerbungsmanagement. Abb. 34: Digital HR Services, Quelle: Studie der Pomerit AG »Benchmarking HR Digital 2019: DACH«, veröffentlich unter: https://promerit.de/wp-content/uploads/2019/07/BHRD_2019_DACH_final_ Promerit.pdf Für den Bereich der Digitalisierung der Personalabteilung ist es hilfreich, diesen in vier Hauptprozesse zu strukturieren und deren Grad der Digitalisierung festzulegen. Durch ein Talentmanagement werden die Inhalte der Hauptprozesse bestimmt und die Performance in Vergütungs- und Leistungsstrukturen transparent definiert und gemessen. Arbeitszeitmanagement und Berichtswesen werden meist bei digitalen Komplettlösungen ergänzt. 72 Mein Seminar »Die Personalakte« hat den Schwerpunkt der Einführung einer digitalen Personalakte bei der Haufe-Akademie und erfreut sich großer Beliebtheit. 3.2 Digitalisierung der HR-Strategie 123 y Der ersten Hauptprozess ist die Einstellung und hier kann ein sehr hoher Digitalisierungsprozess inklusive KI eingekauft werden. Zum Beispiel werden mit Truffls.com Bewerbungen durch eine KI selektiert. Interessant dabei ist, dass zusätzlich Mitarbeitende hinzugebucht werden können, die die Selektion optimieren, wenn nicht ausreichend passende Bewerbungen vorhanden sind. Somit besteht die Möglichkeit, zu Anwendungen der Digitalisierung, wo nötig und sinnvoll, zusätzlich Tätigkeiten von Personalmitarbeitenden hinzu zu buchen. Dies zeigt, dass KI nicht die Personalsachbearbeitung komplett ablösen wird, sondern Kombinationen und Ergänzungen hilfreich sind. Eine Bewerbungsmanagementsoftware kann in einer Komplettlösung enthalten sein oder auch als eigenständiges Tool gekauft werden. Sie sollten vorab festlegen, was Ihre Anforderungen sind bzw. was Sie wollen. Meist sind Komplettlösungen für den Mittelstand ohne viele Schnittstellen sehr gut geeignet. Bewährt hat sich die Anwendung von Microsoft-365-Lösungen, hier gibt es seit gut drei Jahren eine Komplettlösung HR auf dem deutschen Markt. Der Prozess startet bei der Personalplanung, die in der heutigen Zeit ständige Schwankungen berücksichtigen sollte, und dazu gibt es eine digitale Planungssoftware, die mit Personaldaten und Arbeitsmarktdaten strategische Maßnahmen aufgrund von Geschäftsmodellveränderungen und Qualifikationsbedarf sowie verschiedene Entwicklungsszenarien im Umgang mit technologischen Veränderungen ermitteln kann.73 Oft gibt es aber im Mittelstand noch keine Bewerbungsmanagementsoftware, da immer noch an Softwareinvestitionen im Bereich Personal gespart wird und die Sachbearbeitung bzw. Referentinnen und Referenten irgendwie versuchen, den Prozess zu beherrschen. Hohe Kosten für externe Dienstleistung, eine lang dauernder Bewerbungsprozess und Kandidatinnen oder Kandidaten, die am Ende des Bewerbungsprozesses absagen oder gar in der Probezeit das Unternehmen verlassen, werden nicht in Relation gesetzt. Eine passende Bewerbungsmanagementsoftware macht ein attraktives Unternehmen samt den dazugehörenden Arbeitsplätzen aus. In Zeiten des Fachkräftemangels eine sinnvolle Investition! Eine andere Möglichkeit ist, den Prozess komplett outzusourcen. y Der zweite Personalprozess ist die Personalbetreuung, die einerseits die Entgeltabrechnung beinhaltet, die entweder extern vergeben ist oder seit Jahren digital im Unternehmen selbst stattfindet. Auf der anderen Seite werden hier die 73 Petry, T./Jäger W. (2018), Digital HR, Haufe-Lexware, Freiburg, S. 63. 3 Transformation in HR 124 Workflows für Personalprozesse wie die Elternzeit, Urlaub, Krankheit und vielem mehr definiert. y Der dritte Prozess ist die Personalentwicklung, die sehr umfangreich mit Kompetenzmodellen in Konzernen oder im Mittelstand mit der Abwicklung von individuell vereinbarten Personalprozessen vorhanden ist. Inhalte sind dann Zertifikate und Planung sowie Umsetzung von Personalentwicklungsmaßnahmen. y Der vierte Prozess ist geprägt durch arbeitsrechtliche Themen, wie Vertragsänderungen, Versetzungen, Abmahnungen bis hin zur Kündigung. HR-Prozesse werden definiert und digitalisiert, ESS und auch MSS entstehen und müssen durch die Personalabteilung immer nachgehalten werden. Die Bandbreite geht von Mitarbeitenden, die meist selbst im Intranet oder in Cloud-Lösungen Adressänderungen oder Urlaubsbeantragungen eingeben können, bis dahin, dass das Management eine Neubesetzung einer Stelle beantragen kann und diese dann durch einen Workflow vollständig nachvollziehbar durchgeführt wird. Im Rahmen von Enterprise Content Management kann dies mit jeder Dokumentenmanagementlösung umgesetzt werden, die es auf dem Markt zu kaufen gibt. Die gesamte E-Akten-Lösung für die Verwaltung wird hierdurch umgesetzt. Eine der billigsten Lösungen für eine digitale Personalakte ist die Digitalisierung der Akte mit einem Dokumentenmanagementsystem. Die anderen Prozesse des HR-Managements können damit dann aber nicht digitalisiert werden. Die Geschäftsführung muss im Unternehmen die HR-Strategie lang-, mittel- und kurzfristig festlegen. Zu Ihrer HR-Strategie gehört Ihre digitale Strategie, sodass eine grundsätzliche Entscheidung zu treffen ist: Wollen Sie eine Komplettlösung der HR-Software? Ja – oder Nein? Wenn ja, dann gibt es weitere Lösungen: y Mit Anbindung an die Entgeltabrechnung y Ohne Anbindung an die Entgeltabrechnung (Priorisierte Lösung bei externer Entgeltabrechnung) y Anbindung an das DMS (Dokumentenmanagementsystem) Gehen Sie auf Personalmessen und informieren Sie sich über die passende Software samt der anbietenden Unternehmen für Ihre Unternehmensgröße oder nutzen Sie eine Beratung, bevor Investitionen getätigt werden. 3.2 Digitalisierung der HR-Strategie 125 Wichtig Bitte denken Sie daran, frühzeitig die IT-Verantwortlichen einzubinden und viele Einzellösungen zu vermeiden. Achten Sie darauf, dass die Unternehmen der von Ihnen ausgewählten Software schon länger am Markt sind und Ihre Branche kennen, denn es gibt viele Start-ups, die viel versprechen, aber weder eine Cloud-Lösung noch passende Vorlagen implementiert haben. Werbeslogans wie »Wir erfinden Personalarbeit heute neu« hören sich innovativ an, es werden aber umfassende rechtliche Kenntnisse benötigt, um die passenden Prozesse zu generieren, weil manchmal einigen Kundenanforderungen rechtliche Regelungen entgegenstehen. Wichtig Definieren Sie Ihre Anforderungen an eine Software, denn Ihre Strategie ist die Grundlage dafür! Nutzen Sie für die Klärung Ihrer digitalen HR-Strategie die folgenden Fragen, die Sie auch zum Download auf Arbeitshilfen online finden: Strategiepapier HR y Einstellungsprozess: – Wie sieht Ihr Employer Branding aus, Ihre Arbeitgebermarke? Warum sollen Bewerberinnen und Bewerber bei Ihnen anfangen? Was haben Sie als Unternehmen zu bieten? – Welches Budget haben Sie zur Verfügung? Wollen Sie externe Beratung nutzen? – Schreiben Sie die häufigsten Stellen für eine lang-, mittel- und kurzfristige Planung auf. Leiten Sie aus der Personalplanung den Bedarf ab. – Was sind die Schlüsselkompetenzen Ihrer Bewerberinnen und Bewerber und was macht diese erfolgreich? Welche drei Eigenschaften sind dies je Stelle? – Wo arbeiten diese Personen heute? – Wollen Sie die Bewerber und Bewerberinnen direkt über LinkedIn oder Xing ansprechen oder Recruiting-Fachkräfte daransetzen oder welche weiteren Suchwege wollen Sie für welche Position nutzen? – Welche anderen sozialen Netzwerke wollen Sie nutzen (z. B. Google, YouTube oder Facebook)? Für mittleres Management und Auszubildende sind letztere sehr geeignet! 