Controlling
Konzeption, Aufgaben, Instrumente
Zusammenfassung
Das Lehrbuch zeigt Controlling als praxisgerechten Ansatz, der Informationssystem, Planung und Kontrolle, Personalführung und Unternehmensorganisation auf die zentralen Unternehmensziele ausrichtet.
Die Autoren erläutern ausführlich die verfügbaren Controlling-Instrumente, Möglichkeiten und Grenzen des Controllings. Darüber hinaus gehen sie detailliert auf Aufgaben und Mittel des Controlling in den verschiedenen Bereichen Marketing, Logistik, Personal, Investitionen und für Hochschulen ein.
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- I–XXIV Titelei/Inhaltsverzeichnis I–XXIV
- XXV–XXVI Hinweise für den Benutzer XXV–XXVI
- 1–128 Teil I Grundlagen des Controlling 1–128
- 1 Gegenstand und Konzeption des Controlling
- 1.1 Ausgangspunkte des Controlling
- 1.2 Bedingungen für die Herleitung einer Konzeption des Controlling
- 1.2.1 Bedeutung einer Konzeption des Controlling
- 1.2.2 Diskrepanzen im Controlling-Verständnis
- 1.2.3 Anforderungen an eine eigenständige Teildisziplin Controlling
- 1.2.4 Gegenstand einer Controlling-Konzeption
- 1.2.5 Ansatzpunkte für die Entwicklung von Controlling- Konzeptionen
- 1.3 Alternative Konzeptionen des Controlling
- 1.3.1 Gewinn- bzw. ergebniszielorientierte Controlling- Konzeption
- 1.3.2 Führungsprozessbezogene Controlling-Konzeptionen
- 1.3.2.1 Rationalitätssicherung der Führung
- 1.3.2.2 Effektivität und Effizienz als Rationalitätsmaßstab
- 1.3.2.3 Reflexionsaufgabe als Führungsfunktion des Controlling
- 1.3.3 Koordinationsorientierte Controlling-Konzeptionen
- 1.3.3.1 Integration des Informationssystems
- 1.3.3.2 Koordination von Planung, Kontrolle und Informationsversorgung
- 1.3.3.3 Koordination des Führungssystems
- 1.4 Begründung und Kennzeichnung der koordinationsorientierten Controlling-Konzeption
- 1.4.1 Koordination im Führungsgesamtsystem als spezifische Problemstellung des Controlling
- 1.4.2 Abgeleitete Zwecksetzungen des Controlling
- 1.4.2.1 Anpassungs- und Innovationsfunktion des Controlling
- 1.4.2.2 Zielausrichtungsfunktion des Controlling
- 1.4.2.3 Servicefunktion des Controlling
- 1.4.3 Bereiche und Instrumente der Koordination
- 1.4.3.1 Bereiche der Koordination
- 1.4.3.2 Instrumente der Koordination
- 1.5 Gesichtspunkte und Perspektiven für die Geltung einer Controlling-Konzeption
- 2 Controlling, Corporate Governance und Compliance
- 2.1 Einbindung des Controlling in die Corporate Governance
- 2.1.1 Kennzeichnung und Ebenen der Corporate Governance
- 2.1.2 Instrumente der Corporate Governance
- 2.1.3 Einfluss der Corporate Governance auf das Controlling
- 2.2 Unternehmensethische Perspektiven für das Controlling
- 2.2.1 Verständnis von Unternehmensethik
- 2.2.2 Beziehungen zwischen Unternehmensethik und Controlling
- 2.2.3 Einfluss der Wertorientierung in einer Unternehmung auf das Controlling
- 2.3 Compliance als Instrument zur Umsetzung und Sicherung der Wertorientierung in Unternehmungen
- 2.3.1 Kennzeichnung der Compliance
- 2.3.2 Gegenstände und Formen der Compliance
- 2.3.3 Einbindung des Controlling in die Compliance
- 3 Theorie des Controlling
- 3.1 Notwendigkeit und Ansätze einer theoretischen Grundlegung des Controlling
- 3.2 Interdependenz und Koordination als Gegenstand einer Theorie des Controlling
