Toolbox Objectives and Key Results
Transparente und agile Strategieumsetzung mit OKR
Zusammenfassung
Objectives and Key Results - kurz OKR - ist ein strukturgebendes Managementsystem, mit dem sich unternehmensweit strategische Ziele definieren lassen, die an die Arbeit aller Mitarbeiter gekoppelt werden. Gleichzeitig verbessert OKR die Kommunikation und Transparenz, weil jeder Mitarbeiter klare Ziele (Objectives) definiert, denen jeweils messbare Ergebnisse (Key Results) zugeordnet werden. Das Buch stellt neben den Grundlagen zum Thema alle relevanten Schritte zur Planung und Implementierung von OKR aus Anwenderperspektive dar:
OKR und die Abgrenzung zu anderen Managementsystemen
Checkpoints für den Planungsprozess
Do's and Don't's für Objectives und Key Results
OKR-Reviews auf verschiedenen Ebenen
OKR als Führungsinstrument
Verschiedene Implementierungsstrategien
Häufige Fehler, Hürden und Erfolgsfaktoren
Schlagworte
- Kapitel Ausklappen | EinklappenSeiten
- 1–14 Titelei/Inhaltsverzeichnis 1–14
- 15–30 1 Einführung 15–30
- 1.1 OKR – ein völlig neues Managementsystem?
- 1.1.1 Management by Objectives
- 1.1.2 Hoshin Kanri
- 1.1.3 Objectives und Key Results
- 1.1.4 Balanced Scorecard
- 1.2 Agilität – Sollen wir nun alles komplett auf den Kopf stellen?
- 1.3 Die wichtigsten agilen Prinzipien
- 1.4 Das OKR-Framework
- 31–56 2 Strategische Ausrichtung – ein Beispiel aus der Praxis 31–56
- 2.1 Leitbild-Strategie-Canvas: Alles auf einen Blick
- 2.2 Vision: Wo wollen wir hin
- 2.3 Mission: Was ist unser Auftrag
- 2.4 Werte: An was glauben wir
- 2.5 Strategie: Unsere mittelfristigen Stoßrichtungen
- 2.6 Fokus durch Durchbruchsziele: Wo wir in drei Jahren sein wollen
- 2.6.1 Anzahl mittelfristiger Ziele
- 2.6.2 Durchbruchsziele: Eine sinnvolle Überlegung
- 57–66 3 Objectives und Key Results 57–66
- 3.1 Merkmale von Objectives
- 3.1.1 Verbindliche und erstrebenswerte Ziele
- 3.1.2 Zeitdauer von drei Monaten
- 3.1.3 Maximale Anzahl an Objectives pro Abteilung
- 3.2 Merkmale von Key Results
- 3.2.1 Mehrdimensionalität
- 3.2.2 Ergebnis- und Erfolgsindikatoren
- 3.2.3 Messbare Schlüsselergebnisse
- 67–104 4 Unternehmensweites Alignment von OKR 67–104
- 4.1 Klassische Zielkaskadierung vs. Zieltransformation
- 4.1.1 Zieltransformation – Die Frage nach dem »Wie«
- 4.1.2 OKR-Transformationsbaum
- 4.1.3 OKR-Alignment außerhalb der Hierarchie
- 4.1.4 Top-down oder bottom-up: Welche Philosophie bei OKR?
- 4.2 OKR auf den Ebenen 2 und 3 – ein Beispiel aus der Praxis
- 4.2.1 Marketing (Ebene 2)
- 4.2.2 Marketing (Ebene 3)
- 4.2.3 Vertrieb (Ebene 2)
- 4.2.4 Vertrieb (Ebene 3)
- 4.2.5 Produktmanagement (Ebene 2)
- 4.2.6 Produktmanagement (Ebene 3)
- 4.2.7 Operations (Ebene 2)
- 4.2.8 Operations (Ebene 3)
- 4.2.9 Human Resources (Ebene 2)
- 4.2.10 Human Resources (Ebene 3)
- 4.3 Horizontale OKR-Abstimmung
- 4.4 Festlegung von Planwerten und Bewertung der Zielerreichung
- 4.5 Der OKR-Planungsprozess
- 105–124 5 Unterjähriger Umsetzungsprozess 105–124
- 5.1 Die Rolle der Führungskräfte
- 5.2 Die wöchentlichen OKR-Reviews
- 5.3 Quartals-Reviews
- 5.4 Problemlösung: Vom Firefighting zur Ursachenanalyse
- 5.5 Retrospektive
- 125–140 6 Managen des Veränderungsprozesses 125–140
- 6.1 Das Wheel of Change
- 6.2 OKR-Change-Canvas
- 6.3 Widerstände – Wenn Sie nicht mehr weiterkommen
- 6.4 Widerstände auflösen durch systemisches Business-Coaching – ein Beispiel aus der Praxis
- 141–150 7 Implementierungsstrategien 141–150
- 7.1 Start mit Pilotprojekten
- 7.2 Einflussgrößen auf die Implementierungsstrategie
- 7.3 Die Rollen im OKR-Prozess
- 7.4 IT-technische Unterstützung
- 7.5 Häufige Fehler bei der Umsetzung
- 151–156 8 OKR vs. variables Vergütungssystem und Mitarbeitergespräche 151–156
- 157–160 9 Fazit und Ausblick 157–160
- 161–162 10 Literaturverzeichnis 161–162
- 163–168 11 Glossar 163–168
- 169–170 Die Autorin 169–170
- 171–173 Stichwortverzeichnis 171–173
