Personalführung
Zusammenfassung
Den Raum für Führung öffnen
Führung bewegt Menschen. Menschen zu führen, ist eine verantwortungsvolle Aufgabe. In extremen Situationen entscheidet Führung über Leben und Tod, in Organisationen sind zumindest Wohl und Wehe mit ihr verknüpft. Führung macht also einen Unterschied, manchmal den entscheidenden.
Sämtliche Bereiche unseres Lebens sind von Leadership durchdrungen. Einmal sind wir Führende, ein anderes Mal Geführte. Aber immer sind wir in einer Führungsbeziehung. Dieses Lehr- und Handbuch erläutert und kommentiert den derzeitigen Stand der wissenschaftlichen Diskussion und hat dabei die Führungspraxis fest im Blick. Potenziale wie Schattenseiten der Führung werden, nicht zuletzt zur Reflexion des eigenen Führungshandelns, klar benannt. Anregungen und Ermutigungen für eine positive Gestaltung und Entwicklung von (lebendigen) Führungsbeziehungen werden gegeben, Fallstricke dabei nicht ausgespart.
In diesem zeitgemäßen Buch finden klassische Positionen weiterhin ihren Platz, doch wurde besonderer Wert auf Fortschreibungen, Erweiterungen und Kontroversen gelegt. So wird aktuellen Entwicklungen in der Führungspraxis (Digitalisierung, New Work) nun ein komplett neuer Teil gewidmet. Damit entstand eine einzigartige Auseinandersetzung mit allen relevanten, oftmals jedoch vernachlässigten Zugängen zum Leadership – theoretisch fundiert, empirisch gestützt und gestaltungsorientiert.
Jürgen Weibler ist ordentlicher Professor für Betriebswirtschaftslehre mit den Schwerpunkten Personalführung und Organisation an der FernUniversität in Hagen. Er gilt als einer „der renommiertesten deutschen Experten in Sachen Mitarbeiterführung“ (WirtschaftsWoche Online).
„Jürgen Weibler ist kein Papst der Personalführung, denn der wäre dogmatisch. Er ist dagegen multiperspektivisch und kontextsensitiv. Die vierte Auflage seines Klassikers bietet noch mehr Nutzwert für die Praxis, sie ist der Ratgeber für eine fundierte Personalführung.“
Martin Claßen, Consultant, Coach und Herausgeber von „people&work“ (Handelsblatt Fachmedien)
„Gegen eine Welt der einfachen Führungsrezepte liefert Jürgen Weibler eine sowohl breite als auch tiefe Betrachtung der Führungsforschung. [...] Eine Wucht an Wissen, die ihresgleichen sucht. Eine klare Empfehlung für all diejenigen, denen das Thema Führung am Herzen liegt.“
Prof. Dr. Niels Van Quaquebeke, Professor of Leadership and Organizational Behavior (Kühne Logistics University) & Distinguished Research Professor (University of Exeter)
„Dank seines Detailreichtums, seiner umfassenden Literaturrecherchen, seines stets brillanten Urteilsvermögens und nicht zuletzt aufgrund der enormen Vielschichtigkeit seiner Themenfelder hat Jürgen Weibler ein beeindruckendes Werk vorgelegt, das wohl als Referenzklasse der deutschsprachigen Führungsforschung gelten darf.“
Prof. Dr. Hugo Kehr, Lehrstuhl für Psychologie, TU München, zur 3. Auflage
- Kapitel Ausklappen | EinklappenSeiten
- I–XVI Titelei/Inhaltsverzeichnis I–XVI
- 1–106 A. Führung und Führungsbeziehungen 1–106