3 Transformation in HR 126 – Planen Sie Bewerberinnen und Bewerber auf Messen anzusprechen? – Wo wollen Sie zusätzlich akquirieren: in Printmedien oder mit Prämien für Mitarbeiterempfehlungen? – Wenn Interessierte Ihre Stellenanzeige sehen und sich bewerben, wie werden diese durch den Bewerbungsprozess geführt? Immer über eine Software oder wollen Sie den Prozess für die Bewerber und Bewerberinnen interessant gestalten? Wo werden Sie Chat Bots und KI verwenden? – Soll es Online-Tests geben? – Wollen Sie ein kleines Video über die Stelle drehen und auf YouTube veröffentlichen? Mit welchen Anwendungen bei Ihnen sollte das Video verknüpft werden? – Wollen Sie an Ausschreibungen wie »Bester Arbeitgeber« oder ähnlichem teilnehmen? Fassen Sie aus den Antworten die Anforderung an eine Strategie und Software zusammen. y Personalbetreuung: – Wie werden Sie Ihre Personalbetreuungsprozesse gestalten? Digital? Wo brauchen Sie Personalmitarbeitende oder externe Beratung? Beispiel einer digitalen Personalbetreuung: Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM) Die Auswertung der Dauer einer Krankheit in Bezug auf die 6 Wochen innerhalb von 12 Monaten oder am Stück, die Voraussetzung für ein BEM sind (§ 167 (2) SGB IX), findet automatisch statt. Danach wird der Prozess eröffnet oder digital angestoßen und eine Einladung an die Langzeiterkrankten versandt. Zusätzlich kann sogar über einen Link in der Einladung eine umfassende Erläuterung des BEM-Verfahrens in einem Video präsentiert werden. Die Antwort kann per Mail, Bilderkennung, per Post oder direkt auf dem digital versendeten Brief in der Mitarbeitenden-Cloud erfolgen. Die Antwort wird gelesen und ausgewertet und die Einladung in der Personalakte abgelegt. Je nach Antwort startet jetzt eine Information an die BEM-Verantwortlichen, die den Prozess weiterführen, bis das BEM-Verfahren abgeschlossen ist. Dies zeigt eine Möglichkeit der Digitalisierung des BEM-Prozesses, je nachdem, wie der Prozess gestaltet ist. Durch die Digitalisierung ist der Prozessablauf transparent sowie der Datenschutz gewährt, denn es ist festgelegt, wer, wann und wie lange in ein Dokument Einsicht nehmen darf und wann die Unterlagen der Durchführung des BEMs wieder gelöscht bzw. vernichtet werden. 3.2 Digitalisierung der HR-Strategie 127 – Haben Sie schon eine digitale Personalakte oder wann werden Sie diese einführen? – Welche Qualifikation benötigt Ihr Personal? – Legen Sie ein Dokumentenablagesystem fest und passen Sie die Anforderungen an die Software daran an. – Nachdem Sie durch die Definition der Prozesse Ihre Dokumentenablage festgelegt haben: Was gehört in die digitale Personalakte und was gehört in digitale Ordner? Wann werden Sie diese löschen und wer hat welchen Zugriff darauf? Wahrscheinlich haben Sie die Antworten bereits in Verzeichnissen nach Art. 30 DSGVO festgelegt. Wenn nicht, dann sollten Sie mit Ihrem bzw. Ihrer Datenschutzbeauftragten darüber sprechen. y Personalentwicklung: – Was sind die Inhalte Ihrer Personalentwicklung? – Wollen Sie nur Zertifikate verwalten und ablegen oder den gesamten Entwicklungsprozess von allen Mitarbeitenden dokumentieren? – Wollen Sie Talentmanagement einführen und/oder Kompetenzmodelle? – Wie sehen die Karriereentwicklungen in Ihrem Unternehmen aus und wie sollen diese begleitet werden? – Welche Feedback- und Personalentwicklungsgespräche gibt es und wie werden diese dokumentiert? Denken Sie daran, dass Personalentwicklung eine große Personalbindungsfunktion hat und dies ist bei den jüngeren Generationen noch intensiver. – Wie sehen das Gesundheitsmanagement und die Work-Life-Balance in Ihrem Unternehmen aus, was wird extern übernommen und was wollen Sie wo dokumentieren? Bitte notieren Sie wieder zusammenfassend Ihre Anforderungen an Strategie und Software. y Arbeitsrechtliche Themen: – Haben Sie schon digital ein Anforderungsformular für arbeitsrechtliche Maßnahmen, wie Zeugnis, Kündigung oder Abmahnung, erstellt? – Lassen Sie sich extern arbeitsrechtlich beraten? Dann klären Sie das Formularwesen und die Anforderungen gemeinsam. – Haben Sie befristet/geringfügig/kurzzeitbeschäftigte Mitarbeitende und dafür Checklisten und Prozesse erstellt? Bilden Sie diese langfristig digital ab. 3 Transformation in HR 128 Abschließend sollten Sie alle Anforderungen zusammenfassen, die digitale Strategie mit Kennzahlen hinterlegen und die Digitalisierung als Projekt festlegen. Arbeitshilfen online Auf Arbeitshilfen online finden Sie das Strategiepapier HR mit den dazugehörigen Fragen Kundenorientierte Personalarbeit Nicht nur die Geschäftsmodelle und die Organisation sollten auf ihre Kundenorientierung hin überprüft werden, sondern auch die Personalarbeit selbst. Viele Jahre war die Personalarbeit reines Verwaltungsorgan des Unternehmens und diente nur zur Abwicklung der ordnungsgemäßen Verwaltung, um externen und internen rechtlichen Prüfungen gewachsen zu sein. Die darauffolgende Erweiterung der Personalarbeit um das Personalmanagement geschah lediglich auf Initiative des HR- Bereichs und fand leider meist ohne Einbeziehung der Kundschaft, nämlich der Führungskräfte und Mitarbeitenden, statt. Abteilungsdenken und unterschiedliche Ziele haben aus diesem Grund manchmal dazu geführt, dass gutes Personalmanagement, wie Führungsleitlinien oder Mitarbeiterentwicklungsgespräche, nicht angenommen wurden, da dies eben als Idee der Personalabteilung galt. Sätze wie: »Wir müssen dies tun, weil die Personalabteilung dies vorgibt und überwacht«, zeigen auf, dass diese Personalmanagementtools nicht erfolgreich implementiert werden konnten, da sie von der Kundschaft als nicht hilfreich und notwendig angesehen wurden. Kundenorientierte Personalarbeit ist mehr als Sachbearbeitung (Verwaltung und Prozessmanagement) und Business-Partnerschaft (Beratung der Führungskräfte auf Augenhöhe als Partner). Viele Business-Partnerschaften sind schon daran gescheitert, dass die Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Business-Partner nicht gut implementiert und gestaltet wurde. Hier unterstützt die digitale Strategie: Wenn das Unternehmen kundenorientierte Personalarbeit auf allen Ebenen umsetzen möchte, dann beginnt dies mit der Digitalisierung durch die Anpassung der Prozesse mit MSS und durch ein auf die Bedürfnisse der Führungskräfte der Kundschaft angepasstes Berichtswesen, oder auch mit gemeinsamen Zusammenarbeitsplattformen zur Optimierung der Prozesse. Zusätzlich sollte die Kundschaft jederzeit durch die Personalabteilung beraten werden. 