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II. Ansätze der Organisationsveränderung in:

Wolfgang H. Staehle, Peter Conrad, Jörg Sydow

Management, page 930 - 943

Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive

8. Edition 1999, ISBN print: 978-3-8006-2344-0, ISBN online: 978-3-8006-4874-0, https://doi.org/10.15358/9783800648740_930

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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D. Management des Wandels: Organisationsentwicklung 921 eine komplexe Infrastruktur bereitzustellen, zu nutzen und zukunftsfähig zu entwickeln). Nimmt man die Konzepte der lernenden Organisation und des Managements organisationalen Wissens als Basis für die Organisationsveränderung ergeben sich neue Einsichten für die Organisationsentwicklung (OE). Schreyögg/Noss (1995) konstatieren folgende Unterschiede gegenüber einem traditionellen Verständnis der Organisationsentwicklung: • Erscheint in der traditionellen Organisationsentwicklung Wandel als Sonderfall kontinuierlicher Entwicklung, so ist im Lernverständnis Wandel als Normalfall konzipiert; Wandel ist ein Dauerphänomen, das auch fortlaufende Managementressourcen bindet. Ein Mindestmaß an Strukturierung und dauerhafter Regelungen muß aber auch in der lernenden Organisation vorhanden bleiben, weil sie sonst nicht länger in der Lage bliebe, sich zu koordinieren; die organisatorischen Verfestigungen werden laufend auf ihre Koordinationseffizienz geprüft und bei Ineffizienz ver- ändert. • Die funktionale Spezialisierung, die der traditionellen OE-Idee in ihrer betrieblichen Form anhaftet, wird in der Lern- und Wissensperspektive aufgegeben. An ihre Stelle tritt der Wandel als integrierter Prozeß des täglichen Arbeits- und Aufgabenvollzugs, organisatorische Separationen entfallen. • Die Idee einer umfassenden Plan- und Gestaltbarkeit der sozialen und organisatorischen Dynamik des Wandels wird abgelöst von der Vorstellung der begrenzten Steuerbarkeit. Selbstabstimmung und Selbstverknüpfungstendenzen der Mitarbeiter bedingen Maßnahmen indirekter Prozeßsteuerung; das zugrundeliegende Wandlungsverständnis ist tendenziell ergebnisoffen und nicht vorgabeorientiert. • Das Rollenverständnis und die Selbstdefinition des change agent, des Beratersystems, verändert sich. Die Gegenüberstellung von Klient/Beratungssystem und Beratersystem wird obsolet, weil Wandel nicht länger durch Spezialisten induziert wird. Lernen ist integraler Bestandteil der Arbeitsrolle und wird nicht exogen aufgezwungen. Auch in dieser Perspektive bleibt es nowendig, Organisationsveränderungen systematisch und methodisch zu unterstützen; allerdings stehen weniger planende und dirigierende Eingriffe im Vordergrund, sondern Instrumente, die es gestatten, dauerhaft aktualisierte Lernkompetenz zu fördern. II. Ansätze der Organisationsveränderung Im folgenden werden lediglich Ansätze der geplanten organisatorischen Veränderung (i.S.v. Abschnitt I. 1.) behandelt, und zwar geordnet nach ihrer historischen Entstehung. 922 Teil 3: Anwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse 1. Aktionsforschung und Organisationsentwicklung Organisationsentwicklung (Organization Development) ist eine Form des geplanten Wandels, bei der unter Verwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse (meist aus der Kleingruppenforschung) ein organisationsweiter Veränderungsprozeß eingeleitet und unterstützt wird. Vor allem in großen Unternehmungen ist sie als Instrument zur Steuerung des Wandels weit verbreitet (vgl. McMahan/Woodman 1992). Organisationsentwicklung (OE) hat ihren Ursprung in der Aktionsforschung und der Gruppendynamik (zur historischen Entwicklung vgl. Sievers 1977, French/Bell 1984, Rechtien 1990). Der Ansatz der Aktionsforschung (Action Research) geht auf Forschungsarbeiten von Kurt Lewin über Gruppendynamik und Jacob Moreno über Gruppentherapie zurück (vgl. C. I. 1 in Teil 2). Die ersten gruppendynamischen Seminare wurden nicht zuletzt auch aufgrund des Mangels an Psychiatern und Therapeuten für Einzelgespräche 1946/47 in England (vgl. Bion 1959) und den USA (vgl. Bradford/ Gibb/Benne 1964) initiiert. Dort wurde eher zufällig die einstellungs- und verhaltensändernde Wirkung von Feedback über Gruppenereignisse auf den Einzelnen festgestellt. Dabei stammt das Feedback nicht nur von externen Trainern, sondern als Ergebnis einer Selbst-Analyse der Gruppe auch von den Gruppenmitgliedern selbst. 