- 3.2.1 Zusammenhang von Koordination und Interdependenz
- 3.2.2 Arten von Interdependenzen
- 3.2.3 Entstehen des Interdependenzproblems durch die Zerlegung von Handlungsfeldern
- 3.3 Theoretische Ansätze des Controlling zur Erfassung von Sachinterdependenzen
- 3.3.1 Erfassung von Interdependenzen in integrierten Optimierungs- und Simulationsmodellen
- 3.3.1.1 Struktur von Optimierungs- und Simulationsmodellen
- 3.3.1.2 Bedeutung von Optimierungs- und Simulationsmodellen für das Controlling
- 3.3.2 Erfassung von Interdependenzen in kontrolltheoretischen Ansätzen
- 3.3.2.1 Struktur kontrolltheoretischer Ansätze
- 3.3.2.2 Bedeutung kontrolltheoretischer Ansätze für das Controlling
- 3.4 Theoretische Ansätze des Controlling zur Erfassung von Verhaltensinterdependenzen
- 3.4.1 Agencytheoretische Ansätze zur Erfassung von Steuerungsbeziehungen
- 3.4.1.1 Formen agencytheoretischer Ansätze
- 3.4.1.2 Prämissen und typische Problemstellungen von Principal- Agent-Modellen
- 3.4.1.3 Standardmodell und Erweiterungsmöglichkeiten der Principal- Agent-Theorie
- 3.4.1.4 Bedeutung agencytheoretischer Ansätze für das Controlling
- 3.4.2 Verhaltenswissenschaftliche Ansätze zur Erfassung von Verhaltensbeziehungen
- 3.4.2.1 Merkmale verhaltenswissenschaftlicher Ansätze
- 3.4.2.2 Bedeutung verhaltenswissenschaftlicher Hypothesen für das Controlling
- 3.5 Theoretische Ansätze zur Erfassung von Wirkungen des Controlling
- 3.5.1 Ausgangspunkte und Gegenstand des Theoriezweigs
- 3.5.2 Überblick über theoretische Ansätze zur Wirkung des Management Accounting
- 3.5.3 Kennzeichnung und Perspektiven für eine Wirkungstheorie des Controlling
- 129–422 Teil II Aufgaben und Instrumente des Controlling 129–422
- 4 Koordination innerhalb der Planung
- 4.1 Abgrenzung von Controlling und Planung
- 4.1.1 Merkmale und Phasen der Planung
- 4.1.2 Elemente und Eigenschaften von Planungssystemen
- 4.1.3 Ebenen der Planung
- 4.1.4 Aufgaben des Controlling in Bezug auf die Planung
- 4.2 Koordination von Entscheidungszielen
- 4.2.1 Komponenten einer Zielvorstellung
- 4.2.2 Analyse von Zielbeziehungen als Voraussetzung der Zielkoordination
- 4.2.3 Die Lösung von Zielkonflikten als Instrument der Zielkoordination
- 4.3 Koordination von Planungsgegenständen und -bereichen
- 4.3.1 Aufgaben und Vorgehensweise der Koordination zwischen Planungsgegenständen und -bereichen
- 4.3.2 Instrumente zur Koordination innerhalb der strategischen Planung
- 4.3.2.1 Qualitative Instrumente zur Koordination der strategischen Planung
- 4.3.2.2 Quantitative Instrumente zur Koordination der strategischen Planung
- 4.3.3 Instrumente zur Koordination innerhalb der taktischen Planung
- 4.3.3.1 Integrierte Modelle zur Koordination von Investitions-und Finanzierungsplanung
- 4.3.3.2 Integrierte Modelle zur Koordination von Investitions-und Produktionsplanung
- 4.3.3.3 Bedeutung integrierter Modelle für die Koordination der taktischen Planung
- 4.3.4 Instrumente zur Koordination innerhalb der operativen Planung
- 4.3.5 Instrumente zur Koordination zwischen verschiedenen Planungsebenen
- 5 Koordination des Informationssystems
- 5.1 Beziehungen zwischen Controlling und Informationssystem
- 5.1.1 Kennzeichnung des Informationssystems
- 5.1.2 Abgrenzung zwischen Controlling und Informationssystem