3.2 Digitalisierung der HR-Strategie 129 Wichtig sind Abfragen der Bedarfe bei den Kunden: Was erwarten Mitarbeitende und Führungskräfte vom Personalwesen im Unternehmen? Meist sind es Transparenz und Rechtssicherheit in den Personalprozessen und innovatives digitales Talentmanagement sowie Employee Experience durch digitales ESS sowie MSS. Das Abrechnungsmanagement, ob intern oder extern, sollte kein Thema sein, denn es ist die Grundlage für das Vertrauen in die Personalabteilung und deren ordnungsgemäße Prozesse. Die Nutzung von Abfragetools, Analyseverfahren und Social-Media- Kanälen muss vom Personal beherrscht werden, um die Zusammenarbeit mit der Kundschaft aktiv zu gestalten, z. B. ein digitaler Onboarding-Prozess, Hybrid- oder E-Learning für Azubis und andere Gruppen mit Filmen und vielem mehr. Die kundenorientierte Zusammenarbeit ist nur dann möglich, wenn alle Beteiligten auf Augenhöhe zusammenarbeiten und eine entsprechende analoge oder digitale Plattform dazu vorhanden ist. Diese Plattform beinhaltet Feedbackstrukturen über vorhandene Abläufe und deren Auswertung. Personalarbeit soll für die Kundschaft immer eine Unterstützung und Beratung bieten. Transformation Personalabteilung Die Veränderungen der Inhalte der Personalarbeit durch die Digitalisierung benötigen neue Qualifikationen und Kompetenzen bei den Mitarbeitenden. Zum einen betrifft dies den professionellen Umgang mit digitaler Software, Prozesswissen, Analysetools, Berater-Know-how und Kompetenz in der Begleitung von Veränderungen. Die Stellenbeschreibungen und Anforderungen für die Mitarbeitenden in HR ändern sich. Langfristig werden die Sachbearbeitungstätigkeiten digital verwaltet werden und damit zukünftig digital durchgeführt. Beispielsweise ist das Wissen, wie im DMS Dokumente digital erstellt und verändert werden können, eine Grundlage der zukünftigen Sachbearbeitung. Damit findet die ursprüngliche Personalarbeit nicht mehr in derselben Art und Weise statt. Die neuen HR-Rollen sind, wie bereits erwähnt, Data Scientist, Projektmanager und -managerin, Al Researcher und Changemanager bzw. -managerin sowie Transformationsexperte und -expertin. Zum anderen betrifft dies die strategische Tätigkeit, die im Mittelstand meist nicht Schwerpunkt der Personalarbeit ist, denn diese findet im Controlling und in der Geschäftsführung statt. Mit dem Wandel müssen diesbezüglich Qualifikationen für den Umgang mit digitalen Medien, wie Social und Mobile Media, Internet der Dinge, 3 Transformation in HR 130 Cloud Computing, People Analystics, KI, Robotics und Virtual und Augmented Reality (neue Bewegungsbildformate), erlernt werden. Zudem muss agiles Arbeiten, wo sinnvoll und notwendig, eingeführt werden, welches den Datenschutz und Datensicherheit berücksichtigt. Neue Kompetenzen sind erforderlich, um die Anforderungen nicht nur inhaltlich, sondern auch persönlich abzudecken. Dies bestätigt die Studie »People Management 2025 – Zwischen Kultur- und Technologieumbrüchen« von PWC und der Universität St.  Gallen. Dementsprechend werden andere Kompetenzen als bisher als erforderlich angesehen. Die Ergebnisse der Studie zeigen konkret, dass zu 91 % mehr Network-Fähigkeiten, zu 86 % digitales Wissen und strategisches Denken sowie zu 85 % visionäres Denken als notwendig angesehen werden! Die Einführung von agilen Arbeitsstrukturen kann durch die Transformationsmethode »Faszination Metamorphose« begleitet werden. Als weitere Arbeitsmethoden für Innovationen eignen sich sehr gut Design Thinking und Kanban, um damit die Arbeitsabläufe nachzuhalten, die nicht im operativen Bereich ohnehin in der Software abgebildet werden. Was steht in Ihrer HR-Roadmap und womit startet die Transformation? Welche Software, welche neuen Arbeitsformen und welche Daten und digitalen sowie hybriden Schulungen und Trainings sind notwendig für ein attraktives Mitarbeiterentwicklungserlebnis? 3.2.1 HR-Hauptprozess 1: Recruiting digital Gute Beziehungen zu leben, teamorientierte Arbeitswelten, eine gesunde Unternehmenskultur und Motivation für Engagement im Miteinander sind Grundlagen für eine Employee Experience. Es gibt so viele Möglichkeiten, Mitarbeitende die Arbeitswelt als eine positive Erfahrung erleben zu lassen! Dies beginnt mit dem Recruiting, das in digitaler Form die Attraktivität als Unternehmen steigert. Das Recruiting als Teil des Talentmanagements mit transparenten Entwicklungs- und Karrierewegen sollte auf der Unternehmenswebsite dargestellt werden! In den Zeiten, in welchen wir massiven Personalmangel haben und der sich auch absehbar in den kommenden Jahren nicht verbessern wird, sollten das Gewinnen und das Halten von Mitarbeitenden, im Englischen Employees genannt, einen gro- 3.2 Digitalisierung der HR-Strategie 131 ßen Schwerpunkt der Personalarbeit ausmachen.74 Durch digitale Prozesse soll ein angenehmes Arbeiten für die Mitarbeitenden möglich sein, die sogenannte »Employee Experience«. Die Employee Experience, die die Erfahrungen des Mitarbeitenden im Unternehmen benennt, startet bereits mit der Candidate Experience und der Frage, wie es das Unternehmen schnell und einfach durch wenige Klicks schafft, dass sich geeignete Bewerber von der Stellenanzeige angesprochen fühlen. Des Weiteren benötigt es eine ansprechende Oberfläche der Bewerbungsplattform, die die interessierten Fachkräfte begeistert und zur Bewerbung animiert. Zwar haben laut der Online- Recruiting-Studie der Wollmilchsau  GmbH von 2019 91 % der Unternehmen eine mobiloptimierte Karriereseite, 88 % bieten eine mobiloptimierte Stellenbörse an und 84 % veröffentlichen mobiloptimierte Stellenanzeigen, aber nur 51 % haben ein mobiloptimiertes Bewerbungsformular. Dies zeigt, dass die Candidate Experience während des Bewerbungsprozesses ständig abnimmt und dies sogar bei Konzernen, die sich seit vielen Jahren intensiv mit der Digitalisierung des Bewerbungsprozesses auseinandersetzen. Im Mittelstand erlebe ich oft, dass es noch gar keine Möglichkeit gibt, sich über die Unternehmenskarriereseite direkt zu bewerben, sondern nur über eine Mail. Die Beschäftigung mit den Abläufen und deren Optimierung, um Menschen für das Unternehmen zu gewinnen und diese zu halten, ist immer noch viel zu wenig im Fokus der Personalverantwortlichen, denn diese Verbesserungen der Abläufe kosten nicht nur Zeit, sondern auch Geld, welches aber investiert werden sollte, wenn Produktivitätssteigerung wichtig ist. Auch der Zusammenhang zwischen engagierten, motivierten und gesunden Mitarbeitenden und der Produktivität wird oft nicht gesehen. Zufriedene Mitarbeitende werden 2,6 Tage im Jahr krank, gestresste hingegen 4,6 Tage pro Jahr, so eine Untersuchung der Unternehmensberatung Tower Watson in der Studie Benefits-Strategien für die Zukunft.75 Die Studie fordert eine Kultur und Leadership mit Gesundheitsmanagement und Wellbeing, ein weiteres Element der Employee Experience. 