Tourismus-Management
Die betriebswirtschaftlichen Grundlagen
Zusammenfassung
Der Tourismus gehört zu den weltweit am stärksten wachsenden, aber auch zu den komplexesten Wirtschaftsbereichen. Das erfolgreiche Führen von Unternehmen der Tourismuswirtschaft ist eine große Herausforderung.
Dies gilt umso mehr, als die Digitalisierung voranschreitet und sich die Geschäftsmodelle und Machtstrukturen stark verändern. Auch gewinnt die ökologische und soziale Nachhaltigkeit des Reisens immer mehr an Stellenwert in unternehmerischen Entscheidungen.
Dieses Lehrbuch vermittelt ein umfassendes, solides betriebswirtschaftliches Grundwissen für die Tourismusbranche, auf das Tourismus-Studierende aufbauen und Praktiker zurückgreifen können. Es deckt alle Bereiche einer touristischen Betriebswirtschaftslehre ab, wobei Fallbeispiele, Nachhaltigkeitsaspekte und die Digitalisierung ergänzende Schwerpunkte bilden. Das Buch hilft, eine betriebswirtschaftliche Denkhaltung zum verantwortungsvollen, aktiven Handeln („Management“) im touristischen Geschäft zu entwickeln.
Aus dem Inhalt:
BWL und Tourismus
Investition und Finanzierung
Beschaffung
Produktion
Marketing
Planung
Rechnungswesen und Controlling
Personalmanagement
Organisation
Werte und Strategien im Tourismus
Nachhaltiges Tourismusmanagement
Den Abschluss bilden langfristige Aspekte der Tätigkeit touristischer Unternehmen: Unternehmensidentität, strategische Unternehmensführung und nachhaltiges Tourismusmanagement.
Prof. Dr. Felix Kolbeck lehrt Tourismusmanagement, Rechnungswesen und Controlling, Prof. Dr. Marion Rauscher lehrt Tourismusmanagement, Finanzierung und Investition, beide an der Fakultät für Tourismus der Hochschule München.
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- I–XVIII Titelei/Inhaltsverzeichnis I–XVIII
- 1–70 1 Grundlagen: Betriebswirtschaftslehre und Tourismus 1–70
- 1.1 Betriebswirtschaftslehre: Kaufmännisches Denken und Handeln lernen
- 1.1.1 Kurze Geschichte der Betriebswirtschaftslehre
- 1.1.2 Abgrenzung zur Volkswirtschaftslehre
- 1.1.3 Einordnung der Managementlehre
- 1.1.4 Wie „lernt man BWL“ im Studium?
- 1.2 Tourismus: Die Sehnsucht nach Traumstränden und -renditen
- 1.2.1 Der Wunsch nach Erholung und Erlebnis: Tourismus-Nachfrage
- 1.2.1.1 Wichtige Begriffe und Abgrenzungen
- 1.2.1.2 Historische Entwicklung der Tourismusnachfrage
- 1.2.2 Das Geschäft mit der Erholung und dem Erlebnis: Tourismus-Angebot
- 1.2.2.1 Wichtige Begriffe und Abgrenzungen
- 1.2.2.2 Historische Entwicklung der Tourismusangebote
- 1.2.3 Tourismusmärkte
- 1.3 Tourismusmanagement: Handlungsfelder einer Betriebswirtschaftslehre des Tourismus
- 1.3.1 Betriebswirtschaftliches Denken im touristischen Alltag
- 1.3.2 Ein integrierter Ansatz für das Tourismusmanagement
- 1.3.3 Tourismusmanagement und Tourismusökonomie
- 1.3.4 Betriebswirtschaft und Tourismusmanagement in der Lehre
- 1.4 Ordnungspolitischer Rahmen: Wirtschaftsordnung und Tourismuspolitik
- 1.4.1 Fallbeispiel: Portugal
- 1.4.2 Begriff und Bedeutung
- 1.4.3 Globale und nationale Perspektive
- 1.4.4 Europäische Perspektive
- 1.4.5 Deutsche Perspektive
- 1.5 Unternehmen im Wettbewerb
- 1.5.1 Fallbeispiel: Deutsche Bahn AG
- 1.5.2 Betriebe
- 1.5.2.1 Unternehmen und Haushalte
- 1.5.2.2 Private Betriebe
- 1.5.2.3 Öffentliche Betriebe