- 5.2 Aufgaben und Ansätze zur Koordination innerhalb des Informationssystems
- 5.2.1 Ansatzpunkte zur Integration der Unternehmensrechnung
- 5.2.1.1 Gegenstand der Unternehmensrechnung
- 5.2.1.2 Systematisierungsmöglichkeiten der Unternehmensrechnung
- 5.2.1.3 Integrationsmöglichkeiten und -grenzen in der Unternehmensrechnung
- 5.2.2 Integration erfolgszielorientierter Rechnungen
- 5.2.2.1 Überblick über erfolgszielorientierte Systeme der Unternehmensrechnung
- 5.2.2.2 Beziehungen zwischen Bilanz-, Investitions- sowie Kosten-und Erlösrechnung
- 5.2.2.3 Kapitaltheoretisches Konzept der Erfolgsrechnung
- 5.2.2.4 Verknüpfung unterschiedlicher Erfolgsrechnungen über das Preinreich-Lücke-Theorem
- 5.2.2.5 Verknüpfung von Kosten- und Investitionsrechnung über investitions-und kontrolltheoretische Ansätze
- 5.2.2.6 Grundstruktur einer umfassenden Erfolgsrechnung
- 5.3 Ausrichtung des Informationssystems auf die anderen Führungsteilsysteme
- 5.3.1 Erfassung des Informationsbedarfs der Führung
- 5.3.1.1 Kennzeichnung des Informationsbedarfs
- 5.3.1.2 Bestimmungsgrößen des Informationsbedarfs
- 5.3.1.3 Verfahren der Informationsbedarfsermittlung
- 5.3.2 Gestaltung des Berichtswesens
- 5.3.2.1 Kennzeichnung und Zwecke des Berichtswesens
- 5.3.2.2 Arten von Berichten und Berichtssystemen Berichte
- 5.3.2.3 Gestaltungsmerkmale von Berichten Systematisierung von Berichtsmerkmalen
- 5.3.2.4 Gesichtspunkte und Hypothesen zur Gestaltung von Berichten
- 6 Koordination der Kontrolle mit Planung und Informationssystem
- 6.1 Beziehungen zwischen Controlling und Kontrolle
- 6.1.1 Gegenstand der Kontrolle
- 6.1.2 Komponenten und Formen der Kontrolle
- 6.1.2.1 Kontrollzwecke
- 6.1.2.2 Kontrollobjekte
- 6.1.2.3 Kontrollträger
- 6.1.2.4 Formen der Kontrolle
- 6.1.3 Elemente und Eigenschaften von Kontrollsystemen
- 6.1.3.1 Input-, Prozess- und Outputvariablen des Kontrollsystems
- 6.1.3.2 Phasen der Kontrolle
- 6.1.3.3 Eigenschaften von Kontrollsystemen
- 6.1.4 Abgrenzung zwischen Controlling und Kontrolle
- 6.2 Gestaltung der Beziehungen der Kontrolle zur Planung und zum Informationssystem
- 6.2.1 Notwendigkeit und Grenzen einer Verknüpfung der Kontrolle mit der Planung
- 6.2.1.1 Beziehungen zwischen Kontrolle und Planung
- 6.2.1.2 Verknüpfung von Kontrolle und Planung über kybernetische Regelkreise
- 6.2.1.3 Grenzen der Verknüpfung von Kontrolle und Planung
- 6.2.2 Ermittlung und Analyse von Abweichungen
- 6.2.2.1 Gegenstand der Abweichungsanalyse
- 6.2.2.2 Vorgehensweise zur Bestimmung von Abweichungsursachen
- 6.2.2.3 Verfahren zur Behandlung von Abweichungsinterdependenzen
- 6.2.2.4 Anwendungsbereiche der Abweichungsanalyse
- 7 Koordination der Personalführung mit Informationssystem, Planung und Kontrolle
- 7.1 Gegenstand und Bedeutung der Personal-führung für das Controlling
- 7.2 Instrumente der Personalführung
- 7.2.1 Führungsprinzipien und Führungsstil
- 7.2.2 Motivations- und Anreizsysteme
- 7.2.3 Instrumente der Personalentwicklung
- 7.3 Koordination von Personalführung und Informationssystem
- 7.3.1 Formen der Informationsbeeinflussung
- 7.3.2 Verhaltenswirkungen von Informationen
- 7.3.2.1 Verhaltenswirkungen von Vorgabeinformationen
- 7.3.2.2 Verhaltenswirkungen von Kontrollinformationen
- 7.3.3 Anreizsysteme zur Verhinderung von Informationsmanipulation