74 Statistisches Bundesamt (Hrsg.) (2019), Bevölkerung im Wandel, Annahmen und Ergebnisse der 14. koordinierten Bevölkerungsvorausrechnung, https://www.destatis.de/DE/Presse/Pressekonferenzen/2019/ Bevoelkerung/pressebroschuere-bevoelkerung.pdf?__blob=publicationFile (Stand 23.08.20). Siehe auch Online Recruiting Studie 2019 und Arbeitsmarktstudie 2020 des Unternehmens Wollmilchsau GmbH https://wollmilchsau.de/studien/. 75 https://www.willistowerswatson.com/de-DE/Insights/2018/06/benefits-strategien-fuer-die-zukunft. 3 Transformation in HR 132 Gemeint sind damit Führung, die sich kümmert, und eine Kultur des freundlichen Miteinanders. Kommunikations- und Wissensplattformen mit Feedbackmöglichkeiten oder Tools, wie z. B. WOL (Work out Loud), gehören zu einer Kultur, die alte Befehls- und Gehorsamsstrukturen in Hierarchien abschafft und eine Gemeinsamkeit für erfolgreiches Handeln im Unternehmen generiert. Hier darf Arbeit Freude sein, eine Forderung der jüngeren Generation gegenüber Babyboomern wie mir, wo die generativen Glaubenssätze galten, dass Arbeit Pflicht ist und hart sein muss. Moderne Vernetzungs- und Feedbackplattformen für Employee Experience sind z. B. www.talee.de oder www.questback.com. Die folgenden Aufzählungspunkte enthalten Handlungsempfehlungen für einen erfolgreichen digitalen Recruiting-Prozess: 1. Überprüfen Sie Ihren Einstellungsprozess und gestalten Sie diesen je nach Position und Kompetenzen, die gefordert werden. (Mehr dazu auch im Folgenden zu Active Sourcing) 2. Definieren Sie Ihre Arbeitgebermarke, indem Sie Ihre Mitarbeitenden befragen, warum diese gerne bei Ihnen arbeiten und wo das Unternehmen sich vom Wettbewerb absetzt. 3. Schaffen Sie bereichsübergreifende Projekte und sorgen Sie für interaktiven Austausch der Projektmitarbeitenden untereinander, ganz egal, ob agile Strukturen oder klassisches Projektgeschäft. Die Einstellung ist ebenfalls ein Projekt, behandeln Sie diese auch so! 4. Lassen Sie sich von jeder Führungskraft aufschreiben, welcher Beitrag von ihr und ihrem Team zum Recruiting-Erfolg geleistet werden kann. 5. Gestalten Sie virtuell und im Unternehmen Räume, wo Begegnung und Austausch stattfinden, auch während des Bewerbungsprozesses. 6. Wasser sollte für alle Mitarbeitenden kostenfrei vorhanden sein. Obst oder gesunde Nahrungsmittel oder aber auch ein gemeinsames Essen (so wie es zu Ihrem Unternehmen und der Branche passt) werden oft im Rahmen des Gesundheitsmanagements angeboten, hierauf kann im Bewerbungsverfahren verwiesen werden. Active Sourcing Aufgrund der Demographie haben wir heutzutage einen Kandidatenmarkt, d. h., es muss aktiv nach den passenden Kandidatinnen und Kandidaten gesucht werden. Es reicht nicht mehr, einfach eine Anzeige zu schalten in der Hoffnung, gutes Fachpersonal werde sich bewerben (diese Hoffnung stirbt sehr schnell …). Heutzutage muss 3.2 Digitalisierung der HR-Strategie 133 die Arbeitswelt um geeignete Kandidaten und Kandidatinnen werben. Dies gilt auch in Zeiten von Krisen, wie z. B. Corona. Active Sourcing bedeutet, nach zukünftigen geeigneten Mitarbeitenden aktiv zu suchen. Recruiter brauchen hierfür Marktanalysen und müssen die Methoden der Personalberatung beherrschen. Daten von zukünftigen Fachkräften können in digitalen Medien gesucht und die dort auch umworben werden. Dies kann heutzutage digital geschehen, auf Internetportalen wie Xing oder LinkedIn, oder auf Bewerbungsseiten, wie Monster und Stepstone, in Online-Zeitschriften und Fachliteratur mit Anzeigen und über Facebook. Xing ist mit Google Adwords seit kurzem in Kooperation gegangen und somit können sämtliche im Web gespeicherten Daten in Google nach Ihren Vorlieben und Qualifikationen ausgewertet werden. Auch können Sie dort durch eine Anzeigenschaltung künftige Bewerber und Bewerberinnen ansprechen. Diese Selektion und Auswertung von Massendaten geschieht nicht nur bei Bewerbungen durch Active Sourcing, sondern auch, wenn Sie nach bestimmten Produkten suchen und am kommenden Tag von anderen Wettbewerbsunternehmen mit Aktionen angesprochen werden. Das Internet der Dinge ist voller Daten und diese werden durch passende Algorithmen (durch eine Software) dahingehend selektiert, wer wahrscheinlich für was ansprechbar ist, und eben auch für berufliche Veränderungen. Auch auf YouTube finden sich viele Videos, die für das Active Sourcing genutzt wurden. Gerade letztes Jahr ist das Video von der Glaserei Sterz76 durch die Bildzeitung sehr bekannt geworden. Die Suche des Glasermeisters nach Auszubildenden war über dieses Medium sehr erfolgreich (vorher leider gar nicht). Es gilt, neue Wege zu gehen! Welche dies sind, muss für jede Stelle einzeln entschieden werden. Ein enormer Aufwand, der früher nicht nötig war, aber heute unerlässlich ist, um geeignete Bewerberinnen und Bewerber zu bekommen. Aus diesem Grunde gibt der Mittelstand immer mehr den gesamten Prozess an Externe ab, um kein qualifiziertes Personal dahingehend vorhalten zu müssen. Die junge Generation hat als Auswahlkriterien immer mehr eine ausgewogene Work- Life-Balance, flexible Arbeitsbedingungen und Karriereentwicklung, so das Ergebnis 76 https://www.youtube.com/watch?v=zceceMMKlw8. 3 Transformation in HR 134 aus meinen Gesprächen mit vielen Recruitern. Dies sollten attraktive Unternehmen berücksichtigen. Denn wie bereits benannt werden aufgrund der Demographie in den kommenden Jahren viele ältere Beschäftigte den Arbeitsmarkt verlassen und die jüngere Generation hat andere Auswahlkriterien als ihre Vorgänger. Wenn diese in der digitalen Strategie nicht berücksichtig werden, dann fühlt sich ein junger Mensch nicht nur nicht angesprochen, sondern durch den Mangel an Arbeitskräften gehen gar keine geeigneten Bewerbungen mehr ein. Ebenso ist die Ansprache an die jüngere Generation während eines Bewerbungsprozesses und auch der Anspruch an die Beschäftigung anders als bei der älteren Generation. Jüngere verlassen ein Unternehmen schneller und dies ist ein nicht zu vernachlässigender Kostenfaktor. Wichtigste digitale Recruitingmaßnahmen und was den Bewerbungsprozess gut gelingen lässt, erfahren Sie in einem kurzen Interview mit der Expertin Ute Schütz. Arbeitshilfen online Auf Arbeitshilfen online finden Sie einen Link zu dem Interviewvideo mit der Expertin Ute Schütz. 