- I. Überblick
- II. Führung als soziale Tatsache
- 1. Warum Führung existiert und wodurch sie sich legitimiert
- 1.1 Evolutionstheoretische Fundierung von Führung
- 1.2 Führungsebenen und Führungsfelder
- 1.3 Führungsideologien
- 2. Was Führung ist und wodurch sie zugeschrieben wird
- 2.1 Führungsverständnisse
- 2.2 Führungsdefinitionen
- III. Führungsbeziehungen als Orte lebendiger Führung
- 1. Welche Personen auftreten und was ihr Handeln beeinflusst
- 1.1 Perspektive der Geführten
- 1.2 Perspektive der Führenden
- 2. Wie Personen in Führungsbeziehungen interagieren
- 2.1 Entstehung und Regulierung von Interaktion
- 2.2 Basiskategorien von Interaktion
- 3. Welche Rolle die Führungssituation spielt
- 3.1 Bedeutung und Verständnis der Führungssituation
- 3.2 Ausprägungen der Führungssituation
- 4. Was Führungserfolg meint und wie er erfasst wird
- 4.1 Definition und Bedeutung von Führungserfolg
- 4.2 Kriterien des Führungserfolgs
- IV. Führungsbeziehungen in sozialen Gebilden
- 1. Was die Führung von Gruppen auszeichnet
- 1.1 Formen und Ziele von Gruppenarbeit
- 1.2 Notwendigkeit der Führung von Gruppen
- 1.3 Besonderheiten der Führung von Gruppen
- 1.4 Effektivität bei der Führung von Gruppen
- 2. Wie sich Führung und Organisation ergänzen
- 2.1 Verhaltensbeeinflussung durch Führung und Organisation
- 2.2 Führungsbedarf und Führungssubstitution in Organisationen
- 2.3 Organisationale Vorsteuerung von Personalführung
- 107–190 B. Entstehung und Entwicklung von Führungsbeziehungen 107–190
- I. Überblick
- II. Führung und die Sicht des Einzelnen
- 1. Eigenschaftstheorie der Führung: Welche Merkmale Führende besitzen
- 1.1 Hintergrund
- 1.2 Zentrale Aussagen
- 1.3 Kritische Würdigung
- 2. Attributionstheorie der Führung: Wie Führung zugeschrieben wird
- 2.1 Hintergrund
- 2.2 Zentrale Aussagen
- 2.3 Kritische Würdigung
- 3. Tiefenpsychologische Führungstheorie: Warum Führung im Unbewussten verankert ist
- 3.1 Hintergrund
- 3.2 Zentrale Aussagen
- 3.3 Kritische Würdigung
- 4. Charismatische Führungstheorie: Wenn Führende beeindruckend erscheinen
- 4.1 Hintergrund
- 4.2 Zentrale Aussagen
- 4.3 Kritische Würdigung
- 5. Authentische Führungstheorie: Was das Selbst für die Führung bedeutet
- 5.1 Hintergrund
- 5.2 Zentrale Aussagen
- 5.3 Kritische Würdigung
- 6. Machttheorie der Führung: Worauf sich der Einfluss von Führenden gründet
- 6.1 Hintergrund
- 6.2 Zentrale Aussagen
- 6.3 Kritische Würdigung
- III. Führung und die Sicht der Gruppe
- 1. Idiosynkrasie-Kredit-Theorie der Führung: Warum Führung gewährt wird
- 1.1 Hintergrund
- 1.2 Zentrale Aussagen
- 1.3 Kritische Würdigung
- 2. Divergenztheorem der Führung: Was Führende leisten müssen
- 2.1 Hintergrund
- 2.2 Zentrale Aussagen
- 2.3 Kritische Würdigung
- 3. Dyadentheorie der Führung: Wie Führende Beziehungsqualitäten differenzieren
- 3.1 Hintergrund
- 3.2 Zentrale Aussagen
- 3.3 Kritische Würdigung
- 4. Soziale Identitätstheorie der Führung: Warum Führende ein Stück von uns selbst sind
- 4.1 Hintergrund
- 4.2 Zentrale Aussagen
