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9.2 Verhandlungsführung in:

Michael Schugk

Interkulturelle Kommunikation, page 424 - 429

Grundlagen und interkulturelle Kompetenz für Marketing und Vertrieb

2. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4888-7, ISBN online: 978-3-8006-4889-4, https://doi.org/10.15358/9783800648894_424

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Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 408 Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 409 408 9 Das Führen von Verkaufsgesprächen und Verhandlungen 9.2 Verhandlungsführung Die Führung von Verhandlungen ist ein menschliches Leben stet begleitendes Element und im Berufsleben wie im Übrigen auch im Privatleben quasi tagtäglich erforderlich. In einer zunehmend globalisierten Wirtschaft spielt die interkulturell ausgerichtete Verhandlungsführung eine zunehmend bedeutsame Rolle, sei es im eigenen Unternehmen mit Kollegen aus anderen Kulturen oder mit externen Kunden aus anderen Kulturen. Bei der Führung von Verhandlungen kann allgemein auf Verhandlungsstrategien zurückgegriffen werden. Dabei kann mit Schank unter einer Verhandlungsstrategie „ein Handlungsmuster oder auch eine Sequenz von Handlungsmustern verstanden werden, mit dem bzw. der ein Teilnehmer einer Interaktion erfahrungsgemäß ein spezifisches Ziel oder Teilziel im Rahmen eines Handlungsplans realisieren kann.“43 Für Verkaufsgespräche kann beispielgebend auf die folgenden Verhandlungsstrategien verwiesen werden: • Schaffung eines günstigen Verhandlungsklimas: Beispielsweise neigen Vertreter des russischen Sprachraumes im Allgemeinen dazu, in geringerem Maße zwischen privater und geschäftlicher Sphäre zu trennen. Dementsprechend werden private Details im Einzelfall durchaus in die Konversation einbezogen. Besonders außergewöhnlich ist die Eigenart russischsprachiger Verhandlungspartner, dass bei der Frage nach dem Wohlbefinden gerne auf die grundlegenden negativen Seiten der menschlichen Existenz eingegangen wird. • Ergreifen der Initiative: Aussagen westlicher Geschäftspartner zufolge muss in Verhandlungen mit russischsprachigen Kulturvertretern häufig die Initiative ergriffen werden, um die Verhandlungen voranzutreiben. Die in Verkaufs- 9.2 Verhandlungsführung Inhalt Appell Gesprächseröffnung Wer ist mein Gesprächspartner? Was ist der Anlass bzw. Hintergrund des Gesprächs? An die Erfüllung welcher Erwartungen appellierte der Kunde im Vorfeld des Gesprächs? Bedarfsanalyse Welche sachlichen Anforderungen werden an die Problemlösung gestellt? Welche Forderungen stellt der Kunde angesichts neuer Informationen? Argumentation Welche Informationen fehlen noch? Welchen Nutzen kann ich anbieten? Welche Einwände können kommen? Welche Fragen stelle ich? Welche noch unbekannten Anforderungen an die Problemlösung stellt der Kunde? Gesprächsabschluss Was muss weiter getan werden? Beziehung Wie kann ein günstiger Ersteindruck hergestellt werden? Welcher Grad an Intimität bzw. gegenseitiger Sympathie ist anzustreben? Welches Über-/ Unterlegenheitsgefühl des Kunden ist anzustreben? Wie muss die Kundenbeziehung gestaltet werden, um eine offene und ehrliche Bedarfsanalyse zu ermöglichen? Wie gehe ich mit Fragen / Gegenargumenten um? In welchem Grad ist die Beziehungsintimität zu reduzieren? Selbstoffenbarung Welche Einstellungen offenbarte der Kunde im Vorfeld des Gesprächs? Welchen Problemlösungsbedarf hat der Kunde? Mittels welcher Fragen kann der Kunde zu einer offenen Darlegung seiner Anforderungen bewegt werden? Welche eigentlichen Ziele verfolgt der Kunde? Welche persönlichen Erwartungen wird der Kunde im Folgenden haben? Wie kann ein noch bestehender Entscheidungskonflikt des Kunden ausgeräumt werden? Wie kann eine Zusammenfassung kauffördernd eingesetzt werden? Abbildung 9‑6: Zusammenhang zwischen vierphasigem Verkaufsgespräch und dem Modell der vier Seiten einer Nachricht nach Schulz von Thun (Quelle: eigene Darstellung) Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 