1945 wird an der Tavistock Clinic in London das Tavistock Institute of Human Relations und 1947 werden in Arlington (USA) die National Training Laboratories (NTL) gegründet. Die amerikanischen (Kurt Lewin) und britischen Ansätze (Eric Trist) finden in der 1946 gegründeten Zeitschrift Human Relations ein gemeinsames Forum. NTL, eine Vereinigung von gruppendynamisch arbeitenden Wissenschaftlern und Trainern, hat speziell für Organisationsveränderungen folgende Ziele formuliert (News and Reports from NTL, 1968): 1. Schaffung eines offenen, problemlösenden Klimas innerhalb der Organisation. 2. Ergänzung der auf Rolle und Status basierenden Autorität durch Autorität aufgrund von Wissen und Können. 3. Lokalisierung der die Entscheidungen treffenden und die Probleme lösenden Verantwortlichkeiten in größtmöglicher Nähe zu den Informationsquellen. 4. Schaffung von Vertrauen unter Individuen und Gruppen innerhalb der gesamten Organisation. 5. Anpassung des Leistungswettbewerbs an die Arbeitsziele und Verstärkung der gemeinsamen Anstrengungen. 6. Entwicklung eines Belohnungssystems, das sowohl die Leistung der Organisation hinsichtlich ihrer Ziele (Profit) als auch ihre Entwicklung (Wachsen der Personen) berücksichtigt. D. Management des Wandels: Organisationsentwicklung 923 7. Steigerung des Gefühls für „Eigentumsrechte" innerhalb der Organisation. 8. Unterstützung der Manager, damit sie so handeln, wie es relevanten Zielen entspricht und nicht entsprechend „früherer Praktiken" oder Ziele, die im eigenen Verantwortungsbereich sinnlos erscheinen. 9. Steigerung der Selbstkontrolle und Selbstlenkung der Personen innerhalb der Organisation In Deutschland übt der Deutsche Arbeitskreis für Gruppendynamik und Gruppenpsychotherapie (DAGG) eine der NTL ähnliche Funktion aus. Der DAGG wurde 1967 gegründet mit dem Ziel • wissenschaftlich fundierte Entwicklungen von Gruppenaktivitäten auf psychoanalytischer, tiefenpsychologischer und sozialpsychologischer Grundlage zu fördern • die gewonnenen Erfahrungen und Forschungsergebnisse für Prävention, Diagnostik, Therapie, Rehabilitation und Organisationsentwicklung im Bereich der Gesundheit, Bildung, Arbeit und auf anderen Gebieten des privaten und öffentlichen Lebens zu vermitteln und nutzbar zu machen • Ausbildung, Weiterbildung und Fortbildung in gruppenpsychotherapeutischen und gruppendynamischen Methoden zu vermitteln. Dem Verein gehören heute über 500 Mitglieder (Ärzte, Psychologen, Psychotherapeuten, Sozialtherapeuten u. a.) an. Aktionsforschung ist ein Konzept problemorientierter Organisationsveränderung, bei dem die Probleme gemeinsam mit den Beteiligten erhoben und analysiert werden. Veränderungsmaßnahmen werden auf Basis der gemeinsam erarbeiteten Problemanalyse eingeleitet, durchgeführt und in ihren Wirkungen analysiert. Vergleicht man Aktionsforschung mit OE, so wird deutlich, daß letztere stärker die Veränderungsinteressen der Organisation als die Forschungsinteressen der beteiligten Wissenschaftler berücksichtigt. Die Grenzen zwischen Forscher und Auftraggeber sowie zwischen Forschung und Veränderung werden bei der Aktionsforschung weitgehend aufgehoben. Die klassische Trennung von Objekt und Subjekt der Forschung wird hinfällig. Die Aktionsforschung gilt neben der Gruppendynamik als historische Wurzel und wesentlicher methodischer Ansatz der OE. French/Bell (1982, S. 123) definieren den OE-Prozeß als „ein Aktionsforschungs-Programm in einer Organisation zur Verbesserung des Funktionierens dieser Organisation." Organisationsentwicklung wurde erstmals Mitte der 50er Jahre in den USA zur Organisationsveränderung in Unternehmungen eingesetzt. ESSO begann zu jener Zeit in seiner Baton Rouge Raffinerie mit dem Training von Gruppen anstelle von Individuen, und zwar unter Beteiligung von Bernard Bass, Robert Blake und Jane Mouton. OE ist heute ein allgemein anerkannter Zweig der angewandten Verhaltenswissenschaften (vgl. A. II in Teil 2) und Grundlage der darauf aufbauenden OE-Beratung. 