- 4.3 Kritische Würdigung
- 191–330 C. Ausrichtung von Führungsbeziehungen 191–330
- I. Überblick
- II. Motivierende Führungsbeziehungen
- 1. Was Motivation ist und warum Motivation in Führungsbeziehungen unabdingbarist
- 1.1 Bedeutung von Motivation im Führungskontext
- 1.2 Definition und Abgrenzung von verwandten Begriffen
- 1.3 Entwicklungslinien der Motivationstheorie
- 2. Welche Zugänge zur Motivation vorliegen
- 2.1 Inhaltsanalytische Perspektive
- 2.2 Prozessanalytische Perspektive
- 2.3 Funktionsanalytische Perspektive
- 3. Welche Implikationen sich für Führende und Geführte ergeben
- 3.1 Handlungsoptionen
- 3.2 Inhaltsanalytische Implikationen
- 3.3 Prozessanalytische Implikationen
- 3.4 Funktionsanalytische Implikationen
- 3.5 Handlungsintegration
- III. Lernförderliche Führungsbeziehungen
- 1. Was Lernen ist und warum Lernen in Führungsbeziehungen unabdingbar ist
- 1.1 Bedeutung von Lernen im Führungskontext
- 1.2 Definition und Abgrenzung von verwandten Begriffen
- 1.3 Entwicklungslinien der Lerntheorie
- 2. Welche Rahmenkonzeption zum Lernen vorliegt
- 2.1 Bedingungen des Lernens
- 2.2 Prozesse des Lernens
- 2.3 Ergebnisse des Lernens
- 3. Welche Implikationen sich für Führende und Geführte ergeben
- 3.1 Handlungsoptionen
- 3.2 Behavioristisches Lernen in Führungsbeziehungen
- 3.3 Kognitivistisches Lernen in Führungsbeziehungen
- 3.4 Konstruktivistisches Lernen in Führungsbeziehungen
- 3.5 Handlungsintegration
- IV. Entscheidungsförderung in Führungsbeziehungen
- 1. Was Entscheidungen sind und warum Entscheidungen in Führungsbeziehungen unabdingbar sind
- 1.1 Bedeutung von Entscheidungen im Führungskontext
- 1.2 Definition und Abgrenzung von verwandten Begriffen
- 1.3 Entwicklungslinien der Entscheidungstheorie
- 2. Was die rationale Entscheidungstheorie leistet
- 3. Welche Bedeutung verhaltensbasierten Entscheidungsmodellen zukommt
- 3.1 Herbert Simons Konzept der begrenzten Rationalität
- 3.2 Heuristiken und Biases
- 3.3 Adaptive Heuristiken
- 3.4 Intuitives und lebensnahes Entscheiden
- 4. Implikationen für die Führungspraxis
- 4.1 Implikationen für von Risiko geprägte Entscheidungssituationen
- 4.2 Implikationen für von Unsicherheit geprägte Entscheidungssituationen
- 331–510 D. Gestaltung von Führungsbeziehungen 331–510
- I. Überblick
- II. Gestaltung durch Führungsstile
- 1. Wie sich dem Führungsstil genähert werden kann
- 2. Welche Bedeutung macht-, aufgaben- und beziehungsorientierten Führungsstilen zukommt
- 2.1 Iowa-Studien (Lewin/Lippitt/White)
- 2.2 Führungsstilkontinuum (Tannenbaum/Schmidt)
- 2.3 Entscheidungsmodell der Führung (Vroom/Yetton)
- 2.4 Ohio-Studien (u. a. Fleishman)
- 2.5 Verhaltensgitter der Führung (Blake/Mouton)
- 2.6 Reifegrad-Modell der Führung (Hersey/Blanchard)
- 2.7 Kontingenzmodell der Führung (Fiedler)
- 2.8 Weg-Ziel-Theorie der Führung (u. a. Evans und House)
- 3. Was ein transformationaler und transaktionaler Führungsstil bewirkt
- 4. Welchen Einfluss Führungssubstitutions- und Selbstführungsansätze haben
- 4.1 Substitutionstheorie der Führung