- 7.3.3.1 Anreize zur zielgerechten Informationsweitergabe
- 7.3.3.2 Wahrheitsgemäße Berichterstattung
- 7.3.3.3 Anreize zur Informationsbeschaffung
- 7.3.4 Steuerungsorientierte Systeme der Kosten-und der Erfolgsrechnung
- 7.3.4.1 Standardkostenrechnung
- 7.3.4.2 Zielkostenrechnung (Target Costing)
- 7.3.4.3 Anreizverträgliche innerbetriebliche Periodenerfolgsrechnung
- 7.4 Koordination der Personalführung mit Planung und Kontrolle
- 7.4.1 Planung und Kontrolle als Instrumente zur Personalführung
- 7.4.2 Gesichtspunkte zur Gestaltung planungs-und kontrollorientierter Anreizsysteme
- 7.4.2.1 Bestimmungsgrößen für die Gestaltung des Anreizsystems
- 7.4.2.2 Anforderungen an die Bemessungsgrundlagen von Anreizsystemen
- 7.4.3 Ansätze zur Gestaltung planungs- und kontrollorientierter Anreizsysteme
- 7.4.3.1 Anreizsysteme mit einperiodigen buchhalterischen Bemessungsgrundlagen
- 7.4.3.2 Anreizsysteme mit einperiodigen zahlungsorientierten Bemessungsgrundlagen
- 7.4.3.3 Anreizsysteme mit residualgewinnorientierten Bemessungsgrundlagen Kennzeichnung des Residualgewinns
- 7.4.3.4 Anreizsysteme mit kapitalwertorientierten Bemessungsgrundlagen
- 7.4.3.5 Anreizsysteme mit aktienkursbezogenen Bemessungsgrundlagen
- 7.4.4 Hypothesen über Verhaltenswirkungen von Planvorgaben
- 7.4.4.1 Erwartungs-Valenz-Modell als Grundlage für die Analyse von Verhaltenswirkungen
- 7.4.4.2 Aussagen über die Wirkungen von Planvorgaben
- 7.4.4.3 Aussagen über die Wirkungen einer Partizipation an Planvorgaben
- 7.4.5 Bestimmungsgrößen und Hypothesen über Verhaltenswirkungen von Kontrollen
- 7.4.5.1 Bestimmungsgrößen der Kontrollumwelt
- 7.4.5.2 Bestimmungsgrößen aus dem Kontrollsystem
- 8 Koordination der Organisation mit den anderen Führungsteilsystemen
- 8.1 Abgrenzung zwischen Controlling und Organisation
- 8.1.1 Gegenstand der Organisation
- 8.1.2 Gegenüberstellung von Organisation und Koordination
- 8.2 Beziehungen der Organisation zum Informationssystem
- 8.2.1 Beziehungen zwischen Organisationsvariablen und dem Informationssystem
- 8.2.2 Informationsinstrumente zur Erfassung der Beziehungen zwischen mehreren Organisationseinheiten
- 8.2.2.1 Segmentierung in Bilanz- und Finanzrechnung
- 8.2.2.2 Segmentierung in der Kosten- und Erlösrechnung
- 8.2.2.3 Konsolidierung in Bilanz-, Finanz- sowie Kosten- und Erlösrechnung
- 8.3 Beziehungen der Organisation zu Planung und Kontrolle
- 8.3.1 Koordination der Organisation mit dem Planungs- sowie Kontrollsystem
- 8.3.1.1 Koordination der Organisationsvariablen mit den Eigenschaften des Planungs- und Kontrollsystems
- 8.3.1.2 Organisatorische Koordinationsinstrumente der Planung und Kontrolle
- 8.3.1.3 Beziehungen zwischen Organisationsstruktur und Planungs- sowie- Kontrollsystem
- 8.3.2 Koordination von Planungs- und Kontrollträgern
- 8.3.2.1 Koordination durch Hierarchiebildung
- 8.3.2.2 Koordination durch Gruppenbildung Bestimmungsgrößen von Gruppenprozessen
- 8.3.2.3 Koordination von Planungsträgern über Personalführungsinstrumente
- 8.3.3 Koordination von Planungs- und Kontrollprozessen
- 8.3.3.1 Ansatzpunkte und formale Instrumente für die Koordination von Planungs- und Kontrollprozessen
- 8.3.3.2 Prinzipien für die zeitliche Koordination der Planung und Kontrolle
- 8.4 Koordination der Organisation mit der Personalführung
