Mitarbeiterorientierte Unternehmensführung
Mitarbeiter als strategischer Erfolgsfaktor im globalen Wettbewerb
Zusammenfassung
Wichtigster Erfolgsfaktor und wichtigste Ressource des Unternehmens sind die Mitarbeiter. Da sind sich alle einig, dennoch wird es in der Unternehmensführung wenig beachtet. Grund ist die Zahlenfixierung des klassischen Managers, die ihm das Verständnis für die "weichen" Faktoren verbaut. Umdenken ist gefragt.
Der Autor fordert dazu auf, sich mit Mitarbeitern mit derselben Intensität und Systematik zu beschäftigen, wie mit anderen Ressourcen. Im Buch beschreibt er, was das konkret bedeutet für:
Strategieentwicklung
Unternehmenskultur
Organisationsstruktur
Führung
Kommunikation
Personalentwicklung
Management des demografischen Wandels
Schlagworte
- Kapitel Ausklappen | EinklappenSeiten
- 1–14 Titelei/Inhaltsverzeichnis 1–14
- 15–92 Teil I Warum ist das ein Thema für die Unternehmensführung? 15–92
- 1 Warum Mitarbeiterorientierung?
- 1.1 Die Bedeutung der Mitarbeiter für den Erfolg des Unternehmens
- 1.1.1 Nur Mitarbeiter schaffen Wert
- 1.1.2 Die Mitarbeiter sind der strategische Erfolgsfaktor Nr. 1 im globalen Wettbewerb
- 1.1.3 Qualifizierte Mitarbeiter sind die einzige knappe Ressource
- 1.1.4 Die Mitarbeiter sind ein wesentlicher, häufig der größte Kostenfaktor
- 1.1.5 Mitarbeiter sind auch ein Risikofaktor
- 1.2 Was bringt die Zukunft?
- 1.2.1 Ein Blick zurück
- 1.2.2 Management der permanenten Veränderung
- 1.3 Wie sieht die Praxis aus?
- 1.3.1 Die Situation
- 1.3.2 Gründe für die Situation
- 2 Was bedeutet das für die Unternehmensführung?
- 2.1 Wir brauchen einen Paradigmenwechsel in den Köpfen
- 2.1.1 Wir brauchen ein neues Bild vom Mitarbeiter
- 2.1.2 Wir brauchen ein anderes Bild vom Unternehmen
- 2.1.3 Wir brauchen ein neues Führungsverständnis und Bild von der Führungskraft
- 2.2 Das Management muss seine Perspektive erweitern
- 2.2.1 Hinter die Zahlen und auf die Werttreiber schauen
- 2.2.2 Das Management muss sich mit Psychologie beschäftigen
- 2.3 Die Rolle und Verantwortung des Topmanagements
- 2.3.1 Personalpolitik ist Gesamtverantwortung
- 2.3.2 Die Rolle der Personalfunktion (Personalressort)
- 2.4 Die Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat bzw. den Arbeitnehmervertretungen
- 3 Management des Humankapitals
- 3.1 Was verstehen wir unter Humankapital?
- 3.2 Das Problem der (fehlenden) Messbarkeit des Humankapitals
- 3.2.1 Wofür brauchen wir Mess- und Bewertungsverfahren?
- 3.2.2 Anforderungen an die Verfahren und Instrumente
- 3.2.3 Ermittlung des monetären Wertes
- 3.2.4 Die Saarbrücker Formel
- 3.3 Integration in den Managementprozess
- 3.3.1 Quantitative Instrumente
- 3.3.2 Qualitative Instrumente: Mitarbeiterbefragungen
- 3.3.3 Gespräche mit Experten und Multiplikatoren
- 3.3.4 Präsentation der Ergebnisse
- 3.4 Umgang mit Personalabbau
- 3.4.1 Gründe für Personalabbau
- 3.4.2 Kosten des Personalabbaus
- 3.4.3 Risiken des Personalabbaus
- 3.4.4 Wie kann Personalabbau vermieden werden?
- 3.4.5 Was tun, wenn Personalabbau unvermeidbar ist?
- 4 Der Leistungsbeitrag der Mitarbeiter
- 4.1 Das Können: Was für Mitarbeiter braucht das Unternehmen?
- 4.2 Fachliche Qualifikation
- 4.3 Potenzial und Kompetenz
- 4.4 Das Wollen
- 4.5 Werteorientierung und Charakter
- 4.6 Die Gesundheit
- 4.7 Das Dürfen und Sollen
- 4.8 Die notwendigen Rahmenbedingungen (»Gelegenheit«)
- 4.9 Was erwarten wir von den Mitarbeitern?
- 93–278 Teil II Management des Wandels 93–278
- 5 Personal- bzw. Talent-Management
- 5.1 Personalauswahl
- 5.1.1 Der Arbeitsplatz der Zukunft
- 5.1.2 Welche Anforderungen ergeben sich daraus?
- 5.1.3 Auswahlverfahren
- 5.2 Personalentwicklung
- 5.2.1 Aufgabe der Personalentwicklung
- 5.2.2 Situation
- 5.2.3 Entwicklungsbarrieren
- 5.2.4 Entwicklungsgrundsätze
- 5.2.5 Fachlaufbahn neben Führungslaufbahn
- 5.2.6 Einstiegs- und Entwicklungsprogramme
- 5.2.7 Potenzialermittlung
- 5.2.8 Förderung und Weiterqualifizierung
- 5.2.9 Und der Vorstand selbst?
