Lean-Exzellenz im OP Management
Effektive und effiziente Prozesse im OP
Zusammenfassung
Der OP-Bereich ist als Herzstück des Leistungsportfolios von zentraler Bedeutung für die Behandlungsqualität wie auch die wirtschaftlichen Ergebnisse des Krankenhauses. So steht auch der OP im Zentrum der Aufmerksamkeit bei der kontinuierlichen Optimierung von Prozessen und Abläufen.
Dieses Buch ist eine praxisorientierte Anleitung für die Prozessoptimierung mit der Lean Management-Methode im OP-Bereich - mit dem Ziel beste Qualität für den Patienten und reibungslose Abläufe zu kombinieren. Gute Prozesse sind nicht nur die Voraussetzung für ökonomische Effizienz, sondern auch die Basis für eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit. Das Buch bündelt und vermittelt anwendungsorientiert das Wissen von Praktikern und Akademikern verschiedener Organisationen. Dabei steht nicht die radikale Veränderung des OPs nach dem Big-Bang-Ansatz im Mittelpunkt. Vielmehr sollen die Veränderungen Schritt für Schritt Eingang in den OP finden. Das Buch behandelt die wichtigsten Elemente einer solchen OP-Transformation:
1. Einführung in die Lean-Philosophie
2. Projektplan zur Schaffung einer Lean-Organisation und -Kultur
3. Ausführliches Wissenskompendium mit Konzepten und Werkzeugen
4. Fallbeispiele aus der Praxis
Die zahlreichen Abbildungen sowie die Arbeitsformulare im Anhang erleichtern die Umsetzung in die Praxis. Das Buch richtet sich sowohl an Mitarbeitende mit einem betriebswirtschaftlichen als auch mit einem medizinischen Hintergrund, die das Arbeiten in ihrem OP besser gestalten wollen.
Schlagworte
- Kapitel Ausklappen | EinklappenSeiten
- i–x Titelei/Inhaltsverzeichnis i–x
- 1–8 1 Einleitung 1–8
- 1.1 Über das Buch
- 1.2 Einführung in die Lean-Philosophie
- 1.2.1 Herkunft und Ziel
- 1.2.2 Zentrales Prinzip: Eliminierung von Verschwendung
- 1.2.3 Lean-Umsetzung: Vorgehensweise und Barrieren
- 9–34 2 Die Grundschritte der OP-Optimierung 9–34
- 2.1 Die Lean-OP-Vision
- 2.1.1 Flussorientierung der OP-Abläufe
- 2.1.2 Radikale Flussorientierung auch im Kernprozess
- 2.2 Bildung einer Lean Six Sigma Struktur
- 2.3 Planung des Veränderungsprojekts
- 2.3.1 Phase 1: Vorbereitung (3–5 Monate)
- 2.3.2 Phase 2: Analyse (2 Monate)
- 2.3.3 Phase 3: Konzeption (1 Monat)
- 2.3.4 Phase 4: Implementierung (6–9 Monate)
- 2.3.5 Phase 5: Kontinuierliche Verbesserung (fortlaufend)
- 2.4 Priorisierung mit Kaizen-Workshops
- 2.4.1 Kaizen als alternatives Vorgehen
- 2.4.2 Umsetzung in den OP-Alltag
- 2.4.3 Ergebnis des Vorgehens
- 2.5 Veränderungen steuern mit Kennzahlen
- 2.5.1 Arten der KPIs
- 2.5.2 Praxisbeispiele
- 35–126 3 Die Werkzeuge und Konzepte 35–126
- 3.1 Kenntnisse und Einstellung
- 3.1.1 Dedizierte Operationsräume
- 3.1.2 Operating Value System
- 3.1.3 Patientenflussoptimierung
- 3.1.4 Checklisten
- 3.1.5 Fallverfolgung
- 3.1.6 FCOTS First Case On-Time Starts-Messung
- 3.1.7 Kaizen-Workshop
- 3.1.8 Parallele Verarbeitung
- 3.1.9 Saalbenutzung-Optimierung
- 3.2 Management und Organisation
- 3.2.1 Anlauf- und Auslauf-Modell
- 3.2.2 Befähigungskonzept in einem interdisziplinären Kontext
- 3.2.3 Kennzahlen im OP
- 3.2.4 OP-Planung und -Steuerung
- 3.3 Prozesse und Infrastruktur
- 3.3.1 Fehlerüberprüfung
- 3.3.2 Integrierter OP
- 3.3.3 Patientensicherheit
- 3.3.4 Interaktionsanalyse
- 3.3.5 Mitarbeitenden-Interviews
- 3.3.6 Set Optimierung
- 3.3.7 Spaghetti-Diagramm
- 3.3.8 Wertstrom-Diagramm
- 127–135 4 Praxis-Fallstudien 127–135
- 4.1 Optimierung des OP-Bereichs am Beispiel des Kantonsspitals Winterthur
- 4.2 Procedure Cards in Chur
- 136–141 Anhang 136–141
- 142–143 Die Autorinnen und Autoren 142–143
- 144–145 Sachwortverzeichnis 144–145
