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6.5 Die GLOBE-Studie nach House in:

Michael Schugk

Interkulturelle Kommunikation, page 257 - 302

Grundlagen und interkulturelle Kompetenz für Marketing und Vertrieb

2. Edition 2014, ISBN print: 978-3-8006-4888-7, ISBN online: 978-3-8006-4889-4, https://doi.org/10.15358/9783800648894_257

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Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 238 Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 239 2396.5 Die GLOBE-Studie nach House legt er Herrn Cantrell dar, dass es nicht unwichtig sei, die Sitten und Gebräuche seiner Heimat zu berücksichtigen. Joe Cantrell bleibt jedoch bei seinem Standpunkt und weist seinen Kollegen Ling in aller Deutlichkeit darauf hin, dass im Rahmen der Globalisierung die marktwirtschaftlichen Mechanismen eben zunehmend die gesamte Welt erobern und es letztendlich schlichtweg erfordern jemanden, der am Arbeitsplatz den jeweiligen Anforderungen nicht gerecht wird freizusetzen. Auf persönliche Einzelschicksale jedenfalls könne er, so erklärt Herr Cantrell, keinerlei Rücksicht nehmen. Welche Ursachen sind verantwortlich für die entstandenen Kommunikationsstörungen und Missverständnisse? Gehen Sie bei der Beantwortung dieser Frage auf alle sieben Kulturdimensionen nach Trompenaars ein. 6.5 Die GLOBE-Studie nach House 6.5.1 Forschungsgegenstand der GLOBE-Studie Die im Bereich der bedeutsamen kulturvergleichenden Studien aktuellsten umfassenden Forschungsaktivitäten wurden von dem US-Amerikaner Robert J. House im Jahre 1993 im Rahmen des Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness Research Program begonnen. In Bezug auf dieses Programm wird auf Basis seines Akronyms zumeist und so auch im Folgenden nur kurz von der GLOBE-Studie gesprochen. Das dieser Studie zugrunde liegende zentrale Ziel bzw. Anliegen beschreiben House und Javidan wie folgt: „GLOBE is a programmatic research effort designed to explore the fascinating and complex effects of culture on leadership, organizational effectiveness, economic competitiveness of societies, and the human condition of members of the societies studied.”343 In diesem Sinne soll insbesondere der Einfluss von Kultur auf das organisationale Führungsverhalten („organizational leadership“) bzw. den Führungsstil von Führungskräften, aber auch auf die Organisationseffektivität, die wirtschaftliche Wettbewerbsfähigkeit von Gesellschaften sowie die Lebensbedingungen der jeweiligen Mitglieder dieser Gesellschaften untersucht werden. Angesichts des gesetzten Schwerpunktes der Interkulturellen Kommunikation beschränken sich die nachfolgenden Ausführungen allerdings auf den Einfluss von Kultur auf das Führungsverhalten bzw. den Führungsstil sowie die damit letztendlich einhergehenden besonderen Anforderungen im Rahmen der Interkulturellen Kommunikation. Bereits an dieser Stelle wird die zentrale Bedeutsamkeit des Begriffes des auf Organisationen bezogenen Führungsverhaltens deutlich, die im Rahmen der GLOBE-Studie vorherrscht und in der organisationales Führungsverhalten definiert wird als „… the ability of an individual to influence, motivate, and enable others to contribute toward the effectiveness and success of the organizations of which they are members.”344 In einer zunehmend globalisierten Welt hat die GLOBE-Studie somit das Ziel bei der letztendlich zunehmend notwendigen Bewältigung zahlreicher interkulturel- 6.5 Die GLOBE-Studie nach House Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 240 Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 241 240 6 Kulturvergleichende Studien ler Herausforderungen in den Bereichen Organisation und Führung das Verständnis zu erhöhen und somit eine wichtige Hilfestellung zur Bewältigung zahlreicher Aufgaben von Führungskräften mit möglichst hoher Effektivität zu geben. Die dabei angesprochenen interkulturellen Herausforderungen beziehen sich gemäß dem Verständnis von House und Javidan zu einem ganz wesentlichen Teil auch auf kommunikative Aufgaben und sind somit auch mit der Interkulturellen Kommunikation in Verbindung zu bringen: „They (die Herausforderungen, Anm. des Verf.) include the design of multinational organizational structures, the identification and selection of leaders appropriate to the cultures in which they will be functioning, the management of organizations with culturally diverse employees, as well as cross-border negotiations, sales, and mergers and acquisitions. Unfortunately, the literature provides little in the way of guidance for leaders facing these challenges.”345 6.5.2 Phasenbezogene Durchführung der GLOBE-Studie Um die zugrunde gelegten Forschungsfragen beantworten zu können wurde die GLOBE-Studie in drei verschiedenen Phasen durchgeführt. 6.5.2.1 Phase 1 In der Phase 1 wurde das entsprechend notwendige Forschungsinstrumentarium entwickelt. Insbesondere die Entwicklung von als unabhängige Variablen fungierenden neun Kulturdimensionen zur Identifikation von Gemeinsamkeiten und Unterschieden zwischen den Kulturen, aber auch die letztendliche Entwicklung von als abhängige Variablen fungierenden sechs globalen Führungsdimensionen im Sinne von grundsätzlich denkbaren Führungsstilen standen dabei im Mittelpunkt346. Sowohl die neun Kulturdimensionen als auch die sechs globalen Führungsdimensionen werden im Folgenden noch detailliert darzustellen sein. Die neun Kulturdimensionen und sechs globalen Führungsdimensionen wurden im Rahmen von zwei als Pilotstudien konzipierten Befragungen von Führungskräften des mittleren Managements auf der Grundlage eines Fragebogens mit ursprünglich einer Vielzahl an Fragebogen-Befragungspunkten („questionnaire items“) mittels diverser statistischer Methoden ermittelt und validiert, wobei die Anzahl der Befragungspunkte für die hernach noch erfolgende eigentliche Befragung erheblich reduziert worden ist. Dabei bezog sich der eine Teil der Befragungspunkte auf die Kulturdimensionen347, der andere Teil hingegen auf denkbare Führungsattribute im Sinne von Verhaltens- und Charakterzügen von Führungskräften, verbunden jeweils mit einer kurzen Definition für die jeweiligen Führungsattribute348. Die Befragungspunkte selbst wurden auf Basis von Literaturstudium sowie eigener theoretischer Überlegungen entwickelt349. Die beiden Pilotstudien wurden auch durchgeführt, um die psychometrische Eignung der im Voraus für die Kulturdimensionen festgelegten Skalen statistisch zu bewerten und auf empirischem Wege auch die Skalen für das Führungsverhalten zu entwickeln. Letztendlich wurden jeweils 7-Punkte-Likert-Skalen erstellt. In der Pilotstudie 1 verteilte das sog. Länder-Co-Forscherteam den Fragebogen in 28 Ländern in Form von Version Alpha und Beta an 877 Probanden, zur einen Hälfte mit Befragungspunkten zur Gesellschaftskultur bzw. alternativ Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 240 Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 241 2416.5 Die GLOBE-Studie nach House zur Organisationskultur und zur anderen Hälfte immer mit Befragungspunkten zum Führungsverhalten. Das Ziel der Pilotstudie 2 lag in der Wiederholung der psychometrischen Analyse der Skalen mit unterschiedlicher Stichprobe, um die Robustheit der psychometrischen Eignung der Skalen zu belegen. Die Pilotstudie 2 wurde in 15 Ländern durchgeführt, die in Pilotstudie 1 noch nicht berücksichtigt worden sind und zwar anhand von 1.066 Probanden. Im Allgemeinen wurde die psychometrische Eignung für alle Skalen bestätigt. Schließlich sei angemerkt, dass im Rahmen von Phase 1 weitere Befragungspunkte auf Basis der Pilotstudienergebnisse hinzugefügt worden sind und zwar sowohl in Bezug auf Kultur als auch in Bezug auf Führungsattribute. Die neuen Befragungspunkte zum Führungsverhalten wurden hinzugefügt um sicherzustellen, dass die ursprünglichen primären Führungsattribute nicht durch ausschließlich westlich geprägte Führungsverhaltensweisen verzerrt werden350. Weitere Befragungspunkte wurden beispielsweise auch in Bezug auf die Kulturdimension des Kollektivismus hinzugefügt, da die von der Pilotstudie 1 abgeleiteten bzw. erhaltenen Kulturskalen für Kollektivismus keine Befragungspunkte in Bezug auf kollektivistische Gruppenphänomene beinhaltet hatten351. 6.5.2.2 Phase 2 In der Phase 2 wurden sodann mittels des in Phase 1 entwickelten endgültigen Fragebogens die entsprechenden Daten für die neun Kulturdimensionen sowie zum Führungsverhalten erhoben und analysiert352 im Sinne einer Überprüfung der aufgestellten Hypothesen353. Im Rahmen der GLOBE-Studie wurden in 62 Kulturen insgesamt 17.370 Führungskräfte aus dem mittleren Management von 951 Organisationen mit Firmensitz im jeweils untersuchten Land befragt. Davon wurden bereits in den beiden Pilotstudien in Phase 1 insgesamt 1.943 Führungskräfte befragt354. Somit wurden in der Phase 2 letztendlich 15.427 Führungskräfte befragt355. Die befragten Führungskräfte waren dabei über die ganze Welt verteilt, so dass mindestens drei Gesellschaftskulturen („societal cultures“)356 aus jeder bedeutsamen geographischen Region der Welt Berücksichtigung gefunden haben357. Die Befragung wurde von einem internationalen Team aus insgesamt 170 Forschern durchgeführt, die aus den insgesamt berücksichtigten 62 Gesellschaftskulturen358 bzw. 59 Ländern stammten und aus denen sich sowohl das GLOBE- Koordina tionsteam („GLOBE co-ordinating team“) als auch das Länder-Co-Forscherteam („country co-investigators“) zusammensetzte. Dabei übernahm das GLOBE-Koordinationsteam die Koordinierung der Aktivitäten des Projektes als Ganzes, das Länder-Co-Forscherteam hingegen zeichnete verantwortlich für die Leitung des Projektes in den jeweiligen Gesellschaftskulturen359. Die Abweichung zwischen 62 Gesellschaftskulturen und 59 Ländern ergibt sich im Übrigen durch die Unterscheidung zwischen Landeskulturen und den in der GLOBE-Studie eigentlich im Mittelpunkt stehenden Gesellschaftskulturen. So wurden mit Ost- und Westdeutschland, der deutschsprachigen und der französischsprachigen Schweiz sowie der weißen und schwarzen Bevölkerung in Südafrika auch Subkulturen untersucht. Die Tschechische Republik schließlich wurde infolge systematischer Verzerrungen der erhobenen Daten im weiteren Verlauf ausgeschlossen360, so dass letztendlich 61 Gesellschaftskulturen Berücksichtigung gefunden haben. Die befragten Führungskräfte selbst waren dabei in einer der drei ausgewählten Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 242 Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 243 242 6 Kulturvergleichende Studien Branchen der Finanz-, der Lebensmittel- oder der Telekommunikationsindustrie tätig, da diese drei Branchen sowohl in allen untersuchten Gesellschaftskulturen vertreten sind als auch von Haus aus substantielle Unterschiede aufweisen361, auf die im Folgenden aber nicht näher eingegangen wird, zumal sich die Unterschiede in Abhängigkeit von der Branche letztlich als geringfügig herausgestellt haben und im Vergleich zu den deutlichen Unterschieden in Abhängigkeit von der Gesellschaftskultur als vernachlässigbar betrachtet werden können362. Die Datenerhebung selbst ging von 1994 bis 1997 vonstatten363. Nach der Erhebung der Daten erfolgte sodann auch eine Analyse der Daten, insbesondere zwischen den neun Kulturdimensionen als unabhängigen Variablen und verschiedenen bedeutsamen abhängigen Variablen364. Die Phasen 1 und 2 wurden von House et al. in dem Buch „Culture, Leadership, and Organizations“ dokumentiert und veröffentlicht365. In diesem Buch wird u. a. auch das der GLOBE-Studie zugrunde liegende theoretische Modell samt seiner insgesamt fünfzehn Hypothesen dargelegt, deren empirische Überprüfung letztendlich das Ziel dieser Studie repräsentierte366. 6.5.2.3 Phase 3 In der Phase 3 schließlich wurden in 25 Kulturen der Einfluss und die Effektivität von spezifischen Führungsstilen der Führungskräfte auf die Einstellung und Leistung ihrer Mitarbeiter untersucht, so dass letztendlich der Einfluss von Führungsverhalten der Führungskräfte auf die Organisationseffektivität ermittelt wurde367. Darüber hinaus beinhaltet Phase 3 auch eine Überprüfung der Auswirkungen von Kultur in Form sog. organisationskultureller Praktiken auf die Organisationseffektivität368. Auf die in Phase 3 abgehandelten Fragestellungen wird im Folgenden allerdings infolge des zugrunde gelegten Themenschwerpunktes der Interkulturellen Kommunikation nicht eingegangen, auch wenn diese Fragestellungen sowohl betriebs- als auch volkswirtschaftlich betrachtet von großer Bedeutsamkeit sein dürften. Die Ergebnisse der Phase 3 wurden in dem weiteren Buch „Culture and Leadership Across the World: The GLOBE Book on In-Depth Studies of 25 Societies“ von Chhokar et al.369 dokumentiert und veröffentlicht. 6.5.3 Besonderheiten der GLOBE-Studie Die GLOBE-Studie zeichnet sich gegenüber allen anderen vorangehend dargestellten kulturvergleichenden Studien insbesondere durch zwei grundsätzliche Besonderheiten aus, die infolge ihrer Bedeutsamkeit nachfolgend näher dargelegt seien. 6.5.3.1 Unterscheidung von Praktiken und Werten auf gesellschafts‑ und organisationskultureller Ebene Zur Ermittlung der Ausprägungen der neun Kulturdimensionen werden im Rahmen der GLOBE-Studie als erste Besonderheit immer zwei grundsätzlich unterschiedliche Frageformen gestellt. Die erste Frageform ist dabei an der Messung der aktuell tatsächlich angewandten Praktiken („practices“) ausgerichtet. Diese Praktiken beziehen sich auf die tatsächlich vorherrschende Situation und werden durch die Formulierung „wie es ist“ („As Is“) operationalisiert. Angesprochen werden hierbei insbesondere Verhaltensweisen, aber auch tatsächlich bestehende Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 242 Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 243 2436.5 Die GLOBE-Studie nach House Einstellungen, Gesetze, Gebote und Verbote. Die zweite Frageform hingegen ist mit Werten („values“) befasst, wodurch gewünschte kulturelle Bestrebungen sowie deren zukünftige Richtung im Sinne von „wie es sein sollte“ („Should Be“) zum Ausdruck gebracht werden: „we refer to Should Be measures as values in contrast to As Is measures, which indicate practices.”370 Um eine jede Kulturdimension zu messen werden für jeden Befragungspunkt letztlich vier unterschiedlich gestaltete Fragen bzw. Skalen herangezogen. Zwei davon beziehen sich dabei auf die mit der jeweiligen Kulturdimension in Verbindung zu bringenden Praktiken und die anderen zwei auf die mit der Kulturdimension in Verbindung zu bringenden Werte. Dabei werden die Praktiken und die Werte jeweils zum einen für die Gesellschaft an sich auf der gesellschaftskulturellen Ebene und zum anderen für die Organisationen innerhalb dieser Gesellschaft auf der organisationskulturellen Ebene erfasst. Somit werden also sowohl gesellschaftskulturelle als auch organisationskulturelle Praktiken einerseits, gesellschaftskulturelle und organisationskulturelle Werte andererseits ermittelt. Bei Betrachtung der vier unterschiedlich gestalteten Fragen bzw. Skalen in Abbildung 6-33 wird dieses grundsätzlich für jeden Befragungspunkt durchgeführte Vorgehen am Beispiel eines Befragungspunktes zur Kulturdimension des sog. Institutionellen Kollektivismus deutlich. In Bezug auf die erste und dritte von den Probanden, also den Führungskräften des mittleren Managements zu bewertende Aussage wird gemessen, in welchem Ausmaß die Praktik vorherrscht, das Gehalts- und Bonussystem in der Organisation bzw. das Wirtschaftssystem in der Gesellschaft tatsächlich so zu gestalten, dass kollektive Interessen oder im Gegenteil eben individuelle Interessen maximiert werden („wie es ist“). In Bezug auf die zweite und vierte zu bewertende Aussage hingegen wird der Wert gemessen, in welchem Ausmaß das Gehalts- und Bonussystem in der Organisation bzw. das Wirtschaftssystem in der Gesellschaft so gestaltet werden sollte, dass es kollektive Interessen oder im Gegenteil eben individuelle Interessen maximiert („wie es sein sollte“). In Bezug auf die zweite und vierte Aussage wird somit deutlich, dass hier gemessen wird, in welchem Ausmaß die Probanden das jeweilige System in der Realität als Wert in der Organisation bzw. alternativ in der Gesellschaft gerne eher zur Befriedigung kollektiver Interessen oder im Gegenteil individueller Interessen umgesetzt und gestaltet sehen würden371. Es wird deutlich, dass mit Werten hier letztendlich Zustände des Wünschenswerten angesprochen werden, die mit den in der Wirklichkeit tatsächlich beobachtbaren Praktiken nicht übereinstimmen müssen. Die in Abbildung 6-33 aufgezeigten vier Skalen machen bereits eine grundsätzliche Vorgehensweise im Rahmen der GLOBE-Studie deutlich, gemäß der jeder Befragungspunkt mit einem parallel geschalteten Quartett an Fragen in Verbindung gebracht wird. Somit wird zu jedem Befragungspunkt im Rahmen eines Fragenquartetts eigentlich viermal dieselbe Frage gestellt, aber eben in vier verschiedenen Formen, in der Reihenfolge ihrer Nennung in Abbildung 6-33 eben für die organisationskulturellen Praktiken („wie es in der Organisationskultur ist“), die organisationskulturellen Werte („wie es in der Organisationskultur sein sollte“), die gesellschaftskulturellen Praktiken („wie es in der Gesellschaftskultur ist“) und schließlich die gesellschaftskulturellen Werte („wie es in der Gesellschaftskultur sein sollte“). Die Fragestellungen selbst sind trotzt der „unterschiedlichen Wörter in jeder der vier Fragen“ selbstverständlich immer konsequent am jeweiligen Befragungspunkt ausgerichtet372. Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 244 Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 245 244 6 Kulturvergleichende Studien Bedeutsam ist es an dieser Stelle darauf hinzuweisen, dass durch die getrennte Untersuchung von Praktiken und Werten in der GLOBE-Studie eine klare Unterscheidung zwischen der wahrnehmbaren Percepta-Ebene und der eher unsichtbaren Concepta-Ebene373, also zwischen zwei in Bezug auf Kultur grundsätzlich auseinander zu haltenden Ebenen getroffen wird374. Ohne Details vorwegzunehmen sei bereits an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass im Rahmen ihrer getrennten empirischen Untersuchung große Unterschiede zwischen gesellschaftskulturellen Praktiken und Werten bzw. zwischen organisationskulturellen Praktiken und Werten ermittelt worden sind. Dies ist eine wichtige Erkenntnis, wurde doch in der Standardliteratur bisher davon ausgegangen, dass die Praktiken von den Werten beeinflusst werden und somit ein positiver linearer Zusammenhang besteht. Durch die gemessenen Unterschiede zwischen Praktiken und Werten wurde diese Annahme eines positiven linearen Zusammenhangs jedoch widerlegt. So besteht bei sieben der neun Kulturdimensionen eine negative Korrelation zwischen den Werten und Praktiken, was bedeutet, dass sich die Menschen geradezu im Regelfall das Gegenteil von dem wünschen (Werte), was sie sehen und erleben (Praktiken). Somit zeigt die GLOBE-Studie nicht nur große Unterschiede zwischen Praktiken und Werten auf, sondern sie betrachtet die Werte der Kulturdimensionen in der Tat unter einem ganz neuen Blickwinkel. Ausgehend von diesen Einsichten haben die für die GLOBE-Studie verantwortlich zeichnenden Forscher die Werte der Kulturdimensionen und eben nicht die Praktiken zu den im Sinne von grundsätzlichen Führungsstilen aufzufassenden sechs Organisationskulturelle Praktiken („wie es ist“) Das Gehalts- und Bonussystem in dieser Organisation ist so beschaffen, dass es maximiert: 1 2 3 4 5 6 7 Organisationskulturelle Werte („wie es sein sollte“) In dieser Organisation sollte das Gehalts- und Bonussystem so beschaffen sein, dass es maximiert: 1 2 3 4 5 6 7 Gesellschaftskulturelle Praktiken („wie es ist“) Das Wirtschaftssystem in dieser Gesellschaft ist so beschaffen, dass es maximiert: 1 2 3 4 5 6 7 Gesellschaftskulturelle Werte („wie es sein sollte“) Ich denke, dass das Wirtschaftssystem in dieser Gesellschaft so beschaffen sein sollte, dass es maximiert: 1 2 3 4 5 6 7 Individual-Interessen Kollektiv-Interessen Individual-Interessen Kollektiv-Interessen Individual-Interessen Kollektiv-Interessen Individual-Interessen Kollektiv-Interessen Abbildung 6‑33: Parallel geschaltetes Fragenquartett zur Ermittlung von organisa‑ tionskulturellen bzw. gesellschaftskulturellen Praktiken und Werten am Beispiel eines Befragungspunktes zur Messung der Kulturdimension Institutioneller Kollektivismus (Quelle: Hanges; Dickson (2004), S. 125) Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 244 Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 245 2456.5 Die GLOBE-Studie nach House globalen Führungsdimensionen in Beziehung gesetzt, da sie davon ausgehen, dass Individuen von Werten stärker beeinflusst werden, wenn sie über effektiven Führungsstil nachdenken. Insofern werden somit sowohl die Werte als auch der Führungsstil als erstrebenswerte Zielzustände betrachtet375. Zur Ermittlung der Ausprägung der neun Kulturdimensionen in den einzelnen Gesellschaftskulturen wurde für jede Kulturdimension eine ausreichende Anzahl an Befragungspunkten festgelegt und in der vorausgehend dargelegten Form als Fragequartett umgesetzt. Herangezogen wurden im Übrigen nur jene Befragungspunkte, die von Mitgliedern des Länder-Co-Forscherteams ohne jegliche Hintergrundinformation zu mehr als 80 % genau der Kulturdimension zugewiesen werden konnten, die sie auch tatsächlich messen sollten, obwohl sie ursprünglich also keine Informationen darüber hatten, für welche jeweilige Kulturdimension der jeweilige Befragungspunkt konzipiert worden war376. Um Verzerrungen bei der Erhebung von Organisationskultur und Gesellschaftskultur zu vermeiden wurden für diese beiden unterschiedlichen Kulturbereiche auch zwei voneinander getrennte Fragebögen entwickelt. Die Probanden selbst haben jeweils unabhängig voneinander entweder eine Fragebogenversion Alpha zur Organisationskultur oder eine Fragebogenversion Beta zur Gesellschaftskultur beantwortet377. Zur Ermittlung der organisationskulturellen Praktiken und organisationskulturellen Werte wurden in der Fragebogenversion Alpha letztendlich 75 Fragen gestellt, die sich mit der Organisationskultur befassen und zwar getrennt nach Praktiken in den Organisationen („Organization as is …“) und Werten in den Organisationen („Organization should be …“). 78 weitere Fragen der Fragebogenversion Beta hingegen beschäftigen sich mit den Gesellschaftskulturen und zwar getrennt nach Praktiken in der Gesellschaft („Society as is …“) und Werten in der Gesellschaft („Society should be …“)378. Zudem wurden in beiden Fragebogenversionen dieselben 112 Fragen zu Führungsattributen gestellt, die mit Führungsverhalten in Beziehung gesetzt werden können379. Anhand dieser 112 Fragen wurde versucht zu ermitteln, welche Führungsattribute, also Verhaltensweisen eine effektive und somit erfolgreiche Führungskraft in der jeweiligen Kultur ausmachen und welche nicht380. Dies erfolgte wie schon bei den Kulturdimensionen anhand einer 7-Punkte-Likert-Skala, wobei 1 dafür steht, dass das entsprechende Führungsattribut mit einem sehr hemmenden Einfluss auf hervorragendes Führungsverhalten in Verbindung gebracht wird. Die 7 hingegen wird mit einem sehr fördernden Einfluss auf hervorragendes Führungsverhalten in Verbindung gebracht. Diese Einschätzung war von den Probanden somit für alle angeführten Führungsattribute vorzunehmen. Beispielhaft für die einzuschätzenden Führungsattribute seien hier Attribute wie sensibel, ausweichend, diplomatisch und eigennützig genannt. Wie noch ausführlicher zu sehen sein wird381 wurde die Gesamtheit der berücksichtigten Führungsattribute sodann mittels Faktorenanalyse zu 21 sog. primären Führungsattributen („primary leadership dimensions“)382 gruppiert, die wiederum mittels einer weiteren Faktorenanalyse letztendlich zu sechs globalen Führungsdimensionen („global CLT leadership dimensions“; CLT = culturally endorsed implicit leadership theory) gruppiert wurden383. Die letztgenannten sechs globalen Führungsdimensionen sind dabei als grundsätzlich denkbare Führungsstile zu verstehen. Unterschieden werden dabei die sechs globalen Führungsdimensionen des charismatisch-leistungsorientierten, teamorientierten, partizipativen, Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 246 Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 247 246 6 Kulturvergleichende Studien humanorientierten, autonomieorientierten sowie defensiv-gesichtswahrenden und statusorientierten Führungsstils384, deren nähere Erläuterung nachfolgend noch zu leisten ist385. 6.5.3.2 Bildung von Kultur‑Clustern Eine zweite Besonderheit der GLOBE-Studie ist darin zu sehen, dass die letztendlich untersuchten und herangezogenen 61 Gesellschaftskulturen in insgesamt zehn Kultur-Clustern untergliedert und zusammengefasst worden sind. Jede einzelne Gesellschaftskultur ist somit jeweils einem der zehn Kultur-Cluster zugeordnet worden. Die Kultur-Cluster selbst zeichnen sich dabei durch die für die Cluster-Analyse üblichen Grundanforderungen einer hohen internen Homogenität und hohen externen Heterogenität aus, was bedeutet, dass die Gesellschaftskulturen eines bestimmten Clusters große Gemeinsamkeiten haben und die Gesellschaftskulturen von zwei oder mehreren unterschiedlichen Clustern große Unterschiede aufweisen. Somit wird verdeutlicht, welche Kulturen sich am stärksten ähneln. Darüber hinaus wird es zumindest tendenziell möglich Aussagen über die Ergebnisse Romanisches Europa Nordeuropa Germanisches Europa Angelsächsischer Raum Lateinamerika Frankreich Israel Italien Portugal Schweiz (französisch) Spanien Dänemark Finnland Schweden Deutschland (Ost) Deutschland (West) Niederlande Österreich Schweiz (deutsch) Australien England Irland Kanada Neuseeland Südafrika (weiß) USA Argentinien Bolivien Brasilien Costa Rica Ecuador El Salvador Guatemala Kolumbien Mexiko Venezuela Osteuropa Konfuzianisches Asien Südasien Schwarzafrika Naher Osten Albanien Georgien Griechenland Kasachstan Polen Russland Slowenien Ungarn China Hongkong Japan Singapur Südkorea Taiwan Indien Indonesien Iran Malaysia Philippinen Thailand Namibia Nigeria Sambia Simbabwe Südafrika (schwarz) Ägypten Katar Kuwait Marokko Türkei Abbildung 6‑34: Die zehn Kultur‑Cluster der GLOBE‑Studie samt dazugehöriger Gesellschaftskulturen (Quelle: Gupta; Hanges (2009), S. 191) Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 246 Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 247 2476.5 Die GLOBE-Studie nach House in einer Gesellschaftskultur für andere Gesellschaftskulturen des gleichen Clusters zu verallgemeinern. Die ermittelten zehn Kultur-Cluster bzw. Kulturkreise samt Clusterbezeichnung und jeweils zugehörigen Gesellschaftskulturen werden in Abbildung 6-34 angeführt386. Dabei repräsentieren die oberen fünf Kultur-Cluster die westliche Metaregion und die unteren fünf Kultur-Cluster die östliche Metaregion387. Gebildet wurden die zehn Kultur-Cluster auf der Grundlage bereits vorhandener empirischer Studien sowie anderer Faktoren, etwa einer gemeinsamen Sprache, einer geografischen Nähe, einer gemeinsamen Religion sowie einer gemeinsamen historischen Entwicklung388. Die statistische Überprüfung der gebildeten Kultur-Cluster erfolgte erfolgreich mittels einer Diskriminanzanalyse389. Aus europäischer Sicht erscheint es im Übrigen bemerkenswert, dass sechs der weltweit insgesamt gebildeten zehn Kultur-Cluster geografisch in Europa liegen oder von Europa im Rahmen geschichtlicher Ereignisse zumindest maßgeblich geprägt worden sind, als da sind romanisches Europa, Nordeuropa, germanisches Europa und Osteuropa sowie der angelsächsische Raum und Lateinamerika. Insofern kann für Europa eine ganz besondere Kulturheterogenität konstatiert werden, die auch den Hintergrund für die Bemühungen um eine Integration im Rahmen der Europäischen Union bildet390. 6.5.4 Die neun Kulturdimensionen der GLOBE-Studie Die als unabhängige Variablen herangezogenen neun Kulturdimensionen der GLOBE-Studie sind überaus bedeutsam, haben doch insbesondere die mit den Kulturdimensionen letztlich in Verbindung zu bringenden und für alle 61 Gesellschaftskulturen ermittelten gesellschaftskulturellen Werte und gesellschaftskulturellen Praktiken für das Interkulturelle Marketing im Allgemeinen bzw. die Interkulturelle Kommunikation(spolitik) im Besonderen eine wichtige Orientierungsfunktion391. Nachfolgend werden die neun Kulturdimensionen im Einzelnen vorgestellt und insbesondere auch hinsichtlich ihrer besonderen Bedeutung für die Interkulturelle Kommunikation hinterfragt. Abbildung 6-35 gibt zunächst einen Überblick über die neun Kulturdimensionen sowie deren Herkunft. Es wird schnell deutlich, dass die ersten sechs Kulturdimensionen der GLOBE-Studie maßgeblich auf die ersten vier Kulturdimensionen der kulturvergleichenden Studie nach Hofstede392 zurückzuführen sind, wenn auch in mitunter offensichtlich abgewandelter Form. So wurden Institutioneller Kollektivismus und Gruppen-Kollektivismus im Rahmen einer Faktorenanalyse zur Messung des „allgemeinen“ Kollektivismus als zwei zu unterscheidende Sub-Kulturdimensionen ermittelt393. Aus der Maskulinität nach Hofstede wurden die beiden Kulturdimensionen Gleichheit der Geschlechter und Bestimmtheit entwickelt, da nach Meinung von House zu viele und mitunter als irrelevant einzuschätzende Unterscheidungsmerkmale in Bezug auf das Konzept der Maskulinität bestehen und die beiden neuen Kulturdimensionen das Konzept von Maskulinität letztlich besser abbilden. Die verbleibenden drei Kulturdimensionen der GLOBE-Studie hingegen basieren vorrangig auf der kulturvergleichenden Studie nach Kluckhohn und Strodtbeck sowie auf der Forschung von McClelland. So ist die Kulturdimension Zukunftsorientierung auf die Kulturdimension Zeitorientierung des Menschen und die Kulturdimension Humanorientierung auf die Kulturdimension Wesen der menschlichen Natur nach Kluckhohn und Strodtbeck394 maßgeblich zurückzuführen. Die Kulturdimen- Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 248 Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 249 248 6 Kulturvergleichende Studien sion Leistungsorientierung schließlich ist auf die Theorie vom unbewusst und notwendigerweise erfolgenden Streben des Menschen nach Leistung und Erfolg nach McClelland zurückzuführen395. Ausführliche Erläuterungen werden im Folgenden insbesondere in Bezug auf jene Aspekte der Kulturdimensionen gegeben, die mit weiterführenden Erkenntnissen bzw. neuartigen Einsichten zur Interkulturellen Kommunikation verbunden sind. Ansonsten sei an dieser Stelle auf die vorausgehend bereits abgehandelten kulturvergleichenden Studien von Hofstede396, aber auch von Kluckhohn und Strodtbeck397 verwiesen. Die neun Kulturdimensionen können sowohl mit den gesellschaftskulturellen und organisationskulturellen Praktiken als auch den gesellschaftskulturellen und organisationskulturellen Werten in Verbindung gebracht werden. Allerdings werden die organisationskulturellen Praktiken und Werte ausgeklammert. Die Ausprägungen der gesellschaftskulturellen Praktiken und Werte für sämtliche untersuchten 61 Gesellschaftskulturen entlang der neun Kulturdimensionen hingegen werden dem interessierten Leser zur detaillierten eigenen Analyse, etwa im Rahmen einer kulturspezifischen Vorbereitung angesichts eines anstehenden Auslandsaufenthaltes, im Anhang III angeboten. In Bezug auf die dabei innerhalb der Kulturdimensionen jeweils gebildeten Gruppen an Gesellschaftskulturen sei angemerkt, dass sich die einzelnen Gesellschaftskulturen einer Gruppe hinsichtlich der angeführten gesellschaftskulturellen Praktiken bzw. gesellschaftskulturellen Werte der jeweiligen Kulturdimension nicht signifikant voneinander unterscheiden398. Ansonsten wird im Folgenden, insbesondere aus Gründen des (9) Humanorientierung Wesen menschlicher Natur Kluckhohn / Strodtbeck 1961 Angliederungs-Motiv McClelland 1985 Bedürfnis nach Leistung McClelland 1961 Zeitorientierung Kluckhohn / Strodtbeck 1961 (5) Gleichheit der Geschlechter (6) Bestimmtheit Maskulinität / Femininität Hofstede 1980 (3) Institutioneller Kollektivismus (4) Gruppen-Kollektivismus Individualismus / Kollektivismus Hofstede 1980 Machtdistanz Hofstede 1980 Unsicherheitsvermeidung Hofstede 1980 GLOBE-KulturdimensionenHerkunft der Kulturdimensionen (1) Unsicherheitsvermeidung (2) Machtdistanz (7) Zukunftsorientierung (8) Leistungsorientierung Abbildung 6‑35: Die neun Kulturdimensionen der GLOBE‑Studie und ihre Herkunft (Quelle: in Anlehnung an Alt; Gelbrich (2009), S. 22) V ah len – A llg. R eihe – Schugk – Interku ltu relle K om m u n ikation in d er W irtschaft (2. A u fl.) – H erst.: Frau D eu ringer Statu s: Im prim atu r D atu m : 25.08.2014 Seite 248 V ah len – A llg. R eihe – Schugk – Interku ltu relle K om m u n ikation in d er W irtschaft (2. A u fl.) – H erst.: Frau D eu ringer Statu s: Im prim atu r D atu m : 25.08.2014 Seite 249 249 6.5 D ie G LO B E-Stu d ie n ach H o u se 5,464,426,054,135,873,923,994,244,303,295,635,314,664,282,865,244,994,27Schwarz-afrika 5,314,365,813,905,833,583,394,143,652,955,615,585,084,283,035,234,993,91Naher Osten 5,364,715,994,335,863,984,653,864,103,285,775,875,034,352,785,395,164,10Südasien 5,453,995,534,585,314,184,544,094,193,185,305,424,434,802,985,154,744,42Konfuziani-sches Asien 5,334,036,243,855,753,543,544,154,773,416,065,525,323,862,525,334,983,62Latein-amerika 5,433,855,823,735,383,383,784,334,463,845,575,534,344,102,845,264,943,56Osteuropa 5,644,175,843,924,764,363,563,664,823,715,653,754,084,882,554,543,765,19Nordeuropa 5,583,715,943,945,333,683,723,994,773,365,664,804,844,012,575,214,364,18Romanisches Europa 5,483,555,904,415,014,403,074,554,913,145,164,214,694,032,514,953,465,12Germanisches Europa 5,404,206,034,375,334,083,894,144,913,405,844,304,324,462,864,974,094,42Angelsächs. Raum WPWPWPWPWPWPWPWPWP Legende: Arithmetische Mittel für die 10 Kultur-Cluster, dabei: 1 = sehr gering; 7 = sehr hoch; Ausnahme: Gleichheit der Geschlechter: 1 = starke Bevorzugung der Männer; 7 = starke Bevorzugung der Frauen; P = Praktiken; W = Werte; = niedrigster Wert der Dimension; = höchster Wert der Dimension; Unsicherheitsvermeidung Machtdistanz Institut. Kollektivismus Gruppen-Kollektivismus Gleichheit d. Geschlechter Bestimmtheit Zukunftsorientierung Leistungsorientierung Humanorientierung Tabelle 6‑8: Charakterisierung der zehn Kultur‑Cluster anhand der neun Kulturdimensionen in Bezug auf die gesellschaftskulturellen Praktiken und Werte (Quelle: Schmid; Dost (2009), S. 1469) Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 250 Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 251 250 6 Kulturvergleichende Studien Umfangs, nur im Ausnahmefall auf einzelne Gesellschaftskulturen eingegangen. Vielmehr werden die gesellschaftskulturellen Praktiken und Werte zuvorderst in Bezug auf die zehn Kultur-Cluster dargestellt und diskutiert, wie auch aus Tabelle 6-8 deutlich wird. Die hier angeführten Werte repräsentieren das arithmetische Mittel der einzelnen Kultur-Cluster und zwar getrennt nach gesellschaftskulturellen Praktiken (P) und gesellschaftskulturellen Werten (W). Zugrunde liegt dabei wiederum die 7-Punkte-Likert-Skala von 1 (= sehr gering) bis 7 (= sehr hoch). Die einzige Ausnahme bildet die Kulturdimension Gleichheit der Geschlechter, bei der 1 für eine starke Bevorzugung von Männern und 7 für eine starke Bevorzugung von Frauen steht. Grau unterlegt ist der jeweils niedrigste Wert, der durch den jeweiligen Kultur-Cluster innerhalb der jeweiligen Kulturdimension erzielt wird, schwarz hinterlegt hingegen ist der jeweils höchste Wert399. Im Übrigen wird an dieser Stelle auch deutlich, dass die Bewertung der Kulturdimensionen im Sinne eines Kontinuums erfolgt. Die Gesellschaftskulturen bzw. hier die Kultur-Cluster werden also nicht nur pauschal nach ihren beiden Extrempolen der Kulturdimensionen beurteilt. Vielmehr ist eine durchaus differenzierte Unterscheidung möglich400. Die nachfolgende Beschreibung aller neun Kulturdimensionen der GLOBE-Studie erfolgt jeweils einleitend mit der von House aufgestellten Definition. Darüber hinaus erfolgt insbesondere auch eine Analyse der Kulturdimensionen hinsichtlich ihrer Besonderheiten in Bezug auf die Interkulturelle Kommunikation sowie die bevorzugten Führungsstile. In Bezug auf die bevorzugten Führungsstile sei darauf hingewiesen, dass die dabei grundsätzlich zu unterscheidenden sechs globalen Führungsdimensionen nachfolgend noch separat beschrieben und behandelt werden401. 