- 1.5.2.4 Internationale Betriebe
- 1.5.3 Wettbewerb
- 1.5.3.1 Wirtschaftliches Handeln
- 1.5.3.1 Wettbewerbsvorteile
- 71–176 2 Funktionsbereiche: Kernelemente touristischer Wertschöpfung 71–176
- 2.1 Investition und Finanzierung
- 2.1.1 Fallbeispiel: Deutsche Lufthansa (1)
- 2.1.2 Die betriebliche Finanzwirtschaft
- 2.1.2.1 Einordnung des Investitionsbegriffs
- 2.1.2.2 Definition und Notwendigkeit der Finanzierung
- 2.1.2.3 Die Finanzplanung
- 2.1.3 Investitionsrechnung
- 2.1.3.1 Einführung
- 2.1.3.2 Statische Investitionsrechenverfahren
- 2.1.3.3 Dynamische Investitionsrechenverfahren
- 2.1.4 Finanzierung
- 2.1.4.1 Überblick über die Kapitalarten
- 2.1.4.2 Außenfinanzierung
- 2.1.4.3 Innenfinanzierung
- 2.1.4.4 Kapitalkosten
- 2.1.5 Kennzahlen der finanzwirtschaftlichen Analyse
- 2.2 Beschaffung
- 2.2.1 Fallbeispiel: Deutsche Lufthansa (2)
- 2.2.2 Überblick: Zu beschaffende Güter und Dienstleistungen im Tourismus
- 2.2.3 Investitionsgüterbeschaffung
- 2.2.4 Materialbeschaffung und Wareneinkauf
- 2.2.4.1 Analyse der zu beschaffenden Güter und Materialien
- 2.2.4.2 Lieferantenauswahl
- 2.2.4.3 Festlegung von Bestellmengen und -rhythmen bei kontinuierlichem Verbrauch
- 2.2.4.4 Festlegung von Bestellzeitpunkten bei schwankendem Verbrauch
- 2.2.5 Dienstleistungsbeschaffung
- 2.2.5.1 Segmente unternehmensbezogener Dienstleistungen
- 2.2.5.2 Optimierung der Dienstleistungsbeschaffung
- 2.2.6 Touristischer Leistungsträgereinkauf
- 2.2.7 Eine zentrale Frage im Tourismus: Selber produzieren oder fremd beziehen?
- 2.2.7.1 Die Make or Buy-Entscheidung
- 2.2.7.2 Operativer Aspekt: Kostenvergleichsrechnung am Beispiel eines Flugeinkaufs
- 2.2.7.3 Strategischer Aspekt: Die Frage der Wertschöpfungstiefe im Tourismus
- 2.3 Produktion
- 2.3.1 Fallbeispiel: Touropa 1951 – TUI 2019
- 2.3.2 Produktionsprozesse
- 2.3.2.1 Überblick: Struktur der Produktionsprozesse
- 2.3.2.2 Besonderheiten in der Produktion touristischer Dienstleistungen
- 2.3.2.3 Ausgewählte Produktionsprozesse im Tourismus
- 2.3.3 Grundlegende Elemente der Produktionstheorie
- 2.3.3.1 Produktionsfaktoren und Produktionsfunktionen
- 2.3.3.2 Kostenfunktionen, -begriffe und -verläufe
- 2.3.3.3 Produktion als kostenminimale Faktorkombination
- 2.3.3.4 Economies of Scale, Economies of Scope
- 2.3.4 Produktionsstandorte im Tourismus
- 2.4 Marketing
- 2.4.1 Fallbeispiel: Tourism and Events Queensland
- 2.4.2 Grundlagen des Marketing
- 2.4.2.1 Marketingbegriff und Besonderheiten im Tourismus
- 2.4.2.2 Die Marktorientierung
- 2.4.2.3 Die Kundenorientierung
- 2.4.3 Der Marketing-Prozess
- 2.4.3.1 Überblick über den Marketing-Prozess
- 2.4.3.2 Information und Analyse
- 2.4.3.3 Strategisches Marketing
- 2.4.3.4 Operatives Marketing
- 2.4.3.5 Integration, Umsetzung und Kontrolle
- 2.4.4 Der Marketing-Mix
- 2.4.4.1 Produktpolitik
- 2.4.4.2 Preispolitik
- 2.4.4.3 Kommunikationspolitik
- 2.4.4.4 Distributionspolitik
- 177–284 3 Managementprozesse: Lenken und Entscheiden im Tourismus 177–284
- 3.1 Planung
- 3.1.1 Fallbeispiel: Carnival Corporation & plc
- 3.1.2 Grundlegende Begriffe zur Planung
- 3.1.3 Strategische Planung
- 3.1.3.1 Strategiebegriff
- 3.1.3.2 Strategieentwicklung
- 3.1.4 Operative Planung
- 3.1.4.1 Ziele und Inhalte der operativen Planung
- 3.1.4.2 Ablauf der operativen Planung
- 3.1.4.3 Budgetierung