924 Teil 3: Anwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse Die folgenden Definitionsversuche geben einen Eindruck von der Vielschichtigkeit dieses Ansatzes.10 Filley et al. identifizieren aufgrund einer Literaturauswertung folgende Definitionsmerkmale von OE (Filley/House/ Kerr 1976, S. 487 ff.): 1. geplanter Wandel (kein zufälliger Wandel) 2. umfassender Wandel (keine Detailänderung) 3. Schwerpunkt auf Wandel von Gruppen (weniger von Individuen) 4. langfristiger Wandel (kein kurzfristiges Krisenmanagement) 5. Einbeziehung eines Change Agent 6. Intervention durch erfahrungsgeleitetes Lernen und Aktionsforschung. Organisationsentwicklung ist - und das geht aus allen Definitionen hervor - ein anwendungsbezogener Ansatz innerhalb der verhaltensorientierten Organisationsforschung. OE zielt auf eine planmäßige mittel- bis langfristig wirksame Veränderung der • individuellen Verhaltensmuster, Einstellungen und Fähigkeiten von Organisationsmitgliedern, • Organisationskultur und des Organisationsklimas • Organisations- und Kommunikationsstrukturen sowie der strukturellen Regelungen im weitesten Sinne (wie Arbeitszeit, Lohnformen). Hierzu sollen bei der Organisation bzw. ihren Mitgliedern Lernprozesse eingeleitet und durch geeignete Methoden bzw. Instrumente der Veränderung unterstützt werden, d. h. OE kann auch definiert werden als ein Lernverfahren für Organisationen (vgl. z.B. Wolff 1982). Bezieht man sich auf Unternehmungen, als einen speziellen Organisationstyp, so läßt sich OE mit Beckhard (1972, S. 24 f.) als ein Verfahren definieren, das 1. „planmäßig, 2. betriebsumfassend, 3. von der Führung gesteuert, 4. zum Zweck der Verbesserung von Wirksamkeit und Gesundheit der Organisation, 5. durch geplantes Eingreifen in den Organisations-,Ablauf‘ mittels Erkenntnissen aus den Verhaltenswissenschaften angewandt wird". Ob allerdings OE notwendigerweise vom Management gesteuert sein muß, ist umstritten. So meinen Beer und Huse, daß zwar eine Abstimmung mit der Führung notwendig, aber eine vollständige Planung nicht möglich sei, da Lösungswege erst im Laufe des OE-Verfahrens entwickelt werden 10 Vgl. auch den umfassenden Definitionsüberblick bei Trebesch (1982): 50 Definitionen der Organisationsentwicklung - und kein Ende. Trebesch, Karsten (geb. 1941) Dipl.-Soziologe, Gründungsmitglied Gesellschaft für OE, Berater für Unternehmensentwicklung. D. Management des Wandels: Organisationsentwicklung 925 könnten und vorher nicht einmal die Richtung des Programms voraussehbar sei (Beer/Huse 1972, S. 79 ff.; Huse 1980, S. 23). Der amerikanischen OE-Literatur zufolge soll OE der Verbesserung von Wirksamkeit (efficiency/effectiveness) und Gesundheit (health) der Unternehmung dienen (z.B. Beckhard 1969, Cummings/Huse 1989). In der deutschen Literatur werden als Zielbündel genannt (etwa Gebert 1974, Becker/ Langosch 1984)11: 1. Humanisierung der Arbeit und 2. Erhöhung der Leistungsfähigkeit der Organisation. Die Befriedigung von Bedürfnissen nach sinnvoller Arbeit, sozialer Anerkennung und Selbstverwirklichung wird allenfalls als Mittel für die Steigerung der Effizienz einer Unternehmung angesehen und nicht als eigenständiges Ziel. OE-Praktiker behaupten nun, zwischen beiden Zielbündeln (Humanisierung und Effizienz) bestünde Zielharmonie, und OE-Maßnahmen beanspruchen für sich, beide Ziele gemeinsam erreichen zu können. Bisweilen wird sogar von Zielidentität gesprochen, denn das Ziel ‚Leistungsfähigkeit‘ beinhalte neben einer ökonomischen auch eine soziale Dimension. Strukturen, die Effizienz und Zufriedenheit ermöglichen, sind das Ergebnis von Entscheidungen des Top Managements. Nun ist es aber unstrittig, daß zwischen Management-Interessen sowie denjenigen der restlichen Mitglieder einer Organisation mehr oder weniger tiefe Konflikte bestehen, seien sie latent oder manifest. Diese sind Gegenstand des Abschnitts D. V über Widerstände gegen Wandel. Die Tatsache, daß OE vom Top Management gesteuert werden soll und das Management zusätzlich auch der Auftraggeber externer Berater ist, läßt jedoch die Vermutung aufkommen, daß OE weniger einer gleichberechtigten Durchsetzung beider Zielkomplexe als vielmehr primär desjenigen des Managements dient. Die oben beschriebenen Ansätze individueller und organisatorischer Ver- änderung kamen nach dem zweiten Weltkrieg durch Marshallplan-finanzierten Wissenschafts-Transfer