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8.3 Das Modell des Inneren Teams nach Schulz von Thun in:

Michael Schugk

Interkulturelle Kommunikation, page 388 - 399

Grundlagen und interkulturelle Kompetenz für Marketing und Vertrieb

2. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4888-7, ISBN online: 978-3-8006-4889-4, https://doi.org/10.15358/9783800648894_388

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Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 370 Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 371 3718.3 Das Modell des Inneren Teams nach Schulz von Thun rung am 4. des nächsten Monats, einem Montag, abends noch nicht eingetroffen ist erfährt Hermann Gebhardt auf telefonische Anfrage hin, dass es wohl ein Missverständnis gegeben habe, denn es war der vierte Tag der Woche, also erst der Donnerstag gemeint gewesen. Doch auch an diesem nächsten Donnerstag werden die Büromöbel bis abends nicht angeliefert, was Hermann Gebhardt sehr verärgert. In bereits gereizter Stimmung telefoniert er mehrfach, wird jedoch von einer Kollegin von Teodoro Cubillas vertröstet und darauf hingewiesen, dass dieser momentan nicht zu sprechen sei. Aufgrund seiner ihm eigenen Hartnäckigkeit aber gelingt es Hermann Gebhardt schließlich doch noch mit Teodoro Cubillas zu sprechen. Dieser gesteht etwas kleinlaut ein, dass es noch mindestens weitere zwei Wochen benötigen werde, bis die Möbel geliefert werden können und er die Zusage doch nur gemacht habe, weil Hermann Gebhardt es doch so eilig gehabt habe110. Worin sind die kommunikativen Missverständnisse zwischen dem deutschen Ingenieur und dem beauftragten peruanischen Möbelhändler begründet? Analysieren Sie hierzu durch Heranziehen dynamischer Kommunikationsquadrate, also durch das Heranziehen des Modells der vier Seiten einer Nachricht nach Schulz von Thun sowohl für die deutsche als auch die peruanische Seite die dargelegte Situation. Hinweis: Versuchen Sie dabei die vier Seiten einer Nachricht gemäß den Angaben in der geschilderten Situation so vielfältig wie nur irgend möglich zu analysieren. 8.3 Das Modell des Inneren Teams nach Schulz von Thun 8.3.1 Theoretische Grundlagen zum Modell des Inneren Teams Die zentrale Grundlage des Modells vom Inneren Team von Schulz von Thun repräsentiert sich in der heute anerkannten psychologischen Tatsache, dass jeder Mensch zu allen Zeiten mehrere „Seelen“ in sich trägt. Im Sinne einer Multipersonalität bzw. multiplen Persönlichkeitsstruktur des Menschen können all diese Seelen als Mitglieder eines gesamten Inneren Teams aufgefasst werden. Dabei ist die hiermit angesprochene innere Pluralität ein allgemeinmenschliches Phänomen, also ein generelles menschliches Wesensmerkmal. Insofern ist davon auszugehen, dass die menschliche Seele eine faszinierende innere Gruppendynamik aufweist. Die Tatsache, dass die dort bestehenden Verhältnisse eine erstaunliche Analogie zu den Verhältnissen in realen Gruppen und Teams haben hat Schulz von Thun dazu gebracht, die Metapher vom „Inneren Team“ zu formulieren und zur Grundlage seines Menschenbildes zu machen. Angesichts dieser Ausgangssituation ergibt sich nun für den pluralen Menschen, der mit sich selbst nie ein Herz und eine Seele ist, die zentral bedeutsame Aufgabe mit sich selbst so klarzukommen, dass er nach außen hin deutlich kommunizieren und gleichzeitig nach innen in (möglichst) harmonischem Einklang mit sich selbst stehen kann. Die Bedeutung des Modells vom Inneren Team ergibt sich aus seiner Funktion als Hilfestellung zur Selbstklärung111, die in Bezug auf den als multiple Persönlichkeit zu verstehenden Menschen dienlich sein kann, aber auch aus der Möglichkeit interpersonale Kommunikation im Allgemeinen und vor interkulturellem Hintergrund im Besonderen einer Analyse unterziehen und somit auch verbessern zu können. Viele Menschen sind sich ihrer inneren Pluralität nicht bewusst, beachten sie nicht oder empfinden sie angesichts der Ziele eines möglichst geradlinigen Weges sowie 8.3 Das Modell des Inneren Teams nach Schulz von Thun Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 372 Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 373 372 8 Interkulturelle Kommunikations psychologie einer möglichst effektiven Lebensführung womöglich als lästige Komplikation oder gar als qualvolles Hin- und Hergerissensein. Doch resultiert gerade aus dem Erkennen und Verstehen der menschlichen Regel, dass zwei Seelen, meist sogar viel mehr Seelen in der Brust eines jeden Menschen schlagen eine große Quelle von Kraft und Klarheit, wobei anzumerken ist, dass die Anordnung mehrerer Seelen in der menschlichen Brust selbstverständlich lediglich als Metapher zu verstehen ist, denn der eigentliche Ort ihrer Anordnung dürfte wohl eher das Gehirn sein. Sicherlich ist es eine grundsätzlich lohnenswerte Aufgabe, sich mit der aus der inneren Pluralität ergebenden Fähigkeit zur inneren Teambildung näher zu befassen, wobei im Folgenden anstelle von Seelen von Mitgliedern des Inneren Teams gesprochen werden soll112. Im Übrigen zieht es Schulz von Thun nachvollziehbarer Weise vor nicht von mehreren oder vielen Seelen zu sprechen, sondern letztendlich die eine Seele des Menschen