Controlling
Zusammenfassung
Prof. Dr. Peter R. Preißler gründete 1987 die DGC Deutsche Gesellschaft für angewandtes Controlling. Er verfügt über langjährige Praxiserfahrung in der Wirtschaft und zählt zu den renommiertesten Unternehmensberatern und Seminarreferenten in Deutschland. Zu seinen Kompetenzen zählen auch interne und externe Schulungen, Vorträge bei namhaften Seminarveranstaltern und Kongressen im In- und Ausland. Er hat zahlreiche Standardwerke zu betriebswirtschaftlichen Themen und angewandtem Controlling veröffentlicht.
Controllingwissen auf dem aktuellsten Stand
Dieses, in seiner 15. Auflage vorliegende Buch, liefert Studierenden, wie auch Praktikern geballtes Wissen zum Controlling. Es stellt in der Praxis bewährte Methoden und Instrumente zur Verfügung. Komplizierte Themen werden in einer verständlichen Form praxisnah vermittelt.
Damit ermöglicht Controlling eine erfolgreiche Unternehmensführung und trägt entscheidend dazu bei, dass das Unternehmen sich zielorientiert dem Veränderungsprozess anpasst.
Aus dem Inhalt:
Klärung der Begriffe
Controlling in funktionaler Hinsicht
Anforderungen an Controller
Controlling in institutioneller Hinsicht
Einführung- und Weiterentwicklungsstrategien des Controlling
Das Instrumentarium des Controllers
Frühwarnsysteme im Controlling/Unsicherheitsanalysen
- Kapitel Ausklappen | EinklappenSeiten
- I–X Titelei/Inhaltsverzeichnis I–X
- 1–10 1 Klärung der Begriffe 1–10
- 1.1 Controlling und Controller
- 1.2 Operatives Controlling – Strategisches Controlling
- 11–18 2 Controlling in funktionaler Hinsicht 11–18
- 2.1 Das zielorientierte Unternehmen
- 2.2 Die Aufgabenstellung des Controllers
- 19–24 3 Anforderungen an den Controller 19–24
- 25–42 4 Controlling in institutioneller Hinsicht 25–42
- 4.1 Einordnung des Controllers in die Unternehmungshierarchie
- 4.2 Controlling in Stab- oder Linienfunktion?
- 4.3 Unternehmensgröße und Controlling
- 4.4 Schnittstellen von Controlling und Finanz- und Rechnungswesen
- 4.5 Musterstellenbeschreibung Controller
- 43–46 5 Einführungs- und Weiterentwicklungsstrategien des Controlling 43–46
- 5.1 Ablauforganisation bei der Einführung bzw. Weiterentwicklung des Controlling
- 5.2 Welche Fehler müssen bei der Installation bzw. der Weiterentwicklung des Controllings vermieden werden?
- 5.3 Argumente für Controlling
- 47–246 6 Das Instrumentarium des Controllers 47–246
- 6.1 Informationssystem im Controlling
- 6.2 Planung und Budgetierung im Controlling
- 6.2.1 Der Einfluss der Unternehmenszielsetzung auf die Planung
- 6.2.2 Die Koordination der Planung
- 6.2.3 Planungsgrundsätze
- 6.2.4 Formen der Unternehmungsplanung
- 6.2.4.1 Simultanplanung
- 6.2.4.2 Beyond Budgeting
- 6.2.4.3 Zero Base Budgeting (ZBB)
- 6.2.4.3.1 Voraussetzungen des Zero-Base-Budgeting
