Benchmarking in Steuerkanzleien
Wie Sie durch Digitalisierung Ihre Kanzleizahlen systematisch verbessern
Zusammenfassung
Die Autoren, erfahrene Kanzleiberater, zeigen auf, wie Benchmarking in der Steuerkanzlei zielgerichtet eingesetzt werden kann.
Was sind die Benchmarks erfolgreicher Kanzleien?
Warum sind andere Kanzleien besser?
An welchen Stellschrauben muss gedreht werden, um selbst besser zu werden?
Wo muss insbesondere die Digitalisierung vorangetrieben werden und wie können entsprechende Maßnahmen konkret in die Praxis umgesetzt werden?
Wie lassen sich Digitalisierungsmaßnahmen in Geschäftszahlen nachvollziehen?
Die Autoren beleuchten die Fragen und geben konkrete Strategien an die Hand. Praxisorientiert erläutern sie, wie die Steuerkanzlei der Zukunft ausgerichtet sein muss, damit durch eine systematische Verbesserung der Kanzleizahlen die Profitabilität gesteigert und in der Folge ein hoher Kanzleiwert erreicht werden kann. Damit dieser auch in der Zukunft noch eine stabile Altersvorsorge sicherstellen kann.
Teilnehmerstimmen aus dem Benchmarking-Zirkel:
"Völlige Transparenz und der Austausch unter den Kanzleien liefern beim Benchmarking Informationen, die anders auf keine Weise zu beschaffen wären. Daraus entsteht ein unglaublicher Mehrwert für alle Teilnehmer, wenn man den Grundsatz 'geben und nehmen' beherzigt."
"Ich betrachte meine Kanzlei aus einer ganz anderen Perspektive. Das bringt mich weiter. (...)"
"Der Nutzen des Benchmarkings besteht darin, dass ich mir die Zeit nehme um strategisch an der Kanzlei zu arbeiten."
Schlagworte
- Kapitel Ausklappen | EinklappenSeiten
- 1–16 Titelei/Inhaltsverzeichnis 1–16
- 17–72 Teil 1: Benchmarking als Kanzleitreiber 17–72
- 1 Benchmarking bringt Sie voran
- 1.1 Vergleichen, trainieren, optimieren
- 1.2 Lernen Sie von den Besten!
- 1.3 Offenheit lohnt sich
- 2 Benchmarking in der Praxis
- 2.1 Machen Sie sich frei für neuen Input
- 2.2 Den Kanzleierfolg pushen
- 2.3 Benchmarking für die Geschäftsbereiche
- 2.4 Benefits
- 2.5 Networking
- 3 Ermittlung und Anwendung von Benchmarks
- 3.1 Erläuterung der Benchmarks
- 3.2 Vierteljährlicher Controlling-Status
- 3.3 Analysen der Geschäftsbereiche
- 3.3.1 FiBu und Abschluss
- 3.3.2 Abschluss
- 3.3.3 Lohn und Gehalt
- 3.3.4 Einkommensteuer
- 3.3.5 EDV-Kosten
- 4 Digitalisierungsstrategie
- 4.1 Benchmarking als Digitalisierungs-Treiber
- 4.1.1 Gegenseitige Impulse
- 4.1.2 Zahlen vergleichen
- 4.1.3 Maßnahmen
- 4.1.4 Praktische Hilfestellung
- 4.1.5 Motivieren, motivieren …
- 4.2 Digitalisierung – der Zubringer zur Automatisierung
- 4.2.1 Digital Natives versus Digital Immigrants
- 4.2.2 Definition Digitalisierung
- 4.3 Mitarbeiterführung und -entwicklung
- 4.4 Wie attraktiv sind Sie?