3.2.2 HR-Hauptprozess 2: Personalbetreuung digital Die Personalbetreuung ist der Prozess Owner aller Prozesse in der Personalabteilung, wie Krankmeldung und Betriebliches Eingliederungsmanagement, Urlaub, Mutterschutz, Elternzeit, Umzug und vieles mehr. Nach der Erstellung aller Prozesse mit allen Prozessbeteiligten werden diese in einer Software digital abgebildet. Danach übernimmt HR das Monitoring der Prozessabläufe: Als Prozess Owner sorgt HR dafür, dass die Prozesse rechtlich und fachlich korrekt sind. Die Kundenanforderungen hinsichtlich Transparenz und Workflows, die schnell weiterhelfen, sind groß. Krankmeldungen können einfach digital bei dem bzw. der Vorgesetzten und/oder der Personalabteilung erfolgen. Auch die AU-Bescheinigung kann digital übertragen und zur Entgeltabrechnung sowie zur Zeitwirtschaft gesendet werden, um anschließend ordnungsgemäß abgelegt zu werden. Ab 2021 gibt es die elektronische Krankmeldung, die bei Krankenkassen direkt abgerufen werden kann. Dies wurde im Bürokratieentlastungsgesetz III im September 2019 beschlossen. Wichtig 3.2 Digitalisierung der HR-Strategie 135 ist, darauf zu achten, dass Aufbewahrungsfristen und der Datenschutz eingehalten werden. Die Software muss revisionssicher und einfach zu bedienen sein. Die Digitalisierung 4.0 in der Personalbetreuung ermöglicht, alle Prozesse digital abzubilden und es könnten sogar Chatbots für typische Nachfragen genutzt werden. So kann z. B. die Erstellung von Arbeitsverträgen vollautomatisiert ablaufen, indem rechtlich geprüfte Textbausteine von den Führungskräften in einem digitalen Formular angeklickt werden, welches mit dem Enterprise Content Management, einem Bestandteil von digitalen DMS, erstellt wurde. Dies funktioniert allerdings nur, wenn es standardisierte Prozesse gibt und sich alle Nutzer und Nutzerinnen über ihre Rolle im Prozess klar sind und sich an die Prozesse halten. Dies ist eine Grundvoraussetzung für die Digitalisierung in der Personalbetreuung. Der ehemalige Prozess der Vertragserstellung von mehreren Wochen dauert dann nur noch 15  Minuten, denn auch die Unterschriften unter einem Vertrag können mit einer Signatur nach § 126a BGB erfolgen, eine enorme Zeiteinsparung. Notieren Sie sich Ihren Personalbetreuungsprozess, wenn dies nicht schon in Ihrem Verzeichnis nach Artikel 30 Datenschutzgrundverordnung passiert ist. Welche digitalen Prozesse haben Sie schon und welche wollen Sie noch digitalisieren? Gehen Sie dies als Transformationsprojekt mit allen Projektbeteiligten an. Meist ist die Genehmigung von Urlaub schon als Workflow im Unternehmen vorhanden, wann werden also alle HR-Prozesse digitalisiert sein? 3.2.3 HR-Hauptprozess 3: Personalentwicklung digital Corona hat die digitale Personalentwicklung mit Online-Seminaren, Workshops und Trainings beschleunigt. Ständiges Lernen als Anforderungskompetenz in der sich schnell verändernden Arbeitswelt bedeutet, Lernmanagementsysteme zu etablieren, wo sich Mitarbeitende passende Kurse buchen können. Des Weiteren gilt es, bei den für die digitale Transformation benötigten Qualifikationen, die nicht im Unternehmen vorgehalten werden, frühzeitig zu entscheiden, ob diese anhand einer Qualifizierung von Mitarbeitenden oder durch den Einkauf von externem Fachpersonal eingekauft werden. 3 Transformation in HR 136 Abb. 35: AI build or buy, Quelle: Deloitte-Studie, »State of AI in the enterprise«, S. 10 So ist z. B. der Bedarf an Fachpersonal mit Erfahrung hinsichtlich künstlicher Intelligenz in Zukunft extrem hoch. Allerdings zeigt die Auswertung der Studie von Deloitte, dass sehr wenige Unternehmen KI komplett selbst entwickeln. Meist ist es eine Mischung aus Kauf und Eigenentwicklung. Ein digitaler Führerschein als Grundlagenwissen für alle Mitarbeitenden ist unerlässlich, insbesondere wenn es auch um rechtliche Themen wie Datenschutz u. s. w. geht. Dieser beinhaltet Grundlagenwissen zu Fachbegriffen und der Anwendung sowie Umgang von digitalen Arbeitsmethoden. Inhalte sind z. B., wie digitale Zusammenarbeit auf einem Whiteboard funktioniert, das Verhalten in Online-Meetings und -Besprechungen, die Bedienung von Software, das Downloaden von Apps und die Beteiligung an Feedbackabfragen. Darauf aufbauend sollte es im Unternehmen Lernplattformen geben, mit denen Selbstverantwortung forciert wird. 3.2 Digitalisierung der HR-Strategie 137 Abb. 36: Fehlende Kompetenzen und Commitment, Quelle: Deloitte-Studie »State of AI in the enterprise«, S. 15 In vielen Unternehmen fehlt es an Kompetenzen im Umgang und zum Nutzen von KI. Dies führt in Deutschland zu einer höheren Ablehnung der Anwendung von KI gegenüber anderen Ländern auf dieser Welt, so die Studie von Deloitte »State of AI in the enterprise«. Fehlende Kompetenzen sind nicht nur bei den Anwenderinnen und Anwendern, sondern auch bei dem Fachpersonal in den Bereichen Entwicklung und Informatik zu finden, sodass entweder ein dringender Qualifizierungsbedarf im Unternehmen gedeckt oder das Know-how global eingekauft werden muss, da ansonsten Deutschland den Anschluss innerhalb der Digitalisierung verpasst. Die Auswirkungen sind bereits in dem Exportland Deutschland spürbar. Die Bundesregierung versucht, die Wirtschaft durch das Qualifizierungschancengesetz zu unterstützen. Ein digitaler Führerschein als Grundlage für alle Mitarbeitenden würde die 3 Transformation in HR 138 Akzeptanz der Anwendung von KI erhöhen. Zusätzlich muss insbesondere die IT- Abteilung massiv qualifiziert werden, egal ob in der Zusammenarbeit mit globalen Anbietern oder in der Verwaltung und Entwicklung von eigenen KI-Anwendungen. Die IT-Abteilung benötigt eine eigene Lern- und Entwicklungsstrategie! Eine digitale Lernstrategie sollte in der Personalentwicklung auf die Nutzerbedarfe abgestimmt worden sein. Dies geht am erfolgreichsten, wenn bereits bei der Konzeptionierung die Nutzer und Nutzerinnen einbezogen werden und eine inhaltliche Mitgestaltung stattfindet. Über eine Feedbackabfrage und Messgrößen hinsichtlich des Lern- und Praxiserfolgs der Maßnahme können schnell Inhalte und Formate angepasst werden. Viele mittelständische Unternehmen verfügen (noch) nicht über Mitarbeitende in der Personalentwicklung. Die Führungskräfte oder die Unternehmensleitung allein bestimmen dann meistens die Weiterbildungen ihrer Mitarbeitenden. Sollte sich also eine Fachkraft für Personalentwicklung in Ihrem Unternehmen noch nicht rechnen, dann sollten Sie sich zumindest mit externer Beratung ein Konzept für die Förderung der Qualifikationen, ggf. mit einer Lernmanagementplattform, entwickeln lassen. Ggf. können Sie auch die Fördermöglichkeiten aus dem Qualifizierungschancengesetz und dem »Arbeit-von-morgen-Gesetz« für die Anpassung der Qualifikationen der Mitarbeitenden an die digitale Arbeitswelt nutzen. Wichtig Das Angebot an Lernplattformen bzw. digitalen Lernmanagementsystemen ist sehr groß. Lassen Sie sich beraten, was für Sie passend ist, oder geben Sie die Auswahl und Beschaffung an eine externe Akademie ab. Sollten Sie Produkte oder Dienstleistungen einkaufen, bei denen die herstellenden Unternehmen die Anwendung oder den Nutzen der Produkte oder Dienstleistungen auf Lernmanagementsystemen schulen, dann sollten Sie diese für Ihren Personalentwicklungsbereich nutzen. Eine Analyse mit dem Kosten-Nutzen-Vergleich zwischen einer Implementation und Durchführung einer digitalen Lernplattform Inhouse oder einer Zusammenarbeit mit einer