gruppendynamisch zu interpretieren, ohne im Geringsten bestreiten zu wollen, dass in einem jeden Menschen letztlich eine pluralistische Gesellschaft wohnt, die sich in der heutigen Zeit im Übrigen vermutlich dramatisch erweitern und verschärfen dürfte, was daran liegt, dass äußere Autoritäten wie Kirche oder Staat nicht mehr wie in zurückliegenden Zeiten weitgehend einheitliche Denkweisen und Bewertungen vorgeben können. Stattdessen gibt es heutzutage die unterschiedlichsten Stimmen, die nicht zuletzt über die modernen Massenmedien multipliziert werden. Somit ist davon auszugehen, dass der gesellschaftliche Raum heutzutage von einer geradezu unüberschaubaren Vielzahl von Stimmen erfüllt ist. Dabei kann es nicht ausbleiben, dass sich diese Stimmenvielzahl im einzelnen Menschen niederschlägt, sich also die Außenstimmen mit Eigenregungen verbinden und der einzelne Mensch viel heftiger mit der eigenen inneren Pluralität konfrontiert wird als noch vor wenigen Generationen113. Die wichtigsten Merkmale in Bezug auf das Geschehen zwischen den Mitgliedern eines Inneren Teams eines Menschen repräsentieren sich in der inneren Pluralität, der inneren Uneinigkeit, dem inneren Dialog bzw. Streit sowie der inneren Gruppendynamik. Die Teammitglieder selbst sind dabei in mehrfacher Hinsicht verschieden. So gibt es Frühmelder, die sogleich erscheinen und das Geschehen beeinflussen und Spätmelder, die verzögert, mitunter erst nach Tagen erscheinen, dann allerdings möglicherweise sehr nachhaltig. Des Weiteren gibt es laute Stimmen, die sich in den Vordergrund schieben, aber auch leise Stimmen, die oft nur bei einem Innehalten, also einem Ausstieg aus der Betriebsamkeit vernehmbar werden. Zudem gibt es willkommene Stimmen, aber auch unwillkommene Stimmen, die als peinlich und unangenehm empfunden werden. Die Teammitglieder selbst nehmen zumeist miteinander Kontakt auf, kommunizieren miteinander und gehen sogar Beziehungen ein, entfachen also richtiggehend eine innere Gruppendynamik. Je nach innerem Betriebsklima wird sich der entsprechende Mensch mehr oder minder gut oder schlecht fühlen und auch Kraft zur Bewältigung der inneren Verhältnisse verbrauchen oder für konstruktives Handeln zur Verfügung haben. Schulz von Thun versteht dabei das Innere Team als ein Entwicklungsziel, dessen realer Ausgangspunkt häufig eine Art zerstrittener Haufen ist114. Anzumerken ist, dass die einzelnen Mitglieder des Inneren Teams als einheitliche Impulsmuster konzipiert sind, also als Teile, die ein seelisches Anliegen vertreten bzw. in der inneren Gruppendynamik eine bestimmte Rolle übernehmen. Es wird Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 372 Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 373 3738.3 Das Modell des Inneren Teams nach Schulz von Thun deutlich, dass sie somit nicht etwa gleichbedeutend sind mit Verhaltensweisen oder Gefühlen. Der Auffassung von Schulz von Thun zufolge kommt es dem Wesen der inneren Teammitglieder dann am nächsten, wenn sie kommunikationspsychologisch als Urheber innerer Botschaften verstanden werden. Der Urheber einer inneren Botschaft kann sich dabei an drei unterschiedliche Adressaten wenden: Entweder an den Teamchef, oder an ein anderes inneres Teammitglied, zumeist ein Gegenspieler, oder an ein äußeres Gegenüber. Im Übrigen haben die einzelnen Teammitglieder eines einzelnen Menschen einen sehr unterschiedlichen Ursprung, der, wenn überhaupt, jeweils nur im Zusammenhang mit der individuellen Lebensgeschichte ermittelt werden kann115. Das Resultat dieser individuellen Lebensgeschichte beschreibt Schulz von Thun im Sinne eines konkreten Denkens116 überaus bildhaft wie folgt: „Am Konferenztisch unserer inneren Versammlung hat eine eigenartig pluralistische Runde Platz genommen: Da sitzt ein Alpha-Affe neben einem schüchternen Kleinkind, ein rationaler Atheist neben einer bangen Seele vor Gott, ein Tierschützer und Vegetarier neben einem alten Raubtier, ein alter Krieger neben einem Pazifisten, ein weiches, liebendes Herz neben einem hartgesottenen Haudegen. Jeder verkörpert seine ureigene Wahrheit und hat auf seine Weise recht. – Alle sollen nun miteinander auskommen, obwohl jeder nach Macht und Einfluss strebt. Alle müssen miteinander leben, obwohl sie einander nicht ausgesucht haben. Alle müssen miteinander in Kontakt kommen und sich verständigen, obwohl sie häufig nicht dieselbe Sprache sprechen. Alle sollen ein Team werden, obwohl sie oft zerstritten sind.