6.5.4.1 Unsicherheitsvermeidung Die Kulturdimension Unsicherheitsvermeidung definiert House wie folgt: „Uncertainty Avoidance is the extent to which members of an organization or society strive to avoid uncertainty by relying on established social norms, rituals, and bureaucratic practices. People in high uncertainty avoidance cultures actively seek to decrease the probability of unpredictable future events that could adversely affect the operation of an organization or society and remedy the success of such adverse effects.”402 Angesprochen wird mit der Kulturdimension der Unsicherheitsvermeidung somit das Ausmaß, in dem in einer Gesellschaftskultur versucht wird Unwägbarkeiten jeglicher Art, die mit der Zukunft einhergehen können zumindest zu reduzieren oder sogar auszuschließen, etwa mit Hilfe von Gesetzesregelungen, Normen und Vorschriften, aber auch bürokratischem Verhalten und Riten. Insofern wird mit der Unsicherheitsvermeidung also das Ausmaß beschrieben, in dem durch Ordnung, Struktur, formalisierte Prozesse und Regeln danach gestrebt wird Unsicherheit proaktiv zumindest zu verringern oder sogar zu vermeiden und somit zu einem Mehr an Sicherheit zu gelangen. In Bezug auf die Interkulturelle Kommunikation ist zu sagen, dass im Falle einer hohen Unsicherheitsvermeidung der schriftlichen Kommunikation gegenüber der mündlichen Kommunikation generell der Vorzug eingeräumt wird. Dement- Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 250 Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 251 2516.5 Die GLOBE-Studie nach House sprechend wird großen Wert auf die vertragliche Fixierung von Vorgängen bzw. Absprachen gelegt. Aber auch Handbücher und umfangreichere Verfahrensanweisungen spielen eine bedeutsame Rolle ebenso wie umfassendere Dokumentationen, Aufzeichnungen und Ablagen403. Herauszustellen ist auch, dass das deutliche Geben von Feedback im Falle hoher Unsicherheitsvermeidung eine große, weil absichernde Bedeutung hat: „Research shows that in order to manage uncertainty, individuals will engage in strategies for seeking feedback from a variety of sources (superiors, peers, subordinates), either through asking questions (inquiry) or observing (monitoring).”404 Neben der besonderen Bedeutung gerade auch von kurzfristigem, also unmittelbarem Feedback wird auch versucht durch Planung und Kontrolle, aber auch durch Gewohnheiten und Daumenregeln einer generellen Unsicherheit zu begegnen405. Wie Tabelle 6-8 verdeutlicht unterscheiden sich die Kultur-Cluster bzw. Kulturkreise in Bezug auf die Kulturdimension Unsicherheitsvermeidung stark. Aber auch innerhalb der einzelnen Kultur-Cluster existieren bemerkenswert häufig große Unterschiede zwischen den jeweiligen gesellschaftskulturellen Praktiken und Werten. Beispielsweise weisen Nordeuropa und das germanische Europa die höchsten Ausprägungen bei den gesellschaftskulturellen Praktiken und die niedrigsten Ausprägungen bei den gesellschaftskulturellen Werten auf. Dies bedeutet, dass zwar klare Regeln und bürokratische Vorkehrungen bestehen, dies indes nicht unbedingt als wünschenswert empfunden wird. Bei den meisten anderen Kultur-Clustern herrscht das gegenteilige Bild vor, indem sich die befragten Führungskräfte klarere Strukturen sowie mehr Ordnung und Stetigkeit wünschen als in der Wirklichkeit vorhanden ist406. Ein Blick auf die Ebene der einzelnen Gesellschaftskulturen in Anhang III macht deutlich, dass gerade die Industrienationen verhältnismäßig hohe Ausprägungen in Bezug auf die gesellschaftskulturellen Praktiken sowie verhältnismäßig niedrige Ausprägungen in Bezug auf die gesellschaftskulturellen Werte erzielen. Bei den Entwicklungsländern verhält es sich genau umgekehrt407. In Bezug auf den Führungsstil ist eine hohe Unsicherheitsvermeidung zusammenfassend betrachtet ein Anzeichen dafür, dass unter den globalen Führungsdimensionen insbesondere der teamorientierte, der humanorientierte und der defensiv-gesichtswahrende und statusorientierte Führungsstil als besonders effektiv und angemessen gesehen werden. Von einem partizipativen Führungsstil hingegen wird besonders Abstand genommen. Dieser Zusammenhang zwischen Kulturdimension und globalen Führungsdimensionen wurde im Rahmen der GLOBE-Studie auf Basis hierarchisch linearer Modelle (HLM) als statistischem Analyse- und Testverfahren ermittelt und bezieht sich auf den Zusammenhang zwischen den kulturellen Werten, also nicht den Praktiken der jeweiligen Kulturdimension auf der einen Seite und den globalen Führungsdimensionen auf der anderen Seite, weil gewissermaßen beide Seiten, kulturelle Werte und globale Führungsdimensionen, somit gewünschte Endzustände beschreiben. Dies gilt natürlich nicht nur für die Kulturdimension Unsicherheitsvermeidung, sondern im Folgenden auch für alle noch verbleibenden acht Kulturdimensionen und ihren Zusammenhang mit den globalen Führungsdimensionen408. Die Vorgehensweise im Rahmen der HLM sei an dieser Stelle kurz skizziert. Sie bezieht sich beispielsweise auf die Hierarchie der Gruppierung von individuellen Führungskräften, von Füh- Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 252 Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 253 252 6 Kulturvergleichende Studien rungskräften in Organisationen und von Führungskräften in Gesellschaftskulturen. Im Sinne eines solchen 3-Ebenen-Modells besteht in diesem Falle die Ebene 1 aus individuellen Führungskräften, die Ebene 2 aus Organisationen und die Ebene 3 aus Gesellschaftskulturen. Eine zu überprüfende Hypothese könnte nun zum Beispiel davon ausgehen, dass Führungskräfte im Falle einer hohen Ausprägung der Kulturdimension Unsicherheitsvermeidung die Auffassung vertreten, dass ein gruppenorientiertes Verhalten ein als besonders effektiv anzusehendes Führungsattribut ist. Allerdings ist in Bezug auf dieses Beispiel festzuhalten, dass die Überprüfung dieser Hypothese eigentlich auf drei verschiedenen Ebenen vonstatten gehen kann. Die Unterschiede zwischen mehreren Führungskräften von ein und derselben Organisation führen für die abhängige Variable zu Unterschieden auf Individualebene. Die Unterschiede zwischen der durchschnittlichen Reaktion von mehreren Organisationen führen zu Unterschieden auf Organisationsebene. Unterschiede in der durchschnittlichen Reaktion ganzer Gesellschaftskulturen schließlich führen zu Unterschieden auf der Gesellschaftskulturebene409. 6.5.4.2 Machtdistanz Die Kulturdimension Machtdistanz wird von House wie folgt definiert: „Power Distance is the degree to which members of an organization or society expect and agree that power should be stratified and concentrated at higher levels of an organization or government.”410 In Bezug auf die ungleiche Verteilung von Macht sowie die Handhabung von Machtdistanz handelt es sich um ein in menschlichen Gesellschaften und Organisationen grundsätzlich zu beobachtendes Phänomen, welches indes kulturell unterschiedlich gehandhabt wird411. Dabei beschreibt die Kulturdimension, in welchem Umfang in einer Kultur Machtunterschiede, also die ungleiche Verteilung von Macht, aber auch Autorität und letztlich sogar Statusprivilegien akzeptiert, befürwortet und möglicherweise gar gewünscht werden412. Dementsprechend werden im Falle hoher Machtdistanz ausgeprägte Hierarchien bzw. Hierarchieunterschiede, aber auch mit Privilegien ausgestattete Ämter akzeptiert und mitunter gar gewünscht. Eine niedrige Ausprägung der Machtdistanz wie etwa in Skandinavien hingegen bringt es mit sich, dass jedes Individuum respektiert und für den von ihm geleisteten Beitrag quasi auf Augenhöhe gewürdigt wird. Zudem wird ein sozialer Aufstieg dank durchlässiger Gesellschaftsschichten jederzeit in Aussicht gestellt. Die Abneigung gegenüber großen Machtunterschieden kommt häufig von der Überzeugung, dass ein umfassendes Maß an Macht den Menschen korrumpiert und letztlich zu Machtmissbrauch führt, wofür die Geschichte zahllose Beispiele parat hält413. In der Kommunikation macht es eine hohe Ausprägung der Machtdistanz erforderlich, dass das Stellen von Fragen, aber auch das Führen von kontroversen Debatten mit unterschiedlichen Sichtweisen zu vermeiden oder zumindest deutlich einzuschränken ist. Gleiches gilt auch für das Ausüben von Kritik414. Im Gegenzug ist dem Mächtigeren entsprechend Respekt zu zollen. Aus Tabelle 6-8 geht hervor, dass über alle Kultur-Cluster hinweg ein Konsens herrscht, gemäß dem die gesellschaftskulturellen Praktiken weitaus stärker ausgeprägt sind als die gesellschaftskulturellen Werte. Somit ist zu vermuten, dass vom Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 252 Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 253 2536.5 Die GLOBE-Studie nach House Prinzip her mehr oder weniger überall vergleichsweise starre Machtstrukturen existieren, die aber von den meisten befragten Führungskräften nicht erwünscht sind und sogar als unangenehm empfunden werden können. Die stärkste Ausprägung bei den gesellschaftskulturellen Praktiken herrscht in Südasien, bei den gesellschaftskulturellen Werten hingegen liegt der Nahe Osten an der Spitze415. In Bezug auf den Führungsstil ist eine hohe Machtdistanz zusammenfassend betrachtet ein Anzeichen dafür, dass der defensiv-gesichtswahrende und statusorientierte Führungsstil als besonders effektiv und angemessen gesehen wird. Von dem charismatisch-leistungsorientierten sowie dem partizipativen Führungsstil hingegen wird besonders Abstand genommen416. 6.5.4.3 Institutioneller Kollektivismus Die Kulturdimension Institutioneller Kollektivismus (Kollektivismus I) wird von House wie folgt verstanden: „Collectivism I, Institutional Collectivism, is the degree to which organizational and societal institutional practices encourage and reward collective distribution of resources and collective action.”417 Mittels der Kulturdimension Institutioneller Kollektivismus wird also gemessen, inwieweit in Institutionen bzw. Organisationen Gruppeninteressen anstelle von Einzelinteressen verfolgt werden, indem eine Förderung kollektiven Handelns sowie eine kollektive Verteilung der Ressourcen erfolgt, letztlich also die Interessen der Allgemeinheit gegenüber den Partikularinteressen überwiegen418. Zum Ausdruck kommt der Institutionelle Kollektivismus beispielsweise in entsprechenden Gesetzen, Systemen und Regelungen, Sozialprogrammen, oder auch institutionellen Praktiken, die das kollektivistische Verhalten im Sinne von Loyalität zur Gruppe bzw. starken Gruppenzusammenhalt fördern419. Während im Falle eines Institutionellen Kollektivismus Harmonie und Kooperation betont werden, stehen im entgegen gesetzten Falle Autonomie und individuelle Freiheit im Mittelpunkt420. Eine niedrige Ausprägung des Institutionellen Kollektivismus findet ihren Ausdruck beispielsweise im Rahmen der Personalauswahl, wo die Qualifikation und Eignung der Bewerber personenspezifisch für eine bestimmte freie Stelle entscheidend ist und nicht primär auf Basis der Kontakte und Beziehungen des Bewerbers bzw. seines Einfügens in die Gruppe entschieden wird. Im Falle einer späteren Tätigkeit in der Organisation ist die entsprechende Stelle mit hoher Autonomie und Eigenverantwortung verbunden und nicht primär in ausgeprägte Gruppenverbände eingebunden. Schließlich sind Gehalts- und Bonussysteme auf die Leistung des Einzelnen und eben nicht auf die Leistung der Gruppe ausgerichtet. Eine Beförderung erfolgt auf Basis des persönlichen Verdienstes und nicht auf Basis von Tätigkeitsdauer, Alter oder zwischenmenschlichen Beziehungen421. Wie aus Tabelle 6-8 ersichtlich sind beim Institutionellen Kollektivismus die gesellschaftskulturellen Werte in der Mehrzahl der Kultur-Cluster stärker ausgeprägt als die gesellschaftskulturellen Praktiken. Dies bedeutet, dass sich die befragten Führungskräfte eine stärkere Betonung der kollektiven Interessen sowie Ziele in den Organisationen wünschen als tatsächlich praktiziert. Im Gegensatz dazu sind in Nordeuropa und im konfuzianischen Asien sowie in geringerem Ausmaße im Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 254 Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 255 254 6 Kulturvergleichende Studien angelsächsischen Raum die gesellschaftskulturellen Praktiken stärker ausgeprägt als die gesellschaftskulturellen Werte422, wobei die Werte als Ausdruck des gewünschten Ausmaßes an Institutionellem Kollektivismus in allen drei Fällen zu den niedrigsten überhaupt gehören. In Bezug auf den Führungsstil ist ein hoher Institutioneller Kollektivismus zusammenfassend betrachtet ein Anzeichen dafür, dass unter den globalen Führungsdimensionen insbesondere von einem autonomieorientierten Führungsstil besonderer Abstand genommen wird423. 6.5.4.4 Gruppen‑Kollektivismus Die Kulturdimension Gruppen-Kollektivismus (Kollektivismus II), die von Schmid und Dost auch als gruppen- und familienbasierter Kollektivismus bezeichnet wird424, definiert House wie folgt: „Collectivism II, In‑Group Collectivism, is the degree to which individuals express pride, loyalty, and cohesiveness in their organizations or families.”425 Im Falle eines stark ausgeprägten Gruppen-Kollektivismus stehen insbesondere die Loyalität, der Zusammenhalt sowie der Stolz, die Menschen in Bezug auf ihre Familien, im Freundeskreis, aber auch als Stolz fühlendes Mitglied in Organisationen und in der gesamten Gesellschaft empfinden im Mittelpunkt426. Beispielsweise kann ein hoher Gruppen-Kollektivismus zum Ausdruck kommen, wenn Kinder auf die Leistungen der Eltern stolz sind und umgekehrt. Aber auch das Wohnen der Kinder im Elternhaus bis zur Heirat sowie eine ausgeprägte Fürsorge, die Kinder ihren Eltern im hohen Alter zukommen lassen sind sehr typisch für ausgeprägten Gruppen-Kollektivismus427. Amerikanische Kinder mit asiatischem Migrationshintergrund sind beispielsweise viel stärker motiviert, wenn die auszuführende Aufgabe von der Mutter ausgewählt wird, wohingegen amerikanische Kinder mit europäischem Migrationshintergrund weitaus stärker motiviert sind, wenn sie die auszuführende Aufgabe frei wählen können428. Ganz allgemein stehen Gruppeninteressen im Sinne des Gruppen-Kollektivismus über den Interessen von Einzelpersonen. Somit sind die Zugehörigkeit zur Eigengruppe sowie die harmonische Gestaltung der Beziehungsebene sehr häufig bedeutsamer als das „harte“ Betreiben von zuvorderst auf der Sachebene stattfindenden Gesprächen. In diesem Sinne ist die Kommunikation durch vergleichsweise hoch ausgeprägte Indirektheit und Implizitheit gekennzeichnet, was die Wahrung des Gesichtes erleichtert. Die Anzahl der sozialen Kontakte ist vergleichsweise begrenzt, dafür aber häufig sehr eng, intensiv und lebenslang. Der Unterschied zwischen Eigengruppen und Fremdgruppen ist vergleichsweise stark ausgeprägt. Zeit schließlich wird in vergleichsweise geringem Maße als knappes Gut betrachtet. Im Gegensatz dazu können die Menschen im Falle eines vergleichsweise niedrig ausgeprägten Gruppen-Kollektivismus zwar nicht unbedingt als ausgeprägte Einzelgänger charakterisiert werden, da auch sie durchaus zahlreiche soziale Kontakte unterhalten können. Der Tendenz nach fallen diese sozialen Kontakte aber im Vergleich eher zeitlich begrenzt und oberflächlich aus. Auch existiert zwar ein Unterschied zwischen Eigen- und Fremdgruppen, doch fällt dieser Unterschied eher gering aus. Zeit wird als ein knappes Gut angesehen, wodurch das Leben Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 254 Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 255 2556.5 Die GLOBE-Studie nach House in vergleichsweise umfassendem Maße durch Pünktlichkeit, Tempo und Stress geprägt ist. In Bezug auf die Kommunikation ist explizit festzuhalten, dass im Falle eines gering ausgeprägten Gruppen-Kollektivismus eine hohe Direktheit und Explizitheit, aber auch eine starke Ausrichtung am Inhaltsaspekt vorherrscht. Die Wahrung des Gesichtes hat einen eher geringen Stellenwert429. Wie aus Tabelle 6-8 hervorgeht sind die Ausprägungen für die gesellschaftskulturellen Praktiken als auch die gesellschaftskulturellen Werte für die Kulturdimension Gruppen-Kollektivismus interessanterweise fast ausnahmslos höher als für die vorausgehend bereits besprochene Kulturdimension des Institutionellen Kollektivismus. Zudem gilt für beide Sub-Kulturdimensionen des Kollektivismus, dass die gesellschaftskulturellen Werte in der deutlichen Mehrzahl der Fälle stärker ausgeprägt sind als die gesellschaftskulturellen Praktiken, was letztendlich bedeutet, dass mehr Kollektivismus gewünscht wird als eigentlich in der Wirklichkeit in Form der Praktiken vorgefunden wird430. Besonders hohe Ausprägungen erzielen für die Kulturdimension des Gruppen-Kollektivismus in Bezug auf die gesellschaftskulturellen Praktiken die Kultur-Cluster Südasien, Naher Osten, Osteuropa, Lateinamerika sowie das konfuzianische Asien431. Besonders niedrig hingegen sind die Praktiken ausgeprägt in Nordeuropa, aber auch im germanischen Europa sowie im angelsächsischen Raum. Gerade die gesellschaftskulturellen Praktiken sind im Übrigen am stärksten positiv korreliert mit der Kulturdimension des Kollektivismus nach Hofstede, wodurch die GLOBE-Studie die Ergebnisse von Hofstede Jahrzehnte später mit anderen Methoden im Prinzip bestätigt432, was angesichts der grundsätzlich langsamen Veränderungsgeschwindigkeit von Kulturen nicht sonderlich überraschend ist, auch wenn sich die Welt in den letzten Jahrzehnten zunehmend schneller zu verändern scheint433. Die gesellschaftskulturellen Werte hingegen sind in Lateinamerika und im angelsächsischen Raum am stärksten ausgeprägt, am schwächsten hingegen im germanischen Europa sowie wohl überraschenderweise im konfuzianischen Asien. Große Abweichungen zwischen gesellschaftskulturellen Praktiken und gesellschaftskulturellen Werten weisen der angelsächsische Raum und Nordeuropa auf, wo die Praktiken weitaus schwächer ausgeprägt sind als die Werte434, also Gruppen-Kollektivismus in weitaus stärkerem Maße gewünscht wird als in der Realität tatsächlich vorgefunden. In Bezug auf den Führungsstil ist ein hoher Gruppen-Kollektivismus zusammenfassend betrachtet ein Anzeichen dafür, dass der charismatisch-leistungsorientierte und der teamorientierte Führungsstil als besonders effektiv und angemessen gesehen werden. Von einem defensiv-gesichtswahrenden und statusorientierten Führungsstil hingegen wird Abstand genommen435. 6.5.4.5 Gleichheit der Geschlechter Unter der Kulturdimension Gleichheit der Geschlechter versteht House das Folgende: „Gender Egalitarianism is the degree to which an organization or a society minimizes gender role differences while promoting gender equality.”436 Durch die Kulturdimension Gleichheit der Geschlechter wird also thematisiert, inwieweit eine gleiche Behandlung der Geschlechter forciert und gefördert wird Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 256 Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 257 256 6 Kulturvergleichende Studien oder eben nicht. Eine gleiche Behandlung der Geschlechter bedeutet, dass geschlechtsrollenspezifische Unterschiede minimiert werden437, ob Zuhause, in Organisationen oder ganz allgemein in der Gesellschaft438. Insofern steht eine hohe Ausprägung der Gleichheit der Geschlechter gleichzeitig auch für ein umso geringeres Vertrauen in die biologischen Unterschiede zur Bestimmung der sozialen Rollen der beiden Geschlechter439. Eine ungleiche Behandlung der Geschlechter hingegen bedeutet, dass das Geschlecht und somit auch die biologischen Unterschiede in hohem Maße die Rolle bestimmen, die der bzw. die Einzelne zu Hause, im Unternehmen oder allgemein in der Gesellschaft einnimmt. So kommt es in männlich dominierten Gesellschaften dazu, dass eher Jungen als Mädchen zu höherer Bildung ermutigt werden. Darüber hinaus ist es dann auch wahrscheinlicher, dass hohe Ämter bzw. Führungspositionen von Männern bekleidet werden. Eine feminine Dominanz ist gemäß Tabelle 6-8 bei den gesellschaftskulturellen Praktiken in keinem Kultur-Cluster zu beobachten. Im Nahen Osten hingegen ist die Dominanz des männlichen Geschlechts besonders hoch. Ausnahmslos sind die gesellschaftskulturellen Werte stärker ausgeprägt als die gesellschaftskulturellen Praktiken, was darauf hindeutet, dass in der Realität von den Geschlechtern bestimmte Rollen erwartet werden, obwohl dies nicht in gleichem Maße erwünscht ist und sogar vielmehr der Wunsch besteht die Rolle der Frauen zu stärken. Am höchsten ausgeprägt ist dieser Wunsch der Stärkung der Rolle der Frauen im germanischen Europa und im angelsächsischen Raum sowie in Nordeuropa, was durch die entsprechenden gesellschaftskulturellen Werte zum Ausdruck kommt. In diesen Kultur-Clustern wird in besonders hohem Maße die Gleichbehandlung der Geschlechter gewünscht440. In Bezug auf den Führungsstil ist eine hohe Ausprägung der Kulturdimension Gleichheit der Geschlechter ein Anzeichen dafür, dass der charismatisch-leistungsorientierte und der partizipative Führungsstil als besonders effektiv und angemessen gesehen werden. Von einem defensiv-gesichtswahrenden und statusorientierten Führungsstil hingegen wird besonders Abstand genommen441. 