408 Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 409 4099.2 Verhandlungsführung gesprächen getätigten Äußerungen der russischsprachigen Kulturvertreter dokumentieren offensichtlich oftmals eine vage Vorstellung vom gesamten weiteren Verhandlungsprozedere, möglicherweise auch begründet durch die in der Vergangenheit üblichen, jahrzehntelangen Vorgaben im Rahmen der Planwirtschaft44. • Abschlusstechniken etc. Der Einsatz von Verhandlungsstrategien kann den Verhandlungserfolg mitunter entscheidend bestimmen. Darüber hinaus ist der Verhandlungsverlauf aber auch von den kulturspezifischen Gegebenheiten der Situation abhängig. In diesem Zusammenhang können die Dimensionen kulturvergleichender Studien durchaus herangezogen werden, um die Kulturabhängigkeit der Führung von Verhandlungen zum Ausdruck zu bringen. Hofstede zeigt dies anhand der von ihm identifizierten Kulturdimensionen: • Die Ausprägung der Machtdistanz prägt Kontroll- und Entscheidungsfindung sowie den Status eines Verhandelnden maßgeblich; • Die Ausprägung des Kollektivismus beeinflusst das Bedürfnis nach dauerhaften, stabilen Beziehungen zwischen den Verhandlungsparteien. So bedeutet das Ersetzen einer Person durch eine andere in kollektivistisch orientierten Kulturen, dass eine neue zwischenmenschliche Beziehung erst aufgebaut werden muss, bevor Verhandlungen erfolgreich weitergeführt und abgeschlossen werden können; • Die Orientierung an Maskulinität macht ein selbstbewusstes, ja mitunter geradezu selbsterhöhendes Auftreten erforderlich; Sympathie und Akzeptanz wird insbesondere dem Starken entgegengebracht, der durch Demonstration von Macht etwaige Konflikte zu lösen im Stande ist; Kompromisse und Konsens hingegen sind in durch Femininität gekennzeichneten Kulturen zu bevorzugende Strategien; • Der Grad an Unsicherheitsvermeidung beeinflusst den Grad an Toleranz, der gegenüber Ambiguität und Vertrauen in den Verhandlungspartner im Falle eines nicht erwartungsgemäßen Verhaltens eingenommen wird; • Die Langzeit-Orientierung beeinflusst die Beharrlichkeit und Ausdauer, die für einen erfolgreichen Verhandlungsabschluss als erforderlich angesehen wird, selbst wenn infolge des damit verbundenen Aufwands erhöhte Kosten in Kauf zu nehmen sind; Es wird deutlich, dass die Verhandlungsführung von kulturspezifischen Gegebenheiten der Verhandlungssituation abhängt. Diesen Zusammenhang haben Graham, Mintu und Rodgers empirisch belegt. Hierbei haben sie die Verhandlungsergebnisse von Vertretern unterschiedlicher Kulturen in nach US-amerikanischen Vorstellungen simulierten Verkaufsgesprächen untersucht. Der Vergleich der Verhandlungsergebnisse von insgesamt 700 Probanden aus 11 Kulturen hat gezeigt, dass der von Hofstede bestimmte Individualitäts-Index (IDI) der jeweiligen Kultur, der ein Verhandlungsführer entstammt, mit der Höhe des verhandelten Preises stark positiv korreliert (r = 0,67). Verhandelnde aus Kulturen mit hohem Macht distanz- Index haben in der Rolle des Käufers wesentlich höhere Gewinne erzielt als in der Rolle des Verkäufers (r = 0,75). Dies ist auf die für viele Branchen zutreffende Gegebenheit von Käufermärkten zurückzuführen, die gerade dem Kunden hohe Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 410 Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 411 410 9 Das Führen von Verkaufsgesprächen und Verhandlungen Marktmacht einräumt. Schließlich haben die Vertreter aus Kulturen mit hoher Ausprägung des Maskulinitäts-Index mehr Vergnügen an der Verhandlungssituation gehabt als ihr Pendant mit geringer Ausprägung (r = 0,68). Diese Ergebnisse lassen Erkenntnisse über den Kultureinfluss auf die Verhandlungsführung zu. Jedoch ist der Erkenntnisgewinn eingeschränkt, da das Design der Simulation vorrangig US-amerikanischen Vorstellungen entsprochen hat. In der Wirklichkeit hingegen setzt der normale Verhandelnde im Sinne eines Ethnozentrismus die jeweiligen Spielregeln der eigenen Kultur als Status quo voraus45. Die