- 4.2 Selbstführung
- 5. Wo wir in der Führungsstildiskussion stehen
- III. Gestaltung durch Führungs instrumente
- 1. Was unter Führungsinstrumenten zu verstehen ist und wie sie systematisiert werden können
- 2. Warum Führungsinstrumenten eine zentrale Bedeutung zukommen sollte
- 3. Was primär aktive Führungsinstrumente sind
- 3.1 Kommunikation und Führungsgespräche
- 3.2 Konfliktlösung
- 3.3 Anerkennung und Kritik
- 3.4 Sanktionen
- 3.5 Symbole
- 4. Was sekundär aktive Führungsinstrumente sind
- 4.1 Instrumente der Personalentwicklung
- 4.2 Personalbeurteilungen und formalisierte Mitarbeitergespräche
- 4.3 Zielvereinbarungen (Management by Objectives)
- 4.4 Führungsgrundsätze
- 4.5 Betriebliche Anreizsysteme
- 4.6 Budgets
- 4.7 Stellenbeschreibungen
- IV. Gestaltung durch Führungs-Controlling
- 1. Was unter Führungs-Controlling zu verstehen ist
- 2. Wie Führungs-Controlling konkretisiert und differenziert werden kann
- 3. Welche Instrumente im Führungs-Controlling genutzt werden können
- 3.1 Beobachtungen und Beurteilungen
- 3.2 Gespräche
- 3.3 Mitarbeiterbefragungen
- 3.4 Kennzahlen
- 3.5 Kennzahlensysteme
- 3.6 Analysemethoden
- 511–654 E. Spezielle Blicke auf Führung und Führungsbeziehungen 511–654
- I. Überblick
- II. Ästhetischer Blick auf Führung und Führungsbeziehungen
- 1. Hintergrund
- 2. Zentrale Aussagen
- 3. Kritische Würdigung
- III. Genderblick auf Führung und Führungsbeziehungen
- 1. Hintergrund
- 2. Zentrale Aussagen
- 3. Kritische Würdigung
- IV. Weitere Blicke auf Führung und Führungsbeziehungen
- 1. Emotionssensible Führung: Wie Führung in die Tiefe vordringt
- 1.1 Hintergrund
- 1.2 Zentrale Aussagen
- 1.3 Kritische Würdigung
- 2. Neuroscience Leadership: Wie unser Gehirn Führung beeinflusst
- 2.1 Hintergrund
- 2.2 Zentrale Aussagen
- 2.3 Kritische Würdigung
- 3. Salutogenetische Führung: Wann Führung gesund hält
- 3.1 Hintergrund
- 3.2 Zentrale Aussagen
- 3.3 Kritische Würdigung
- 4. Servant Leadership: Wenn Führen Dienen ist
- 4.1 Hintergrund
- 4.2 Zentrale Aussagen
- 4.3 Kritische Würdigung
- 5. Ambidextre Führung: Wenn Führung effizient und innovativ ist
- 5.1 Hintergrund
- 5.2 Zentrale Aussagen
- 5.3 Kritische Würdigung
- 6. Multikulturelle Führung: Wie Führung anderenorts gesehen wird
- 6.1 Hintergrund
- 6.2 Zentrale Aussagen
- 6.3 Kritische Würdigung
- 7. Paternalistische Führung: Wo Führung Fürsorge bedeutet
- 7.1 Hintergrund
- 7.2 Zentrale Aussagen
- 7.3 Kritische Würdigung
- 8. Distance Leadership: Wie Abstand Führung beeinflusst
- 8.1 Hintergrund
- 8.2 Zentrale Aussagen
- 8.3 Kritische Würdigung
- 9. Complexity Leadership: Wie Führung mit Vielschichtigkeit umgeht
- 9.1 Hintergrund
- 9.2 Zentrale Aussagen
- 9.3 Kritische Würdigung
- 10. Kooperation: Wo Führung aufhört und doch wieder anfängt
- 10.1 Hintergrund
- 10.2 Zentrale Aussagen
- 10.3 Kritische Würdigung
- 11. Integrale Führung: Wie Führung umfassend gedacht und praktiziert werden kann
- 11.1 Hintergrund
- 11.2 Zentrale Aussagen
- 11.3 Kritische Würdigung