- 8.4.1 Beziehungen zwischen den Variablen der Organisation und der Personalführung
- 8.4.2 Beziehungen zwischen Organisationsstruktur und Personalführung
- 423–560 Teil III Übergreifende Koordinationssysteme des Controlling 423–560
- 9 Betriebswirtschaftliche Steuerungs-und Lenkungssysteme
- 10 Zentralistische Führungssysteme
- 10.1 Merkmale zentralistischer Führungssysteme
- 10.2 Kennzeichnung der Koordination in zentralistischen Führungssystemen
- 11 Systeme der Budgetvorgabe
- 11.1 Merkmale und Funktionen von Budgets
- 11.2 Bestimmungsgrößen und Merkmale der Budgetvorgabe
- 11.3 Problemorientierte Systeme der Budgetvorgabe
- 11.3.1 Vorgehen und Ansätze der problemorientierten Budgetvorgabe
- 11.3.2 Budgetermittlung mit Ansätzen der Kostenplanung
- 11.3.3 Budgetvorgabe mit Hilfe von Leistungsfunktionen und Deckungsbudgets
- 11.4 Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe
- 11.4.1 Kennzeichen und Übersicht über verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe
- 11.4.2 Inputorientierte Systeme der verfahrensorientierten Budgetvorgabe
- 11.4.2.1 Fortschreibungsbudgetierung
- 11.4.2.2 Wertanalytische Verfahren
- 11.4.3 Outputorientierte Systeme der Budgetvorgabe
- 11.4.3.1 Programmbudgetierung und PPBS
- 11.4.3.2 Projektplanung und Zero-Base-Budgeting
- 11.5 Kennzeichen von Koordinationssystemen der Budgetvorgabe
- 11.6 Überwindung reiner Planorientierung durch das Beyond Budgeting
- 11.6.1 Ansatzpunkte des Beyond Budgeting
- 11.6.2 Konzept des Beyond Budgeting
- 11.6.3 Analyse und Einordnung des Beyond Budgeting
- 12 Kennzahlen- und Zielsysteme
- 12.1 Charakterisierung von Kennzahlen und Kennzahlen- sowie Zielsystemen
- 12.1.1 Merkmale von Kennzahlen und Kennzahlen- sowie Zielsystemen
- 12.1.2 Beziehungen zwischen Kennzahlen
- 12.1.3 Verwendbarkeit von Kennzahlen und Kennzahlen- sowie Zielsystemen
- 12.1.3.1 Verwendung von Kennzahlen als Informationsinstrument
- 12.1.3.2 Verwendung von Kennzahlen als Steuerungsinstrument
- 12.1.4 Anforderungen an Kennzahlen- und Zielsysteme
- 12.2 Entwicklung von Kennzahlen- und Zielsystemen
- 12.2.1 Logische Herleitung von Kennzahlen- und Zielsystemen
- 12.2.2 Empirisch-theoretische Fundierung von Kennzahlen- und Zielsystemen
- 12.2.3 Empirisch-induktive Gewinnung von Kennzahlen- und Zielsystemen
- 12.2.4 Modellgestützte Ableitung von Kennzahlen- und Zielsystemen
- 12.2.5 Kombination der Verfahren zur Entwicklung umfassender Kennzahlen- und Zielsysteme
- 12.3 Formen und Kennzeichen der Koordination über Ziele
- 12.3.1 Vertikale Koordination durch Zielvorgabe und Zielvereinbarung
- 12.3.1.1 Führungssysteme des Management by Objectives
- 12.3.1.2 Kennzahlen- und Managementsystem der Balanced Scorecard
- 12.3.2 Horizontale Koordination über Bereichsziele
- 13 Verrechnungs- und Lenkungspreissysteme
- 13.1 Merkmale und Funktionen von Verrechnungs und Lenkungspreisen
- 13.2 Bestimmungsgrößen und Verfahren der Festlegung von Verrechnungs und Lenkungspreisen
- 13.3 Methodische Ansätze zur Bestimmung von Verrechnungs und Lenkungspreisen
- 13.3.1 Marktorientierte Verrechnungs- und Lenkungspreise
- 13.3.2 Grenzkostenorientierte Verrechnungs- und Lenkungspreise
- 13.3.3 Entscheidungsfeldorientierte Verrechnungs- und Lenkungspreise
- 13.3.4 Vollkostenorientierte Verrechnungs- und Lenkungspreise