- 6.2.4.3.2 Quantitative Methoden der Langfristprognose
- 6.2.4.3.3 Qualitative Methoden der Langfristprognose
- 6.2.5 Der Soll-Ist-Vergleich
- 6.2.6 Planungsgrundsätze
- 6.3 Das Berichtssystem im Controlling (Reporting )
- 6.4 Das Kennzahlensystem des Controllers
- 6.4.1 Zielorientierung
- 6.4.2 Aktualität
- 6.4.3 Wirtschaftlichkeit
- 6.4.4 Klare Definition, richtige Interpretation und Validität
- 6.4.5 Korrekte Ermittlung
- 6.4.6 Flexibilität, Benutzerfreundlichkeit und Zielgebundenheit
- 6.4.7 Wahrnehmung der Frühwarnfunktion
- 6.4.8 Sicherheit der Daten / Geringe Manipulationsfähigkeit
- 6.4.9 Berücksichtigung auch nicht quantifizierbarer Informationen (qualitativer Information)
- 6.4.10 Verantwortungsprinzip und Nachvollziehbarkeit
- 6.4.11 Beschreibung der wichtigsten Kennzahlen (Basiskennziffern) zur Steuerung der Unternehmung
- 6.4.11.1 Umsatzrentabilität / Return on Sales / RoS
- 6.4.11.2 Eigenkapitalrendite
- 6.4.11.3 Gesamtkapitalrendite
- 6.4.11.4 Grenzrentabilität
- 6.4.11.5 (Gesamt)Kapitalumschlag
- 6.4.11.6 Cashflow (Mittelzufluss)
- 6.4.11.6.1 Cashflow definiert aus Die Finanzbuchhaltung
- 6.4.11.6.2 Cashflow aus der Kosten- und Leistungsrechnung
- 6.4.11.7 Verschuldungsfaktor (Schuldtilgungsdauer in Jahren)/ Entschuldungsgrad (Gearing)
- 6.4.11.8 Working Capital
- 6.4.11.9 Break-Even-Point (Gewinnschwellenpunkt, Kritischer Punkt)
- 6.4.11.10 Wirtschaftlichkeit
- 6.4.11.11 Wertschöpfungs-Personalkosten-Koeffizient (WPK-Wert)
- 6.4.11.12 Pro-Kopf-Leistung
- 6.4.11.13 Pro-Kopf-Materialverbrauch
- 6.4.11.14 Pro-Kopf-Wertschöpfung ./. Wertschöpfung pro Beschäftigten
- 6.4.11.15 WAK-Wert (Wertschöpfungs-Abschreibungs-Koeffizient)
- 6.4.12 Kennzahlensysteme der Praxis
- 6.4.12.1 Return on Investment (RoI) / Du Pont System of Financial Control
- 6.4.12.2 ZVEI-Kennzahlensystem
- 6.4.12.3 RL-Kennzahlensystem
- 6.4.12.4 Pyramid Structure of Ratios
- 6.4.12.5 Managerial Control Concept
- 6.4.12.6 Ratios au Tableau de Bord
- 6.4.12.7 Balanced Scorecard (BSC)
- 6.4.12.7.1 Vorgehensweise
- 6.4.12.7.2 Die vier Perspektiven lt. BSC im Einzelnen
- 6.4.12.7.3 Erstellung einer Scorecard
- 6.4.12.7.4 Konzeptmerkmale der Balanced Scorecard
- 6.4.12.8 Das PIMS-Kennzahlensystem (Profit-Impact of Market Strategy)
- 6.5 Das Kostenrechnungssystem im Controlling
- 6.5.1 Notwendigkeit, Ziele und Aufgaben der Kostenrechnung
- 6.5.2 Woher kommen die Daten für die Kosten- und Leistungsrechnung?
- 6.5.3 Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung als Basis jedes Kostenrechnungssystems
- 6.5.4 Die „neuen“ Kostenrechnungsverfahren
- 6.5.5 Wesensunterschiede Vollkostenrechnung und Teilkostenrechnung
- 6.5.6 Formen der Teilkostenrechnung
- 6.5.7 Warum ist die Vollkostenrechnung für die Zwecke des Controllings ungeeignet?