“117 Um das Modell des Inneren Teams besser verstehen zu können sei an dieser Stelle ein wirklichkeitsnahes Beispiel angeführt, bei dem auf die Berücksichtigung interkultureller Aspekte zunächst verzichtet wird. Eine verlässliche Studentin, die regelmäßig ihre Vorlesungen besucht und dabei umfangreiche Aufzeichnungen zu machen pflegt wird von einem Mitstudenten, der häufig nicht anwesend war gefragt, ob er ihre Mitschriften und sonstigen Unterlagen haben könne um sie zu kopieren. Die folgenden Teammitglieder des Inneren Teams der Studentin könnten in dieser Situation eine Rolle spielen: • Die Hilfsbereite: Sie versucht Unterstützung zu geben wo immer möglich; • Die Intimitätsschützerin: Sie zeigt ein leichtes Unbehagen in Bezug auf die damit verbundene Selbstentblößung, da die Mitschriften persönliche Gedanken und Kommentare enthalten; • Die Solidarische: Sie vertritt die Auffassung, dass sich die Studierenden untereinander solidarisch verhalten und den studentischen Zusammenhalt fördern sollten; • Die auf sich selbst Bedachte: Sie lässt sich nur ungern ausnutzen, indem andere von den eigenen Leistungen einfach so profitieren118; Über dieses Einzelbeispiel zur Veranschaulichung hinausblickend ist es grundsätzlich bedeutsam sich die sechs Lehren zu vergegenwärtigen, die in Bezug auf das Modell des Inneren Teams herauszustellen sind: 1) Die Lehre von der inneren Pluralität des Menschen: In einem jeden Menschen ist eine ganze Reihe von Teammitgliedern vertreten, die mit eigenem Sitz und eigener Stimme wie in jedem Team miteinander, gegeneinander und durcheinander arbeiten; Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 374 Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 375 374 8 Interkulturelle Kommunikations psychologie 2) Die Lehre von der inneren Führung: Ein Sitz fällt im Rahmen des Inneren Teams dem Oberhaupt, also dem Teamchef zu, der die Aufgabe hat Synergien hervorzubringen und ein wirkliches Team zu formen, was insbesondere bei massiven Teamkonflikten zur schweren Aufgabe geraten kann; 3) Die Lehre vom „inneren Konfliktmanagement“: Innere Teamkonflikte sind unumgänglich und geradezu existenziell notwendig, können aber nach deren Erkennung auch einer Lösung zugeführt werden; 4) Die Lehre vom Aufbau der Persönlichkeit: Nicht alle Mitglieder des gesamten Teams bzw. Ensembles treten gleichermaßen auf. Stattdessen werden bestimmte Teammitglieder in den Vordergrund treten und andere in den Hinter- und Untergrund verbannt, was für den inneren Betriebsfrieden überaus nachteilig sein kann. „Gutversorgte“ treten im inneren Stimmenkonzert nicht mehr laut und deutlich hervor, „schreien“ tun vielmehr die „Schlechtversorgten“; 5) Die Lehre von der Variation innerer Aufstellungen: In Abhängigkeit von Situation, Kontext und Gegenüber variiert die Aufstellung des Inneren Teams einer bestimmten Person spontan und wie von selbst; 6) Die Lehre vom Gehalt einer Situation: Die Aufstellung des Inneren Teams sollte stimmig in Hinblick auf die jeweilige Situation vorgenommen werden119; Schließlich sei grundsätzlich noch angemerkt, dass im beruflichen Kontext eine jede Führungskraft eigentlich mit zwei Teams konfrontiert ist, nämlich mit dem eigenen Inneren Team und dem zu führenden „äußeren“ Team an Mitarbeitern. Beide Teams können dabei der Führungskraft zu schaffen machen, durchaus auch zeitgleich. Dabei ist zu erwähnen, dass es äußerst erstrebenswert ist die Entwicklung des einen Teams mit der Entwicklung des anderen Teams zu verbinden. Deutlich wird in diesem Zusammenhang aber auch die Notwendigkeit der Selbsterkundung des eigenen Inneren Teams. Letztlich repräsentiert die Erreichung einer „Einigkeit mit sich selbst“, um mit den Worten des übermächtig gro- ßen russischen Romanciers Lew Tolstoi zu sprechen, zwar ein überaus wertvolles Entwicklungsziel, gleichermaßen ist dies aber auch kaum je ein wirklich erreichbarer realer Zustand. Nebenbei bemerkt findet die Erkenntnis von der inneren Pluralität des Menschen gerade auch in der Belletristik häufig ihren Ausdruck, so etwa in „Der Steppenwolf“ von Hermann Hesse oder in „Dr. Jekyll und Mr. Hyde“ von Robert Louis Stevenson, doch am eindrucksvollsten vielleicht in dem Satz „Zwei Seelen wohnen, ach! in meiner Brust.“, jener berühmten Passage aus dem „Faust“ von Goethe120. In Hinblick auf die Gruppendynamik von Innerem Team und äußerem Team der Mitarbeiter existieren verblüffende Parallelen. In beiden Teams müssen der Teamchef, also das Oberhaupt einerseits und das Team, also seine Mitarbeiter andererseits intensiven Kontakt unterhalten und einander wahrnehmen. Das Übergehen Einzelner hingegen kann sich sehr negativ auswirken. Anzustreben ist somit sowohl Teambildung als auch Teamentwicklung. Dabei bezieht sich die Teambildung auf die Zusammensetzung des Teams in Ausrichtung an die Erfordernisse einer konkreten Situation und Aufgabe. Die Teamentwicklung hingegen repräsentiert ein situationsübergreifendes Langzeitprojekt, das mit all den Aspekten der Weiterentwicklung verbunden ist, also mit Aspekten wie der Entwicklung der Kommunikations- und Streitkultur, der Integration von Neuen und von Außenseitern, Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 374 Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 375 3758.3 Das Modell des Inneren Teams nach Schulz von Thun der Herausbildung eines Wir-Gefühls bei gleichzeitigem Ich-Bewusstsein sowie der Entwicklung anerkannter Regeln und Normen121. Im Sinne einer Teamentwicklung kann etwa eine Abstimmung der einzelnen Mitglieder untereinander erfolgen. Diese Abstimmung kann im Sinne einer integrierten Stellungnahme als Sofort-Antwort einer alltäglich gelungenen Kommunikation dann bedeuten, dass die Studentin im obigen Beispiel zu einer Antwort kommt wie beispielsweise „Ich gebe Dir meine Aufzeichnungen schon gerne (die Hilfsbereite), aber ich möchte vorher noch jene Teile herausnehmen, die viele persönliche Notizen enthalten (die Intimitätsschützerin). Und dann hätte ich