Verhandlungsführung zunächst einmal ganz allgemein betrachtend ist das wohl bekannteste und auch bedeutsamste Konzept zur Verhandlungsführung im sog. Harvard-Konzept der US-Amerikaner Fisher, Ury und Patton zu sehen46. Ohne jeden Zweifel beinhaltet dieses bereits seit vielen Jahrzehnten als State of the Art gehandelte Konzept der Verhandlungsführung letztlich vier zentrale Prinzipien, deren gemeinsame Beachtung bei der Führung von Verhandlungen unschätzbare Vorteile in puncto Effektivität, Effizienz und Humanität mit sich bringt. Diese Vorteile kommen im Übrigen in verstärktem Maße zum Tragen, wenn beide Verhandlungsparteien das Konzept kennen und die darin angeführten vier Prinzipien beherzigen. Die vier wesentlichen Prinzipien, auf denen das Harvard-Konzept basiert, sind im Einzelnen: 1) Getrennte Behandlung von Menschen und Problemen; 2) Konzentration auf Interessen anstelle der Konzentration auf Positionen; 3) Entwicklung von Entscheidungsmöglichkeiten zum beiderseitigen Vorteil; 4) Heranziehen von neutralen Beurteilungskriterien47; Das Konzept ist in den Augen der US-amerikanischen Autoren in unterschiedlichsten Kulturkreisen anwendbar: „ (…) indem wir eine einfache und doch brauchbare Verhandlungsmethode bereitstellen, die von österreichischen Geschäftsleuten genauso anzuwenden ist wie von Studenten in Lichtenstein, von deutschen Diplomaten und von Hausfrauen in der Schweiz.“48 Der Überzeugung von Fisher, Ury und Patton nach fördert das von ihnen propagierte sachgerechte Verhandeln das zwischenmenschliche Verständnis, unabhängig vom Kulturkreis: „Sachgerechtes Verhandeln fördert das Verständnis unter den Menschen, gleich ob sie Eltern und Kind, Arbeiter und Manager oder Araber und Israeli sind.“49 Grundsätzlich spricht sicherlich nichts gegen die Anwendung des Harvard-Konzeptes in sämtlichen Kulturen dieser Welt. Allerdings ist mit Hofstede darauf zu verweisen, dass alle vier Prinzipien des Konzepts versteckte Annahmen beinhalten, welche die US-amerikanische Herkunft der Autoren verraten und letztlich je nach Kultur eine gewisse kulturspezifische Adaption des Konzeptes erforderlich machen können: 1) Die Trennung von persönlichen Gefühlen und Emotionen einerseits, sachbezogener Auseinandersetzung andererseits geht eindeutig von einem individualistisch und spezifisch geprägten Verhandlungsverhalten aus. In kollektivistisch Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 410 Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 411 4119.2 Verhandlungsführung bzw. diffus geprägten Kulturen haben auf Emotionen begründete zwischenmenschliche Beziehungen einen hohen Stellenwert, der mitunter sogar die sachbezogenen Inhalte übersteigen kann. 2) Die Verhandlung von Interessen anstelle des Verhandelns von Positionen setzt eine nicht zu hohe Ausprägung der Machtdistanz voraus. In Kulturen mit starker Ausprägung der Dimension Machtdistanz wird die Verhandlung von Positionen im Falle einer starken Machtposition durchaus als legitim betrachtet, so dass selbst begründete Interessen des Verhandlungspartners aufgrund der unterschiedlichen Machtpositionen (möglicherweise sogar unnötigerweise) unberücksichtigt bleiben50. Diese einschränkende Bewertung von Hofstede ist allerdings insofern zu relativieren, als in Verhandlungen allgemein die Vorstellung von Gesichtsverlust eine entscheidende Bedeutung hat. Vom Standpunkt eines Verhandelnden aus gesehen ist ein Gesichtsverlust fast ausschließlich mit Nachgeben verbunden, so dass er letztlich das Image des Standhaftseins verliert51. 3) Die Entwicklung von alternativen Entscheidungs- bzw. Lösungsmöglichkeiten ist abhängig von einer relativ geringen Ausprägung der Unsicherheitsvermeidung. Die Erarbeitung einer Vielzahl von Lösungsoptionen setzt eine hohe Toleranz für möglicherweise neuartige, noch nicht realisierte und demzufolge risikoreiche Lösungen voraus. Diese Toleranz könnte in Kulturen mit einem hohen Bestreben zur Vermeidung von Unsicherheiten fehlen. Die psychologisch bedingte Angst vor Neuem und Unbekanntem, die nicht zu unterschätzen ist, kann die Einigung auf neuartige, bislang noch nicht angewandte Lösungen durchaus verhindern. Derartige Ängste sind für durch geringe Unsicherheitsvermeidung geprägte Kulturvertreter oftmals nicht nachvollziehbar, mitunter geradezu obskur. 