- 655–732 F. Führung und Führungsbeziehungen in der neuen digitalen Arbeitswelt 655–732
- I. Überblick
- II. Digitale Transformation und Umgestaltung der Arbeitswelt
- 1. Was Digitalisierung meint und bewirkt
- 2. Wie neue Wertewelten den Umbruch befördern und was die New Work-Bewegung dazu beiträgt
- 3. Was sich für Führung und Führungsbeziehungen grundsätzlich ableiten lässt
- III. Positiv denkende Führung – Ermächtigend, bescheiden, sinngebend
- 1. Empowering Leadership – Wie Entscheidungsmacht dezentralisiert wird
- 2. Bescheidene Führung – Wie Führung eine Arroganz der Macht verhindert
- 3. Sinnhaltige Führung – Wie Führung auf Sinnbedürfnisse antwortet
- IV. Plurale Führungskonstellationen (Distributed/Shared/Collective Leadership)
- 1. Welche Grundüberlegungen mit einer pluralen Führung zu verbinden sind
- 2. Welche Ausformungen eine plurale Führung kennt
- 3. Welche Diskussionslinien auf die gemeinschaftliche Führung abzielen
- 4. Welche empirischen Befunde zum pluralen Führen vorliegen
- V. Digitale Führungskonstellationen und Digital Leadership
- 1. Was das digitale Führen kennzeichnet und wie es mit der Transformation der Arbeitswelt verwurzelt ist
- 2. Welche Denkrichtungen und Anwendungsbereiche des digitalen Führens auszumachen sind
- 3. Worin zentrale Entwicklungsstränge digitalen Führens und digitaler Führungsbeziehungen bestehen
- 4. Kurzbilanz und welche weiteren Fragen zu digitaler Führung zu beantworten sein werden
- 733–792 G. Ethische Reflexion von Führung und Führungsbeziehungen 733–792
- I. Überblick
- II. Führermacht und Geführtenbeeinflussung
- III. Bad Leadership: Die dunkle Seite der Führung
- 1. Welche Ansätze es in der Bad Leadership-Forschung gibt
- 2. Wie man Bad Leadership erkennen kann
- 2.1 Unethisches Führungsverhalten
- 2.2 Unethische Führungsziele
- 3. Wie man Bad Leadership erklären kann
- 3.1 Bad Leadership infolge eines Bad Leaders
- 3.2 Bad Leadership infolge eines Bad Followership
- 3.3 Bad Leadership infolge begünstigender Führungssituationen („Bad Barrels“)
- 4. Wie ein Bezugsrahmen zum Bad Leadership aussehen kann
- IV. Ethical Leadership: Die moralische Herausforderung der Führung
- 1. Welche Ansätze es in der Ethical Leadership-Forschung gibt
- 2. Wie man Ethical Leadership erkennen kann
- 2.1 Ethisches Führungsverhalten
- 2.2 Ethische Führungsziele
- 3. Wie man Ethical Leadership erklären kann
- 3.1 Ethical Leadership infolge eines Moral Leaders
- 3.2 Ethical Leadership infolge eines Moral Followership
- 3.3 Ethical Leadership infolge begünstigender Führungssituationen
- 4. Wie ein Bezugsrahmen zum Ethical Leadership aussehen kann
- V. Welche Wirkungsweisen einem Bad bzw. Ethical Leadership zugeschrieben werden
- 1. Harmoniethese („Wer Erfolg haben will, muss ethisch sein!“)
- 2. Konfliktthese („Wer Erfolg haben will, muss fies sein!“)
- 3. Kontingenzthese („Wer Erfolg haben will, kann, muss aber nicht ethisch sein!“)
- 793–794 Die persönliche Weiterreise beginnt jetzt! 793–794
- 795–892 Literaturverzeichnis 795–892
- 893–904 Stichwortverzeichnis 893–904