noch eine Bitte: Dass im nächsten Seminar Du für die Mitschriften zuständig bist und ich sie mir dann kopieren kann – damit es nicht so einseitig wird zwischen uns, einverstanden? (die auf sich selbst Bedachte)“ In dieser Antwort hätten also drei Mitglieder des Inneren Teams mitgewirkt: Das Teammitglied, das gerne hilft, das, welches sich nicht gerne mit persönlichen Notizen entblößt und schließlich auch jenes Mitglied, das sich ungern ausnutzen lässt. Eine derartige Reaktion setzt natürlich einen schnell vonstatten gehenden inneren Einigungsprozess voraus, bei dem das Oberhaupt die Leitungs- und Gestaltungsaufgabe inne hat. Dieser schnelle innere Einigungsprozess kann durchaus tatsächlich geleistet werden, was sich in der Vielzahl von Standard situationen begründet, die der Mensch im Sinne einer inneren Teamkonferenz bereits durchgeführt und durchlaufen hat. Das Oberhaupt selbst kann zumeist eine Reaktion entwerfen, welche die Interessen mehrerer Teammitglieder in sich vereint. Auch wenn eine vollständige Einigkeit unter den Teammitgliedern im Rahmen der „inneren Ratsversammlung“ fast nie erreichbar ist, so muss das Oberhaupt gleichwohl irgendwann die Rolle des Moderators verlassen und zum Entscheider werden. Das Oberhaupt sollte somit zunehmend die kooperative Führung des multiplen Teams übernehmen und zwar aus einer souveränen Metaposition heraus im Sinne einer wirksamen Selbst-Führung. Somit kann es dann auch gelingen, dass eine selektive und dauerhafte Verschmelzung des Oberhauptes mit einzelnen ausgewählten, besonders dominanten Teammitgliedern verhindert und auch ein damit verbundenes starres Selbstkonzept verhindert wird zugunsten der Berücksichtigung der andersdenkenden Teammitglieder122. In diesem Zusammenhang ist zu betonen, dass im Inneren Team eines Menschen immer jene Teammitglieder eine vordergründige, besonders bedeutsame Rolle einnehmen, die durch Unzufriedenheit gekennzeichnet sind123. Es dürfte deutlich geworden sein, welch große Bedeutung die Identifikation und möglichst nachfolgende Auflösung von inneren Teamkonflikten für das erfolgreiche Führen von Gesprächen hat. Innere Teamkonflikte hingegen, ein durchaus allgegenwärtiges Phänomen, sind bis zu Ihrer Auflösung eine zentrale Ursache für Unklarheit und Unfreundlichkeit in der Kommunikation sowie kommunikative Schwäche und Unwirksamkeit überhaupt124. Wird ein Antipode unterdrückt und abgewehrt, etwa weil er von einer Person als nicht zum eigenen Selbstkonzept passend empfunden wird, so fristet er im Rahmen des Inneren Teams letztlich ein Außenseiterdasein. Nimmt etwa eine junge Frau in ihrer Wohnung einen Untermieter auf, der auf Nachfrage seine Gefährtin mitbringen darf, dies jedoch mehr und mehr ausnutzt und letztlich weite Areale der Wohnung richtiggehend in Beschlag nimmt, so könnte in der jungen Frau die Großzügige alle Hände voll zu tun haben, um die Spießige in ihr abzuwehren. In der Kommunikationsberatung stellt sich in solchen Fällen letztlich immer die grund- Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 376 Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 377 376 8 Interkulturelle Kommunikations psychologie sätzliche Frage, ob es sich um ein innermenschliches und / oder zwischenmenschliches Problem handelt. Ein innermenschliches Problem würde vorliegen, wenn die junge Frau nicht zu ihren eigenen inneren Reaktionen stehen kann. Ein zwischenmenschliches Problem hingegen wäre gegeben, wenn sie das in Beschlag nehmen der eigenen Wohnung zwar nicht länger akzeptieren möchte, es aber gleichzeitig nicht wagt bzw. nicht dazu in der Lage ist, mit dem Mitbewohner darüber erfolgreich ins Gespräch zu kommen. Im ersten Falle wäre eine Selbstklärung bzw. eine innere Teamentwicklung vonnöten, etwa die Stärkung der Spießigen zulasten der Großzügigen im Sinne des Werte- und Entwicklungsquadrates125, im zweiten Falle hingegen ein Gesprächstraining anzuraten126. In Bezug auf die Integration innerer Außenseiter zur Erreichung der inneren Harmonie schreibt Schulz von Thun: „Die wohlverstandene Entwicklung der Persönlichkeit peilt nicht ein „schönes Ideal“ an, das um alle ideologisch verpönten Eigenarten bereinigt wäre (Verbannung von Außenseitern und Optimierung der Vorzeigehälfte), sondern darauf, gerade diese in den inneren Konferenzen mit Sitz und Stimme vertreten sein zu lassen und sie als Ko-Akteure einzubeziehen. „Dass ich mehr und mehr versuche, der zu werden, der ich in Wahrheit bin“… dieses unideale Ideal enthält einen Willkommensgruß an alle Gestalten, die sich am hinteren Bühnenrand herumdrücken – auch zum Beispiel an den Spießer in uns, der im inneren Teamzusammenhang die Fratze des hässlichen Spießbürgers verliert und zu vollständigerer Beachtung eigener Grundbedürfnisse verhelfen kann.