6.5.4.6 Bestimmtheit Die Kulturdimension Bestimmtheit versteht House wie folgt: „Assertiveness is the degree to which individuals in organizations or societies are assertive, confrontational, and aggressive in social relationships.”442 Die Kulturdimension Bestimmtheit, die in der deutschsprachigen Literatur mitunter auch als Selbstbewusstsein bezeichnet wird443 bringt zum Ausdruck, in welchem Maße ein von Dominanz, Durchsetzungsfähigkeit, Konfrontation und gar Aggression geprägtes Verhalten anderen gegenüber üblich und auch zulässig ist444. Ein von Aggression geprägtes Verhalten kann dabei durchaus auch mit einer gewissen Rücksichtslosigkeit einhergehen, was sich auch auf die Wahl der verwendeten Worte bezieht. So finden gerade in der Kommunikation der westlichen Wirtschaftswelt Termini wie Verdrängungswettbewerb oder Guerilla-Marketing nicht nur häufig Verwendung, sondern sie sind auch durchaus positiv konnotiert. Ein von Aggression geprägtes Verhalten kann aber auch bedeuten, dass damit Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 256 Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 257 2576.5 Die GLOBE-Studie nach House „nur“ eine unternehmerische oder auch Initiative übernehmende Grundhaltung eingenommen wird445. Im Falle eines von hoher Bestimmtheit geprägten Verhaltens ist davon auszugehen, dass die eigenen Interessen in hohem Maße gewahrt und auch durchaus mittels einer harten, aggressiven oder auch konfrontativen Kommunikationsweise vertreten werden. Dementsprechend ist eine ausgeprägte Ausrichtung auf die Ebene des Sachinhalts durchaus als charakteristisch anzusehen. Der eigene Erfolg bei der Erreichung der eigenen Interessen steht im Sinne eines gesunden Egoismus häufig über der Wahrung harmonischer zwischenmenschlicher Beziehungen446 sowie dem Zeigen von Loyalität und Harmonie447: „cultural assertiveness reflects beliefs as to whether people are or should be encouraged to be assertive, aggressive, and tough, or non-assertive, nonaggressive, and tender in social relationships.”448 Passives Verhalten als Gegenpol von Bestimmtheit hingegen bedeutet, dass es nicht oder nur unzureichend gelingt die eigenen wahren Gedanken, Gefühle und Wünsche zu artikulieren. Vielmehr wird den anderen die Möglichkeit eingeräumt über sich selbst durchaus bestimmen zu lassen, mitunter sogar von ihnen dominiert zu werden. Im Sinne von Selbstbewusstsein ist die Kulturdimension Bestimmtheit im Übrigen Gegenstand zahlreicher Trainings im Kommunikationsbereich, sei es im verhaltenstherapeutischen Bereich oder auch im Bereich mit Wirtschaftshintergrund. Dabei wird im Prinzip vermittelt, wie die eigene Meinung sowie die eigenen Entscheidungen durchgesetzt werden können. In diesem Zusammenhang spielen Rationalität und Pragmatismus in beachtlichem Maße eine Rolle, auf deren Basis etwa eigene Gefühle ohne Angst entsprechend rational vorgebracht werden. Auf Basis von Informationsbeschaffung sowie Erklärungs- und Entscheidungsverhalten kann aber auch besonders überzeugend nach Außen hin argumentiert und vorgetragen werden. Insbesondere auf einer rationalen Basis ist es im Übrigen im Falle einer hohen Bestimmtheit auch entsprechend toleriert, dass Mitarbeiter ihren Vorgesetzten widersprechen und dies sogar als positiv und konstruktiv gesehen wird, was im Falle eines passiven Verhaltens als Gegenpol zur Bestimmtheit als nicht angebracht oder gar undenkbar erscheint449. Eine hohe Bestimmtheit führt zu einem unmissverständlichen Kommunikationsstil, den Holtgraves am Beispiel der US-amerikanischen Kultur deutlich macht, wo Direktheit und Explizitheit im Sinne der kontextungebundenen Kommunikation nach Hall kulturell akzeptiert mit brutaler Ehrlichkeit und „harter Herzlichkeit“ einhergehen können. In vielen nicht-westlichen Kulturen hingegen wird ein eher durch Indirektheit und Implizitheit gekennzeichneter Kommunikationsstil im Sinne der kontextgebundenen Kommunikation nach Hall450 präferiert, der zwar ein Lesen zwischen den Zeilen erforderlich macht, gleichzeitig aber auch ein effektives „face management“ ermöglicht. Ebenfalls interessant ist es zu wissen, dass hohe Bestimmtheit mit einem höheren Grad des Ausdrucks von Emotionen einhergeht. Zudem basieren vertrauensbildende Prozesse im zwischenmenschlichen Bereich auf Annahmen bezüglich der Intentionen des anderen oder auch auf Annahmen bezüglich der Fähigkeit des anderen die jeweiligen Verpflichtungen zu erfüllen. Insofern führt die Annahme, dass sich die anderen opportunistisch verhalten und versuchen ihre eigenen Interessen durchzusetzen zu einem abwägenden Prozess der Vertrauensbildung. Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 258 Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 259 258 6 Kulturvergleichende Studien Eine niedrig ausgeprägte Bestimmtheit hingegen, wie sie zum Beispiel in besonderem Maße auf der zu Indonesien gehörigen Insel Bali vorzufinden ist, kennzeichnet sich durch eine friedliebende und friedfertige Grundhaltung. Bereits die Kinder werden mit nicht-wettbewerbsorientierten Spielen konfrontiert, da Wettbewerb eindeutig mit als negativ zu bewertender Aggression und Gewalt assoziiert wird. Vielmehr werden den Kindern die Bedeutung und die Möglichkeiten eines kooperativen und friedfertigen Verhaltens anstelle eines aggressiven und wettbewerbsorientierten Verhaltens aufgezeigt451. Auch im Bereich der Wirtschaft kann eine von Bestimmtheit geprägte Haltung im Verhalten und auch in der Kommunikation beobachtet werden. Ein anschauliches Beispiel für Bestimmtheit bietet etwa der Markenslogan „Just do it.“ von Nike452, einem US-amerikanischen Unternehmen, das sicherlich nicht zufällig nach Nike, der Göttin des Sieges in der griechischen Mythologie benannt worden ist. Interessanterweise ist gemäß Tabelle 6-8 in fast allen Kultur-Clustern ein geringeres Maß an Bestimmtheit gewünscht als in der Realität tatsächlich als Praktik zu beobachten. Die beiden diesbezüglich einzigen Ausnahmen stellen Südasien und das konfuzianische Asien dar. Bemerkenswert erscheint zudem, dass im germanischen Europa im Vergleich zu den anderen Kultur-Clustern die stärkste Ausprägung bei den gesellschaftskulturellen Praktiken und die schwächste Ausprägung bei den gesellschaftskulturellen Werten vorliegen453. Offensichtlich klaffen hier gewünschte Situation und tatsächlich praktizierte Realität ganz besonders auseinander. In Bezug auf die für die einzelnen Gesellschaftskulturen erzielten Ergebnisse, die sich in Anhang III wiederfinden, ist anzumerken, dass in vielen Gesellschaftskulturen ebenfalls eine vergleichsweise deutliche Ausprägung der Bestimmtheit als gesellschaftskulturelle Praktik vorzufinden ist, gleichzeitig aber in Form der gesellschaftskulturellen Werte weniger davon wünscht wird. Andererseits gibt es eine ganze Reihe an Gesellschaftskulturen, in der mehr Bestimmtheit gewünscht wird als aktuell und im interkulturellen Vergleich auf relativ niedrigem Niveau tatsächlich praktiziert wird. Dies trifft für die gesellschaftskulturellen Werte auf fast alle Gesellschaftskulturen der Gruppe A zu, die sich in hohem Maße aus asiatischen Kulturen zusammensetzt. Andererseits wünschen sich die allermeisten der in hohem Maße Bestimmtheit praktizierenden Gesellschaftskulturen der Gruppe A vergleichsweise weniger Bestimmtheit als anzustrebenden Wert454. In Bezug auf den Führungsstil ist eine hohe Bestimmtheit zusammenfassend betrachtet ein Anzeichen dafür, dass unter den globalen Führungsdimensionen insbesondere der humanorientierte Führungsstil im Sinne einer sozialen Unterstützung in einem sehr fordernden Umfeld der Bestimmtheit als besonders effektiv und angemessen gesehen wird. Von dem partizipativen Führungsstil hingegen wird Abstand genommen455. Selbstverständlich können Einzelbeispiele niemals als repräsentativ, wohl aber als veranschaulichend angesehen werden. So sind John F. Kennedy oder auch Martin Luther King jr. als Führungspersönlichkeiten mit hohem Maß an Bestimmtheit anzusehen. Andere Führungspersönlichkeiten wie Mahatma Gandhi, Nelson Mandela oder auch Mutter Teresa hingegen haben eher mit dem stillen Gegenteil von Bestimmtheit überzeugt456. Diese Einzelbeispiele aus dem in der GLOBE-Studie grundsätzlich nicht im Mittelpunkt des Interesses stehenden politischen Füh- Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 258 Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 259 2596.5 Die GLOBE-Studie nach House rungsverhalten anstelle des organisationalen Führungsverhaltens sollen somit eher im Sinne einer Verbildlichung dienen. Gesicherte Aussagen über die Übertragbarkeit der Erkenntnisse der GLOBE-Studie auf andere Führungsbereiche außerhalb der Wirtschaft, etwa auf den Bereich der Politik, sind ohne empirische Überprüfungen kaum möglich. Indes tragen die Forscher der GLOBE-Studie explizit und nachdrücklich ihre Annahme vor, dass viele Erkenntnisse der Studie in verallgemeinernder Form auch auf andere Bereiche außerhalb der Wirtschaft übertragbar sein sollten457 und somit Anforderungen an Führungspersönlichkeiten der Politik wie beispielsweise Helmut Schmidt, Valéry Giscard d’Estaing oder Silvio Berlusconi gestellt werden, die mit ihrer jeweiligen kulturellen Herkunft in gewissem Maße korrespondieren und somit kulturspezifisch sind. 6.5.4.7 Zukunftsorientierung Die Kulturdimension Zukunftsorientierung definiert House wie folgt: „Future Orientation is the degree to which individuals in organizations or societies engage in future-oriented behaviors such as planning, investing in the future, and delaying individual or collective gratification.”458 Somit ist mit Zukunftsorientierung insbesondere das Ausmaß verbunden, in dem die Überzeugung besteht, dass das eigene Handeln einen Einfluss auf die Zukunft hat. Gerade Tätigkeiten wie Planung in Bezug auf langfristige Planungshorizonte und auf Basis systematischer Planungsprozesse, aber auch Investitionsüberlegungen beziehen sich auf Aspekte, bei denen mentale und finanzielle Ressourcen von der Gegenwart abgezogen werden und stattdessen auf zukünftige Perioden hin ausgerichtet bzw. verlagert werden, was somit auch als gewisser Indikator für die Bedeutung der Zukunft angesehen werden kann459. Darüber hinaus wird im Falle der Zukunftsorientierung die spirituelle Erfüllung von den Menschen im Verhältnis zu materiellem Erfolg als gleichberechtigtes Lebensziel angesehen460. Eine hohe Zukunftsorientierung geht einher mit der Befähigung und Bereitschaft die in der Zukunft liegenden Themen auszumalen. In diesem Sinne spielen die Formulierung und mögliche Erreichung von Zielen sowie die Veranschaulichung der hierzu notwendigen Strategien eine bedeutende Rolle. Dabei spielt auch die Überzeugung, das eigene Leben durch gegenwärtige Selbstbeherrschung in der Zukunft bereichern zu können eine wichtige Rolle. In diesem Zuge kann eine vergleichsweise geringe Wertschätzung zwischenmenschlicher Beziehungen begleitend auftreten461. In Bezug auf die Kulturdimension Zukunftsorientierung in Tabelle  6-8 ist für alle Kultur-Cluster eine stärkere Ausprägung der gesellschaftskulturellen Werte gegenüber den gesellschaftskulturellen Praktiken zu beobachten. So wird Zukunftsorientierung als Wert im Prinzip weltweit sehr geschätzt, gleichwohl nicht in gleichem Maße praktiziert. Dennoch sind bedeutende Unterschiede zu beobachten. So sind die gesellschaftskulturellen Werte in Schwarzafrika und Südasien besonders stark ausgeprägt, was möglicherweise auf die dortige große Bedeutung von Spiritualität und ganzheitlicher Sichtweise zurückzuführen ist462. Die gesellschaftskulturellen Praktiken in Nordeuropa sowie im germanischen Europa sind vergleichsweise stark ausgeprägt, die gesellschaftskulturellen Werte hingegen ver- Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 260 Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 261 260 6 Kulturvergleichende Studien gleichsweise schwach. Im Gegensatz dazu sind die gesellschaftskulturellen Praktiken im Nahen Osten sowie in Lateinamerika vergleichsweise schwach und die gesellschaftskulturellen Werte stark ausgeprägt. Offensichtlich dienen die dortigen Familienstrukturen und engen Familienbeziehungen zugleich einer Absicherung im Falle von Problemen, was eine weitgehende Zukunftsplanung als Praktik nicht oder vergleichsweise wenig erforderlich macht463. Die niedrige Ausprägung der gesellschaftskulturellen Praktiken in Osteuropa schließlich ist wohl teilweise auf die umwälzenden Veränderungen in dieser Weltregion während der 1990er Jahre zurückzuführen464. Bei der Betrachtung der gesellschaftskulturellen Werte für die Kulturdimension Zukunftsorientierung in den einzelnen Gesellschaftskulturen in Anhang III überrascht, dass die meisten Industrienationen eine vergleichsweise geringe Ausprägung vorweisen und insbesondere Schwellenländer die vorderen Ränge einnehmen. Eine wahrscheinliche Erklärung dieses Ergebnisses wird darin gesehen, dass infolge des bereits akkumulierten Vermögens die Sorge um die Zukunft in den Industrienationen vergleichsweise gering ist und der erworbene Wohlstand eher in der Gegenwart genossen wird, wohingegen in Schwellenländern der gegenwärtige Verzicht in einer Situation der Ressourcenknappheit zugunsten des in der Zukunft angestrebten erhöhten Wohlstandes als unabdingbar angesehen wird465. In Bezug auf den Führungsstil ist eine hohe Zukunftsorientierung zusammenfassend betrachtet ein Anzeichen dafür, dass unter den globalen Führungsdimensionen insbesondere der charismatisch-leistungsorientierte, der teamorientierte und der humanorientierte Führungsstil als effektiv und angemessen angesehen werden466. Besondere Anforderungen an Führungskräfte liegen in der Veranschaulichung der in der Zukunft liegenden Möglichkeiten sowie des dahin führenden Weges gegenüber den Mitarbeitern. Somit wird von den Führungskräften erwartet, dass sie richtiggehend Energie bereits in die Zukunft hin ausrichten, etwa auch in Form einer Vision467. 6.5.4.8 Leistungsorientierung Unter der Kulturdimension Leistungsorientierung versteht House das Folgende: „Performance Orientation is the degree to which an organization or society encourages and rewards group members for performance improvement and excellence.”468 Die Kulturdimension Leistungsorientierung beschreibt somit, in welchem Ausmaß die Mitglieder einer Kultur zur Leistung angespornt werden bzw. Leistung von ihnen erwartet wird, die auch mit entsprechender Anerkennung bzw. Vorteilen verbunden ist. Zeit und Energie in Aktivitäten zu stecken, die mit einer Leistungserbringung verbunden sind ist lohnenswert. Etwas zu erreichen, insbesondere auch durch Verbesserung bereits erbrachter Leistungen, etwa durch Innovation, gilt als bedeutsam. Zweifelsohne ist Javidan als einem führenden Forscher des GLOBE-Projekts zuzustimmen, dass ein derartiger Aspekt bei Hofstede nicht direkt Berücksichtigung gefunden hat, sondern lediglich als kleinerer Bestandteil im Rahmen seiner Kulturdimension Maskulinität vs. Femininität eingeflossen ist, da eine Ausrichtung an der Maskulinität mit einem Streben etwa nach Herausforderungen, Anerkennung im Beruf, Bessersein und materiellen Dingen verbun- Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 260 Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 261 2616.5 Die GLOBE-Studie nach House den ist. Indes gehen mit Maskulinität noch zwei weitere Aspekte einher, nämlich Bestimmtheit und Gleichheit der Geschlechter, die in der GLOBE-Studie beide als jeweils eigenständige Kulturdimensionen aufgefasst werden und die von Hofstede nicht eigenständig untersucht worden sind469. Indes ergänzt Javidan diese Feststellung mit dem Hinweis, dass gewisse Parallelen mit dem Leistungsaspekt der Kulturdimension Leistung vs. Herkunft nach Trompenaars nicht zu übersehen sind470. So ist es im Umkehrschluss auch nachvollziehbar, dass im Falle einer geringen Leistungsorientierung die Wertschätzung sozialer und familiärer Beziehungen als bedeutsamer Erfolgsindikator angesehen wird. Im Falle hoher Leistungsorientierung werden Aufgaben als bedeutsamer eingestuft als zwischenmenschliche Beziehungen. Zudem wird eine kontextunabhängige Kommunikation nach Hall bevorzugt, die auch mit der zu erwartenden Monochronität einhergeht471. Im Falle einer geringen Leistungsorientierung hingegen sind eine kontextabhängige Kommunikation und Polychronität als typisch anzusehen472. Wie aus Tabelle 6-8 ersichtlich sind in Bezug auf die Kulturdimension Leistungsorientierung die gesellschaftskulturellen Werte ausnahmslos weitaus stärker ausgeprägt als die gesellschaftskulturellen Praktiken. Für diese Situation können zwei Erklärungen herangezogen werden. Zum einen könnte es eine Art universelles menschliches Bedürfnis sein, zu einer leistungsorientierten Gesellschaft zu gehören. Zum anderen könnte es aber auch sein, dass die stark ausgeprägten gesellschaftskulturellen Werte lediglich auf ein sozial erwünschtes Verhalten zurückgeführt werden473. In Bezug auf den Führungsstil ist eine hohe Leistungsorientierung zusammenfassend betrachtet ein Anzeichen dafür, dass unter den globalen Führungsdimensionen insbesondere der charismatisch-leistungsorientierte, der partizipative und der autonomieorientierte Führungsstil als besonders effektiv und angemessen gesehen werden. Aber auch der teamorientierte und der humanorientierte Führungsstil werden als effektiv und angemessen gesehen. Von dem defensiv-gesichtswahrenden und statusorientierten Führungsstil hingegen wird Abstand genommen474. Ganz allgemein wird von Führungskräften im Falle hoher Leistungsorientierung erwartet, dass sie ambitionierte Ziele setzen und somit hohe Erwartungen haben sowie die damit einhergehenden Herausforderungen an ihre Mitarbeiter kommunizieren, aber auch, dass sie das Selbstbewusstsein ihrer Mitarbeiter stärken475: „Societies and organizations that value Performance Orientation seem to look to charismatic leaders who paint a picture of an ambitious and enticing future, but leave it to the people to build it.”476 6.5.4.9 Humanorientierung Die Kulturdimension Humanorientierung definiert House wie folgt: „Humane Orientation is the degree to which individuals in organizations or societies encourage and reward individuals for being fair, altruistic, friendly, generous, caring, and kind to others.”477 Dementsprechend spielen bei ausgeprägter Humanorientierung Aspekte wie Mildtätigkeit, Generosität