High Output Management
Von der Fähigkeit, Unternehmen erfolgreich zu führen
Zusammenfassung
Ein zeitloser Management-Klassiker von einer der bedeutendsten Führungskräfte der letzten Jahrzehnte.
In High Output Management teilt Andy S. Grove seine Erfahrungen beim Aufbau und der Führung von INTEL. Die wesentliche Fähigkeit, neue Unternehmen zu gründen und zu erhalten, kann danach in einem einzigen Wort zusammengefasst werden: gutes Management.
Dieses Standardwerk ist gleichermaßen geeignet für Führungskräfte und Buchhalter, Unternehmensberater und Lehrer sowie für CEOs und Existenzgründer. Grove beschreibt Praktiken zur Bildung hochproduktiver Teams, geht auf Meetings als ein Mittel der Führungsarbeit ein oder setzt sich mit Fragen der Entscheidung, Planung und Leistungsbewertung auseinander. Er umschifft nicht die schwierigen Herausforderungen einer Führungskraft. Auch wenn es nach Andy S. Grove nicht einfach ist, ein guter Manager zu sein, erwartet er doch Reife bei der Arbeit. Denn erst dadurch gelangt die Führungskraft zu besonderer Wirkung.
Dieses Buch aus der Reihe „Business Essentials“ ist ein Management-Manifest für die heutige Zeit.
Aus dem Inhalt
Kapitel 1: Die Grundlagen der Produktion: Serviere ein Frühstück
Kapitel 2: Eine Frühstücksfabrik managen
Kapitel 3: Die Hebelwirkung des Managements
Kapitel 4: Meetings: Das Mittel der Führungskraft
Kapitel 5: Über Entscheidungen
Kapitel 6: Heute für die Zukunft arbeiten
Kapitel 7: Die Frühstücksfabrik wird größer
Kapitel 8: Hybride Organisationen
Kapitel 9: Duales Reporting
Kapitel 10: Arten der Steuerung
Kapitel 11: Aufgabenrelevante Reife
Kapitel 12: Leistungsbeurteilungen
Kapitel 13: Zwei besonders schwierige Aufgaben
Kapitel 14: Bezahlung als aufgabenrelevantes Feedback
Kapitel 15: Der Job des Managers ist Übung und Weiterbildung
Andy S. Grove emigrierte 1956 aus Ungarn in die Vereinigten Staaten. Er gehörte zum Gründerteam (Mitarbeiter Nummer 3) von Intel, wurde 1979 President und 1987 CEO des Unternehmens. Grove wurde 1997 von Time Magazine als „Man of the Year“ gewählt. 1998 trat er als CEO zurück und 2004 als Chairman of the Board. Er lehrte über 20 Jahre an der Graduate School for Business der Stanford Universität.
- Kapitel Ausklappen | EinklappenSeiten
- 1–8 Titelei/Inhaltsverzeichnis 1–8
- 9–18 Einführung 9–18
- Was ist seit 1983 geschehen?
- Sich in dem neuen Umfeld zurechtfinden
- Drei Grundgedanken
- Ihre eigene Karriere managen
- 19–24 Vorwort von Ben Horowitz 19–24
- 25–56 TEIL I: DIE FRÜHSTÜCKSFABRIK 25–56
- Kapitel 1: Die Grundlagen der Produktion: ein Frühstück bereitstellen
- Das Drei-Minuten-Ei
- Produktionsabläufe
- Einige Komplikationen
- Mehrwert schaffen
- Kapitel 2: Die Frühstücksfabrik managen
- Indikatoren als Schlüsselinstrument
- Die Black Box
- Steuerung künftiger Produktionsleistungen
- Qualitätssicherung
- Produktivität
- 57–120 TEIL II: MANAGEMENT IST TEAMARBEIT 57–120
- Kapitel 3: Die Hebelwirkung des Managers
- Was ist der Output eines Managers?
- »Papa, was machst du eigentlich genau?«
- Die Hebelwirkung der Managerarbeit
- Tätigkeiten mit starker Hebelwirkung
- Delegieren als Hebelwirkung
- Steigerung der Manageraktivität durch eine schnellere Arbeitsweise
- Eingebaute Hebelwirkung: Wie viele Mitarbeiter sollten Sie haben?
- Unterbrechungen – Plage der Managerarbeit
- Kapitel 4: Meetings: Instrument der Managerarbeit
- Prozessorientierte Meetings
- Einzelgespräche
- Gruppenmeetings
- Arbeitsbesprechungen
- Aufgabenorientierte Meetings
- Kapitel 5: Entscheidungen, Entscheidungen
- Idealmodell
- Das Peergroup-Syndrom
- Ein Ergebnis muss her
- Kapitel 6: Planung: Maßnahmen von heute für den Output von morgen
- Der Planungsprozess
- Schritt 1 – Umfeldanforderung
- Schritt 2 – Derzeitiger Status
- Schritt 3 – Was getan werden muss, um die Kluft zu schliessen
- Einige Beispiele
- Der Output des Planungsprozesses
- Zielorientiertes Management: die Anwendung des Planungsprozesses in der täglichen Arbeit
- Zwei Fallbeispiele
- 121–154 TEIL III: EIN TEAM AUS TEAMS 121–154
- Kapitel 7: Die Frühstücksfabrik wird zum nationalen Unternehmen
- Kapitel 8: Hybride Organisationen
- Kapitel 9: Doppelte Berichterstattung
- Wem sollte der Werkschutz unterstehen?
- Wie man hybride Organisationen umsetzt
- Noch ein Trick: die Zwei-Ebenen-Organisation
- Kapitel 10: Kontrollmechanismen
- Die Kräfte des freien Markts
- Vertragliche Verpflichtungen
- Kulturelle Werte
- Die Rolle des Managements
- Der am besten geeignete Kontrollmechanismus
- Kontrollmechanismen am Werk
- 155–216 TEIL IV: DIE AKTEURE 155–216
- Kapitel 11: Die Analogie zum Sport
- Physiologische Bedürfnisse
- Sicherheitsbedürfnisse
- Soziale-/Zugehörigkeitsbedürfnisse
- Bedürfnis nach Ansehen/Anerkennung
- Bedürfnis nach Selbstverwirklichung
- Geld und aufgabenrelevantes Feedback
- Angst
- Die Analogie zum Sport
- Kapitel 12: Aufgabenrelevante Reife
- Managementstil und Hebelwirkung des Managers
- Es ist nicht leicht, ein guter Manager zu sein
- Kapitel 13: Die Leistungsbeurteilung: der Manager als alleiniger Richter
- Wozu eigentlich?
- Das Bewerten der Leistungen
- Das Überbringen der Beurteilung
- »Einerseits … und andererseits …«
- Die Problembeurteilung
- Die Beurteilung von Leistungsträgern
- Weitere Gedanken und Methoden
- Kapitel 14: Zwei schwierige Aufgaben
- Das Vorstellungsgespräch
- »Ich kündige!«
- Kapitel 15: Vergütung als aufgaben relevantes Feedback
- Kapitel 16: Warum Schulung Chefsache ist
- 217–220 Eine Sache noch … 217–220
- 221–224 Anmerkungen 221–224
- 225–226 Danksagungen 225–226
- 227–229 Sachverzeichnis 227–229