“127 In Zusammenhang mit der Aufstellung bzw. Entwicklung des eigenen Inneren Teams sei an dieser Stelle angemerkt, dass in der Tat einem jeden Menschen eine bestimmte Grundkonstellation zueigen ist, die für ihn, gemittelt über eine Vielzahl von unterschiedlichen Lebenssituationen hinweg, typisch ist und in der er sich von anderen Menschen unterscheidet. Gleichzeitig aber verfügt ein jeder Mensch in Bezug auf unterschiedliche Lebenssituationen über eine häufig beträchtliche Variationsbreite in Bezug auf das Innere Team. In dieser Hinsicht kann auch von unterschiedlichen Mannschaftsaufstellungen gesprochen werden, die sich je nach spezifischer Lebenssituation, Thema und Gesprächspartner ergeben. In diesem Zusammenhang bringt Schulz von Thun seine Überzeugung zum Ausdruck, dass die aktuelle Kommunikationsfähigkeit eines Menschen stark abhängig davon ist, ob seine innere Mannschaftsaufstellung der Situation entspricht, in der der Mensch jeweils gerade gefordert ist128. Dieser Sachverhalt kann an einem bewusst drastisch verfassten Beispiel verdeutlicht werden, bei dem ein Vorgesetzter von seinem besten Mitarbeiter um ein Gespräch gebeten wird. Der Mitarbeiter spricht an, dass er in drastische Schwierigkeiten geraten sei, die seine Einsatz- und Leistungsfähigkeit vermutlich sehr stark beeinträchtigen werden. Der Vorgesetzte erkennt mehr und mehr den Ernst der Lage und somit stellt sich in ihm auch ein „inneres Empfangskomitee“ auf, bestehend aus dem ganz vorne an der Kontaktlinie stehenden anteilnehmenden, einfühlsamen Berater, begleitet von dem aufgeschreckten Ehrgeizigen, der bereits das Projekt in Gefahr geraten sieht sowie von dem im Hintergrund befindlichen strengen Moralisten, der die Schuld dem Mitarbeiter zuweist. Während sich somit eine durchaus adäquate Mannschaftsaufstellung aufzubauen beginnt wird das Mitarbeitergespräch durch einen Telefonanruf unterbrochen, in dem der Vorstandsassistent auf gravierende Fehlentwicklungen hinweist, für die der Vorgesetzte ver- Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 376 Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 377 3778.3 Das Modell des Inneren Teams nach Schulz von Thun antwortlich gemacht wird und somit noch am selben Tag vor dem Vorstand Rede und Antwort stehen soll. Schlagartig wird nun natürlich die Mannschaftsaufstellung des Vorgesetzten richtiggehend durcheinandergewirbelt. So könnte nunmehr beispielsweise ein sachlich-gefasster Kontaktmanager den Notdienst übernehmen, der begleitet wird von einem ängstlichen kleinen Jungen, der sich große Sorgen macht sowie einem wütenden Racheengel, der die Vorwürfe nicht auf sich sitzen lassen möchte und schließlich mit einem sich hinzugesellenden kalkulierenden Strategen eine Abrundung des Inneren Teams erfährt. Nach dem Telefongespräch muss sich der Vorgesetzte nunmehr wieder um die alte Mannschaftsaufstellung mit ihrem anteilnehmenden, einfühlsamen Berater kümmern, doch gestaltet sich deren Rückkehr infolge der Besetzung der Bühne durch das neue Innere Team alles andere als einfach. Anknüpfend an diesem Beispiel kann gesagt werden, dass generell gesehen das erfolgreiche Führen vieler Gespräche ohne die dazu passende Aufstellung des Inneren Teams gefährdet ist129. Die Verfehlung einer situationsadäquaten Aufstellung des Inneren Teams kann grundsätzlich durch zwei Grundkonstellationen begründet sein. In der sog. inneren Vakanz als erster Grundkonstellation kommt es dazu, dass jemand, also ein Teammitglied fehlt, obwohl gerade dieses Mitglied in der entsprechenden Situation besonders angebracht gewesen wäre. In der sog. inneren Fehlbesetzung als zweiter Grundkonstellation kommt es dazu, dass ein Teammitglied dazwischen kommt, obwohl es in der entsprechenden Situation vergleichsweise unangebracht ist130. Im Übrigen kann die durch bestimmte Mannschaftsaufstellungen gekennzeichnete Begegnung zweier Menschen besonders deutlich werden, wenn erstmalig und gleichzeitig eine weitere, dritte Person hinzukommt und mit einer für sie ganz anderen Mannschaftsaufstellung mit einer der beiden ursprünglich angeführten Personen in Kontakt tritt. Eine peinliche Berührtheit ist hierbei keineswegs ausgeschlossen. Schulz von Thun spricht in diesem Zusammenhang von einem „Wechselspiel-Mysterium jeder zwischenmenschlichen Beziehung, deren Dynamik sich kausal nicht rekonstruieren lässt“131. Darüber hinaus ist es durchaus üblich, dass sich aus Sicht einer Person A in der Beziehung zu einer Person B im Laufe der Zeit, also mit fortlaufend betriebener zwischenmenschlicher Kommunikation bestimmte Mitglieder des Inneren Teams in besonderem Maße etablieren, wohingegen sich in einer Beziehung zu einer anderen Person C im Laufe der Zeit ganz andere Mitglieder des Inneren Teams besonders etablieren. Mit zunehmender Anzahl an Kommunikationsakten etablieren sich somit mit großer Wahrscheinlichkeit bestimmte Rollen. Springer bezeichnet dieses sich Einschleifen von bestimmten Rollen als „Sünde“ des Menschen, um damit zum Ausdruck zu bringen, dass sich dadurch ein zunehmend fixes Bild ergibt, dass sich ein Kommunikationspartner von einem anderen macht, was wiederum auch die Kommunikation unflexibler macht und letztlich sogar ein Scheitern selbiger wahrscheinlicher macht132. Doch erscheint es bei realistischer Betrachtung geradezu unausweichlich, dass sich bestimmte Rollen, also Teammitglieder in bestimmten interpersonalen Beziehungen einschleifen, was natürlich in einer ungünstigen Konstellation extrem kontraproduktiv, in einer günstigen Konstellation hingegen aber auch extrem produktiv sein kann. Es ist deutlich geworden, dass in der interpersonalen Kommunikation im angenommenen einfachen