4) Schließlich kann auch das Heranziehen objektiver Entscheidungskriterien problematisch sein. In einer Kultur als objektiv betrachtete Entscheidungskriterien können in einer anderen Kultur als durchaus subjektiv empfunden werden52. Hierbei sei nochmals an schriftliche Verträge erinnert, die etwa in europäischen Ländern wortwörtliche bindende Wirkung haben, nicht jedoch beispielsweise in Nigeria oder China. Ohne die überaus großen Verdienste von Fisher, Ury und Patton auch nur im Geringsten schmälern zu wollen und zu können wird deutlich, dass das Har vard- Konzept in Hinblick auf etwaige kulturelle Unterschiede keinesfalls gänzlich ohne Vorbehalte angewandt werden kann, was letztendlich daran liegt, dass es letztendlich die Kultur seiner US-amerikanischen Urheber in durchaus deutlich erkennbarem Maße reflektiert. Die mit interkulturellen Unterschieden verbundenen Auswirkungen haben in jedem Falle eine hohe, mitunter gar höchste Bedeutung für die Führung von Geschäftsverhandlungen. Die Prägung der Führung von Geschäftsverhandlungen durch die kulturelle Zugehörigkeit der Verhandlungspartner bringt beispielsweise Hollensen besonders deutlich zum Ausdruck: „The negotiation process is significantly influenced by the cultures within which the negotiators (typically a buyer and a seller) have been socialized and educated. Cultural differences prevalent in the international sales negotiation process can have a tremendous impact upon the process itself as well as its outcome.”53 Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 412 412 9 Das Führen von Verkaufsgesprächen und Verhandlungen Diese durchaus nachvollziehbare Einschätzung von Hollensen kann etwa an den unterschiedlichen Mustern, mit denen Vertreter unterschiedlicher europäischer Kulturen in einer Verhandlung agieren veranschaulicht werden: „Deutsche beispielsweise gehen davon aus, dass eine Orientierung an den harten Fakten am überzeugendsten ist. Sie setzen mit Sachinformationen an, und wiederholen immer wieder die gleichen; denn wenn der andere noch nicht einsichtig ist, dann kann das nur daran liegen, dass er sie noch nicht vollständig aufgenommen hat. Dabei hören sie aber genau auf die Reaktionen der Gesprächspartner, um diese bei ihrem Insistieren zu berücksichtigen. Italiener dagegen wollen mit emotionalem Wortschwall Glauben finden; folglich beginnen sie auch schon mit einem gewaltigen Wortfeuerwerk, und solange das Gegenüber nicht zustimmt, wird die Wortbasis einfach beliebig verbreitert. Franzosen fechten mit Logik; man hört die Wortschläge regelrecht – jedes Argument wird losgeschossen, bevor der andere das Seinige landen konnte. Es ist aber nicht so, dass sie einander nicht zuhören, sie antizipieren nur nach den ersten zwei Worten eines Satzes schon, was noch kommt (das ist übrigens nach dem deutschen Satzaufbau, wo das Verb erst am Schluss eines Satzes kommt, kaum möglich). Denn für sie zählt das beste logische Argument, eingebettet in Philosophie und Weltbild, sprich „Grand design“.”54 Anmerkungen 1 Kuhlmann (2001), S. 243 2 Weis (2003), S. 37 3 Weis (2003), S. 139 ff. 4 Kuhlmann (2001), S. 256 5 Watzlawick (1995), S. 26 f. 6 Thomas; Hagemann; Stumpf (2003), S. 268 7 Bänsch (2013), S. 48 8 Thiele (2006), S. 63 9 Bänsch (2013), S. 48 10 Thiele (1994), S. 39 11 Schneider; Rechtien (1991), S. 178 12 Thiele (2006), S. 63 13 Dülfer; Jöstingmeier (2008), S. 484 14 Lewis (2000), S. 134 15 Kessel (2000), S. 16 16 Kessel (2000), S. 76 17 Clyne (1999), S. 84 18 vgl. Kapitel 6.2.1.1 19 Weis (2003), S. 195 20 Anton (1989), S. 124 21 vgl. Kapitel 7.2 22 Weis (2003), S. 238 23 Bänsch (2013), S. 88 24 Anton (1989), S. 135 25 Kuhlmann (2001), S. 273 26 Weis (2003), S. 243 