und gar Selbstlosigkeit bzw. Altruismus eine bedeutsame Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 262 Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 263 262 6 Kulturvergleichende Studien Rolle, da die Gesellschaft hierfür entsprechende Anreize setzt bzw. Belohnungen verspricht478, etwa im Rahmen von Sozialprogrammen479. Zwischenmenschliche Beziehungen sowie die dabei zugrunde liegende Kommunikation sind durch gegenseitige Unterstützung und Hilfestellung, insbesondere in den Eigengruppen gekennzeichnet480. Aber auch Freundlichkeit und Großzügigkeit sowie eine hohe Toleranz für gemachte Fehler sind Ausdruck einer hohen Humanorientierung481. Zum Ausdruck kommt die Humanorientierung in der Kommunikation aber auch durch Anteilnahme am anderen, durch Sensibilität, Freundschaft und Toleranz, mitunter gar Fürsorge, da es als bedeutsam angesehen wird, dass es auch dem anderen physisch und psychisch gut geht. Als besonders wichtige Werte werden auch Nächstenliebe, Liebenswürdigkeit, Liebe und Großzügigkeit angesehen, die ihre motivierende Wirkung in ihrer Interpretation als Zustände des Wünschenswerten entfalten. Diese Art der Ausrichtung auf den anderen bezieht sich im Übrigen nicht nur auf die Mitglieder der eigenen Gruppe, sondern durchaus auch auf Fremde. Es dürfte deutlich geworden sein, dass ein derartiges Verhalten in Gesellschaftskulturen mit geringer Humanorientierung mitunter sehr ungewohnt ausfallen dürfte, obwohl es in den entsprechenden Gesellschaftskulturen im Rahmen der Kommunikation überaus wichtig ist, sei es in Bezug auf Verhandlungen, Mitarbeiterbeziehungen, Praktiken der Human Resources oder Führungsverhalten482. In Bezug auf die Humanorientierung weisen alle Kultur-Cluster der Tabelle 6-8 ähnlich starke gesellschaftskulturelle Werte auf. Bei den gesellschaftskulturellen Praktiken hingegen ergeben sich signifikante Unterschiede. So sind die Praktiken insbesondere in Südasien sowie in Schwarzafrika verhältnismäßig stark, im germanischen und romanischen Europa hingegen besonders schwach ausgeprägt483. Explizit angemerkt sei, dass West-Deutschland bei den zur Humanorientierung in Anhang III dargestellten gesellschaftskulturellen Praktiken den allerletzten Rang von insgesamt 61 Gesellschaftskulturen einnimmt, was auch bei aller Vorsicht von Bewertungen im Sinne des Werte- und Entwicklungsquadrates nach Schulz von Thun484 durchaus nachhaltig nachdenklich stimmen darf. Immerhin ist für West-Deutschland der Wunsch nach mehr Humanorientierung anhand der gesellschaftskulturellen Werte ebenso deutlich erkennbar. Ganz allgemein betrachtet scheint die Humanorientierung insbesondere unter schwierigen ökonomischen, materiellen und klimatischen Bedingungen besonders ausgeprägt zu sein, so dass das mit der Humanorientierung verbundene typische Verhalten auch als Strategie zum Überleben und Wohlergehen gesehen werden kann, was nicht ohne Folgen für Organisationen bleibt: „… organizations reflect the culture (practices and values) in the society in which they are embedded. Humane societies foster humane organizations.”485 In Bezug auf den Führungsstil ist eine hohe Humanorientierung zusammenfassend betrachtet ein Anzeichen dafür, dass unter den globalen Führungsdimensionen insbesondere der partizipative und der humanorientierte Führungsstil als besonders effektiv und angemessen gesehen werden. Aber auch der charismatisch-leistungsorientierte und der teamorientierte Führungsstil werden als effektiv und angemessen gesehen. Von einem autonomieorientierten Führungsstil hingegen wird besonders Abstand genommen486. Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 262 Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 263 2636.5 Die GLOBE-Studie nach House 6.5.5 Die sechs globalen Führungsdimensionen der GLOBE-Studie Ein zentrales Anliegen der GLOBE-Studie ist es, die Beziehung zwischen den als unabhängige Variablen fungierenden neun Kulturdimensionen und einer Reihe von abhängigen Variablen zu analysieren. Als besonders wichtige abhängige Variable sind unter dem Blickwinkel der Interkulturellen Kommunikation die sechs sog. globalen Führungsdimensionen anzuführen. Vom Grundsatz her gedanklich abgeleitet wurden diese globalen Führungsdimensionen von einer kulturbedingten impliziten Führungstheorie („culturally endorsed implicit leadership theory“, kurz CLT)487, die davon ausgeht, dass die bewertende Wahrnehmung von Führungskräften in hohem Maße von dem kulturspezifisch unterschiedlichen Überzeugungs- und Wertesystem des Beobachters abhängt und somit Gesellschafts- und Organisationskultur mit einem kulturbedingten Überzeugungssystem in punkto Führungsverhalten einhergehen488. Andere, neben den sechs globalen Führungsdimensionen im Rahmen der GLOBE-Studie herangezogene abhängige Variablen beziehen sich nebenbei bemerkt auf den Human Development Index489, der neben dem Pro-Kopf-Einkommen auch Indikatoren für Bildung, Gesundheit, Ernährung und Hygiene enthält490, Indizes der wirtschaftlichen Prosperität wie das Bruttoinlandsprodukt sowie Maße des physischen und psychologischen Wohls der Kulturmitglieder491, die infolge der hier vorgegebenen schwerpunktmäßigen Ausrichtung auf die Interkulturelle Kommunikation indes keine Berücksichtigung finden. Die Frage nach einer kulturabhängigen Präferenz der sechs globalen Führungsdimensionen im Sinne grundsätzlicher Führungsstile wurde im Rahmen der GLOBE-Studie insbesondere auf Basis der Beziehung der kulturellen Werte der Kulturdimensionen und eben nicht der kulturellen Praktiken der Kulturdimensionen zu den globalen Führungsdimensionen analysiert. Der nachvollziehbare Grund hierfür ist, dass davon ausgegangen wird, dass die Mitglieder einer Gesellschaftskultur von kulturellen Werten stärker beeinflusst werden als von kulturellen Praktiken, zumindest wenn sie über den möglichst effektiven Führungsstil nachdenken, was darin begründet ist, dass sie sowohl die kulturellen Werte als auch die globalen Führungsdimensionen als erstrebenswerte Zustände des Wünschenswerten ansehen492. Wie schon vorausgehend dargelegt wurde im Rahmen der großen Befragung in Phase 2 der GLOBE-Studie eine Fragebogenversion Alpha zur Organisationskultur und eine Fragebogenversion Beta zur Gesellschaftskultur herangezogen. Der jeweils zweite Teil dieser beiden Fragebogenversionen bestand aus jeweils denselben 112 Fragen zum Führungsverhalten. Mittels dieser Fragen wurden die Führungskräfte zu unterschiedlichsten Führungsattributen befragt und zwar dahingehend wie die damit jeweils angesprochenen Verhaltensweisen oder Eigenschaften einer Führungskraft hinsichtlich ihres Beitrags zu exzellenter Führung zu bewerten sind. Die dabei herangezogene Frageform bezieht sich also auf ein Idealbild im Sinne einer Wunschvorstellung bezüglich exzellenter Führung. Insofern geben die Antworten nicht unbedingt Auskunft darüber, in welchem Umfang diese Idealvorstellungen in der Realität zum Befragungszeitpunkt tatsächlich erfüllt sind, was sich allerdings als unproblematisch gestaltet, wenn erfahren werden soll, worin die Erwartungen an eine Führungskraft sowie ihr Führungsverhalten in einer bestimmten Kultur konkret zu sehen sind. In Bezug auf die abgefragten Führungsattribute war es eine zentrale Fragestellung der GLOBE-Studie, in welchem Ausmaß die abgefragten spezifischen Führungs- Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 264 Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 265 264 6 Kulturvergleichende Studien attribute einerseits weltweit und andererseits kulturbedingt als einen positiven Beitrag zu effektiver Führung leistend angesehen werden. Insgesamt wurden 22 Führungsattribute identifiziert, die weltweit als effektives Führungsverhalten fördernd angesehen werden. Darüber hinaus wurden 8 Führungsattribute identifiziert, die weltweit als effektives Führungsverhalten hemmend angesehen werden493. Schließlich wurde aber auch eine Mehrheit von 35 Führungsattributen identifiziert, die in manchen Kulturen als Förderung, in anderen Kulturen aber im Gegenteil als Hemmnis für effektives Führungsverhalten angesehen werden494. In der linken Spalte von Abbildung 6-36 findet sich eine Auflistung der identifizierten 22 Führungsattribute, die weltweit als effektives Führungsverhalten fördernd angesehen werden. Damit ein Führungsattribut überhaupt als weltweit effektives Führungsverhalten fördernd einkategorisiert werden kann muss es zwei Kriterien erfüllen. Erstens muss in zumindest 95 % aller Gesellschaftskulturen das arithmetische Mittel für das jeweilige Führungsattribut einen Wert von 5 auf der bereits angeführten 7-Punkte-Likert-Skala übersteigen. Zweitens muss das weltweite arithmetische Mittel für das jeweilige Führungsattribut einen Wert von 6 auf derselben Skala übersteigen. Im Vorgriff auf gleich noch darzulegende Aspekte wird in Abbildung 6-36 nebenbei bemerkt für jedes universal als förderlich angesehene Führungsattribut in der rechten Spalte auch das korrespondierend dazugehörige sog. primäre Führungsattribut angeführt. In Anbetracht dieser noch näher zu erläuternden primären Führungsattribute wird bereits deutlich, dass eine Führungspersönlichkeit, die über ein hohes Maß an Integrität verfügt, sich einem charismatisch-leistungs- Abbildung 6‑36: Weltweit als effektives Führungsverhalten fördernd eingeschätzte Führungsattribute (Quelle: Dorfman; Hanges; Brodbeck (2004), S. 677) Führungsattribute gemäß Fragebogen Korrespondierendes primäres Führungsattribut Trustworthy Just Honest Foresight Plans ahead Encouraging Positive Dynamic Motive arouser Confidence builder Motivational Dependable Intelligent Decisive Effective bargainer Win-win problem solver Administrative skilled Communicative Informed Coordinator Team builder Excellence oriented Integrity Integrity Integrity Charisma 1: Visionary Charisma 1: Visionary Charisma 2: Inspirational Charisma 2: Inspirational Charisma 2: Inspirational Charisma 2: Inspirational Charisma 2: Inspirational Charisma 2: Inspirational Malevolent (reverse score) Malevolent (reverse score) Decisiveness Diplomatic Diplomatic Administratively competent Team 2: Team Integrator Team 2: Team Integrator Team 2: Team Integrator Team 2: Team Integrator Performance oriented Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 264 Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 265 2656.5 Die GLOBE-Studie nach House orientierten Verhalten verpflichtet fühlt und bemüht ist effektive Teams aufzubauen letztendlich weltweit als effektive Führungskraft angesehen wird495. In der linken Spalte von Abbildung 6-37 werden jene 8 Führungsattribute aufgelistet, die weltweit als effektives Führungsverhalten hemmend angesehen bzw. eingeschätzt werden. Damit ein Führungsattribut als weltweit effektives Führungsverhalten hemmend einkategorisiert werden kann muss es zwei Kriterien erfüllen. Erstens muss in zumindest 95 % aller Gesellschaftskulturen das arithmetische Mittel für das jeweilige Führungsattribut einen Wert von 3 auf der 7-Punkte-Likert-Skala unterbieten. Zweitens muss das weltweite arithmetische Mittel für das jeweilige Führungsattribut einen Wert von 3 auf derselben Skala unterbieten. Nebenbei bemerkt wird für jedes Führungsattribut, das weltweit als effektives Führungsverhalten hemmend eingeschätzt wird wiederum das korrespondierend dazugehörige primäre Führungsattribut in der rechten Spalte von Abbildung 6-37 angeführt. Es wird deutlich, dass eine selbstschützend und übelwollend ausgerichtete Führungspersönlichkeit weltweit als besonders ineffektive Führungskraft angesehen wird496. Besonders interessant indes erscheint der Großteil jener in Abbildung 6-38 aufgelisteten verbleibenden 35 Führungsattribute, die kulturabhängig in manchen Gesellschaftskulturen als effektives Führungsverhalten fördernd und in anderen als hemmend angesehen werden497. Führungsattribute gemäß Fragebogen Korrespondierendes primäres Führungsattribut Loner Asocial Noncooperative Irritable Nonexplicit Egocentric Ruthless Dictatorial Self-protective Self-protective Malevolent Malevolent Face saver Item did not load on any factor Item did not load on any factor Autocratic Abbildung 6‑37: Weltweit als effektives Führungsverhalten hemmend eingeschätzte Führungsattribute (Quelle: in Anlehnung an Dorfman; Hanges; Brodbeck (2004), S. 678) Abbildung 6‑38: Kulturabhängig als effektives Führungsverhalten fördernd oder hemmend eingeschätzte Führungsattribute (Quelle: in Anlehnung an Dorfman; Hanges; Brodbeck (2004), S. 679) Anticipatory Ambitious Autonomous Cautious Class conscious Compassionate Cunning Domineering Elitist Enthusiastic Evasive Formal Habitual Independent Indirect Individualistic Intragroup competitor Intragroup conflict avoider Intuitive Logical Micromanager Orderly Procedural Provocateur Risk taker Ruler Self-effacing Self-sacrificial Sensitive Sincere Status-conscious Subdued Unique Willful Worldly Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 266 Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 267 266 6 Kulturvergleichende Studien Die in der großen Befragung der GLOBE-Studie bei den Führungskräften des mittleren Managements abgefragte Gesamtheit an berücksichtigten Führungsattributen wurde mittels Faktorenanalyse zu 21 sog. primären Führungsattributen (sog. „primary leadership dimensions“)498 gruppiert, wie aus Abbildung 6-39 hervorgeht. Diese primären Führungsattribute werden im Übrigen auch bereits in den rechten Spalten von Abbildung 6-36 und Abbildung 6-37 angeführt und den in der linken Spalte jeweils angeführten Führungsattributen zugeordnet. Die 21 primären Führungsattribute der Abbildung 6-39 wurden sodann mittels einer weiteren Faktorenanalyse letztendlich zu sechs globalen Führungsdimensionen („global CLT leadership dimensions“; CLT = culturally endorsed implicit leadership theory) gruppiert, wie aus Abbildung  6-40 hervorgeht499. Die über Administratively Competent • Orderly • Administratively Skilled • Organized • Good Administrator Decisive • Willful • Decisive • Logical • Intuitive Nonparticipative • Nondelegator • Micromanager • Nonegalitarian • Individually Oriented Autocratic • Autocratic • Dictatorial • Bossy • Elitist Diplomatic • Diplomatic • Worldy • Win-Win Problem Solver • Effective Bargainer Performance Oriented • Improvement-Oriented • Excellence-Oriented • Performance-Oriented Autonomous • Individualistic • Independent • Autonomous • Unique Face Saver • Indirect • Avoids Negatives • Evasive Procedural • Ritualistic • Formal • Habitual • Procedural Charismatic I: Visionary • Foresight • Prepared • Anticipatory • Plans Ahead Humane Orientation • Generous • Compassionate Self-Centered • Self-Centered • Nonparticipative • Loner • Asocial Charismatic II: Inspirational • Enthusiastic • Positive • Morale Booster • Motive Arouser Integrity • Honest • Sincere • Just • Trustworthy Status Consciousness • Status-Conscious • Class-Conscious Charismatic III: Self-Sacrificial • Risk Taker • Self-Sacrificial • Convincing Malevolent • Hostile • Dishonest • Vindictive • Irritable Team I: Collaborative Team Orientation • Group-Oriented • Collaborative • Loyal • Consultative Conflict Inducer • Normative • Secretive • Intragroup Competitor Modesty • Modest • Self-Effacing • Patient Team II: Team Integrator • Communicative • Team Builder • Informed • Integrator Faktorenanalyse der Führungsattribute 21 primäre Führungsattribute Abbildung 6‑39: 21 primäre Führungsattribute und zugeordnete Führungsattribute (Quelle: Hanges; Dickson (2004), S. 131) Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 266 Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 267 2676.5 Die GLOBE-Studie nach House statistische Verdichtungen letztendlich ermittelten sechs globalen Führungsdimensionen zeigen grundsätzlich in der Welt vorfindbare Führungsstile auf. Auf ihnen beruhen weltweit betrachtet zu einem erheblichen Teil die Erwartungen an Führungskräfte sowie an exzellente Führung. Daher werden sie nachfolgend kurz charakterisiert500. 6.5.5.1 Charismatisch‑leistungsorientierter Führungsstil Beim charismatisch-leistungsorientierten Führungsstil stehen die Fähigkeiten zur Inspiration, zur Motivation sowie die Erwartung hoher erzielter Leistungen vonseiten der Mitarbeiter auf Basis fester Werte im Mittelpunkt. Als Subskalen dienen in Zusammenhang mit dieser globalen Führungsdimension die (a) visionäre, (b) inspirierende, (c) selbstaufopfernde, (d) integere, (e) entscheidungsfreudige und (f) leistungsorientierte Ausrichtung der Führungskraft501. Charismatische Führungskräfte sind dadurch gekennzeichnet, dass sie dazu in der Lage sind die ideologischen Ziele, die mit den Werten der Organisation verknüpft sind gegenüber den Mitarbeitern zu kommunizieren502. 6.5.5.2 Teamorientierter Führungsstil Beim teamorientierten Führungsstil wird der Schwerpunkt auf die effektive Teambildung sowie die Implementierung eines gemeinsamen Zieles unter den Teammitgliedern gelegt. Diese globale Führungsdimension beinhaltet die fünf Subskalen (a) kollaborative Teamorientierung, (b) Teamintegrator, (c) diplomatisch, (d) übelwollend (umgekehrt bepunktet) und (e) administrative Kompetenz. Charismatic / Value-Based • Charismatic I: Visionary • Charismatic II: Inspirational • Charismatic III: Self-sacrifice • Integrity • Decisive • Performance oriented Team Oriented • Team I: Collaborative Team Orientation • Team II: Team Integrator • Diplomatic • Malevolent (reverse scored) • Administratively competent Participative • Autocratic (reverse scored) • Nonparticipative (reverse scored) Humane Oriented • Modest • Humane orientation Autonomous • Autonomous Self-Protective • Self-centered • Status consciousness • Conflict inducer • Face saver • Procedural Faktorenanalyse der 21 primären Führungsattribute 6 globale Führungsdimensionen Abbildung 6‑40: 6 globale Führungsdimensionen und zugeordnete 21 primäre Führungsattribute (Quelle: in Anlehnung an Hanges; Dickson (2004), S. 137) Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 268 Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 269 268 6 Kulturvergleichende Studien 6.5.5.3 Partizipativer Führungsstil Der partizipative Führungsstil bezieht sich insbesondere auf das Ausmaß, in dem die Führungskraft andere beim Treffen von Entscheidungen sowie der nachfolgend notwendigen Durchführung von Implementierungsmaßnahmen mit einbezieht. Die bei dieser globalen Führungsdimension berücksichtigten beiden Subskalen lauten (umgekehrt bepunktet) (a) nicht-partizipativ und (b) autokratisch. 6.5.5.4 Humanorientierter Führungsstil Die Führungsdimension des humanorientierten Führungsstils bringt das Ausmaß an Unterstützung und Fürsorglichkeit zum Ausdruck, beinhaltet aber auch Mitgefühl und Großzügigkeit. Die beiden mit dieser globalen Führungsdimension einhergehenden Subskalen sind bezeichnet mit (a) Bescheidenheitsorientierung und (b) menschlicher Orientierung. 