- 13.4 Kennzeichen der Koordination über Verrechnungs- und Lenkungspreise
- 13.4.1 Strukturmerkmale der Koordination über Verrechnungs- und Lenkungspreise
- 13.4.3 Theoretische Erkenntnisse zur Vorteilhaftigkeit von Verrechnungspreismechanismen
- 14 Entwicklungslinien der übergreifenden Koordinationssysteme des Controlling
- 14.1 Zusammenhänge zwischen den übergreifenden Koordinationssystemen des Controlling
- 14.2 Strukturelle Gesichtspunkte für die Gestaltung und Kombination übergreifender Koordinationssysteme
- 14.2.1 Vergleich der Struktur der Koordinationssysteme
- 14.2.2 Sicherung wahrheitsgemäßer Berichterstattung durch Profit Sharing und Groves-Schema
- 14.2.3 Kombination übergreifender Koordinationssysteme
- 561–664 Teil IV Aufgaben und Instrumente des bereichsbezogenen Controlling 561–664
- 15 Abgrenzung des Bereichs-Controlling
- 15.1 Konzeption und Ausprägungen des Bereichs- Controlling
- 15.2 Grundlegende Aufgaben des Bereichs- Controlling
- 16 Aufgaben und Instrumente des Marketing-Controlling
- 16.1 Gegenstand des Marketing-Controlling
- 16.2 Spezifische Aufgaben des Marketing- Controlling
- 16.2.1 Koordination der Informationsversorgung des Marketing
- 16.2.2 Koordination der Marketing-Planung
- 16.2.3 Koordination zwischen Planung, Kontrolle und Personalführung sowie Organisation im Marketing
- 16.3 Spezifische Instrumente des Marketing- Controlling
- 16.3.1 Informationsinstrumente des Marketing-Controlling
- 16.3.1.1 Strategische Informationsinstrumente
- 16.3.1.2 Marketingbezogene Teile der Unternehmensrechnung
- 16.3.1.3 Marketing-Berichtssysteme
- 16.3.2 Kennzahlen- und Budgetierungssysteme für das Marketing
- 16.3.3 Marketing-Audit als grundlegendes Prüfungs- und Abstimmungsinstrument
- 17 Aufgaben und Instrumente des Logistik-Controlling
- 17.1 Abgrenzung und Bedeutung des Logistik- Controlling
- 17.2 Spezifische Aufgaben des Logistik- Controlling
- 17.2.1 Koordinationsaufgaben innerhalb der Logistik
- 17.2.1.1 Koordination der Logistik-Planung
- 17.2.1.2 Koordination der Planungs- und Kontrollprozesse in der Logistik mit der Informationsversorgung
- 17.2.1.3 Koordination mit der Organisation und der Personalführung in der Logistik
- 17.2.2 Übergreifende Koordinationsaufgaben für das Logistik-Controlling
- 17.2.2.1 Koordination mit der Unternehmensplanung und -kontrolle
- 17.2.2.2 Koordination mit dem Informationssystem der Unternehmung
- 17.2.2.3 Koordination mit anderen Controllingbereichen
- 17.3 Spezifische Instrumente des Logistik- Controlling
- 17.3.1 Übergreifende Koordinationsinstrumente des Logistik- Controlling
- 17.3.1.1 Budgetvorgabe in der Logistik
- 17.3.1.2 Ziel- und Kennzahlensysteme der Logistik
- 17.3.1.3 Verrechnungs- und Lenkungspreise für die Logistik
- 17.3.2 Unterstützende Instrumente für das Controlling
- 17.3.2.1 Logistik-Kostenrechnung
- 17.3.2.2 Logistik-Modelle des Operations Research
- 17.3.2.3 EDV-Unterstützung der Logistik
- 18 Aufgaben und Instrumente des Personal-Controlling
- 18.1 Abgrenzung des Personal-Controlling
- 18.2 Spezifische Aufgaben des Personal- Controlling
- 18.2.1 Aufgaben des Personal-Controlling in der Praxis
- 18.2.2 Koordinationsaufgaben des Personal-Controlling
- 18.2.3 Brückenfunktion des Personal-Controlling
- 18.3 Spezifische Instrumente des Personal- Controlling