Fall zweier Kommunikationspartner immer auch zwei Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 378 Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 379 378 8 Interkulturelle Kommunikations psychologie Innere Teams bzw. zwei Mannschaftsaufstellungen aufeinandertreffen. Die entsprechenden gegenseitigen Reaktionen im Falle einer einfach und anregend verlaufenden Konversation als Gegenstück zu einer anstrengenden und mühsamen Konversation werden dabei durch reziproke und / oder komplementäre Reaktionen begünstigt. Wenn sich ein netter Kerl in der Vordermannschaft eines Kommunikationspartners befindet, dann ist im Falle einer reziproken Resonanz auch ein Umgebensein von netten Kerlen nicht überraschend. Im Falle einer komplementären Reaktion hingegen wagt sich im Falle einer väterlichen Ausstrahlung mit größerer Wahrscheinlichkeit das innere Kind im Gegenüber hervor. Bereits die in den ersten fünf Minuten zum Ausdruck gebrachte Ausstrahlung ruft dabei zumindest vorläufig eine gewisse Aufstellung der Gegenmannschaft hervor, auch wenn zusätzlich eigengesetzliche und situative Faktoren ebenso einen großen Einfluss ausüben können133. Das Modell zum Inneren Team quasi exkursartig abschließend sei auf die Menschen ganz allgemein richtiggehend erquickende, doch wohl auch eher seltene Situation einer außerordentlichen Chemie des Zwischenmenschlichen eingegangen, die auch im beruflichen Kontext in Form einer geradezu mühelosen Kommunikation sowie einem mühelosen Hin und Her zum Ausdruck kommen kann und von tief und aufrichtig empfundener gegenseitiger Zuneigung und sogar Liebe zeugen kann. Während bei dem besonderen Phänomen der Liebe extremer ausgerichtete Evolutionsbiologen dazu neigen, die Vorstellung von der romantischen Liebe gänzlich abzulehnen zugunsten der Partnerwahl der Männer in Ausrichtung an fruchtbarer Jugendlichkeit sowie der Frauen an beschützender Versorgung eignet sich gerade das Modell des Inneren Teams besonders gut, die besondere Anziehungskraft zwischen zwei Menschen doch über rein evolutionsbiologische Betrachtungen hinaus zu erklären und mag sich diese Anziehungskraft auch noch so selten einstellen, dann aber immer wieder. Für Schulz von Thun spielt, neben dem möglichen Phänomen und Erleben einer Art Seelenverwandtschaft, die Frage der Auswirkung der Mannschaftsaufstellung des einen Kommunikationspartners auf die Mannschaftsaufstellung des anderen in diesem Sinne eine immens wichtige Rolle. Dabei kann zum einen das Prinzip der wohltuenden Ergänzung zum Tragen kommen, dass also der eine Partner etwas „anbieten kann“ was der andere in vergleichsweise geringem Maße vorzuweisen hat und umgekehrt. Zum anderen kann aber auch das Prinzip der vitalisierenden Erweckung zum Tragen kommen, wenn ein normalerweise im Hintergrund stehendes Teammitglied durch ein bestimmtes Teammitglied des Gegenübers geradezu aufblühen darf134: „Wenn nun der Partner einen Schlüssel besitzt für das Verlies, in dem meine ungelebten Mitglieder hausen, weil bei ihm zum Beispiel solche (ausgelassenen oder romantischen) Mitglieder in vorderster Reihe frohlocken, dann wird er für meine Sehnsuchtsantipoden zum Erlöser, zu jemandem, der den Frosch küsst und zum Prinzen macht… Wer kann sich diesem Zauber entziehen, wer wollte sich da nicht verlieben?“135 Die Chemie des Zwischenmenschlichen darf in ihrer Bedeutung auch für den beruflichen Kontext unter keinen Umständen unterschätzt werden. So trifft vielleicht ein Vertriebsmitarbeiter A überwiegend auf nette, freundliche und dankbare Kunden, wohingegen ein anderer Vertriebsmitarbeiter B überwiegend auf kritische, empfindliche, womöglich gar aggressive Kunden trifft. Die Wahrscheinlichkeit, Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 378 Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 379 3798.3 Das Modell des Inneren Teams nach Schulz von Thun dass die beiden Vertriebsmitarbeiter A und B eine grundsätzlich unterschiedliche Mannschaftsaufstellung besitzen und mit dieser bei den Kunden auch eine ganz bestimmte Ausstrahlung auslösen, mit der sie beim Kommunikationspartner für bestimmte Teammitglieder richtiggehend Einladungen aussprechen ist durchaus als nicht sehr gering anzusehen. Eine auf die ausgesprochene Einladung in diesem Falle erfolgende Reaktion vonseiten des Kunden kann dabei entweder reziprok und / oder komplementär ausgerichtet sein. Im Falle einer reziproken Reaktion würde ein ebensolches Teammitglied hervorrufen („Wie man in den Wald hineinruft, so schallt es auch zurück.“). Im Falle einer komplementären Reaktion hingegen würde ein anderes, aber dazu passendes Teammitglied aktiviert werden136. Abschließend sei darauf verwiesen, dass in der Kommunikationsberatung letztlich entsprechend dem Konzept der Stimmigkeit doppelte Arbeit zu leisten ist, nämlich zum einen die der Erkundung des äußeren (situativ-systemischen) Kontexts sowie zum anderen die des inneren (Team-)Kontexts. Von Interesse ist somit sowohl „das Individuum im System“ als auch das „System im Individuum“. Wenn der äußere Kontext und die innere Aufstellung zueinander passen stellt sich eine stimmige Kommunikation quasi wie von selbst ein. In der Realität stellt sich natürlich häufig entweder auf der einen Seite oder der anderen Seite ein Entwicklungsbedarf ein137. 