auch nach Deutschland. Nach Rechtien12 (1990, S. 108 f.) fanden die ersten gruppendynamischen Trainings im deutschsprachigen Raum 1954 in Wien (mit dem US-Trainer Leland Bradford) und 1963 in Schliersee in Bayern (mit dem US-Trainer Ken Benne) statt. Teilnehmer waren überwiegend Lehrer, deren Erziehungstil - ähnlich wie bei den IOWA Studien von Lewin Ende der 30er Jahre (vgl. C. II. 3. c (2) in Teil 2) - von einem eher autoritären zu einem eher demokratischen verändert werden sollte. Die amerikanischen NTL-Trainer arbeiteten über- 11 Gebert, Dieter (geb. 1940) Psychologe, Prof. BWL, Uni Bayreuth. Becker, Horst (geb. 1928) Dr. phil., Selbst. Unternehmensberater. 12 Rechtien, Wolfgang, Dr. phil., Geschäftsführer des Kurt Lewin Instituts für Psychologie, Fernuni Hagen. 926 Teil 3: Anwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse wiegend mit Methoden des Sensitivity Trainings (vgl. Bradford/Gibb/ Benne 1964 sowie Abschnitt D. III. 2. b) aber vermittelten auch Kompetenz im Umgang mit Organisations-Laboratorien. Somit kam auch die Bezeichnung Organization Development nach Deutschland, die in der Folge mit Organisationsentwicklung übersetzt wurde. 1970 wird - zunächst als Korrespondenzausgabe des Journal of Applied Behavioral Science (Zeitschrift der NTL) - die deutsche Zeitschrift Gruppendynamik als Forum für Fragen der Gruppendynamik, Aktionsforschung und OE gegründet. Allerdings fanden die gruppendynamischen Methoden in Deutschland nicht die gleiche Akzeptanz wie in den USA. Psychologie und Psychologen haben in den USA einen ganz anderen Stellenwert als in Europa. Sicherlich bieten die hohe berufliche, geographische und soziale Mobilität der Amerikaner mit den damit verbundenen Gefühlen der Heimatlosigkeit und Beziehungslosigkeit einen Erklärungsansatz für deren großes Bedürfnis nach interpersonalen Kontakten, was wiederum den großen Erfolg von z.B. T-Gruppen und Encounter-Gruppen verständlich macht. In Europa mit seinen stabileren sozialen Beziehungsnetzen haben solche gruppendynamischen Ansätze - von Anfangserfolgen und spezifischen therapeutischen Anwendungen abgesehen - bis heute keine derartige Resonanz gefunden. Während OE seit ihrer Entstehung nach dem 2. Weltkrieg primär auf eine Veränderung der Werte und Einstellungen von Menschen (Emanzipation, Humanisierung) und erst in zweiter Linie (wenn überhaupt) auf eine Veränderung von Organisationsstrukturen und formalen Regelungen zielte, hat sich diese Auffassung in den 70er Jahren dahingehend gewandelt, daß den technologischen und strukturellen Veränderungen eine mindestens gleich große Aufmerksamkeit geschenkt wird. Mit zunehmender Anerkennung der Bedeutung der Organisationskultur für den Unternehmenserfolg ist jüngst wieder eine Hinwendung zu Normen und Werten und weg von Strukturen festzustellen. Der europäische Stand von Theorie und Praxis der OE wurde 1978 auf dem 1. Europäischen Forum über Organisationsentwicklung in Aachen einem größeren Kreis von Interessenten vorgestellt (die Beiträge sind in Trebesch 1980 abgedruckt). Anläßlich dieser Tagung wurden erste Gespräche über den potentiellen Nutzen einer deutschen Gesellschaft für OE geführt. Im Juni 1980 kam es dann zur Gründung eines Vereins mit den Aufgaben, die auf dem Gebiet der OE tätigen Menschen und Institutionen im deutschsprachigen Raum zusammenzuführen, die Philosophie und Anwendung von OE zu verbreiten und das fachliche Qualifikationsniveau von OE in der Praxis zu heben. Die Gesellschaft für Organisationsentwicklung definiert OE als einen längerfristig angelegten, organisationsumfassenden Entwicklungs- und Veränderungsprozeß von Organisationen und der in ihnen tätigen Menschen. Der Prozeß beruht auf Lernen aller D. Management des Wandels: Organisationsentwicklung 927 Betroffenen durch direkte Mitwirkung und praktische Erfahrung. Sein Ziel besteht in einer gleichzeitigen Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Organisation (Effektivität) und der Qualität des Arbeitslebens (Humanität). Anders als bei der Rezeption gruppendynamischer Ansätze und praxisnaher OE-Ansätze wurde das Konzept der Aktionsforschung in Deutschland schon bald mit einem Anspruch auf Demokratisierung der Beratungsprozesse, auf Mitbestimmung der von den Änderungen Betroffenen (unter