- 6.5.8 Der höhere Informationsgehalt der Teilkostenrechnung für den Controller
- 6.5.9 Die Prozesskostenrechnung
- 6.5.9.1 Unterteilung der Kosten in leistungsmengeninduzierte (Lmi) und leistungs-mengenneutrale (Lmn)
- 6.5.10 Target Costing
- 6.5.10.1 Ablauforganisation des Target Costing
- 6.5.10.2 Market into Company
- 6.5.10.3 Out of Company
- 6.5.10.4 Out of Competition
- 6.5.10.5 2. Schritt: Zielkostenerreichung
- 6.5.10.6 3. Schritt: Festlegung der Maßnahmen
- 6.5.11 Die Profit-Center-Organisation
- 6.5.11.1 Echte Erfolgsbereiche (oder Führungs-Profit-Center)
- 6.5.11.2 Unechte Erfolgsbereiche (Informations-Profit-Center)
- 6.5.11.3 Die Profit Center-Erfolgsrechnung
- 6.5.11.4 Vor- und Nachteile der Profit Center-Organisation
- 6.5.11.5 Beurteilung der Vor- und Nachteile
- 6.6 Investitions- und Wirtschaftlichkeitsrechnung
- 6.6.1 Investitionsrechnung
- 6.6.1.1 Quantitative Bewertungskriterien sind
- 6.6.1.2 Qualitative Bewertung von Investitionen
- 6.6.2 Nutzwertanalyse/Punktverfahren/ Multifaktorentechnik
- 6.7 Schwachstellenanalyse und Kostensenkung durch Controlling
- 6.7.1 Die Notwendigkeit von Schwachstellenanalysen und Kostensenkung
- 6.7.2 Leitlinien für Kostensenkungsprogramme
- 6.7.3 Was sind Kostensenkungsmöglichkeiten?
- 6.7.4 Phasen der Kostensenkung/ Schwachstellenanalyse
- 6.7.5 Grundlagenanalyse
- 6.7.6 ABC-Analyse
- 6.7.7 XYZ-Analyse
- 6.7.8 Wertanalyse (Value analysis)
- 6.7.9 Die Schwachstellenanalyse (Organisations-Klimauntersuchung)
- 6.7.9.1 Organisationsklimauntersuchung
- 247–290 7 Frühwarnsysteme im Controlling/Unsicherheitsanalysen Strategisches Controlling 247–290
- 7.1 Sensitivitätsanalyse
- 7.2 Risikoanalyse
- 7.3 Multiple Diskriminanzanalyse
- 7.4 Strategische Lücke/GAP-Analyse (Ziellücke)
- 7.5 Strategische Bilanz/Strategischer Engpass
- 7.6 Input-Output-Bilanz
- 7.7 Portfolioanalyse
- 7.7.1 Begriff „Portfolio“
- 7.7.1.1 Die 4-Felder-Matrix
- 7.7.1.2 Die 9-Felder-Matrix
- 7.7.2 Kriterien der „Marktattraktivität“ und der „Wettbewerbsposition“/Geschäftsfeldstärke
- 7.7.3 Das „Strategische Geschäftsfeld“ (SGF)
- 7.8 Konkurrenzanalyse
- 7.9 Produktanalyse
- 7.9.1 Produktpolitik
- 7.9.2 Lebenszyklus und Lebenszykluskostenrechnung (Total lifecycle costing)
- 7.9.3 Kostenerfahrungskurve
- 7.9.4 Die Artikelerfolgskontrolle
- 7.10 SWOT-Analyse
- 7.11 Die 7-W-Analyse
- 7.12 Kontrolltechniken
- 7.12.1 Indirekte Kontrolle
- 7.12.2 Strategische Kontrolle
- 7.12.3 Prüfmatrix
- 7.12.4 Analogiemethode
- 7.12.5 Arbeiten mit Checklisten (Checklisten-Technik)
- 7.12.6 Problemspeicher/Schwächen sichtbar machen
- 7.13 Benchmarking
- 291–294 8 Schlussbetrachtung 291–294
- 295–302 Literaturverzeichnis 295–302
- 303–304 Abbildungsverzeichnis 303–304
- 305–306 Tabellenverzeichnis 305–306
- 307–314 Stichwortverzeichnis 307–314
- 315–318 Autoreninformation 315–318