8.3.2 Das Modell des Inneren Teams vor interkulturellem Hintergrund Die vorausgehend ausführlich beschriebene innere Pluralität als menschliches Wesensmerkmal kann, wie nachfolgend zu zeigen sein wird, auf sehr unterschiedliche Art und Weise von Kultur geprägt werden. Dieser Sachverhalt kann beispielsweise anschaulich anhand der Kulturdimension Individualismus vs. Kollektivismus verdeutlicht werden. Gemäß dieser Kulturdimension trägt jeder Mensch vermutlich beide Werte dieser Kulturdimension in sich, wenn auch zu mitunter sehr unterschiedlichen Anteilen. So gibt es einerseits den individualistisch geprägten Selbstverwirklicher, der das eigene Ich zur Entfaltung bringen möchte und zugleich auch andererseits den „Gemeinschaftsmenschen“, der sich dem gro- ßen Ganzen verbunden fühlt und der in dieses große Ganze auch eingebunden sein und seinen Beitrag zu dessen Entfaltung leisten möchte. Die Pluralität des Inneren Teams wurde dabei bereits als menschentypisch und mehr oder minder auch als anthropologische Konstante eingestuft. Welches Teammitglied jedoch zum Spielführer, also zur dominanten Persönlichkeit wird und welches Teammitglied eher zurückgehalten wird ist vermutlich nicht nur durch die individuelle Lebensgeschichte, sondern in bedeutendem Maße auch durch die jeweilige Kultur begründet. Somit kann es als sehr wahrscheinlich angesehen werden, dass die Sozialisation in einem bestimmten gesellschaftlichen System, also in einer bestimmten Gesellschaftskultur zu einer „inneren Mannschaftsaufstellung“ führt, die für diese Kultur adäquat und überlebensdienlich, letztlich also kulturadäquat und somit auch kulturtypisch ist. Diese Mannschaftsaufstellung entscheidet letztlich darüber, wie sich ein Kulturvertreter nach außen hin gibt und nach innen hin fühlt138. Die Tatsache einer kulturbedingt unterschiedlichen Mannschaftsaufstellung kann beispielsweise anhand der beiden Gesellschaftskulturen Ostdeutschland und Westdeutschland verdeutlicht werden, die etwa auch in der GLOBE-Studie als Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 380 Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 381 380 8 Interkulturelle Kommunikations psychologie aktuellster kulturvergleichender Studie unterschieden werden139. Die ehemalige DDR selbst war eindeutig ein kollektivistisch geprägter Staat, in dem die übermä- ßige Betonung der Individualität als suspekt galt. Das Alltagsleben der Menschen ereignete sich somit zu weiten Teilen in Kollektiven, etwa dem Schülerkollektiv, der Arbeitsbrigade oder dem Freizeitzirkel. Überhaupt repräsentierten die eigene Familie sowie der eigene Freundeskreis einen hohen Wert, zumal die Einbindung in diese stabilen Wir-Gruppen auch mit einer kollektiven Solidarität verbunden war, die im mitunter sehr schwierigen Alltag hilfreiche Unterstützung bieten konnte140. In der Gesellschaftskultur Ostdeutschlands zu Zeiten der DDR war es beispielsweise erwünscht sich nicht durch Leistung oder Wohlstand in besonderem Maße hervorzuheben. Stattdessen waren vielmehr Aspekte von Solidarität und Zusammenhalt im Freundeskreis als Gegengewicht zur Bespitzelung von staatlicher Seite von übermäßiger Bedeutung. In dieser Situation wurden bestimmte Teammitglieder kulturabhängig in besonderem Maße gefördert: • Der bescheidene Sozialist, dessen Credo es ist, dass alle gleich sind und keiner sich auf Kosten der anderen besonders hervorheben sollte; • Der stolze Proletarier, für den Äußerlichkeiten und Statussymbole als bürgerlich und dekadent erscheinen und dementsprechend abzulehnen sind zugunsten innerer Werte; • Der solidarische Mitmensch, der die Grundüberzeugung in sich trägt, dass der Einzelne für die Allgemeinheit und die Allgemeinheit für den Einzelnen einzustehen hat und alle letztlich aufeinander angewiesen sind und somit auch zusammenzuarbeiten haben141; Die gemäß dem Modell des Inneren Teams hingegen gegensätzlich ausgerichteten Antipoden sind tendenziell abzulehnen und erhalten den Status des inneren Außenseiters. Diese Ablehnung fällt dabei im Übrigen umso stärker aus, je stärker sich der Teamchef, also das Oberhaupt mit seiner systemkompatiblen Vordermannschaft (über)identifiziert. Für die ostdeutsche Gesellschaft zu Zeiten der DDR können etwa die folgenden Antipoden vermutet werden: • Der stolze Narzisst, der versucht durch gute, besser noch hervorragende Leistung zu überzeugen und dies auch offen nach Außen zur Schau stellt; • Der ehrgeizige Erfolgsmensch, der im Leben vorankommen will, auf materielle Dinge Wert legt und auch nach Einfluss und Macht strebt; • Der Egoist, dessen Credo es ist, dass jeder sich selbst der nächste ist und auch eigenverantwortlich agieren muss und dementsprechend zunächst die eigenen Interessen in den Mittelpunkt stellt142; Die vorangehend angeführten Antipoden der ostdeutschen Gesellschaft zu Zeiten der DDR repräsentieren im Prinzip die in der westdeutschen Gesellschaft in besonderem Maße geförderten Teammitglieder. Die sich hieraus ergebende und in Abbildung 8-11 dargestellte Konfliktbeladenheit bei der Begegnung der beiden Gesellschaftskulturen beschreibt Schulz von Thun bildhaft wie folgt: „Wenn genau diejenigen Anteile, die in der Ossi-Seele verpönt sind und hinter der inneren Schandmauer lauern, beim Wessi frohlockend und gut gelaunt in der kontaktzugewandten Vordermannschaft aufmarschieren, dann können wir uns unschwer ausmalen, dass die Begegnung nicht gerade auf eine „prästabilierte Harmonie“ rechnen darf! Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 380 Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 381 3818.3 Das Modell des Inneren Teams nach Schulz von Thun Der Wessi, in seiner gut geübten Selbstbehauptung und im Bewusstsein, sein Licht nicht unter den Scheffel stellen zu sollen, kann vom Empfangskomitee der Ossi-Vordermannschaft leicht als angeberisch, arrogant, egoistisch und oberflächlich empfunden werden. Und vielleicht neigt er hin und wieder wirklich dazu, sein Selbstmarketing ein wenig zu übertreiben!? Umgekehrt könnte die Ossi-Vordermannschaft vom Empfangskomitee des Wessi als graumäusig, langweilig und initiativlos wahrgenommen werden. Bevor Ossi und Wessi entdecken, dass in der kommunikativen Ausstattung des jeweils anderen auch etwas Gutes steckt, dort geradezu die „Schwestertugenden“ der eigenen Qualitäten darauf warten, dass man sich von ihnen eine Scheibe abschneiden möge – bevor Ossi und Wessi sich als Ergänzungspartner entdecken, werden sie die im Wertequadrat dargestellten Befremdungsrichtungen durchwandern. Gut, wenn sie den Hintergrund dieser Antipathie durchschauen lernen, dann wird diese „Mauer in den Köpfen“ vielleicht überwindbar.“143 Abbildung 8‑11: Gegenseitiges Befremden infolge kulturspezifisch geprägter innerer Mannschaftsaufstellungen in Ost‑ und Westdeutschland nach Schulz von Thun (Quelle: in Anlehnung an Kumbier; Schulz von Thun (2009), S. 20) Oberflächlicher Angeber! Egoist! Graumäusiger, intitiativloser Langweiler! Egoist Erfolgsmensch Narzisst Humanist Solida-rischer Stilles Wasser Solidarischer Mitmensch Bescheidener Sozialist Stolzer Proletarier Narzisst Ehrgeiziger Erfolgsmensch Egoist Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 382 Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 383 382 8 Interkulturelle Kommunikations psychologie 8.4 Das Riemann Thomann Modell 8.4.1 Die theoretischen Grundlagen des Riemann Thomann Modells In Bezug auf das vorausgehend abgehandelte Modell vom Inneren Team nach Schulz von Thun kann festgehalten werden, dass einerseits die Menschen weltweit durch eine dem Modell zugrunde liegende innere Pluralität gekennzeichnet sind. Andererseits aber unterscheiden sich Menschen und zwar kulturbedingt in der Zusammensetzung bzw. Ausprägung dieser inneren Pluralität, eben dem Inneren Team mitunter in überaus erheblichem Maße. Dieser Sachverhalt kommt auch im Koordinatenkreuz des an dieser Stelle diskutierten Riemann-Thomann-Modells zum Ausdruck, das auf Untersuchungen von Fritz Riemann basiert und später von Christoph Thomann weiterentwickelt worden ist. Dieses in Abbildung 8-12 dargelegte Modell geht von vier menschlichen Grundbestrebungen aus, die bei allen Menschen weltweit als grundsätzlich vorhanden angenommen werden können. So hat jeder Mensch auf der einen Seite unabhängig von seiner kulturellen Zugehörigkeit ein Bedürfnis nach Nähe sowie Zugehörigkeit und gleichzeitig auch nach dem Gegenpol der Distanz, also der Abgrenzung und Eigenständigkeit. Auf der anderen Seite streben Menschen ganz grundsätzlich nach Dauer und Dauerhaftigkeit sowie der damit verbundenen Sicherheit, Verlässlichkeit und Beständigkeit, jedoch nicht ohne dass der hiermit verbundene Gegenpol des Wechsels infolge der damit verbundenen Abwechslung, Entwicklung, Innovation und Lebendigkeit144 eine ebenfalls fundamental bedeutsame Rolle in 8.4 Das Riemann-Thomann-Modell Abbildung 8‑12: Verortung von Deutschland und südländischen Kulturen im Rahmen des Riemann‑Thomann‑Modells (Quelle: in Anlehnung an Kumbier; Schulz von Thun (2009), S. 21) Wechsel Dauer DistanzNähe Deutschland Südländ. Kulturen D D D DD D D D DDD D D D D DD D D D D D D D D D D D S S S S S S S S S S S SS S S SS S S S S S S S S S S S D = Deutsche S = Südländer

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Zusammenfassung

Kompetenz zur Interkulturellen Kommunikation für jeden Markt der Welt

Kommunikation in der Wirtschaft ist von essentieller Bedeutung und unabdingbar für den Erfolg, wobei die fortschreitende Globalisierung und Internationalisierung die Interkulturelle Kommunikation immer bedeutsamer machen. Erst die Kenntnis kultureller Unterschiede und Besonderheiten ermöglicht eine erfolgreiche Kommunikation auch zwischen Vertretern unterschiedlicher Kulturen.

Dieses Buch gibt kulturübergreifend einen umfassenden Überblick über

- Begriffe der Kommunikation und Kultur

- Interkulturelle Besonderheiten in der interpersonalen und massenmedialen

- Kommunikation (Interkulturelle Marketing-Kommunikation)

- Verbale und nonverbale Kommunikation

- Kulturvergleichende Studien (z.B. GLOBE-Studie)

- Neuere Forschungsgebiete wie Interkulturelle Kommunikationspsychologie und Kulturelle Neurowissenschaft

Durch zahlreiche Fallbeispiele und Fallstudien eignet sich dieses Buch für die Aus- und Weiterbildung an Universitäten, Hochschulen und anderen Bildungseinrichtungen sowie für die Praxis.