6.5.5.5 Autonomieorientierter Führungsstil Der autonomieorientierte Führungsstil als erst in neuerer Zeit definierte globale Führungsdimension bezieht sich auf die Führungsattribute von Unabhängigkeit und Individualismus. Gemessen wird diese globale Führungsdimension durch eine einzige Subskala, die mit eigenständigem Führungsverhalten, bestehend aus individualistischen, unabhängigen, autonomen und unverwechselbaren Attributen benannt wird. 6.5.5.6 Defensiv‑gesichtswahrender und statusorientierter Führungsstil Der defensiv-gesichtswahrende und statusorientierte Führungsstil, der aus westlicher Perspektive erst in neuerer Zeit als globale Führungsdimension definiert worden ist bezieht sich in erster Linie auf die Sicherheit sowohl des Individuums als auch der Gruppe mittels Status-Verbesserung und Gesichtswahrung. Die fünf hiermit verbundenen Subskalen werden (a) egozentristisch, (b) statusbewusst, (c) Konfliktverursacher, (d) Gesichtswahrer und (e) verfahrensorientiert bezeichnet503. Im Rahmen der Durchführung der GLOBE-Studie wurde erwartet, dass die bereits weiter oben angeführten zehn Kultur-Cluster504 ein gutes Hilfsmittel sind, um herauszufinden in welchem unterschiedlichen Ausmaße die sechs globalen Führungsdimensionen jeweils in den unterschiedlichen Kulturkreisen als besonders effektiv und somit bevorzugenswürdig angesehen werden oder eben auch nicht. In dieser Hinsicht zeigt Abbildung 6-41 für die zehn Kultur-Cluster die aggregierten absoluten Werte in Bezug auf die sechs globalen Führungsdimensionen. In Bezug auf die Befragung sei daran erinnert, dass der eigentlichen Bewertung eine 7-Punkte-Likert-Skala zugrunde liegt505. Anhand der Zustimmungs- bzw. Ablehnungswerte aus Abbildung 6-41 kann in Bezug auf die Präferenz der globalen Führungsdimensionen in den Kultur-Clustern zusammenfassend festgehalten werden, dass weltweit insbesondere der charismatisch-leistungsorientierte, aber auch der teamorientierte Führungsstil über alle zehn Kultur-Cluster hinweg als vorteilhaft bzw. als am wünschenswertesten angesehen wird506. Alle anderen Führungsstile, einmal abgesehen von der Ausnahme des defensiv-gesichtswahren- Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 268 Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 269 2696.5 Die GLOBE-Studie nach House den und statusorientierten Führungsstils, werden meist als durchaus akzeptabel angesehen. Der partizipative Führungsstil wird dabei zwar generell als wünschenswert angesehen, in manchen Kultur-Clustern aber nicht so sonderlich. Der humanorientierte Führungsstil und der autonomieorientierte Führungsstil sind in den meisten Gesellschaftskulturen weder wünschenswert noch nicht wünschenswert. Die bereits angesprochene Ausnahme des defensiv-gesichtswahrenden und statusorientierten Führungsstils schließlich wird generell als nicht wünschenswert angesehen. Zusammenfassend betrachtet werden somit Muster im Führungsstil in Abhängigkeit von der Gesellschaftskultur bzw. dem Kulturkreis deutlich. Manch ein Führungsstil, der in manchen Gesellschaftskulturen als wünschenswert betrachtet wird, ist in anderen nicht wünschenswert507. Abbildung 6-42 macht auf Basis der bereits in Abbildung 6-41 dargestellten aggregierten absoluten Werte der Befragung den relativen Rang deutlich, den die jeweils zehn Kultur-Cluster innerhalb der jeweils entsprechenden globalen Führungsdimension im Clustervergleich belegen. Beispielsweise belegt der angelsächsische Raum für den charismatisch-leistungsorientierten Führungsstil den höchsten Rang als Ausdruck dafür, dass für diese globale Führungsdimension der höchste Punktwert im Clustervergleich eben für den angelsächsischen Raum erzielt worden ist. Kultur-Cluster innerhalb eines Blocks unterscheiden sich im Übrigen nicht signifikant voneinander508. Bei der Betrachtung der in Abbildung  6-42 dargestellten Rangfolge der Führungsstilpräferenzen in den zehn Kultur-Clustern kann gesagt werden, dass der charismatisch-leistungsorientierte Führungsstil besonders stark im angelsächsischen Raum und besonders schwach im Nahen Osten als förderlich bzw. effektiv angesehen wird. Der teamorientierte Führungsstil hingegen wird in besonders ausgeprägtem Maße in Lateinamerika und in besonders geringem Maße im Nahen Osten als förderlich betrachtet. Der partizipative Führungsstil wird besonders im germanischen Europa und in besonders geringem Maße im Nahen Osten als förderlich empfunden. Der humanorientierte Führungsstil wird insbesondere in 3,793,684,804,975,475,35Naher Osten 3,034,164,715,865,625,93Germanisches Europa 3,833,995,385,065,865,97Südasien 3,553,635,165,315,705,79Schwarzafrika 3,083,825,085,735,746,05Angelsächsischer Raum 2,723,944,425,755,775,93Nordeuropa 3,724,045,044,995,615,63Konfuzianisches Asien 3,193,664,455,375,735,78Romanisches Europa 3,623,514,855,425,965,99Lateinamerika 3,674,204,765,085,885,74Osteuropa Defensivgesichtswahrend Autonomieorientiert Humanorientiert PartizipativTeamorientiert Charismatischleistungsorientiert Kultur-Cluster Globale Führungsdimensionen Abbildung 6‑41: Absolute Werte der globalen Führungsdimensionen nach  Kultur‑Clustern (Quelle: Dorfman; Hanges; Brodbeck (2004), S. 680) Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 270 Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 271 270 6 Kulturvergleichende Studien Südasien und kaum in Nordeuropa bevorzugt509. Im Zusammenhang mit dem humanorientierten Führungsstil wirkt wohl im Übrigen dessen vergleichsweise hohe Bedeutung im angelsächsischen Raum überraschend, ist doch gerade die USA eigentlich von einer unbedingten Leistungsausrichtung geprägt, die eine Mentalität des Hire-and-Fire samt vergleichsweise freiem Arbeitsmarkt mit nur wenig organisierten Interessenvertretungen und schlechtem Kündigungsschutz mit sich bringt. In den Augen des deutschen Wirtschaftspsychologen Brodbeck, selbst Mitglied des GLOBE-Forschungsteams, wird die somit bestehende ständige Unsicherheit, in der sich die Berufstätigkeit in den USA abspielt im direkten Miteinander mit einem vergleichsweise humangeprägten Führungsstil zu kompensieren versucht. Länder wie Deutschland oder Österreich weisen, zumindest was die gesellschaftskulturellen Praktiken betrifft, eine deutlich höhere Ausrichtung entlang der Kulturdimension Unsicherheitsvermeidung auf, wie auch aus Anhang III ersichtlich. Doch wurde hier das Bedürfnis nach Vermeidung von Unsicherheiten bis in die jüngere Vergangenheit hinein durch institutionalisierte Formen der Machtkontrolle und des Interessenausgleichs, etwa durch die Sozial- und Arbeitsgesetze, deutlich ausgeglichen. Infolge der in diesen Ländern somit bestehenden effektiveren Kontrolle der Führungskräfte mussten sich die Führungskräfte im direkten zwischenmenschlichen Kontakt weniger engagieren, schließlich fühlten sich beide Seiten, also sowohl die Führungskräfte als auch ihre jeweiligen Mitarbeiter, entsprechend abgesichert, was wiederum dazu geführt hat, dass sie ihre Meinung entsprechend offen äußern konnten ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen, was letztendlich zu einer Vernachlässigung des humanorientierten Führungsstil führte. Doch gerät die bisher bestehende Balance in Deutschland und Österreich infolge zunehmend sich aufweichender Sicherungssysteme und zunehmender Shareholder-Value-Orientierung immer mehr ins Defensivgesichtswahrend Autonomieorientiert HumanorientiertPartizipativTeamorientiertCharismatischleistungsorientiert niedrigerniedrigerniedrigerniedrigerniedrigerniedriger Südasien Naher Osten Konfuzianisches Asien Osteuropa Lateinamerika Schwarzafrika Romanisches Europa Angelsächsischer Raum Germanisches Europa Nordeuropa Osteuropa Germanisches Europa Konfuzianisches Asien Südasien Nordeuropa Angelsächsischer Raum Naher Osten Romanisches Europa Schwarzafrika Lateinamerika Südasien Schwarzafrika Angelsächsischer Raum Konfuzianisches Asien Lateinamerika Naher Osten Osteuropa Germanisches Europa Romanisches Europa Nordeuropa Germanisches Europa Nordeuropa Angelsächsischer Raum Lateinamerika Romanisches Europa Schwarzafrika Osteuropa Südasien Konfuzianisches Asien Naher Osten Lateinamerika Osteuropa Südasien Nordeuropa Angelsächsischer Raum Romanisches Europa Schwarzafrika Germanisches Europa Konfuzianisches Asien Naher Osten Angelsächsischer Raum Lateinamerika Südasien Germanisches Europa Nordeuropa Schwarzafrika Romanisches Europa Osteuropa Konfuzianisches Asien Naher Osten höherhöherhöherhöherhöherhöher Defensivgesichtswahrend Autonomieorientiert HumanorientiertPartizipativTeamorientiertCharismatischleistungsorientiert Abbildung 6‑42: Rangfolge der Kultur‑Cluster innerhalb der globalen Führungs‑ dimensionen auf Basis der absoluten Messungen (Quelle: in Anlehnung an Dorfman; Hanges; Brodbeck (2004), S. 682) Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 270 Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 271 2716.5 Die GLOBE-Studie nach House Wanken, was mit sich verändernden Erwartungshaltungen an eine Führungskraft einhergehen wird. So bringt Brodbeck den insbesondere in Österreich, aber auch in Deutschland bestehenden, vergleichsweise großen Wunsch nach humaneren Verhaltensweisen am Arbeitsplatz, wie er aus den gesellschaftskulturellen Werten der Kulturdimension Humanorientierung in Anhang III hervorgeht, mit folgenden Worten zum Ausdruck: „Man wünscht sich Führungskräfte mit interpersonellem Geschick, die mit ihren Mitarbeitern fair und höflich umgehen, sie unterstützen und auf sie eingehen, die mehr Herz zeigen und weniger Kopf”510. Dennoch wird ein damit einhergehender humanorientierter Führungsstil vor allem in Deutschland, aber auch in Österreich noch nicht einmal von jenen Führungskräften erwartet, die als besonders effektiv und hervorragend eingestuft werden. Für Brodbeck erklärt sich dieses vermeintliche Paradoxon durch „… „die Macht der kulturellen Muster“… Man akzeptiert jene Manager, die nicht humanorientiert handeln, und fördert sie auch noch, weil sie dem bisherigen kulturgeprägten Schema einer entpersönlichten, aufgabenorientierten Führungsauffassung entsprechen.“511 In Bezug auf den autonomieorientierten Führungsstil kann gesagt werden, dass dieser Führungsstil in hohem Maße in Osteuropa und in vergleichsweise geringem Maße in Lateinamerika als förderlich angesehen wird. Der defensiv-gesichtswahrende und statusorientierte Führungsstil schließlich ist besonders in Südasien und im Nahen Osten, aber kaum in Nordeuropa präferiert. Dabei erscheint es in Bezug auf den defensiv-gesichtswahrenden und statusorientierten Führungsstil besonders bemerkenswert, dass sich dieser Führungsstil im Nahen Osten als weniger problematisch gestaltet als in anderen Weltregionen. Zudem finden insbesondere der charismatisch-leistungsorientierte Führungsstil sowie der teamorientierte Führungsstil im Nahen Osten nicht die Zustimmung wie in anderen Kulturkreisen. Stattdessen werden im Nahen Osten Verhaltensmuster des Führungsverhaltens wie Familiarität, Bescheidenheit und Loyalität in den Mittelpunkt gerückt512. In diesem Sinne charakterisiert Triandis den Kultur-Cluster Naher Osten bezeichnenderweise wie folgt: „… in the Middle East there was a local cluster of desirable attributes for leadership, such as familial, humble, and faithful. It makes one wonder if in the rush to maximize economic development many cultures no longer emphasize the humane attributes of warm hospitality and empathy that one finds in that part of the world (Kultur-Cluster Naher Osten, Anm. des Verf.).”513 Es dürfte deutlich geworden sein, dass die Erkenntnisse der GLOBE-Studie die Annahme unterstützen, dass die Kultur-Cluster als vergleichsweise einheitliche Kultureinheiten betrachtet werden können. Dabei variiert die Bedeutung der sechs globalen Führungsdimensionen zwischen den einzelnen Kultur-Clustern514. In diesem Zusammenhang sei erwähnt, dass die Kulturabhängigkeit von Führungsstilen am deutlichsten anhand der gesellschaftskulturellen Werte und organisationskulturellen Werte bewiesen werden konnte, weitaus weniger deutlich hingegen anhand der gesellschaftskulturellen Praktiken und organisationskulturellen Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 272 Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 273 272 6 Kulturvergleichende Studien Praktiken. Dieses Ergebnis macht allerdings insofern durchaus Sinn als Werte den idealerweise erwarteten Zustand dessen, was sein sollte widerspiegeln und somit auch mit den impliziten Überzeugungsvorstellungen der Individuen bezüglich der idealerweise vorfindbaren Führungsstile korrespondieren sollten. Somit wird die Überzeugung der für die GLOBE-Studie verantwortlichen Forscher gestützt, die davon ausgeht, dass die Werte der Kulturdimensionen sowohl konzeptionell als auch theoretisch weitaus stärkeren Bezug auf die globalen Führungsdimensionen haben als die Praktiken515. Zusammenfassend kommen die Vertreter der GLOBE-Studie zu dem Schluss, dass die Hypothese von einer (ausschließlichen) Konvergenz der Kulturen im Umfeld einer zunehmend von Globalisierung und Internationalisierung geprägten Weltwirtschaft im Grundsatz zu verwerfen ist. Zwar wird eingeräumt, dass weltweit zum Tragen kommende Kommunikation, technische Innovation und Industrialisierung ihren Beitrag zu einem Milieu des kulturellen Wandels leisten können, eine Konvergenz von kulturellen Werten aber keinesfalls gesichert ist. Vielmehr besteht im Grunde genommen sogar die Möglichkeit, dass sich kulturelle Unterschiede im Rahmen des Adaptierens einer Modernisierung sogar verschärfen, indem gleichzeitig, quasi als eine Art Gegenreaktion, versucht wird das eigene kulturelle Erbe zu bewahren. Durch die Stabilität und anhaltende Bedeutsamkeit gesellschaftlicher Werte ergeben sich für Organisationen und Manager wichtige Schlussfolgerungen: „„Euromanagers“ who want to bridge cultural gaps in Europe must consider the full range of cultural variability within contemporary Europe. Global managers who want to work effectively across continents and cultures still require specific cultural information to lead successfully. The knowledge of core cultural values and associated leadership profiles can help managers enact effective management practices.”516 Es wird deutlich, dass die Ausprägungen der neun Kulturdimensionen einer Gesellschaftskultur starken Einfluss darauf ausüben, welche Führungsattribute bzw. welcher Führungsstil von einer „guten“, also insbesondere als besonders effektiv anzusehenden Führungskraft notwendigerweise erwartet werden, wobei insbesondere die Ausprägung der kulturellen Werte eine besondere Rolle spielt. Somit hängen die Erwartungen an eine Führungskraft bei weitem nicht ausschließlich von weltweit gültigen objektiven Kriterien ab, sondern in einem bedeutsamen Ausmaße auch von den durch das kulturelle Umfeld geprägten Vorstellungen. Die Ausprägungen der neun Kulturdimensionen einer Gesellschaftskultur beeinflussen die von den Mitgliedern einer Organisation in dieser Gesellschaftskultur erwarteten Prioritäten sowie die Ausgestaltung der jeweiligen Führungsaufgaben somit in entscheidendem Ausmaße517. Die sich daraus für eine Führungskraft im Rahmen eines Einsatzes in einer fremden Gesellschaftskultur ergebenden Konsequenzen hinsichtlich des eigenen Führungsstils beschreibt Bannys wie folgt: „Die Akzeptanz einer Führungsperson hängt vom Grad der Übereinstimmung ab, der zwischen ihren vom Umfeld wahrgenommenen Eigenschaften und Verhaltensweisen einerseits und den Erwartungen des Umfelds andererseits besteht. Diese Faktoren gehen… sowohl auf landes- und unternehmenskulturelle Einflüsse als auch auf persönliche Grundausrichtungen der Beteiligten zurück. Je höher die Übereinstimmung zwischen Eigenschaften und Verhalten einer Führungskraft und den Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 272 Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 273 2736.5 Die GLOBE-Studie nach House Erwartungen und Prioritäten ihres Umfelds ausfällt oder diese sich in Führungs- und Entwicklungsprozessen annähern lassen, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass die Führung eines Managers in seiner konkreten Aufgabe langfristig zum Erfolg führt. Mit anderen Worten: Führungskräfte können im interkulturellen Management oft nur mit ihrem Umfeld, selten aber gegen ihr Umfeld nachhaltig erfolgreich sein.”518 6.5.6 Zentrale Erkenntnisse der GLOBE-Studie Die GLOBE-Studie hat eine Reihe zentraler Erkenntnisse erbracht, so etwa den Nachweis, dass die Kultur einer Gesellschaft einen hohen Einfluss auf die Kultur der jeweiligen, dort verorteten Organisationen hat. So hat sich anhand der neun Kulturdimensionen gezeigt, dass in der großen Mehrzahl der Fälle die gesellschaftskulturellen Praktiken einen erheblichen Einfluss auf die organisationskulturellen Praktiken und die gesellschaftskulturellen Werte einen erheblichen Einfluss auf die organisationskulturellen Werte haben und tatsächlich von einem Einfluss der Gesellschaftskultur auf die Organisationskultur auszugehen ist519. In diesem Zusammenhang ist anzumerken, dass im Rahmen der GLOBE-Studie bereits von einer Prägung bzw. einem nachhaltigen Einfluss der Gesellschaftskultur auf die Organisationskultur ausgegangen worden war. Eine jeweilige mathematische Überprüfung dieser Annahme mittels zweier hierarchisch linearer Modelle (HLM) hat dies für die Kulturdimensionen Unsicherheitsvermeidung520, Machtdistanz521, Institutioneller Kollektivismus522, Gleichheit der Geschlechter523, Zukunftsorientierung524, Leistungsorientierung525 und Humanorientierung526 vollständig bestätigt. In Bezug auf die Kulturdimension Bestimmtheit konnte eine signifikant positive Beziehung zwischen gesellschaftskulturellen Werten und organisationskulturellen Werten ermittelt werden, die Beziehung zwischen gesellschaftskulturellen Praktiken und organisationskulturellen Praktiken indes erbrachte keine signifikante, stark positive Beziehung527. Im Falle der Kulturdimension Gruppen-Kollektivismus konnte ebenfalls kein positiver Zusammenhang zwischen gesellschaftskulturellen Praktiken und organisationskulturellen Praktiken ermittelt werden528. Somit findet die Annahme einer Prägung der Organisationskultur durch die Gesellschaftskultur im Wesentlichen ihre Bestätigung. Somit ist auch davon auszugehen, dass die Verhaltensweisen der Führungskräfte, aber auch die Verhaltensweisen und Erwartungen ihrer Mitarbeiter in erheblichem Maße von der jeweiligen Kultur, insbesondere von den vorherrschenden Werten, Normen und Regeln529, aber auch Praktiken geprägt werden. Ein ganz zentrales und vor dem Hintergrund der Interkulturellen Kommunikation bedeutsames Ziel der GLOBE-Studie ist die Analyse der Beziehung zwischen Gesellschaftskultur und Führungsstil. Brodbeck fasst diese Beziehung wie folgt zusammen: „Die Art, wie Führung praktiziert wird beziehungsweise werden soll, wird ganz maßgeblich durch den kulturellen Kontext beeinflusst”.530 Die generelle Prägung des Menschen hinsichtlich seiner Erwartungen an und Vorstellungen von Führungsverhalten erfolgt in den ersten, für die Entwicklung der grundsätzlichen Persönlichkeitsstruktur so wichtigen Lebensjahren durch die Eltern, aber auch hernach durch Lehrer in der Schule, durch Mannschaftsführer Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 274 Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 275 274 6 Kulturvergleichende Studien und Trainer im Sportverein, durch Meister und Professoren während des Erwerbs einer Berufsqualifikation sowie später durch Vorgesetzte und Kollegen im Berufsleben. Die Tatsache, dass die Prägung durch die entsprechenden Persönlichkeiten kulturspezifisch erfolgt und somit auch zu Erwartungen an das Führungsverhalten führt, die sich von Kultur zu Kultur unterscheiden dürfte an dieser Stelle keine wirkliche Überraschung mehr sein. Die GLOBE-Studie als „Weltatlas der Führungskulturen“ macht dies jedenfalls überdeutlich: „Skandinaviern ist es wichtig, auf gleicher Augenhöhe zusammenzuarbeiten. Osteuropäer und Araber hingegen legen großen Wert auf Statusunterschiede. Genauso wie Asiaten, denen obendrein Harmonie sehr wichtig ist – ganz anders als den Deutschen beispielsweise. Die wiederum haben ein ausgeprägtes Sicherheitsdenken, prüfen Arbeitsvorgänge doppelt und dreifach, was Malaysier, aber auch Süditaliener für Schnickschnack halten. Jeder Mensch trägt ein Stück weit die Kultur, in der er aufgewachsen ist oder in der er längere Zeit gelebt hat, in sich – was sich auch auf sein Verständnis von Führung niederschlägt.”531 Bei aller kulturspezifischen Prägung der Erwartungen an Führungskräfte hat die GLOBE-Studie aber auch gezeigt, dass alle Gesellschaftskulturen auch gewisse gemeinsame Grunderwartungen an Führungskräfte haben. Insbesondere herrscht Einigkeit über die Eignung des charismatisch-leistungsorientierten Führungsstils. In diesem Sinne agierende Führungskräfte sind dazu in der Lage Visionen klar zu kommunizieren, auf Mitarbeiter einzugehen, sie zu inspirieren und zu motivieren, aber auch Mitgefühl zu zeigen. Neben dem charismatisch-leistungsorientierten Führungsstil wird aber auch der teamorientierte Führungsstil weltweit als Merkmal für sehr gutes Führungsverhalten angesehen. Das autonomieorientierte Führungsverhalten, welches ein individuelles Verhalten mit sich bringt, wirkt indes auf effektives Führungsverhalten aus Sicht mancher Kulturen fördernd, aus Sicht anderer Kulturen hingegen eher hemmend. Der defensiv-gesichtswahrende und statusorientierte Führungsstil gilt fast durchgehend als kontraproduktiv, in besonderem Maße aber in den westlichen Gesellschaftskulturen. Ein humanorientierter Führungsstil schließlich wird unterschiedlich bewertet. So wird etwa in Frankreich die „Ansicht vertreten, dass faires, höfliches und mitfühlendes Verhalten effektive Führung eher erschwert.