Einbezug des Betriebsrats) sowie insgesamt auf mehr Transparenz im Forschungsprozeß verbunden (vgl. Moser 1978, Kappler 1980). Konsequenterweise lehnen die Anhänger einer so verstandenen emanzipatorischen Aktionsforschung OE ab, da letztere eine Interventionsmethode im primären Interesse des Managements darstelle. Ab Mitte der 70er Jahre sind jedoch bedeutsame Richtungsänderungen gegenüber den Ursprüngen der Ansätze, Aktionsforschung und OE, festzustellen; dies gilt jedoch eher für OE und eher für die USA als für Deutschland (vgl. zum folgenden Mirvis 1988): • OE ist technokratischer geworden, weniger prozeß- als eher inhaltsorientiert; so verlieren z.B. Sensitivity Trainings (wie T-Gruppen überhaupt) oder Teamentwicklung gegenüber Qualitätszirkeln und Lernstatt-Konzepten an Bedeutung. • OE-Berater waren ursprünglich Verhaltenswissenschaftler (primär Psychologen), heute sind es vermehrt Betriebswirte. • OE ist weniger personen- als organisationsorientiert; während es früher primäre Zielrichtung von OE war, Menschen in Organisationen zu helfen und zu fördern, geht es heute darum, ungenutzte Humanressourcen und Leistungsstreben zu aktivieren. Insgesamt ist es zu einer Entpolitisierung und Entideologisierung der Konzepte gekommen. Aktionsforschung und OE verlieren ihren humanitären und emanzipatorischen Anspruch. So wollte Lewin die Überlegenheit amerikanischer demokratischer Erziehungsmethoden gegenüber denjenigen in Nazi-Deutschland belegen; T-Gruppen sollten die Integration von Minoritäten (wie z.B. Kriegsveterane, Schwarze) in die Gesellschaft unterstützen; Encounter-Gruppen sollten die persönliche Entwicklung fördern und die zwischenmenschlichen Beziehungen verbessern; Friedens- und Freiheitsbewegungen (wie Peace Corps, Black Power, Flower Power) verfolgten gesellschaftspolitische Ziele etc. Ähnliches konstatiert Rechtien (1990) für die Gruppendynamik- Bewegung in Deutschland. Er sieht nach einer Blütezeit zwischen 1969 und 1974 eine Tendenzwende zum Bedeutungsverlust. Das mit den Begriffen Humanisierung und Demokratisierung verbundene Konzept einer emanzipatorischen Gruppendynamik verliert seinen ursprünglichen Inhalt. „Mit dem Verzicht auf demokratische Inhalte entsteht die Gefahr, daß Gruppendynamik zu einer „seid-nett-zueinander-Methode" wird, die vorgibt, die 928 Teil 3: Anwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse Verbesserung der zwischenmenschlichen Kommunikation sei bereits politische Bildung" (Rechtien 1990, S. 116). Heute dominiert (wieder) ein narzißtischer Individualismus; visionäre, charismatische Führer sind gefragt, Intrapreneurs ersetzen Team- Management. 2. Neuere Ansätze der Organisationsveränderung Neben den oben geschilderten Veränderungen der Werte und Ansprüche der Anwender von Gruppendynamik und OE hat sich in der verhaltenswissenschaftlich ausgerichteten Organisationstheorie auch ein neues Wissenschaftsverständnis etabliert. Danach versteht man Organisationen nicht (allein) objektivistisch als konkret existierende Gebilde, sondern als sozial konstruierte Realitäten (social construction paradigm), die von internen und externen Organisationsteilnehmern selbst produziert werden (vgl. z.B. Berger/Luckmann 1987, Weick 1979, Schmidt 1987). Wenn dem so ist, dann gibt es auch nicht eine (richtige) Organisationsstruktur für eine (objektive) Organisationsumwelt, sondern mehrere Interpretations- und Deutungsangebote. Für OE bedeutet dies, möglichst viele Interessengruppen in einen diskursiven OE-Prozeß zu involvieren (vgl. etwa Pieper 1988). Seitdem das Konzept der Organisationskultur in die organisationstheoretische Diskussion geraten ist und bisweilen sogar als neues Forschungsparadigma angesehen wird (vgl. Ebers 1985), mehren sich die Versuche, Verbindungen zwischen OE und Organisationskultur herzustellen (so etwa Beer 1980, S. 32 ff.). Dabei hatten schon French/Bell in der 1. Aufl. (1973) OE als konsensuales Management der Organisationskultur bezeichnet. Dyer/Dyer (1986, S. 20) sehen die Unterschiede zwischen einem strukturellen (system change) und einem kulturellen Wandel (culture change) wie folgt: system change culture change • problemorientiert • leichter steuerbar • inkrementale Veränderungen • Effizienz- und output-orientiert • Analyse von Störungen