- 3.1.5 Grenzen der Planung im Tourismus
- 3.1.5.1 Grenzen der strategischen Planung
- 3.1.5.2 Grenzen der operativen Planung
- 3.2 Rechnungswesen und Controlling
- 3.2.1 Fallbeispiel: Motel One
- 3.2.2 Überblick: Financial Management
- 3.2.2.1 Bereiche und Aufgaben des Rechnungswesens
- 3.2.2.2 Monetäre Wertgrößen eines Unternehmens
- 3.2.3 Elemente der externen Rechnungslegung
- 3.2.3.1 Bestandteile des Jahresabschlusses im Überblick
- 3.2.3.2 Der Blick auf das Vermögen: Die Bilanz
- 3.2.3.3 Der Blick auf den Erfolg: Die Gewinn- und Verlustrechnung (GuV)
- 3.2.3.4 Der Blick in die Kasse: Die Cash Flow-Rechnung
- 3.2.3.5 Der Griff des Finanzamtes: Steuern im Tourismus
- 3.2.4 Elemente des internen Rechnungswesens
- 3.2.4.1 Controlling ist nicht Kontrolle
- 3.2.4.2 Grundzüge der Kosten- und Leistungsrechnung
- 3.2.4.3 Ergebnisrechnung auf Vollkostenbasis und Deckungsbeitragsrechnung
- 3.2.4.3 Besonderheiten der Kosten- und Leistungsrechnung und des Controlling im Tourismus
- 3.2.4.5 Die Unterstützung des Managements durch das Controlling
- 3.2.5 Kennzahlen der bilanziellen und erfolgswirtschaftlichen Analyse
- 3.2.6 Ausblick: Mensch und Digitalisierung im Rechnungswesen
- 3.3 Personalmanagement
- 3.3.1 Fallbeispiel: Accor
- 3.3.2 Personalmanagement im Spannungsfeld
- 3.3.2.1 Personalwirtschaft und Personalführung
- 3.3.2.2 Personalmanagement im Wandel
- 3.3.3 Instrumente der Personalwirtschaft
- 3.3.3.1 Personalbedarfsermittlung
- 3.3.3.2 Personalbeschaffung
- 3.3.3.3 Personaleinsatz
- 3.3.3.4 Personalentlohnung
- 3.3.3.5 Personalentwicklung
- 3.3.3.6 Personalfreisetzung
- 3.3.4 Personalführung
- 3.3.4.1 Motivationstheorien
- 3.3.4.2 Führungsstile
- 3.3.4.3 Führungstechniken
- 3.4 Organisation
- 3.4.1 Fallbeispiel: Best Western
- 3.4.2 Organisationsbegriff und Elemente der Organisation
- 3.4.3 Organisationsformen
- 3.4.3.1 Aufbau- und Ablauforganisation im Vergleich
- 3.4.3.2 Aufbauorganisation
- 3.4.3.3 Ablauforganisation
- 3.4.4 Weitergehende Organisationstheorien
- 285–332 4 Werte und Strategien: Fragen nach Sinn, Wegen und Verantwortung im Tourismus 285–332
- 4.1 Unternehmensidentität und Unternehmenspolitik
- 4.1.1 Grundlage: Normatives Management
- 4.1.2 Unternehmensidentität
- 4.1.2.1 Unternehmensverhalten und Unternehmenskultur
- 4.1.2.2 Erscheinungsbild
- 4.1.2.3 Unternehmenskommunikation
- 4.1.3 Unternehmenspolitik
- 4.1.3.1 Basis und Ziele der Unternehmenspolitik
- 4.1.3.2 Unternehmensleitbilder
- 4.1.3.3 Fallstricke in der Unternehmenspolitik
- 4.2 Strategisches Management
- 4.2.1 Instrumentalcharakter und Ebenen von Strategien
- 4.2.2 Grundlegende Strategietypen
- 4.2.2.1 Strategien auf Geschäftsfeldebene
- 4.2.2.2 Strategien auf Ebene des Gesamtunternehmens
- 4.2.3 Wachstumsstrategien
- 4.2.3.1 Internes und externes Unternehmenswachstum
- 4.2.3.2 Kooperation
- 4.2.2.3 Netzwerkstrategien
- 4.3 Nachhaltiges Tourismusmanagement
- 4.3.1 Begriffe im Kontext unternehmerischer Nachhaltigkeit
- 4.3.2 Nachhaltiges Management
- 4.3.3 Nachhaltigkeit im Kontext des Tourismus
- 4.3.3.1 Statische Betrachtung: Begriffe, Kriterien und die Politik
- 4.3.3.2 Dynamische Betrachtung: Driving Forces im Tourismus für Destinationen und Unternehmen
- 4.3.4 Elemente eines nachhaltigen Tourismusmanagements
- 333–340 Stichwortverzeichnis 333–340