“532 Den globalen Führungsstilen entsprechend werden manche Führungsattribute weltweit als effektives Führungsverhalten fördernd, andere Führungsattribute hingegen weltweit als effektives Führungsverhalten hemmend eingestuft. Es konnte aber auch gezeigt werden, dass im Vergleich dazu die Mehrheit der Führungsattribute von Kultur zu Kultur unterschiedlich als fördernd oder hemmend eingestuft wird. Die Frage, ob sich Management und im Gefolge letztendlich auch Kommunikation im Rahmen von Globalisierung und Internationalisierung zunehmend nach global sich vereinheitlichenden Standards oder nach wie vor interkulturell unterschiedlichen Standards vonstatten gehen wird ist für Brodbeck mit der Auffassung verbunden, dass sich beide Perspektiven in der Wirklichkeit wiederfinden lassen533. Diese Auffassung ist durchaus nachvollziehbar. So kann für die Annahme einer zunehmenden Vereinheitlichung beispielhaft angeführt werden, dass ein weltweiter Trend zu mehr Gleichberechtigung zwischen den Geschlechtern zu beobachten ist, der sich etwa in Deutschland in Form einer Bundeskanzlerin oder auch einer Diskussion um die Frauenquote niederschlägt. Auch könnte sich in Deutschland und Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 274 Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 275 2756.5 Die GLOBE-Studie nach House Österreich ein in anderen Kulturkreisen üblicher humanorientierter Führungsstil zunehmend etablieren. Die in dieser Hinsicht überaus schwierige Vorreiterrolle, die Führungskräfte hier übernehmen müssten könnte erleichtert werden, indem etwa entsprechende Signale vonseiten der Politik und führenden Organisationen, aber wohl auch besonders bedeutsamen Führungspersönlichkeiten gesendet werden würden. Als letztes Beispiel für eine mögliche zunehmende Vereinheitlichung sei an dieser Stelle Singapur angeführt: „Um den Staat als Brücke zwischen Fernost und dem Westen aufzubauen, war in den vergangenen Jahren ein massiver gesellschaftlicher Wandel forciert worden. Heute finde sich in Singapur tatsächlich eine Führungskultur, die neben fernöstlichen auch von westlichen Elementen geprägt sei.”534 Allerdings ist unter dem Strich davon auszugehen, dass die mögliche Vereinheitlichung von Standards nur die eine Seite der Medaille widerspiegelt. Auf der anderen, überaus gewichtigen Seite der Medaille steht nämlich geschrieben, dass kulturelle Unterschiede auch in der Zukunft überaus deutlich zu spüren sein werden. Diese Unterschiede werden auch im Rahmen der Interkulturellen Kommunikation nach wie vor überaus deutlich ihre Wirkungen entfalten535. In diesem Zusammenhang sei nur an die besonders bedeutsame Entwicklung der grundsätzlichen Persönlichkeitsstruktur in den ersten Lebensjahren des Menschen erinnert536. Eltern und deren kulturelle Prägung dürften maßgeblich dafür verantwortlich zeichnen, dass einer Entwicklung von global gültigen Standards sehr deutliche Grenzen gesetzt sind. Wiederholt durchgeführte Experimente und Feldstudien haben gezeigt, dass „die Passung zwischen den Eigenschaften und Verhaltensweisen einer Person, die Führungsanspruch erhebt, und den Vorstellungen über effektive Führung aufseiten der Geführten die Effektivität des Führungsgeschehens signifikant beeinflusst.“537 Somit erwarten die Mitarbeiter von ihrer Führungskraft letztendlich ein in Bezug zur eigenen Person möglichst ähnliches Verhalten, was auch nicht sonderlich überraschen dürfte. Im Falle einer hohen Passung, also einer empfundenen Ähnlichkeit sind Motivation und Vertrauen aufseiten der Geführten höher. Zudem erbringen sie dann auch mehr Leistung und die Anzahl der Missverständnisse sinkt. Die Hilfestellung, die die GLOBE-Studie Führungskräften zur Realisierung einer kulturorientierten Passung gibt ist nicht zu unterschätzen. Im gleichen Atemzuge ist aber auch darauf hinzuweisen, dass die Hilfestellung der Studie in dieser Hinsicht auch nicht überschätzt werden sollte. Zwar können der Studie beispielsweise Führungsattribute und ganze Führungsstile entnommen werden, die sich weltweit als Mittel zur Förderung eines als effektiv angesehenen Führungsverhaltens eignen. In diesem Sinne können beispielsweise auch die den Praktiken der vergleichsweise abstrakt formulierten Kulturdimensionen zugrunde liegenden Werte über verschiedene Gesellschaftskulturen hinweg auf einer abstrakten Ebene durchaus vergleichbar sein. Im konkreten Verhalten und in der Bedeutung einzelner Verhaltensweisen im jeweiligen kulturellen Kontext aber können durchaus maßgebliche Unterschiede bestehen. Beispielsweise wurde Vertrauenswürdigkeit („trustworthy“) als Führungsattribut und persönliche Integrität („integrity“) als korrespondierendes primäres Führungsattribut mit weltweiter Gültigkeit identifiziert. Je nach kulturellem Kontext, etwa Deutschland im Vergleich zu Japan oder China, können diese Qua- Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 276 Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 277 276 6 Kulturvergleichende Studien litäten aber durch mitunter recht unterschiedliche Verhaltensweisen zu vermitteln sein538, was gleichzeitig die Notwendigkeit kulturspezifischer Trainings zur Vermittlung einer interkulturellen Kommunikationskompetenz unterstreicht539. 6.5.7 Kritik an der GLOBE-Studie Besonders positiv ist hervorzuheben, dass die GLOBE-Studie in höherem Maße gestaltungs- bzw. anwendungsorientiert ist als die vorangehend dargestellten kulturvergleichenden Studien, was sich insbesondere durch ihr letztendliches Ziel begründet, das in der gesellschaftskulturabhängigen Ermittlung von als besonders effektiv anzusehenden Führungsstilen liegt540. In diesem Zusammenhang ist es eine zentrale Stärke der Studie, dass eine Unterscheidung zwischen kulturellen Praktiken und kulturellen Werten getroffen wird. Diese Unterscheidung ist letztendlich gleichzusetzen mit einer Berücksichtigung der Unterscheidung zwischen der wahrnehmbaren Percepta-Ebene und der eher unsichtbaren Concepta-Ebene von Kultur, jenen beiden Ebenen also, die als Kultur grundsätzlich konstituierend angesehen werden können. Im Gegensatz dazu trennt Hofstede in seiner kulturvergleichenden Studie Verhaltensweisen und Werte keineswegs immer genau und eindeutig voneinander ab541. Darüber hinaus bedeutet die Berücksichtigung von nunmehr neun Kulturdimensionen eine nicht unbedeutende Weiterentwicklung, ergeben sich doch neue Möglichkeiten Kultur zu messen542, die allerdings vor dem Hintergrund, dass auf den altbekannten Studien insbesondere von Hofstede, aber auch von Kluckhohn und Strodtbeck aufgebaut wird in gleichem Atemzuge auch zu relativieren ist. Des Weiteren sind die Untersuchungen, insbesondere die Datenerhebung und Dateninterpretation nicht ausschließlich von Wissenschaftlern geprägt, die einer westlichen Kultur zugehörig sind. Vielmehr zeichnet ein multinationales Forscherteam für die Durchführung der Studie verantwortlich, wodurch die Ergebnisse um Einblicke aus multikultureller Perspektive bereichert werden543. In diesem Zusammenhang ist auch positiv zu erwähnen, dass versucht worden ist eine möglichst weltumfassende Stichprobe zu berücksichtigen, die sich auf jeweils mindestens drei Gesellschaftskulturen aus den geografischen Regionen Nord- und Südafrika, Asien, Ost-, Zentral- und Nordeuropa, Latein- und Nordamerika, Naher Osten und pazifischer Raum bezieht544. Schließlich spricht für die GLOBE-Studie naturgemäß ihr junges Alter, so dass die Studie für eine sehr umfassende Anzahl an Gesellschaftskulturen letztendlich die aktuellsten Daten in Bezug auf Kulturdimensionen vorweist545, zum Teil sogar unter Vernachlässigung von nicht immer angemessenen nationalen Grenzen546. Angesichts all dieser Stärken kommen Alt und Gelbrich zusammenfassend zu dem Urteil, dass es sich bei der GLOBE-Studie um „die derzeit aussagekräftigste und modernste Kulturuntersuchung (handelt, Anm. des Verf.), die es durch die Orientierung an älteren Kulturstudien schafft, diese weiterzuentwickeln und ihren Schwächen zu begegnen.”547 Dementsprechend „löst das GLOBE-Projekt Hofstedes Kulturstudie ab und setzt neue Standards. Dies gelingt den Autoren der GLOBE-Studie vor allen Dingen dadurch, dass sie alte Literatur aufarbeiten und weiterentwickeln und dabei gezielt Schwächen früherer Arbeiten, insbesondere der von Hofstede, begegnen.“548 Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 276 Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 277 277Anmerkungen Dieses überaus positive Urteil darf allerdings nicht darüber hinwegtäuschen, dass die GLOBE-Studie auch Schwächen aufweist. Eine besonders gravierende Schwäche ist sicherlich darin zu sehen, dass letztendlich offen bleibt, welche Konsequenzen aus der Diskrepanz zwischen Praktiken und Werten zu ziehen sind und welche Rolle Führung dabei spielt. Darüber hinaus ist es eine Schwäche, dass zu sehr unberücksichtigt bleibt, dass menschliches Verhalten und somit auch Führungsverhalten nicht ausschließlich auf gesellschaftskulturelle Besonderheiten, sondern zu einem großen Teil auch auf individuelle Charakteristika aufgrund eines individuellen Umfeldes, eines individuellen Charakters und individueller Erfahrungen zurückzuführen ist. Einschränkend ist dies aber eine Schwäche, die im Prinzip alle kulturvergleichenden Studien gleichermaßen kennzeichnet549. Abgeschwächt werden kann dieser Kritikpunkt im Übrigen durch die Gegenargumentation, dass individuelle Charakteristika immer auch beeinflusst werden durch die Praktiken und Werte der Gesellschaftskultur des jeweiligen Individuums550. Zwar wurde insgesamt eine hohe Zahl an Probanden bzw. eben Führungskräften befragt. Kritisch zu sehen ist jedoch die geringe durchschnittliche Anzahl an befragten Probanden, die sich auf lediglich 251 Führungskräfte pro Gesellschaftskultur beläuft. Dabei reicht die Anzahl der in einer Gesellschaftskultur befragten Führungskräfte von 27 bis 1.790 Probanden. Relativiert wird dieser Kritikpunkt indes durch die Tatsache, dass in mehr als 90 % der berücksichtigten Gesellschaftskulturen zumindest 75 oder mehr Probanden befragt worden sind551. Auch kritisch zu sehen ist die ausschließliche Befragung von Führungskräften des mittleren Managements in drei ausgewählten Branchen. Eine Übertragung der Erkenntnisse auf andere Gruppierungen, etwa Kunden oder auch Politiker, bleibt letztendlich spekulativ und würde eine empirische Überprüfung erfordern552. Schließlich sei kritisch angemerkt, dass die außerordentliche Komplexität der GLOBE-Studie gerade für in der Praxis involvierte und somit zeitlich beanspruchte Führungskräfte ein nicht zu unterschätzendes Hindernis bei der Erfassung der für sie wichtigen Informationen und Inhalte darstellen dürfte. In diesem Zusammenhang bleibt der Hinweis auf die Hoffnung, dass die in diesem Kapitel vorgelegte Zusammenfassung der Studie dem ein wenig entgegenwirkt und zumindest einen grundsätzlichen Überblick unter Ausrichtung am Blickwinkel der Interkulturellen Kommunikation gibt. Anmerkungen 1 Broszinsky-Schwabe (2011), S. 16 2 Browaeys; Price (2011), S. 4 f. 3 Browaeys; Price (2011), S. 24 4 Kluckhohn; Strodtbeck (1973), S. 10 5 Kluckhohn; Strodtbeck (1973), S. 4 6 Kluckhohn; Strodtbeck (1973), S. 5 ff. 7 Browaeys; Price (2011), S. 100 8 Kutschker; Schmid (2011), S. 704 9 Kluckhohn; Strodtbeck (1973), S. 10 f. 10 Kluckhohn; Strodtbeck (1973), S. 49 11 Kutschker; Schmid (2011), S. 703 ff. 12 Browaeys; Price (2011), S. 100 13 Kutschker; Schmid (2011), S. 705 14 Kluckhohn; Strodtbeck (1973), S. 13 15 Browaeys; Price (2011), S. 100 16 Kutschker; Schmid (2011), S. 706 17 Samovar; Porter; McDaniel; Roy (2013), S. 283 18 Broszinsky-Schwabe (2011), S. 90 f. 19 Browaeys; Price (2011), S. 101 20 vgl. Kapitel 6.3.2 21 Kutschker; Schmid (2011), S. 707 22 Broszinsky-Schwabe (2011), S. 182 f. 23 Samovar; Porter; McDaniel; Roy (2013), S. 283 24 Röttger-Rössler (2004), S. 27 Anmerkungen Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 278 Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 279 278 6 Kulturvergleichende Studien 25 Röttger-Rössler (2004), S. 27 26 Kutschker; Schmid (2011), S. 707 27 Kutschker; Schmid (2011), S. 708 28 Browaeys; Price (2011), S. 100 ff. 29 Springer (2012), S. 30 ff. 30 Browaeys; Price (2011), S. 118 31 Kluckhohn; Strodtbeck (1973), S. 14 32 Browaeys; Price (2011), S. 118 33 Kluckhohn; Strodtbeck (1973), S. 15 34 Broszinsky-Schwabe (2011), S. 150 35 Samovar; Porter; McDaniel; Roy (2013), S. 191 36 Springer (2012), S. 211 37 Springer (2012), S. 232 38 Browaeys; Price (2011), S. 121 39 Kluckhohn; Strodtbeck (1973), S. 16 40 Samovar; Porter; McDaniel; Roy (2013), S. 192 f. 41 Broszinsky-Schwabe (2011), S. 91 42 Browaeys; Price (2011), S. 121 43 Browaeys; Price (2011), S. 100 44 Kutschker; Schmid (2011), S. 709 45 Levine (2011), S. 225 f. 46 Kutschker; Schmid (2011), S. 709 47 Kluckhohn; Strodtbeck (1973), S. 12 48 Kluckhohn; Strodtbeck (1973), S. 17 49 Broszinsky-Schwabe (2011), S. 91 50 Kutschker; Schmid (2011), S. 710 51 vgl. Kapitel 6.3, 6.4 und 6.5 52 Alt; Gelbrich (2009), S. 22 53 Apfelthaler (2002), S. 46 54 Kutschker; Schmid (2011), S. 710 55 Riedlberger (2007), S. 66 f. 56 Broszinsky-Schwabe (2011), S. 82 57 Kutschker; Schmid (2011), S. 710 58 LeMont Schmidt (2003), S. 19 59 Litters (1995), S. 21 60 Hall (1990), S. 28 61 Kutschker; Schmid (2011), S. 711 62 Hall; Hall (2002), S. 167 63 LeMont Schmidt (2003), S. 19 64 Wahren (1987), S. 37 65 Barnlund (1968), S. 512; zitiert nach Lustig; Koester (1999), S. 302 66 Lustig; Koester (1999), S. 302 67 vgl. Anhang I 68 Schulz von Thun (2011 a), S. 36 69 Hofstede (2011), S. 212 70 Hall; Hall (2002), S. 166 71 LeMont Schmidt (2003), S. 19 f. 72 Kessel (2000), S. 75 73 LeMont Schmidt (2003), S. 20 74 Weber (2002), S. 19 75 Weber (2002), S. 19 76 Kroeber-Riel; Weinberg; Gröppel-Klein (2009), S. 565 f. 77 Broszinsky-Schwabe (2011), S. 95 78 Blom; Meier (2004), S. 64 79 Lee (2008), S. 54 f. 80 Broszinsky-Schwabe (2011), S. 96 81 Porschke (2009), S. 92 82 Apfelthaler (2002), S. 47 83 Hall; Hall (2002), S. 166 84 Hofstede (2011), S. 212 85 vgl. Kapitel 8.2.3.1.1 86 Hofstede (2002), S. 293 87 Gudykunst (2000), S. 298 88 Hofstede (2011), S. 212 89 Kessel (2000), S. 74 90 LeMont Schmidt (2003), S. 20 91 Apfelthaler (2002), S. 47 92 Litters (1995), S. 65 93 Kutschker; Schmid (2011), S. 712 94 Rentzsch (1999 a), S. 65 95 Ting-Toomey (2002), S. 329 f. 96 Kutschker; Schmid (2011), S. 714 97 Molcho (2001), S. 135 ff. 98 Chen; Starosta (2009), S. 99 99 LeMont Schmidt (2003), S. 21 100 Samovar; Porter; McDaniel; Roy (2013), S. 285 101 Furkel; Kasberger (1994), S. 11 102 LeMont Schmidt (2003), S. 21 103 Furkel; Kasberger (1994), S. 11 104 Kutschker; Schmid (2011), S. 714 105 LeMont Schmidt (2003), S. 21 106 Furkel; Kasberger (1994), S. 11 107 Weber (2002), S. 17 108 Merk (1999), S. 121 109 Molcho (2001), S. 135 ff. 110 Levine (2011), S. 229 111 LeMont Schmidt (2003), S. 22 112 Blom; Meier (2004), S. 37 113 Hall; Hall (2002), S. 170 114 Kutschker; Schmid (2011), S. 714 115 Hall; Hall (2002), S. 170 116 Maletzke (1996), S. 57 117 Weber (2002), S. 17 118 Furkel; Kasberger (1994), S. 10 ff. 119 Hall; Hall (2002), S. 170 120 Hall; Hall (2002), S. 171 121 Helmolt; Müller-Jacquier (1991), S. 6 122 Lüsebrink (2012), S. 29 123 Helmolt; Müller-Jacquier (1991), S. 14 124 Kutschker; Schmid (2011), S. 715 125 Kutschker; Schmid (2011), S. 715 f. 126 Levine (2011), S. 37 f. 127 Levine (2011), S. 179 128 Levine (2011), S. 38 129 vgl. Kapitel 6.3.2 130 Hofstede; Hofstede (2011), S. 122 131 Levine (2011), S. 181 132 Levine (2011), S. 185 133 Levine (2011), S. 201 ff. 134 Levine (2011), S. 50 135 Kutschker; Schmid (2011), S. 713 136 Hall; Hall (1990), S. 11 137 Springer (2012), S. 233 Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 278 Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 279 279Anmerkungen 138 Hall; Hall (1990), S. 10 f. 139 Hall; Hall (1990), S. 22 140 Hall; Hall (1990), S. 4 141 Hall; Hall (1990), S. 5 f. 142 Kutschker; Schmid (2011), S. 717 143 Olie (1995), S. 37 144 Lüsebrink (2012), S. 22 f. 145 Hofstede (2011), S.XIX 146 Hofstede (2011), S. 41 ff. 147 LeMont Schmidt (2003), S. 16 f. 148 Bond; Zegarac; Spencer-Oatey (2000), S. 47 149 Blom; Meier (2004), S. 47 150 Hofstede (2011), S. 29 151 Hofstede (2011), S.XIX f; Hagemann (2000), S. 14 152 Hofstede (2011), S. 98; Losche (2005), S. 28 153 