in der Organisation • Führungswechsel ist nicht unbedingt notwendig • wertorientiert • weitgehend nicht zu steuern • Veränderung grundlegender Annahmen • Lebensqualität in der Organisation • Analyse der negativen Folgen des Wertesystems • Führungswechsel ist zwingend geboten Dyer (1985) beschreibt auf der Grundlage einer intensiven Analyse von Kulturwandelprozessen in fünf Unternehmungen (u.a. General Motors, Levi Strauss, NCR) (vgl. Abb. 3.88 auf S. 929), wie ein Kulturwandel typi- D. Management des Wandels: Organisationsentwicklung 929 scherweise verläuft, ausgehend von einer Krise (Phase 1) bis zur Herausbildung einer neuen Kultur (Phase 6). Abb. 3.88: Typischer Verlauf eines Kulturwandels 1. Die herkömmlichen Interpretations- und Handlungsmuster führen in die Krise. 6. Eine neue Kultur entfaltet sich mit neuen Symbolen, Riten usw. 2. Es tritt Verunsicherung ein. Die Symbole und Riten verlieren an Glaubwürdigkeit, werden kritisiert. 3. „Schattenkulturen" treten hervor oder eine neue Führungsmannschaft versucht, neue Orientierungsmuster aufzubauen. 5. Wenn es den neuen Orientierungen gelingt, die Krise zu meistern, werden sie akzeptiert. 4. Alte und neue Kulturen kommen in Konflikt. Quelle: Dyer 1985, S. 211 in der Übersetzung von Steinmann/Schreyögg 1997, S. 625 Die Betonung von OE als Kulturentwicklung ist vom Begriff her neu, nicht aber vom Inhalt: Burke (1971) definierte bereits vor der „Entdeckung" der Organisationskultur OE als planmäßigen Prozeß kulturellen Wandels. Inwieweit sich diese Vorstellung von OE als Kulturmanagement durchsetzt, bleibt abzuwarten. Allerdings würde dies dann bedeuten, daß sich OE noch eindeutiger als bisher zur Sozialtechnologie entwickelt. Darüber hinaus ist es zweifelhaft, ob Werte, Normen oder gar Sinn durch Sozialtechnologien überhaupt geschaffen und geändert werden können (vgl. hierzu Heinen 1987, Holleis 1987). Ähnlich unterscheidet P. Ulrich (1983, 1984) zwischen Management als Systemsteuerung und als Kulturentwicklung (Konsensus-Management). Für ihn zielt OE auf eine dialogische Verbesserung der Organisationskultur und -struktur. Kulturbewußtes Management umfaßt im Gegensatz zu Kulturmanagement symbolisches Management (symbolische oder argumentative Schaffung intersubjektiver Sinngemeinschaft) und konsensorientiertes Management (argumentative Konsensfindung und dialogische Willensbildung). In neueren Ansätzen der Organisationsveränderung werden vor allem die im ersten Kapitel diskutierten Modelle des Wandels, speziell Lernmodelle, fruchtbar gemacht. Besondere Beachtung hat hier das Konzept der Organizational Transformation (OT) gefunden. 930 Teil 3: Anwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse Nach Kilman13/Covin (1988) und Cummings/Huse (1989, S. 418 ff.) unterscheidet sich OT von OE vor allem in folgenden Punkten (s.a. Abb.: 3.89): • Auslöser für Wandel finden sich in der Systemumwelt (z.B. Marktveränderungen, Neue Technologien) • OT impliziert eine neue Realitätssicht, einen visionären Entwurf für die Zukunft; somit ist der Wandel revolutionär und nicht evolutionär; OT ist damit ein typischer Fall von Wandel 2. Ordnung, während OE eher Wandel 1. Ordnung zuzurechnen ist. • Ausgangspunkt der Veränderungsbemühungen ist die Unzufriedenheit mit alten Managementphilosophien (als Wirklichkeitsbestimmungen) und der Glaube an die Existenz neuer Lösungen • OT impliziert qualitativ unterschiedliche Wahrnehmungs-, Denk- und Verhaltensweisen • OT betrifft die gesamte Organisation und nicht nur Teile • OT ist Top-Management-initiiert und wird idealerweise von einem Team externer und interner Experten begleitet. Diese helfen bei der Klärung von Problemen und bei der Redefinition von Fragestellungen und bieten Hilfe bei der Suche und dem Finden neuer Realitätsbestimmungen. Nach Allaire/Firsirotu (1985) ist Auslöser für einen Typ radikalen strategischen Wandels ein misfit zwischen den gegenwärtigen Stärken der Organisation und den Herausforderungen zukünftiger Umweltkonstellationen (vgl. auch die Typologie von Nadler/Tushman 1986): • Transformation wird erforderlich, um sich rechtzeitig auf diese Situationen einzustellen. Eine neue Vision muß heute schon alle Kräfte auf diese zukünftigen Herausforderungen konzentrieren. Transformationen sind besonders