externen Weiterentwicklungsakademie ist sehr sinnvoll. Bei einer externen Vergabe muss keine Entscheidung getroffen werden, für welche Themen welches Format, wie Blended Learning (Kombination aus digitalen und analogen Lerneinheiten), analoges Präsenzseminar oder reines E-Learning, passend ist. Die Vor- und 3.2 Digitalisierung der HR-Strategie 139 Nachteile der Formate sind gut zusammengefasst unter https://www.infoport.de/ web-based-training-vs-e-learning-vs-blended-learning/. Unabhängig davon sollte es intern immer eine digitale Kommunikationsplattform geben. Viele Funktionen von Lernplattformen oder technischen Anwendungen sind auf YouTube in Videos erklärt. Diese mit einer Anleitung im Intranet des Unternehmens zur Verfügung zu stellen und für Rückfragen Verantwortliche zu benennen, ist eine attraktive Maßnahme. Soziale Kompetenzen und methodische Fähigkeiten sind mehr denn je gefragt. Insbesondere bei Führungskräften sollten die sozialen Kompetenzen mit den neuen Anforderungen an Führung gemessen und geschult werden. Für die Messung rein von sozialen Kompetenzen gibt es wenige Verfahren. Für den Mittelstand können soziale Kompetenzen mit dem Verfahren einer digitalen Personalbilanz für Fach- und Führungskräfte in einem wissenschaftlich anerkannten Verfahren gemessen und davon Maßnahmen abgeleitet werden. Die Anbieterin der Personalbilanz, die DNLA GmbH, gibt es schon lange am Markt und diese verfügt über viele Referenzkunden. Zusätzlich zur sozialen Kompetenz werden auch die Bereiche Selbstlernen, Kreativität oder Systemdenken massiv an Bedeutung zunehmen, wenn es um lernende Systeme mit Nutzung von KI im Unternehmen geht.77 Abb. 37: Kompetenzanforderungen an die Mitarbeitenden, Quelle: Studie zum Einsatz künstlicher Intelligenz in Unternehmen, Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO, Stuttgart, März 2019, S. 17 77 Lernende Systeme, die Plattform für künstliche Intelligenz. 3 Transformation in HR 140 Hier sollte die Personalentwicklung für die jeweiligen Stellen im Unternehmen eine Basisschulung anbieten und dann individuell Förder- und Karrierepläne entwickeln. Die Schlüsselfunktion der digitalen Qualifikation in Unternehmen bestätigt die Ergebnisse der Arbeitsgruppe  2 der Plattform Lernende Systeme von acatech  – Deutsche Akademie der Technikwissenschaften  e. V. für die Interaktion zwischen Mensch und Maschine: »Lernende Systeme verändern die Arbeitswelt tiefgreifend: Künstliche Intelligenz wird den Menschen künftig in allen Bereichen unterstützen und entlasten – von der Produktion über die Sacharbeit bis hin zu sozialen Berufen. Vieles spricht dafür, dass sich Tätigkeiten wandeln und neue Kompetenzen erfordern. Kognitive, soziale und methodische Fähigkeiten gewinnen dabei zunehmend an Bedeutung – etwa Selbstlernen, Kreativität, grundlegende IT-Kenntnisse oder Systemdenken. Der Qualifizierung der Beschäftigten kommt damit eine Schlüsselfunktion zu. Zugleich gilt: Durch den Einsatz von Lernenden Systemen rücken Mensch und Maschine künftig noch näher zusammen – und verändern unser Verhältnis zur Technik erneut nachhaltig. Entscheidend wird sein, die technologische Entwicklung an den Bedürfnissen und Fähigkeiten des Menschen auszurichten.« 78 In der digitalen Arbeitswelt gibt es sowohl technologische Innovationen, wie neue Technologien und digitale Geschäftsmodelle, als auch soziologische Innovationen, wie Lernen 4.0, Nachwuchssicherung und neue Führung. Dies als sozio-technisches System zu verstehen und in der Entwicklung der Beschäftigten mit interdisziplinären Teams und Trainings mit Kompetenzentwicklungen zu verankern, ist eine komplexe Anforderung an die Personalentwicklung. Zeitweise wurden in Unternehmen agile Methoden eingeführt, aber die soziale Komponente des Wandels und agilen Arbeitens in digitalen Systemen vernachlässigt. Dies führt zur Überforderung der Menschen. Aus diesem Grunde bestehen die neuen Paradigmen des Lernens in der digitalen Welt darin, dass die Kundschaft, also die Mitarbeitenden, selbst über ihre Fortbildungen entscheiden und je nach Fach- oder Führungskarriere von der Personalentwicklung nur unterstützt werden. Die bzw. der jeweilige Mitarbeitende erstellt selbst die benötigten Lerninhalte, lernt als Teil der Arbeit mit anderen und gibt das 78 Auszug aus der AG 2 Plattform lernende Systeme: Arbeit/Qualifikation, Mensch-Maschine-Interaktion, https://www.plattform-lernende-systeme.de/ag-2.html (Stand 13.05.20). 3.2 Digitalisierung der HR-Strategie 141 Wissen weiter. Die Personalentwicklung hat im Rahmen von Talentmanagement die Kompetenzanforderungen für die einzelnen Karrierewege festgelegt und stimmt die Entwicklung mit dem Mitarbeitenden ab. Dies setzt Mitarbeitende voraus, die selbstorganisiert und eigenverantwortlich handeln. Im Talentmanagement sollte dieser Bereich der Mitarbeitenden und die Anforderungen hierfür definiert werden, denn meist gibt es auch andere Mitarbeitende im Unternehmen. Die Personalentwicklung als ein wesentlicher Teil des Talentmanagements hat viele Aufgaben und ist auch ein Treiber einer Feedbackkultur. Zum einen sollte es im Unternehmen möglich sein, »Instant Feedback« zu geben, um Wertschätzung auszudrücken, und zum anderen auch, konstruktive Kritik zu äußern – dies muss gelernt werden. Formalisierte Feedbackgespräche könnten ein 360-Grad-Feedback oder halbjährliche Mitarbeitergespräche sein. Welche Form von Feedbackkultur passt in Ihr Unternehmen und wie wird dies digital von allen genutzt? So ist z. B. in vielen Unternehmen die Durchführung von Mitarbeitergesprächen jährlich oder halbjährlich eine Kennzahl im HR SuccessFaktor. Hinzu kommt das Performancemanagement, in welchem die Leistungen der Beschäftigten gemessen werden. Bei einigen Tarifverträgen sind Leistungsvergütungen vorgegeben, die ein Teil des Performancemanagements sind und um weitere Anreize erweitert werden können. Bei außertariflichen Beschäftigten und leitenden Mitarbeitenden ist ein Performancemanagement wichtig, sodass die Qualifikationen und Leistungen zu bestimmten Entgeltstrukturen führen. Ganze Vergütungsstrukturen und Anreizsysteme, wie Leasing von E-Bikes, zusätzlicher Urlaub und eine optimierte Altersversorgung, gehören zu einem umfassenden Performancemanagement, welches mit Talentmanagement gekoppelt werden kann. So benötigen Beschäftigte z. B. eine bestimmte Performance, um den nächsten Karriereschritt gehen zu können. Wenn Sie Ihre Personalentwicklung optimieren wollen, dann schlage ich Ihnen folgendes Verfahren vor: Verfahrensablauf Schreiben Sie sich alle Themen in der Personalentwicklung auf, die Sie für wichtig halten, gerne mit Post-Its oder Moderationskarten. Dann lassen Sie diese von allen Beschäftigten priorisieren und ggf. auch erweitern. Sollten Sie dies nicht digital durchführen können, 3 Transformation in HR 142 dann stellen Sie eine Moderationswand im Unternehmen auf und bitten alle Beschäftigten, sich an der Umfrage zu beteiligen. Das Ergebnis Ihrer Umfrage teilen Sie öffentlich mit, ebenso die Maßnahmen, die daraus abgeleitet werden. Die Maßnahmen sollten durch die Mitarbeitenden und Teams umgesetzt werden! 