Agiles Lernen
Neue Rollen, Kompetenzen und Methoden im Unternehmenskontext
Zusammenfassung
Angesichts des rasanten technischen Fortschritts reichen Ausbildung oder Studium für ein ganzes Berufsleben nicht mehr aus. Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer müssen sich kontinuierlich weiterbilden. Betriebliches Lernen wird dabei flexibel, individuell, zeit- und arbeitsnah nach Bedarf erfolgen - eben agil. Dieses Buch stellt zukunftsfähige Lernformate und eine Definition der neuen Rollen von Personalentwicklern, Führungskräften und Mitarbeitern vor. Es zeigt, wie die Zukunft der Personalentwicklung aussehen kann und welche Kompetenzen die Mitarbeiter benötigen. Sie erfahren, wie diese gefördert werden und wie eine Kultur des Lernens entsteht, mit der Unternehmen die Herausforderungen der Zukunft erfolgreich meistern.
Inhalte:
Die VUCA-Welt: Welche Faktoren die Personalentwicklung beeinflussen
Das neue Verständnis von Personalentwicklung: Angebots- versus Nachfrageorientierung
Das neue Lernen: Learning on demand statt Lernen auf Vorrat
Agile Lernformate: von Hackathons bis TED Talks
Die Rolle der Führungskraft als Lerncoach
Schlagworte
- Kapitel Ausklappen | EinklappenSeiten
- 1–12 Titelei/Inhaltsverzeichnis 1–12
- 13–118 Teil 1: Gegenwart und Zukunft des betrieblichen Lernens 13–118
- 1 Die VUCA-Wirtschaft: Willkommen im neuen Normal!
- 1.1 Die Welt, in der wir leben (werden)
- 1.2 Robotik und selbstgesteuerte Maschinensysteme
- 1.3 Künstliche Intelligenz
- 2 Agil Arbeiten, agil Lernen
- 2.1 Lernen ‒ eine Schlüsselkompetenz in der agilen VUCA-Wirtschaft
- 2.2 Agilität und das agile Manifest
- 2.3 Agiles Arbeiten ‒ ein Erklärungsversuch
- 2.3.1 Selbstorganisierte Teams
- 2.3.2 Der Kundennutzen
- 2.3.3 Netzwerke
- 2.4 Agiles Lernen
- 2.4.1 Lernen in und für agile Umgebungen
- 2.4.2 Der Weg zum Agilen Lernen ‒ das agile Lernmanifest
- 3 New Learning
- 3.1 Das Verständnis von Personalentwicklung ändert sich von Grund auf
- 3.2 Learning on demand statt Lernen auf Vorrat
- 3.3 Paradigmenwechsel des Grundverständnisses von PE: Angebots- vs. Nachfrageorientierung
- 3.3.1 Informelles Lernen als Antwort auf nachfrageorientierte PE
- 3.3.2 Formen informellen Lernens
- 3.4 Neue Werte in der Weiterbildung ‒ informell statt zertifikatsorientiert
- 3.5 Neue Rollen ‒ Ownership of learning
- 4 Agile Lernformate
- 4.1 Merkmalsdimensionen von Lernformaten
- 4.1.1 Initiative: strategisch vs. individuell
- 4.1.2 Auslöser: Learning on demand vs. Learning for supply
- 4.1.3 Arbeitsbezug: »Off the job« und »on the job« ‒ Trend »Workplace learning«
- 4.1.4 Lernergebnis: Wissen vs. Kompetenz
- 4.1.5 Abschluss: formal vs. informell (und non-formal)
- 4.1.6 Freiheitsgrad: selbstgesteuert vs. fremdgesteuert
- 4.1.7 IT-Unterstützung: digital vs. analog
- 4.1.8 Kommunikation: synchron vs. asynchron
- 4.1.9 Kollaboration: soziale vs. individuelle Formate