27 Kuhlmann (2001), S. 273 28 Schneider; Rechtien (1991), S. 180 29 Namokel (2002), S. 312 f. 30 Mitchell (2000), S. 172 31 Lewis (2000), S. 144 f. 32 Müller; Hoffmann (2003), S. 453 33 Lewis (2000), S. 144 f. 34 Mitchell (2000), S. 175 35 Diekmann; Fang (2008), S. 166 36 Springer (2012), S. 91 37 Weis (2003), S. 37 38 Anton (1989), S. 107 f. 39 vgl. Kapitel 8.2.3 40 Schulz von Thun (2011 a), S. 15 41 Schulz von Thun (2011 a), S. 17 42 Helmolt (1997), S. 101 43 Schank (1987), S. 68; zitiert nach Kappel (1999), S. 96 44 Kappel (1999), S. 97 ff. 45 Hofstede (2011), S. 435 f. 46 Fisher; Ury; Patton (2013) 47 Fisher; Ury; Patton (2013), S. 39 ff. 48 Fisher; Ury; Patton (2013), S. 14 49 Fisher; Ury; Patton (2013), S. 218 f. 50 Hofstede (2011), S. 436 51 Wijst (1999), S. 222 52 Hofstede (2011), S. 436 53 Hollensen (2012), S. 462 54 Kumbruck; Derboven (2009), S. 22 Anmerkungen Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 413 10 Der Prozess der Akkulturation Die bislang dargelegten Potenziale für Kommunikationsstörungen in interkulturellen Begegnungen haben sich vorrangig auf temporäre Zusammenkünfte von Vertretern unterschiedlicher Kulturen bezogen, die durch mangelnde interkulturelle Erfahrung und fehlende interkulturelle Kommunikationskompetenz gekennzeichnet sind. Probleme anderer Art entstehen, wenn Personen, beispielsweise durch Versetzung in international ausgerichteten Unternehmen, für längere Zeit im Ausland sind. Gerade beruflich begründete längerfristige Auslandsaufenthalte können mit den Schwierigkeiten des Vorgangs der Anpassung an fremde Kulturen verbunden sein. Die an dieser Stelle behandelte erforderliche kulturelle Anpassung wird auch als Akkulturation, Enkulturation oder Assimilation bezeichnet1. In Bezug auf den Prozess der Akkulturation wurden verschiedene Phasenmodelle entwickelt. Diese Modelle geben Akkulturationskurven wieder, die den Versuch darstellen, den Vorgang der kulturellen Anpassung allgemeingültig nachzuzeichnen. Das in Abbildung 10-1 wiedergegebene Phasenmodell gliedert die Akkulturation in vier verschiedene Phasen. Dabei ist darauf hinzuweisen, dass dieser idealtypische Verlauf nicht nur auf die sog. „Expatriates“2, im Deutschen auch als Delegierte bezeichnet3, also die für einen begrenzten, aber längeren Zeitraum ins Ausland entsendeten Mitarbeitern von Wirtschaftsunternehmen und Organisationen4 anwendbar ist, sondern in gleichem Maße auch für Migranten Gültigkeit besitzt. Zahlreiche empirische Untersuchungen haben den in Abbildung 10-1 wiedergegebenen Kurvenverlauf der kulturellen Anpassung von Auslandsentsandten 10 Der Prozess der Akkulturation Euphorie Kulturschock Akkulturation Stabilisierung a b c positiv negativ Akkulturationsgrad A Abbildung 10‑1: Darstellung der kulturellen Anpassung mittels der Akkulturationskurve (Quelle: Küsters (1998), S. 421)

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Zusammenfassung

Kompetenz zur Interkulturellen Kommunikation für jeden Markt der Welt

Kommunikation in der Wirtschaft ist von essentieller Bedeutung und unabdingbar für den Erfolg, wobei die fortschreitende Globalisierung und Internationalisierung die Interkulturelle Kommunikation immer bedeutsamer machen. Erst die Kenntnis kultureller Unterschiede und Besonderheiten ermöglicht eine erfolgreiche Kommunikation auch zwischen Vertretern unterschiedlicher Kulturen.

Dieses Buch gibt kulturübergreifend einen umfassenden Überblick über

- Begriffe der Kommunikation und Kultur

- Interkulturelle Besonderheiten in der interpersonalen und massenmedialen

- Kommunikation (Interkulturelle Marketing-Kommunikation)

- Verbale und nonverbale Kommunikation

- Kulturvergleichende Studien (z.B. GLOBE-Studie)

- Neuere Forschungsgebiete wie Interkulturelle Kommunikationspsychologie und Kulturelle Neurowissenschaft

Durch zahlreiche Fallbeispiele und Fallstudien eignet sich dieses Buch für die Aus- und Weiterbildung an Universitäten, Hochschulen und anderen Bildungseinrichtungen sowie für die Praxis.