- 18.3.1 Informationsinstrumente für das Personal-Controlling
- 18.3.2 Übergreifende Koordinationsinstrumente für das Personal-Controlling
- 19 Aufgaben und Instrumente des Investitions-Controlling
- 19.1 Abgrenzung des Investitions-Controlling
- 19.1.1 Finanz- und realwirtschaftliche Aspekte von Investitionen
- 19.1.2 Gegenstand des Investitions-Controlling
- 19.2 Spezifische Aufgaben des Investitions- Controlling
- 19.2.1 Koordination innerhalb des Investitionsbereichs
- 19.2.2 Übergreifende Koordinationsaufgaben des Investitions- Controlling
- 19.3 Spezifische Instrumente des Investitions- Controlling
- 19.3.1 Einsetzbarkeit integrierter Planungsmodelle
- 19.3.2 Integrierte Planungs- und Kontrollrechnungen
- 19.3.3 Kennzahlensysteme des Investitions-Controlling
- 20 Aufgaben und Instrumente des Hochschul-Controlling
- 20.1 Stellung des Controlling im Führungssystem von Hochschulen
- 20.1.1 Ebenen zur Analyse von Hochschulen
- 20.1.2 Einordnung des Controlling in das Führungssystem von Hochschulen
- 20.2 Spezifische Aufgaben des Controlling in Hochschulen
- 20.2.1 Zielorientierte Koordination und Ausrichtung der Informationssysteme von Hochschulen
- 20.2.1.1 Komponenten von Hochschul-Informationssystemen
- 20.2.1.2 Führungsorientierte Struktur wichtiger Informations- und Berichts-systeme in Hochschulen
- 20.2.1.3 Hochschulrechnungen als Basis-Informationssysteme
- 20.2.2 Anreizwirksame Gestaltung der Steuerungssysteme von Hochschulen
- 20.2.2.1 Bedeutung der Anreizorientierung von Controllingsystemen in Hochschulen
- 20.2.2.2 Ansatzpunkte für anreizorientierte Steuerungssysteme in Hochschulen
- 20.3 Übergreifende Controllingsysteme für Hochschulen
- 20.3.1 Systematik und Einordnung übergreifender Controllingsysteme
- 20.3.2 Gestaltungsparameter und Ebenen für die Einführung von Controllingsystemen in Hochschulen
- 665–712 Teil V Organisation des Controlling 665–712
- 21 Einrichtung einer eigenständigen Controlling-Organisation
- 21.1 Ausgangspunkt und Fragestellungen der Organisation des Controlling
- 21.2 Einflussgrößen der Organisation des Controlling
- 21.3 Gesichtspunkte zur organisatorischen Ausgliederung von Controller-Stellen
- 21.4 Abgrenzung von Controller-Aufgaben gegenüber anderen Bereichen
- 22 Gestaltung und Einordnung der Controller-Organisation
- 22.1 Kompetenzausstattung von Controller-Stellen
- 22.2 Einordnung von Controlling-Bereichen in die Unternehmenshierarchie
- 22.2.1 Ebene der Einordnung eines Controlling-Bereichs
- 22.2.2 Gestaltung der organisatorischen Beziehungen zwischen Controller-Stellen
- 22.3 Anforderungen an Controller
- 22.3.1 Art der fachlichen Anforderungen an Controller
- 22.3.2 Gegenstand der fachlichen Anforderungen an Controller
- 22.3.3 Persönliche Anforderungen an Controller
- 22.3.4 Charakteristische Typen von Anforderungsprofilen für Controller
- 23 Ablauforganisatorische Probleme des Controlling
- 23.1 Einführung einer Controlling-Organisation
- 23.2 Ablauforganisation innerhalb einer beste-henden Controlling-Organisation
- 24 Ansatzpunkte zur Bestimmung der Effizienz des Controlling
- 24.1 Problematik der Bestimmung von Wirkungen des Controlling
- 24.2 Empirische Ergebnisse zu Effizienzwirkungen des Controlling
- 713–776 Literatur 713–776
- 777–786 Sachregister 777–786