Hofstede (2011), S. 79 154 Hofstede; Hofstede (2011), S. 51 155 Kutschker; Schmid (2011), S. 720 156 Hofstede (2011), S. 79 157 Monthienvichienchai; Bhibulbhanuwat; Kasemsuk; Speece (2002), S. 290 158 Küsters (1998), S. 377 159 Hofstede (2011), S. 111 ff. 160 Hofstede (2011), S. 111 161 Kutschker; Schmid (2011), S. 720 162 Küsters (1998), S. 377 163 Hofstede (2011), S. 102 164 Wickert (2000), S. 129 165 Hofstede (2011), S. 97 166 Olie (1995), S. 37 167 Merk (1999), S. 120 168 Backhaus; Voeth (2010), S. 69 f. 169 Noack (2007), S. 57 170 Noack (2007), S. 99 f. 171 Noack (2007), S. 185 172 vgl. Kapitel 3.5.1 173 Singelis; Pedersen (1997), S. 192 174 Hofstede (2002), S. 290; Losche (2005), S. 28 175 LeMont Schmidt (2003), S. 17 176 Müller; Thomas (1991), S. 89 177 Hofstede (2002), S. 289 178 Broszinsky-Schwabe (2011), S. 87 179 Losche (2005), S. 28 180 Hofstede (2002), S. 290; Losche (2005), S. 28 181 LeMont Schmidt (2003), S. 17 182 Riedlberger (2007), S. 65 183 Hofstede (2002), S. 289 184 Hofstede (2011), S. 229 ff. 185 Intercultural Network (2013) 186 Hofstede (2002), S. 292 187 vgl. Kapitel 3.1.3 188 Thumann (2003), S. 5 189 Kutschker; Schmid (2011), S. 723 190 Küsters (1998), S. 377 191 Hofstede (2011), S. 235 192 Yokoi; Bolten (1999), S. 186 193 Witt (2002), S. 65 194 Hofstede (2002), S. 291 f. 195 Heuss (1981), S. 20 196 Schöpf (1993), S. 46 197 Schöpf (1993), S. 46 f. 198 Hofstede (2002), S. 299 f. 199 Hofmann (2003), S. 43 200 Witt (2002), S. 62 f. 201 Hofstede (2011), S. 228 202 Hofstede (2011), S. 229 203 Bochner (1994), S. 233 ff.; Hofstede (2011), S. 234 204 Kumbier; Oske (2009), S. 111 205 Lustig; Koester (2010), S. 184 206 Noack (2007), S. 185 207 Singh; Pereira (2005), S. 86 208 Hofstede (2011), S. 297; Losche (2005), S. 29 209 Hofstede (2011), S. 285 210 Küsters (1998), S. 378 211 Hofstede (2011), S. 310 ff. 212 LeMont Schmidt (2003), S. 19 213 Hofstede (2011), S. 312 214 Kutschker; Schmid (2011), S. 726 215 Hofstede (2011), S. 285 216 Hofstede (2011), S. 332 217 Hofstede (2011), S. 313 218 Hofstede (2011), S. 316 219 Tannen (1992); zitiert nach Hofstede (2011), S. 280 220 Hofstede (2011), S. 333 f. 221 Noack (2007), S. 186 f. 222 Marcus (2001), S. 17 223 Singh; Pereira (2005), S. 133 224 Hofstede (2011), S. 161; Losche (2005), S. 29 225 Küsters (1998), S. 378 f. 226 Hofstede (2011), S. 146 ff. 227 LeMont Schmidt (2003), S. 18 228 Maletzke (1996), S. 149 229 Kutschker; Schmid (2011), S. 722 230 Hofstede (2011), S. 182 231 Hofstede (2011), S. 146 ff. 232 LeMont Schmidt (2003), S. 18 233 Noack (2007), S. 186 234 Hofstede (2011), S. 359 235 Küsters (1998), S. 380 236 Nakayama; Martin (2002), S. 25 237 Scollon; Wong Scollon; Jones (2012), S. 123 238 Olie (1995), S. 38 f. 239 Küsters (1998), S. 380 240 Maletzke (1996), S. 138 241 Hofstede (2011), S. 361 242 Witt (2002), S. 51 243 Noack (2007), S. 186 244 Hagemann (2000), S. 15 245 zitiert nach Hagemann (2000), S. 15 Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 280 Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 281 280 6 Kulturvergleichende Studien 246 Kutschker; Schmid (2011), S. 719 247 Blom; Meier (2004), S. 56 248 Kutschker; Schmid (2011), S. 734 249 Hofstede; Hofstede (2011), S. 33 f. 250 Blom; Meier (2004), S. 56 251 Kutschker; Schmid (2011), S. 731 f. 252 Hofstede; Hofstede (2011), S. 29 253 Buchegger (2006), S. 11 254 Bond; Zegarac; Spencer-Oatey (2000), S. 52 255 Backhaus; Voeth (2010), S. 280 256 Hofstede; Hofstede (2011), S. 23 f. 257 vgl. Kapitel 6.5.3.1 258 Günthner (2000), S. 219 f. 259 Günthner (2000), S. 226 260 Günthner (2000), S. 237 261 Gudykunst (2000), S. 300 262 Knapp (2003), S. 119 263 Knapp (2003), S. 119 264 Küsters (1998), S. 424 265 Noack (2007), S. 115 ff. 266 Noack (2007), S. 135 ff. 267 Kutschker; Schmid (2011), S. 733 f. 268 vgl. Kapitel 6.5 269 Emrich; Denmark; Den Hartog (2004), S. 347 270 Kutschker; Schmid (2011), S. 735 271 Hampden-Turner; Trompenaars (2000), S. 11 272 Kutschker; Schmid (2011), S. 735 273 Rentzsch (1999 a), S. 35 274 Hampden-Turner; Trompenaars (2000), S. 11 275 Kutschker; Schmid (2011), S. 738 276 Hampden-Turner; Trompenaars (2000), S. 1 277 Kutschker; Schmid (2011), S. 738 278 Hampden-Turner; Trompenaars (2000), S. 14 f. 279 Kreye (2003) 280 Metzger (2002), S. 10 281 Hampden-Turner; Trompenaars (2000), S. 15 282 Hampden-Turner; Trompenaars (2000), S. 16 ff. 283 Backhaus; Voeth (2010), S. 68 f. 284 Apfelthaler (2002), S. 69; Hampden-Turner; Trompenaars (2000), S. 28 285 Lee (2008), S. 117 286 Apfelthaler (2002), S. 69 287 Apfelthaler (2002), S. 69 288 Broszinsky-Schwabe (2011), S. 126 289 Rentzsch (1999 a), S. 40 290 Kutschker; Schmid (2011), S. 739 291 Apfelthaler (2002), S. 69 292 Piller (2008), S. 11 293 Samovar; Porter; McDaniel; Roy (2013), S. 272 f. 294 Hampden-Turner; Trompenaars (2000), S. 68 ff. 295 Hampden-Turner; Trompenaars (2000), S. 70 296 Weber (2002), S. 19 297 Hampden-Turner; Trompenaars (2000), S. 73 298 Kutschker; Schmid (2011), S. 739 299 Rentzsch (1999 a), S. 53 300 Rentzsch (1999 a), S. 53 301 Apfelthaler (2002), S. 72 302 Lee (2008), S. 56 f. 303 Kessel (2000), S. 66 304 Apfelthaler (2002), S. 73 305 Rentzsch (1999 a), S. 56 306 Hampden-Turner; Trompenaars (2000), S. 158 307 Samovar; Porter; McDaniel; Roy (2013), S. 240 f. 308 o.V. (2005), S. 7 309 Du (2008), S. 6 310 Rentzsch (1999 a), S. 57 311 Diekmann; Fang (2008), S. 44 f. 312 Diekmann; Fang (2008), S. 45 313 Lee (2000), S. 9 f. 314 Hollensen (2012), S. 445 315 Lee (2000), S. 9 f. 316 Lee (2008), S. 1 317 Hampden-Turner; Trompenaars (2000), S. 123 318 Springer (2012), S. 26 f. 319 Hampden-Turner; Trompenaars (2000), S. 189 320 Hampden-Turner; Trompenaars (2000), S. 189 ff. 321 Wickert (2000), S. 57 ff. 322 Wickert (2000), S. 75 f. 323 Hampden-Turner; Trompenaars (2000), S. 202 324 Diekmann; Fang (2008), S. 128 325 Seelmann-Holzmann (2004), S. 131 326 Apfelthaler (2002), S. 75 f. 327 Hampden-Turner; Trompenaars (2000), S. 234 328 Hampden-Turner; Trompenaars (2000), S. 243 ff. 329 Apfelthaler (2002), S. 76 330 Hampden-Turner; Trompenaars (2000), S. 243 ff. 331 Hampden-Turner; Trompenaars (2000), S. 255 f. 332 Hampden-Turner; Trompenaars (2000), S. 255 f. 333 Meier (2010), S. 42 334 vgl. Kapitel 6.2.2 335 Hampden-Turner; Trompenaars (2000), S. 295 ff. 336 Hampden-Turner; Trompenaars (2000), S. 326 Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 280 Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 281 281Anmerkungen 337 Kutschker; Schmid (2011), S. 741 338 vgl. Kapitel 6.1 339 Kutschker; Schmid (2011), S. 740 ff. 340 Apfelthaler (2002), S. 89 341 Helmolt (1997), S. 15 342 Kutschker; Schmid (2011), S. 740 ff. 343 House; Javidan (2004), S. 10 344 House; Javidan (2004), S. 15 345 House; Javidan (2004), S. 10 346 Buchegger (2006), S. 3 347 House; Hanges (2004), S. 98 348 House; Hanges (2004), S. 98; Hanges; Dickson (2004), S. 126 349 House; Javidan (2004), S. 11 350 Hanges; Dickson (2004), S. 127 f. 351 Hanges; Dickson (2004), S. 131 f. 352 House; Javidan (2004), S. 9 353 House; Hanges (2004), S. 95 354 Hanges; Dickson (2004), S. 127 f. 355 Hanges (2004), S. 91 356 House; Hanges (2004), S. 97 357 House (2004 a), S. 3 358 House; Javidan (2004), S. 11 359 Alt; Gelbrich (2009), S. 19 f. 360 Schmid; Dost (2009), S. 1468 361 House; Hanges (2004), S. 97 362 Brodbeck; Hanges; Dickson; Gupta; Dorfman (2004), S. 664 ff. 363 House (2004 c), S.XXii 364 House; Javidan (2004), S. 9 365 House; Hanges; Javidan; Dorfman; Gupta (2004) 366 House; Javidan (2004), S. 18 367 Alt; Gelbrich (2009), S. 19 368 House; Javidan (2004), S. 9 369 Chhokar; Brodbeck; House (2007) 370 Javidan (2004), S. 246 371 Javidan (2004), S. 146 372 Hanges; Dickson (2004), S. 125 f. 373 vgl. Kapitel 3.6.7.1 374 Schmid; Dost (2009), S. 1468 375 Javidan; House; Dorfman (2004), S. 45; Alt; Gelbrich (2009), S. 25 376 Hanges; Dickson (2004), S. 126 f. 377 Buchegger (2006), S. 5 378 House; Hanges (2004), S. 99; Schmid; Dost (2009), S. 1468 379 Buchegger (2006), S. 5 380 Schmid; Dost (2009), S. 1468 381 vgl. Kapitel 6.5.5 382 House; Javidan (2004), S. 21 ff. 383 Javidan; House; Dorfman (2004), S. 40 f. 384 House; Javidan (2004), S. 21 385 vgl. Kapitel 6.5.5.1 bis 6.5.5.6 386 Alt; Gelbrich (2009), S. 26 387 Gupta; Hanges (2004), S. 192 ff. 388 Gupta; Hanges (2004), S. 183 389 Gupta; Hanges (2004), S. 179; Schmid; Dost (2009), S. 1469 390 Brodbeck (2008), S. 19 391 Terlutter; Diehl; Mueller (2006), S. 435 392 vgl. Kapitel 6.3 393 Terlutter; Diehl; Mueller (2006), S. 432 394 vgl. Kapitel 6.1.4 und 6.1.1 395 House; Javidan (2004), S. 13 396 vgl. Kapitel 6.3 397 vgl. Kapitel 6.1 398 Ashkanasy; Gupta; Mayfield; Trevor- Roberts (2004), S. 305 399 Schmid; Dost (2009), S. 1469 400 Alt; Gelbrich (2009), S. 24 401 vgl. Kapitel 6.5.5.1 bis 6.5.5.6 402 House; Javidan (2004), S. 11 f. 403 Bannys (2012), S. 111 404 Sully de Luque; Javidan (2004), S. 604 405 Sully de Luque; Javidan (2004), S. 606 406 Schmid; Dost (2009), S. 1469 f. 407 Sully de Luque; Javidan (2004), S. 645 408 Javidan; House; Dorfman (2004), S. 45 ff. 409 Hanges; Dickson; Sipe (2004), S. 223 410 House; Javidan (2004), S. 12 411 Carl; Gupta; Javidan (2004), S. 513 ff. 412 Bannys (2012), S. 119 413 Carl; Gupta; Javidan (2004), S. 518 414 Carl; Gupta; Javidan (2004), S. 559 415 Schmid; Dost (2009), S. 1470 416 Javidan; House; Dorfman (2004), S. 45 ff. 417 House; Javidan (2004), S. 12 418 Bannys (2012), S. 114 419 House; Javidan (2004), S. 13 420 Alt; Gelbrich (2009), S. 23 421 Gelfand; Bhawuk; Hisae Nishii; Bechtold (2004), S. 453 ff. 422 Schmid; Dost (2009), S. 1470 423 Javidan; House; Dorfman (2004), S. 45 ff. 424 Schmid; Dost (2009), S. 1470 425 House; Javidan (2004), S. 12 426 House; Javidan (2004), S. 13 427 Schmid; Dost (2009), S. 1470 428 Gelfand; Bhawuk; Hisae Nishii; Bechtold (2004), S. 456 429 Bannys (2012), S. 117 430 Gelfand; Bhawuk; Hisae Nishii; Bechtold (2004), S. 466 431 Schmid; Dost (2009), S. 1470 432 Gelfand; Bhawuk; Hisae Nishii; Bechtold (2004), S. 480 f. 433 Gelfand; Bhawuk; Hisae Nishii; Bechtold (2004), S. 502 434 Schmid; Dost (2009), S. 1470 435 Javidan; House; Dorfman (2004), S. 45 ff. 436 House; Javidan (2004), S. 12 437 Alt; Gelbrich (2009), S. 23 438 Emrich; Denmark; Den Hartog (2004), S. 347 f. 439 Emrich; Denmark; Den Hartog (2004), S. 386 440 Schmid; Dost (2009), S. 1471 Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 282 Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 283 282 6 Kulturvergleichende Studien 441 Javidan; House; Dorfman (2004), S. 45 ff. 442 House; Javidan (2004), S. 12 443 Alt; Gelbrich (2009), S. 22 444 Schmid; Dost (2009), S. 1471 445 Den Hartog (2004), S. 396 446 Bannys (2012), S. 124 447 Alt; Gelbrich (2009), S. 24 448 Den Hartog (2004), S. 395 449 Den Hartog (2004), S. 397 ff. 450 vgl. Kapitel 6.2.1 451 Den Hartog (2004), S. 403 f. 452 Den Hartog (2004), S. 395 453 Schmid; Dost (2009), S. 1471 454 Den Hartog (2004), S. 408 ff. 455 Javidan; House; Dorfman (2004), S. 45 ff. 456 Dorfman; House (2004), S. 51 457 Hanges; Dickson (2004), S. 145 458 House; Javidan (2004), S. 12 459 Bannys (2012), S. 108 460 Schmid; Dost (2009), S. 1471 461 Ashkanasy; Gupta; Mayfield; Trevor- Roberts (2004), S. 285 462 Ashkanasy; Gupta; Mayfield; Trevor- Roberts (2004), S. 332 f. 463 Schmid; Dost (2009), S. 1471 464 Ashkanasy; Gupta; Mayfield; Trevor- Roberts (2004), S. 333 465 Ashkanasy; Gupta; Mayfield; Trevor- Roberts (2004), S. 332 466 Javidan; House; Dorfman (2004), S. 45 ff. 467 Ashkanasy; Gupta; Mayfield; Trevor- Roberts (2004), S. 297 f. 468 House; Javidan (2004), S. 13 469 Javidan (2004), S. 239 ff. 470 vgl. Kapitel 6.4.5 471 vgl. Kapitel 6.2.1 und 6.2.2 472 Javidan (2004), S. 245 473 Schmid; Dost (2009), S. 1471 f. 474 Javidan; House; Dorfman (2004), S. 45 ff. 475 Javidan (2004), S. 277 476 Javidan (2004), S. 278 477 House; Javidan (2004), S. 13 478 Bannys (2012), S. 125 479 Kabasakal; Bodur (2004), S. 569 480 Bannys (2012), S. 125 481 Schmid; Dost (2009), S. 1472 482 Kabasakal; Bodur (2004), S. 595 ff. 483 Schmid; Dost (2009), S. 1472 484 vgl. Kapitel 8.1 485 Kabasakal; Bodur (2004), S. 597 486 Javidan; House; Dorfman (2004), S. 45 ff. 487 House; Javidan (2004), S. 14 488 Dorfman; Hanges; Brodbeck (2004), S. 670 f. 489 House; Javidan (2004), S. 14 490 Bannys (2012), S. 130 491 House; Javidan (2004), S. 14 492 Javidan; House; Dorfman (2004), S. 45; Alt; Gelbrich (2009), S. 25 493 Javidan; House; Dorfman (2004), S. 39 f. 494 House; Javidan (2004), S. 15 495 Dorfman; Hanges; Brodbeck (2004), S. 677 f. 496 Dorfman; Hanges; Brodbeck (2004), S. 678 497 House; Javidan (2004), S. 14; Dorfman; Hanges; Brodbeck (2004), S. 678 498 House; Javidan (2004), S. 24 499 Javidan; House; Dorfman (2004), S. 40 f. 500 House; Javidan (2004), S. 15 501 House; Javidan (2004), S. 14 502 Javidan (2004), S. 276 503 House; Javidan (2004), S. 14 504 vgl. Kapitel 6.5.3.2 505 Dorfman; Hanges; Brodbeck (2004), S. 680 ff. 506 Schmid; Dost (2009), S. 1472 507 Triandis (2004), S.XVii f. 508 Dorfman; Hanges; Brodbeck (2004), S. 680 ff. 509 Triandis (2004), S.XVii f. 510 Braun (2008), S. 36 511 Braun (2008), S. 36 512 Triandis (2004), S.XVii f. 513 Triandis (2004), S.XViii 514 Dorfman; Hanges; Brodbeck (2004), S. 697 515 Dorfman; Hanges; Brodbeck (2004), S. 701 f. 516 Dorfman; Hanges; Brodbeck (2004), S. 709 517 Bannys (2012), S. 223 ff. 518 Bannys (2012), S. 224 519 Buchegger (2006), S. 11 520 Sully de Luque; Javidan (2004), S. 640 f. 521 Carl; Gupta; Javidan (2004), S. 542 f. 522 Gelfand; Bhawuk; Hisae Nishii; Bechtold (2004), S. 491 523 Emrich; Denmark; Den Hartog (2004), S. 381 524 Ashkanasy; Gupta; Mayfield; Trevor- Roberts (2004), S. 324 525 Javidan (2004), S. 266 526 Kabasakal; Bodur (2004), S. 575 527 Den Hartog (2004), S. 426 528 Gelfand; Bhawuk; Hisae Nishii; Bechtold (2004), S. 491 529 Bannys (2012), S. 103 530 Braun (2008), S. 35 531 Braun (2008), S. 35 532 Braun (2008), S. 36 f. 533 Brodbeck (2008), S. 19 534 Braun (2008), S. 37 535 Braun (2008), S. 37 536 vgl. Kapitel 7.4 537 Brodbeck (2008), S. 21 538 Brodbeck (2008), S. 20 f. 539 vgl. Kapitel 11.2.2 und 11.2.4 Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 282 Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 283 283Anmerkungen 540 Schmid; Dost (2009), S. 1472 541 Terlutter; Diehl; Mueller (2006), S. 433 542 Alt; Gelbrich (2009), S. 2 543 Alt; Gelbrich (2009), S. 27 544 House; Hanges (2004), S. 97 545 Terlutter; Diehl; Mueller (2006), S. 434 546 Alt; Gelbrich (2009), S. 22 ff. 547 Alt; Gelbrich (2009), S. 22 548 Alt; Gelbrich (2009), S. 27 549 Schmid; Dost (2009), S. 1472 550 Terlutter; Diehl; Mueller (2006), S. 434 551 House; Hanges (2004), S. 96 552 Terlutter; Diehl; Mueller (2006), S. 434 Vahlen – Allg. Reihe – Schugk – Interkulturelle Kommunikation in der Wirtschaft (2. Aufl.) – Herst.: Frau Deuringer Status: Imprimatur Datum: 25.08.2014 Seite 285 7 Kulturelle Neurowissenschaft 7.1 Interdisziplinärer Ansatz zur Strukturierung des Unbewussten im menschlichen Verhalten nach Häusel Eine überaus interessante Möglichkeit der Betrachtung interkultureller Unterschiede basiert auf neuesten Erkenntnissen verschiedener Disziplinen, namentlich der Gehirnforschung, der Evolutionsbiologie, der Psychologie, aber auch der Neurobiologie, die unter dem Begriff der sog. Kulturellen Neurowissenschaft („cultural neuroscience“) zusammenfasst werden. Hierbei zeigt sich letztlich, dass sich kulturelle Unterschiede auch im menschlichen Gehirn in vielfältiger Weise nachweisen lassen1. Der an dieser Stelle vorgestellte und von Häusel entwickelte Ansatz stellt in sehr anschaulicher Weise zunächst allgemein die grundlegende Steuerung menschlichen Verhaltens dar, kann aber auch, wie später noch zu sehen sein wird, auch erweiternd für Betrachtungen im Sinne der Kulturellen Neurowissenschaft herangezogen werden. Der Ansatz von Häusel selbst wird insbesondere durch die fulminanten Fortschritte der letzten Jahre und Jahrzehnte im Bereich der bildgebenden Verfahren möglich. Medizintechnische Verfahren erlauben es seit Mitte der 1990er Jahre, die Aktivitäten des gesamten menschlichen Gehirns, insbesondere die Aktivitäten im sog. limbischen System bei ungeöffnetem Schädel zu lokalisieren2. Insbesondere die funktionelle Magnetresonanztomographie (griechisch tomós = Schnitt; gráphein = schreiben), umgangssprachlich auch als Hirnscanner bezeichnet, spielt in diesem Zusammenhang eine bedeutende Rolle3. Durch die funktionelle Magnetresonanztomographie (fMRT) ist es möglich, die beim Denken oder Fühlen aktivierten Strukturen im Gehirn darzustellen, ohne dass ein Eingriff ins Gehirn erfolgt oder dem Probanden ein Kontrastmittel verabreicht werden muss. Vielmehr wird die Stoffwechsel-Aktivität des Gehirns gemessen. So benötigt das Gehirn Sauerstoff, wenn es aktiv wird. Kurz vor einer Aktivität wird dem Blut Sauerstoff entzogen, danach wird sauerstoffreiches Blut herangeführt. Diese Veränderung zwischen dem sauerstoffarmen und sauerstoffreichen Blut wird gemessen. Die neuronale Aktivität selbst wird hingegen nicht gemessen. Insofern werden die mit neuronalen Aktivitäten verknüpften physiologischen Veränderungen sichtbar gemacht. Angemerkt sei in diesem Zusammenhang, dass das Lesen von Gedanken mithilfe der fMRT selbstverständlich nicht möglich ist. Möglich hingegen ist es durch die Kenntnis der aktiven Gehirnbereiche eine ungefähre Vorstellung davon zu erhalten, für welche Funktionen welche Gehirnareale zuständig sind4. Durch die Möglichkeiten der Messung und Reizung von kleinsten Zellverbänden des menschlichen Gehirns können neue Einsichten gewonnen werden, die letztlich auch für kulturvergleichende Betrachtungen nicht ohne Bedeutung bleiben5. Die neuen technischen Untersuchungsmöglichkeiten von heute beschreibt Watzlawick wie folgt: 7 Kulturelle Neurowissenschaft 7.1 Interdisziplinärer Ansatz zur Strukturierung des Unbewussten

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Zusammenfassung

Kompetenz zur Interkulturellen Kommunikation für jeden Markt der Welt

Kommunikation in der Wirtschaft ist von essentieller Bedeutung und unabdingbar für den Erfolg, wobei die fortschreitende Globalisierung und Internationalisierung die Interkulturelle Kommunikation immer bedeutsamer machen. Erst die Kenntnis kultureller Unterschiede und Besonderheiten ermöglicht eine erfolgreiche Kommunikation auch zwischen Vertretern unterschiedlicher Kulturen.

Dieses Buch gibt kulturübergreifend einen umfassenden Überblick über

- Begriffe der Kommunikation und Kultur

- Interkulturelle Besonderheiten in der interpersonalen und massenmedialen

- Kommunikation (Interkulturelle Marketing-Kommunikation)

- Verbale und nonverbale Kommunikation

- Kulturvergleichende Studien (z.B. GLOBE-Studie)

- Neuere Forschungsgebiete wie Interkulturelle Kommunikationspsychologie und Kulturelle Neurowissenschaft

Durch zahlreiche Fallbeispiele und Fallstudien eignet sich dieses Buch für die Aus- und Weiterbildung an Universitäten, Hochschulen und anderen Bildungseinrichtungen sowie für die Praxis.