3.2.4 HR-Hauptprozess 4: Arbeitsrechtliche Prozesse digital Die typischen arbeitsrechtlichen Prozesse im Unternehmen sind Zeugniserstellung, Versetzungen, Abmahnungen und Kündigungen. Heutzutage spricht man allerdings nicht mehr von Kündigungen bzw. Freisetzungen, sondern vom Offboarding, einem Prozess, in welchem der oder die Mitarbeitende das Unternehmen verlässt. Die Rolle der Personalabteilung ist dabei, Prozesse zu generieren, um alle notwendigen Informationen für arbeitsrechtliche Themen zu erheben und die Zusammenarbeit zwischen juristischer Beratung und Managemententscheidung zu begleiten. Manchmal verwechselt die Personalabteilung ihre Rolle und meint auch, juristisch beraten zu müssen. Dies sollte aber den gut qualifizierten juristisch geschulten Fachleuten vorbehalten sein. Der Offboarding-Prozess ist für die Attraktivität als Unternehmen genauso relevant wie der Onboarding-Prozess, denn durch die Digitalisierung wird auf Plattformen, wie z. B. www.kununu.de, schnell negativ über das Unternehmen berichtet. Ein schlechter Ruf, nach dem Motto »Hire und Fire«-Unternehmen, entsteht schnell und diesen wieder positiv aufzubauen, ist langwierig. Definieren Sie faire transparente arbeitsrechtliche Prozesse, soweit der Datenschutz dies ermöglicht! Um die relevanten Informationen zu sammeln, sollte es ein Formular für jeden Prozess geben. Die Zeugniserstellung kann heute in einem standardisierten digitalen HR-Management 15 Minuten dauern, indem die Führungskraft den Mitarbeitenden auf einem digitalen Formular beurteilt, bei dem hinter jeder Beurteilung ein Textbaustein liegt. Die Führungskraft unterschreibt dann das Formular digital und sendet es an den Mitarbeitenden. Ein Exemplar des Zeugnisses wird zudem digital in der Personalakte abgelegt. Die Erstellung von Abmahnungen und Kündigungen ist aber nur schwer zu standardisieren. Die Abwägungsprozesse und die korrekten arbeitsrechtlichen Formulierungen müssen auf den jeweiligen Sachverhalt angepasst werden. Standardverfahren bei Abmahnungen gibt es meist nur bei unentschuldigtem Fehlen oder Zuspätkommen, hier können rechtlich geprüfte Textbausteine genutzt werden. Allerdings kann 3.2 Digitalisierung der HR-Strategie 143 der Austausch von Dokumenten und Informationen digital über sichere Plattformen erfolgen, sodass jederzeit alle Beteiligten Zugriff zu den Unterlagen haben. Chatbots zur juristischen Beratung gibt es noch keine. Seit einigen Jahren werden aber über digitale Plattformen Schulungen über z. B. Compliance oder Verhalten am Arbeitsplatz digital durchgeführt. Dies hat rechtlich gesehen den Charakter einer Unterweisung und kann bei Nichteinhaltung abgemahnt werden. Nur: Wer spricht gerne Abmahnungen und Kündigungen aus …? Kündigungen vermeiden oder erfolgreich durchführen Wie die Konjunkturumfrage April 2020 des Ifo Instituts79 aufzeigt, sind einige Branchen wie Gastronomie (58 %), Beherbergung (50 %), Reisebüros (53 %), aber auch Zeitarbeitsfirmen (57 %) sowie die Hersteller von Lederwaren (58 %) oder Kraftwagen (39 %) von der Corona-Krise heftiger als andere betroffen. In diesen Branchen wird und wurde die Kurzarbeit als Alternative zur Kündigung genutzt. Im »Arbeitvon-Morgen-Gesetz« vom 15.05.2020 hat die Bundesregierung beschlossen, dass die Kurzarbeit bis zu 24 Monate dauern darf. So wird Kurzarbeit für viele Branchen eine längerfristige Alternative zur Kündigung sein. Zusätzlich gibt es höhere Zuschüsse der Weiterbildungsförderung durch die Agentur für Arbeit, um den Anforderungen an die digitalen Technologien und den ökologischen Erfordernissen besser gerecht zu werden. Diese Förderung beruht auf dem Qualifizierungschancengesetz. Die Zuschüsse können z. B. bei kleinen mittelständischen Unternehmen die Hälfte der Personal- und Weiterbildungskosten betragen, sodass keine Kündigungen notwendig, sondern eine Qualifizierung für einen neuen Arbeitsplatz möglich wären. Weitere Möglichkeiten, Kündigungen trotz ständiger Schwankungen beim Personalbedarf zu vermeiden, sind: y Arbeitszeitreduzierung und flexible Arbeitszeitkonten y Befristetes Outplacement an Personaldienstleistungsunternehmen y Outscourcing mit einem Beratungsvertrag in die Selbstständigkeit y Transfergesellschaft 79 https://www.zdf.de/nachrichten/wirtschaft/coronavirus-ifo-arbeitsmarkt-krise-kuendigungen-102.html. 3 Transformation in HR 144 Wenn Sie sich aufgrund der Veränderungen der digitalen Arbeitswelt mit diesem Thema befassen müssen, dann finden Sie weiterführende Informationen in meinem Online Seminar »Kündigen oder geht es auch anders?«80 Arbeitshilfen online Was alles beim Aussprechen einer Kündigung zu beachten ist und wie diese vielleicht vermieden werden kann, vermittelt die Kündigungsexpertin Claudia Scherrer in einem Gespräch mit mir. Den Link zum Video finden Sie auf Arbeitshilfen online. Zusammenfassung Die Zukunft von HR ist eine unterstützende Schnittstellenfunktion mit digitalen Prozessen und Abläufen für die Kundschaft, also den Mitarbeitenden und die Führungskräfte. Die Personalabteilung verliert ihren alten Status und verändert ihre Rolle durch die Transparenz der Tätigkeiten und der digitalen Akten, denn sie ist nicht mehr der geheime Ort, wo über die Entwicklung, das Entgelt und schließlich das Offboarding beschlossen wird. Diese Verantwortung für die Entwicklung der Mitarbeitenden, deren Entgelt und Arbeitsbedingungen liegt bei der Führung, die sich von HR intensiv beraten lässt oder auch nicht, je nach Unternehmenskultur. Der Successfaktor besteht aus Kennzahlen für alle Personalprozesse, der Zeitwirtschaft und einem Berichtswesen mit den Führungskräften, um gemeinsam schnellstmögliche Entwicklungen zu erfassen und zu steuern. Erfolgreich ist ein viel engeres Zusammenarbeiten zwischen Führung und HR sowie Mitarbeitenden als zuvor und den daraus resultierenden Prozessen ESS und MSS im Unternehmen. Die Digitalisierung von HR erfordert Investitionen, um gerade im Talentmanagement vom Recruiting ausgehend die passenden Mitarbeitenden zu finden, zu entwickeln und zu halten. Dazu benötigt es Wissen in den Bereichen Big Data, IoT, Datenmigration, Projektmanagement und vielem mehr, um in der digitalen Arbeitswelt mit der passenden Software und KI, z. B. mit Chatbots, digitalen Feedbacktool und Lernplattformen, eine Employee Experience zu gewährleisten. Insbesondere die Generationen Y und Z erwarten dies. Datenschutz und Rechtssicherheit bei allen Veränderungen zu gewährleisten, ist eine große Herausforderung und nur digital mit einer passenden Softwarelösung zu bewältigen. 80 Unter https://onlinetraining.haufe.de/produkt/controlling/kuendigen-oder-geht-es-auch-anders-beider-analyse-des-personalbedarfs-ueber-die-krise-hinausdenken/.