- 4.1.10 Lerntiefe: Lernzieltaxonomie nach Bloom
- 4.1.11 Zeitliche Orientierung: Zukunft, Gegenwart, Vergangenheit
- 4.2 Lernformate im agilen Umfeld
- 4.2.1 Agile Lernformate
- 4.2.2 Beispiele agiler (Lern-)Formate
- 4.2.3 Innovationsformate als Lernformate
- 4.2.4 Digitale und agile Transformation
- 4.2.5 Toolbox: Agile Lernformate
- 5 Neue Inhalte
- 5.1 Anpassung an ein neues Arbeitsumfeld
- 5.1.1 Virtuelle Teams
- 5.1.2 Mensch-Maschine-Kommunikation
- 5.2 Neue Arbeitsweisen
- 5.2.1 Anforderungen an die Eigensteuerung
- 5.2.2 Selbsterkenntnisvermögen
- 5.3 Metakompetenzen
- 5.3.1 Digitale Kompetenz
- 5.3.2 Lernen lernen
- 119–214 Teil 2: Neue Verantwortlichkeiten für alle Beteiligten 119–214
- 6 Der Mitarbeiter ‒ Lernkompetenzen als Schlüssel zum Erfolg
- 6.1 Neue Anforderungen an die Mitarbeiter
- 6.2 Selbstgesteuertes Lernen
- 6.3 Neue Rollen des Mitarbeiters
- 6.4 Lernkompetenzen
- 6.4.1 Dispositionale Lernkompetenzen ‒ Selbstreflexion
- 6.4.2 Prozessuale Lernkompetenzen ‒ Lernmanagement gestalten
- 6.4.3 Rahmenbedingungen
- 6.4.4 Fazit zu Lernkompetenzen
- 6.4.5 Unterstützende Tools für Lernkompetenzen
- 7 Die Rolle der Personalentwicklung
- 7.1 Personalentwicklung und Business nähern sich
- 7.2 Strategische Herausforderungen
- 7.3 Die Rolle der Personalentwicklung ändert sich
- 7.3.1 PE als Stratege und Sicherer des Unternehmenserfolgs
- 7.3.2 PE als Förderer und Ermöglicher einer unterstützenden Unternehmenskultur
- 7.3.3 PE als Lerncoach für Mitarbeiter und Führungskräfte
- 7.3.4 PE als Broker/Vermittler von Lernpartnern, Inhalten und Formaten
- 7.3.5 Fazit zu den vier Rollen der Personalentwicklung
- 7.4 Der Status quo ‒ Personalentwicklung heute
- 7.5 Fazit: Attraktiv, aber fordernd ‒ die Personalentwicklung muss sich anders aufstellen
- 8 Die Rolle der Führungskraft
- 8.1 Herausforderungen für Führungskräfte in der (agilen) VUCA-Lernwelt
- 8.2 Die Rollen der Führungskraft beim agilen Lernen
- 8.3 Führungskräfteentwicklung (FKE) in der agilen Welt
- 9 Unternehmen: individuelles vs. organisationales Lernen
- 9.1 Lernkultur als Grundlage einer lernenden Organisation
- 9.1.1 Was ist Lernkultur
- 9.1.2 Eine Lernkultur für eine lernende Organisation
- 9.2 Lernen als Erfolgsfaktor in der Unternehmensentwicklung
- 9.3 Die lehrende Organisation als logische Weiterführung der lernenden Organisation
- 215–216 10 Fazit 215–216
- 217–276 11 Anhang 217–276
- 11.1 VUCA ‒ die Historie des Begriffes im militärischen Kontext
- 11.2 Agile Methoden, agiles Arbeiten und Personalmanagement
- 11.3 Basisinformationen zu agilen Methoden
- 11.4 Agile Prinzipien werden zu agilen Lernprinzipien
- 11.5 Train-the-Trainer-Programm »Agile Transformation«
- 11.6 Studie: LEKAF ‒ Lernkompetenzen von Mitarbeitern analysieren und fördern
- 11.7 Wissenschaftlicher Exkurs zum Forschungsprojekt LEKAF
- 11.8 Leseanregungen
- Abbildungsverzeichnis
- Stichwortverzeichnis