schwer zu initiieren, da es der Unternehmung z. Zt. noch sehr gut geht, und die Notwendigkeit zu einem Wandel 2. Ordnung nicht eingesehen wird. • Reorientierung wird erforderlich, wenn sich abzeichnet, daß die jetzige Umwelt (vor allem die Märkte der Unternehmung) in Zukunft keine ausreichenden Wachstums- und Gewinnchancen bieten. Umsatzstagnationen und -rückgänge werden rechtzeitig prognostiziert; Desinvestitionen aus stagnierenden und Neuinvestitionen in wachsende Märkte führen zu einer Reorientierung, d.h. einer Umlenkung von Ressouren in erfolgversprechende Produkt/Markt-Felder. Auslöser für einen anderen Typ radikalen strategischen Wandels ist ein misfit zwischen der gegenwärtigen Situation der Unternehmung und den zukünftigen und gegenwärtigen Herausforderungen der Umwelt: • Turnaround wird erforderlich, wenn die Unternehmung in akute Liquiditätsengpässe geraten ist, in eine Krise, die ihr Überleben unmittelbar bedroht. Hier wird aufgrund der Zeitnot häufig das gesamte Top Mana- 13 Kilmann, Ralph H., Prof. Business Administration, Uni of Pittsburgh. D. Management des Wandels: Organisationsentwicklung 931 gement ausgetauscht und massiver Kapitalfluß von außen wird notwendig (neue Beteiligungen, Veräußerung von Betriebsteilen). Abb. 3.89: Unterschied zwischen Organizational Development und Transformation Organisationsentwicklung keine Herausforderung des herrschenden Paradigmas beginnt mit Problem-Diagnose und Suche nach Lösungen zielorientiert Betonung von Werten, Normen, Einstellungen Einigung über Lösungen gegenwartsorientiert Kontinuität mit der Vergangenheit Organizational Transformation Änderung des herrschenden Paradigmas beginnt mit einer neuen Vision oder einer Krise der alten zweckorientiert (neue Mission) Betonung von Ideologie, Politik und Technik Ausrichten von Personen und Systemen an neuer Mission zukunftsorientiert Beginn einer neuen Zukunft Quelle: Levy/Merry 1986, S. 33 • Revitalization wird erforderlich, wenn die Liquiditätskrise nicht akut, sondern erst latent vorhanden ist. In dieser Situation ist es Aufgabe des Top Managements, den Mut zu einem Wandel 2. Ordnung, d.h. nach neuen Interpretationen und Lösungen für die gegenwärtigen Probleme aufzubringen. Die Beschreibungen von Allaire/Firsirotu machen deutlich, daß sie den primären Auslöser für OT in den Wirklichkeitsbestimmungen des Top Managements verorten. Quellen neuer Denkmuster als Voraussetzung für neue Bezugsrahmen und Wirklichkeitsbestimmungen sind bei OT transformative Führer (vgl. Bass 1985, Bennis/Nanus 1985), Change Master (vgl. Kanter 1983), charismatische Führer (vgl. Conger 1989), oder externe Berater mit neuen Visionen. Der Trend von transaktionalen zu transformativen Führern (vgl. Abschnitt C. II. 2. c) findet sich auf der Ebene der Organisation in der Betonung von Organizational Transformations wieder. Neben personalen Auslösern von OT können aber auch innovationsfördernde Organisationsstrukturen, wie verschiedene Formen der Sekundärorganisation (vgl. Abschnitt B. III. 4) OT stimulieren. Conger (1989, S. 26 ff.) verbindet in seinem Vier-Phasenschema personale und strukturale Elemente der Entwicklung einer Vision: 1. Entdecken und formulieren einer Vision: Finden ungenutzter Chancen und Mängel in der jetzigen Situation; Feeling für die Bedürfnisse der Organisationsmitglieder; Formulierung einer idealisierten Vision 2. Kommunikation der Vision: Darstellung des Status quo als inakzeptabel und der Vision als attraktive Alternative 3. Aufbau von Vertrauen in die Vision: vertrauensbildendes Verhalten, wie Risikobereitschaft, Commitment, Selbstbindung, Expertentum, unkonventionelles Auftreten und erste Erfolge 932 Teil 3: Anwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse 4. Wege zur Vision: Aufzeigen von Maßnahmen zur Erreichung der Vision, Strategien und Taktiken, Motivation und Führung. Conger plädiert dafür, sich nicht auf das zufällige Auftauchen charismatischer Führer zu verlassen, sondern eher visionäre Fähigkeiten (communication skills, trust-building skills, empowerment skills) in allen Managern zu fördern, und zwar nicht nur durch spezielle Trainingsprogramme, sondern auch durch Abbau funktionaler Spezialisierung, Dezentralisation, Änderung des Vorgesetztenverhaltens (Übertragen