Chapter Preview

Schlagworte

HR, Arbeitsformen, Management, Enterprise, Employee, Personalmanagement, Unternehmen, Mitarbeiterbindung, Arbeit, Arbeitswelt, Wandel, Transformation, Change, Mitarbeiter, Personal, Personalabteilung

References

Zusammenfassung

Sind Sie Entscheider, Geschäftsführerin, Projekt- oder Personalverantwortlicher und für den Wandel der neuen Arbeitswelten, z. B. mit Homeoffice oder mobiler Arbeit, oder für die Digitalisierung zuständig? Sobald Sie mit Menschen arbeiten, braucht es zeitgemäße Strukturen, Methoden, Kompetenzen und ein passendes Mindset. In diesem Buch erhalten Sie einen Überblick darüber, wie die Transformation der Arbeitswelt u. a. durchSinn und Nutzen stiftende Geschäftsmodelle, Optimierung der Organisationsstruktur, im Personalwesen und in der Führung sicher gelingen kann.

Mit der im Buch ausführlich dargestellten Methode "Faszination Metamorphose" vermeiden Sie Ängste, Sorgen und Widerstand sowie hohe Fehlzeiten. Die Methode für glückliche Arbeitswelten mit zufriedenen Menschen!

 

Inhalte:

  • HR Transformation und Strategie

  • Kundenorientierte Personalarbeit, Employee Experience

  • Zukunft HR - der Success Faktor

  • Enterprise-Content Management

  • Führung digital und als Transformationsarbeit

  • Teams führen Teams

  • Neue Arbeitsformen integrieren und die Organisation transformieren

  • Faszination Metamorphose - neue Methoden der Transformation

Arbeitshilfen online

  • Praxisbeispiele und Übungen

  • Checklisten

  • Kurzvideos

 

Schlagworte

HR, Arbeitsformen, Management, Enterprise, Employee, Personalmanagement, Unternehmen, Mitarbeiterbindung, Arbeit, Arbeitswelt, Wandel, Transformation, Change, Mitarbeiter, Personal, Personalabteilung