- 5.3 Förderung der Gesundheit der Mitarbeiter
- 5.3.1 Die Bedeutung der Gesundheit der Mitarbeiter
- 5.3.2 Situation
- 5.3.3 Gründe
- 5.3.4 Maßnahmen
- 6 Führung
- 6.1 Die Bedeutung von Führung und die Rolle des Topmanagements
- 6.2 Was heißt Führung?
- 6.2.1 Führungskonzeptionen
- 6.2.2 Gibt es einen »richtigen« Führungsstil?
- 6.2.3. Das Prinzipienmodell der Führung (Dieter Frey)
- 6.2.4. Das Problem der Macht
- 6.3 Das Management von Führung
- 6.3.1 Analyse
- 6.3.2 Zielsetzung
- 6.3.3 Umsetzung
- 6.3.4 Controlling
- 7 Kommunikation
- 7.1 Was heißt Kommunikation?
- 7.2 Die Bedeutung von Kommunikation
- 7.3 Die Grundlagen der Kommunikation
- 7.4 Professionalisierung der Kommunikation
- 7.4.1 Zentraler Bestandteil von Selbstverständnis und Kultur
- 7.4.2 Verbindliches Kommunikationskonzept
- 7.4.3 Kommunikation institutionalisieren
- 7.4.4 Kommunikation von unten nach oben
- 7.4.5 Kommunikations- und Informationskanäle institutionalisieren
- 7.4.6 Kommunikation belastender Maßnahmen
- 7.4.7 Digitale Kommunikation
- 7.4.8 Gesamtverantwortung für die Unternehmenskommunikation
- 7.5 Totale Transparenz oder Grenzen der Kommunikation?
- 8 Werte und Unternehmenskultur
- 8.1 Werte
- 8.1.1 Brauchen Unternehmen Werte?
- 8.1.2 Was verstehen wir unter Werten?
- 8.1.3 Das Prinzip der Verantwortung
- 8.1.4 Das Management von Werten
- 8.2 Unternehmenskultur
- 8.2.1 Was verstehen wir unter Unternehmenskultur?
- 8.2.2 Bestandteile und Ausdrucksformen der Unternehmenskultur
- 8.2.3 Management der Unternehmenskultur
- 9 Strategieentwicklung
- 9.1 Warum scheitern so viele Strategieprojekte?
- 9.1.1 Das klassische Vorgehen (Management-Ansatz)
- 9.1.2 Mangelnde Einbindung der Betroffenen
- 9.1.3 Starres Durchziehen der Pläne
- 9.1.4 Unzureichende Kommunikation
- 9.1.5 Die Rolle der Unternehmenskultur
- 9.2 Widerstand gegen Veränderungen
- 9.2.1 Gründe für Widerstand
- 9.2.2 Anforderungen an das Management
- 9.3 Die Reaktion auf Schwierigkeiten
- 9.4 Brauchen wir überhaupt noch strategische Planung?
- 9.5 Der unternehmerische Ansatz erfolgreicher Strategieentwicklung
- 9.6 Lösung
- 9.6.1 Verzicht auf Strategiepläne
- 9.6.2 Ein neues Denken
- 9.7 Disruptive Geschäftsmodelle
- 9.7.1 Merkmale
- 10 Den Wandel institutionalisieren
- 10.1 Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter
- 10.2 Veränderungsfähigkeit der Organisation
- 10.3 Grenzen der Veränderung
- 10.4 Die lernende Organisation
- 10.5 Der Prozess der kontinuierlichen Verbesserung
- 10.5.1 Merkmale und Voraussetzungen
- 10.5.2 Das japanische Beispiel: Kaizen und Toyota
- 10.5.3 Die deutschen Nachahmer
- 10.5.4 Der Noch-Besser-Prozess der Hypo-Bank
- 11 Management des demografischen Wandels
- 11.1 Was kommt auf uns zu?
- 11.2 Beschäftigungspotenzial bleibt ungenutzt
- 11.2.1 Beschäftigung von Frauen
- 11.2.2 Potenzial an Senioren
- 11.2.3 Potenzial von Ausländern und Geringqualifizierten
- 11.3 Konsequenzen aus dem Bevölkerungsrückgang
- 11.3.1 »War of Talents«
- 11.3.2 Halten der Mitarbeiter (retention)
- 11.3.3 Erschließen von Beschäftigungsreserven
- 11.4 Förderung der Beschäftigung von Frauen
- 11.4.1 Analyse der Situation
- 11.4.2 Ziele und Maßnahmen
- 11.4.3 Controlling
- 11.5 Anforderungen aus dem Älterwerden
- 11.5.1 Analyse
- 11.5.2 Ziele und Maßnahmen
- 11.5.3 Controlling
- 11.6 Förderung von geringqualifizierten Mitarbeitern
- 279–296 Anmerkungen 279–296
- 297–306 Literaturverzeichnis 297–306
- 307–307 Der Autor 307–307