- 73–116 Teil 2: Benchmarking und Digitalisierungsmaßnahmen 73–116
- 1 Kanzleileitung
- 1.1 Digitalisierung ist Chefsache
- 1.2 Zeitmanagement: Voller Fokus auf die Digitalisierung
- 1.3 Unternehmenskultur und Digitalisierung
- 1.3.1 Aktenführung
- 1.3.2 Mailverkehr
- 1.3.3 Post (Brief oder Fax)
- 1.4 Benchmarking
- 2 Mitarbeiter
- 2.1 Die richtigen Mitarbeiter für die Digitalisierung
- 2.2 Die falschen Mitarbeiter für die Digitalisierung
- 2.3 Benchmarking
- 3 Kanzleiorganisation
- 3.1 Prozesse digitalisieren von A–Z
- 3.1.1 Bescheidprüfung
- 3.1.2 Betriebsprüfung
- 3.1.3 Einkauf
- 3.1.4 Erfolgsreporting
- 3.1.5 Lohnbuchhaltung
- 3.1.6 Postein- und Postausgang
- 3.1.7 Steuererklärungen
- 3.1.8 Telefonate
- 3.1.9 Tipps & Tricks
- 3.1.10 Wissensmanagement
- 3.2 Benchmarking
- 4 Kunden
- 4.1 Die richtigen Kunden für die Digitalisierung
- 4.2 Die falschen Kunden für die Digitalisierung
- 4.3 Einführung der Digitalisierung beim Kunden im Bereich Finanzbuchführung
- 4.4 Homepage: Die digitale Visitenkarte Ihrer Kanzlei
- 4.5 Benchmarking
- 117–150 Teil 3: Digitalisierung und 117–150
- 1 Kanzleiwertentwicklung
- 1.1 Entwicklung der Branche
- 1.1.1 Blickwinkel Kanzlei
- 1.1.2 Blickwinkel Mandant
- 1.1.3 Blickwinkel Nachfolge
- 1.1.4 Blickwinkel Mitarbeiter
- 1.1.5 Blickwinkel Digitalisierung
- 1.2 Zukunftsfähigkeit von StB-Kanzleien
- 1.3 Kanzleiwertentwicklung
- 1.4 Strategischer Kanzleikauf als Kompetenzerwerb
- 1.5 Interdisziplinäre Aufstellung
- 2 Kaufpreisgestaltung
- 2.1 Literatur und Rechtsprechung
- 2.2 Aspekte beim Kanzleiverkauf
- 2.2.1 Personenbezogenheit
- 2.2.2 Todesfall
- 2.2.3 Verschwiegenheitspflicht
- 2.2.4 Zustimmung der Mandanten
- 2.2.5 Widerspruchsrecht der Mitarbeiter
- 2.2.6 Preisanpassungsklausel
- 3 Entwicklung und Trends
- 3.1 Kanzleistruktur und Organisationsgrad
- 3.1.1 Kanzleistruktur
- 3.1.2 Spezialisierung
- 3.1.3 Kontrolle der Arbeitsergebnisse
- 3.2 Geschäftsbereich FiBu und Rechnungswesen
- 3.3 Geschäftsbereich Jahresabschluss und Steuererklärungen
- 3.4 Geschäftsbereich Lohn und Gehalt
- 3.5 Geschäftsbereich Einkommensteuer
- 3.6 Mitarbeiter- und Mandantenstruktur
- 151–198 Teil 4: Digitales Benchmarking 151–198
- 1 Auswirkungen der Digitalisierung auf die Branche
- 1.1 Generationenwechsel
- 1.1.1 Hohes Tempo
- 1.1.2 Affinität für Innovationen
- 1.1.3 Mandanten
- 1.1.4 Mitarbeiter
- 1.1.5 Berufsträger
- 1.1.6 Der praktische Tipp: Umfrage
- 1.1.7 Der praktische Tipp: Lernen von Ihren Kollegen und Mandanten
- 1.2 Automatisierung und digitale Beratung
- 1.2.1 Kommunikation, Informations- und Belegaustausch
- 1.2.2 Neue Dienstleistungen erarbeiten
- 1.2.3 Ausbau der betriebswirtschaftlichen Beratung unter Nutzung von Realtime-Auswertungen
- 1.2.4 Schulung von Mandanten zur Buchhaltungsvorbereitung, Beratung für Mandantenbuchhaltungen
- 1.2.5 Digitalisierungsberatung
- 1.2.6 Verfahrensdokumentation/Prozessablaufberatung
- 1.2.7 Finanzierungsberatung
- 1.2.8 Vermögensaufbau
- 1.2.9 Dienstleistungen mit dem Mandanten entwickeln und testen
- 1.3 Umverteilung der Mandate
- 1.4 Die Einzelkanzlei stirbt aus
- 2 Zeit für Digitalisierung
- 2.1 Je digitaler – desto persönlicher
- 2.1.1 Persönlich = individuell
- 2.1.2 Persönlich = persönlicher Kontakt
- 2.1.3 Erlebnisse schaffen
- 2.1.4 Beratungsleistung nicht nur erbringen, sondern rüberbringen
- 2.2 Die Qualifikation der Mitarbeiter erhöhen
- 2.2.1 Weg vom Erfassungsgehilfen, hin zum Analysten und Berater
- 2.2.2 Kommunikation
- 2.2.3 Arbeitsteiliges Bearbeiten von Aufgaben
- 2.3 Der Steuerberater wird zum geistigen Sparringspartner des Unternehmers
- 2.3.1 Existenzgründer
- 2.3.2 Etablierte Unternehmen
- 2.4 Der Steuerberater als Analyst und Mitentscheider
- 2.4.1 Mandantentypen
- 2.4.2 Mandantennähe nutzen, Mandantenbindung schaffen
- 2.4.3 Wissens-Sharing
- 3 Digitales Benchmarking
- 3.1 Vision und Ziele
- 3.2 Digitalisierungsstufen
- 3.3 Fördermöglichkeiten
- 3.4 Digitalisierung und Festhonorare
- 4 Benchmarking als Führungsinstrument in Steuerkanzleien
- 4.1 Individuelle Auswertungen für jeden Kanzleiinhaber
- 4.2 Vollautomatisierte Schnittstellen zu BWA und Leistungserfassung
- 199–203 Stichwortverzeichnis 199–203