ganzheitlicher, herausfordernder Aufgabenstellungen) etc. Verfolgt man OT-Prozesse über eine längere Zeitspanne, lassen sich sog. Organizational Tracks (Pfade, Spuren) entdecken (Hinings/Greenwood 1988). Steinle (1985, S. 553 ff.) spricht von Wandlungspfaden. In der Konsistenzsichtweise der Organisationstheorie (vgl. B. II. 4 in Teil 1) sind Organisationen komplexe Ganzheiten, deren Struktur-, Strategie- und Kulturelemente eine natürliche Tendenz haben, sich zu Konfigurationen oder Typen (Archetypen) - eben Gestalten - zu verbinden (Miller/Friesen 1984). Archetypen sind Cluster von formell geplanten und emergenten (informell entstandenen) Strukturen und Systemen, die durch gemeinsam geteilte Ideen, Werte und Normen (einem kollektiven Interpretationsschema) zusammengehalten werden (Hinings/Greenwood 1988, S. 22). Übergänge von einem Archetyp zu einem anderen, neuen sind relativ selten und mit revolutionären Quantensprüngen verbunden. Diese werden als Organizational Transformations verstanden. Die meisten Organisationsveränderungen sind konsistent mit den Design-Elementen des gegenwärtigen Archetyps und spielen sich innerhalb der gegebenen Konfiguration ab (Wandel 1. Ordnung). Das Nachzeichnen von Ergebnissen einer Veränderung 1. oder 2. Ordnung im Zeitablauf, sei es innerhalb oder zwischen Archetypen, wird als Organizational Track bezeichnet. Track bezeichnet den Weg, den eine Organisation im Zeitablauf nimmt. Eine Bewegung weg von einem Archetyp erfordert eine Entkopplung von Teilen oder der gesamten Struktur und der Systeme vom vorherrschenden Interpretationsschema und das Ankoppeln an ein neues. Idealtypisch verläuft der Übergang in fünf Phasen (Hinings/Greenwood 1988, S. 28 f.): 1. Kohärenz im Archetyp A: alle Design-Elemente sind in sich konsistent 2. Embryonale Inkohärenz im Archetyp A: einige wichtige Struktur- und Prozeßelemente sind nicht mit dem vorherrschenden Interpretationsschema A vereinbar 3. Schizoide Inkohärenz: Strukturen und Prozesse stehen in einem Widerstreit zwischen zwei Archetypen A und B 4. Embryonale Inkohärenz im Archetyp B: einige wichtige Struktur- und Prozeßelemente hängen noch dem alten Interpretationsschema A an 5. Kohärenz im Archetyp B: alle Design-Elemente sind in sich konsistent. D. Management des Wandels: Organisationsentwicklung 933 Ein weiterer neuer Ansatz der Organisationsveränderung, der sich allerdings weniger weit von etablierten Reorganisationsmaßnahmen entfernt als OT, stellt Organizational Transition dar. Organizational Transition bezieht sich auf die Übergangsphasen, die im Rahmen von umfangreichen und langwierigen OE- oder OT-Prozessen anzutreffen sind. In Anlehnung an die oben beschriebenen Lernmodelle interpretiert dieser Ansatz (nach Beckhard/Harris 1987) organisatorischen Wandel als den Übergang von einem gegenwärtigen Zustand (A) mit einem Zwischenstadium (transition state) zu einem zukünftigen Zustand (B). Im einzelnen geben Beckhard/ Harris folgende Tips für die Übergangsperiode: 1. Beschreibe den gegenwärtigen Zustand incl. des Änderungsbedarfs! 2. Beschreibe den zukünftigen Zustand nach dem Wandel! 3. Beschreibe die Übergangsperiode! 4. Entwickle Strategien und Aktionspläne für das Transition Management! 5. Evaluiere den Wandel! 6. Stabilisiere den neuen Zustand! Dem Transition Management kommen hier vor allem vier Aufgaben zu (vgl. Nadler 1987, S. 365 ff.): 1. Konzeption und Kommunikation eines klaren Bildes des zukünftigen Zustands (Unsicherheitsreduktion) 2. Einbeziehung aller Ansatzpunkte für Verhaltensänderung (Aufgaben, Mitarbeiter, formale und informale Organisation) 3. Einsatz spezieller Management-Techniken des Übergangs (Transition Manager, Projekt-Gruppe, parallele Transition-Organisationsstruktur, Transition-Plan - vgl. hierzu vor allem Beckhard/Harris 1987) 4. Evaluation und Feedback über Fortschritt in Richtung auf die zukünftige Organisation (laufende Fortschrittsberichte, Reduzierung der Abhängigkeit vom Transition Manager). Im Gegensatz zu diesen mehr formalen Empfehlungen hinsichtlich der Gestaltung des Transition-Prozesses bietet die nachfolgende Beschreibung von sechs Schritten bei der Implemantation radikaler Strategien einige konkrete inhaltliche Angaben zum geplanten Wandel (vgl. Allaire/Firsirotu 1985): Schritt 1: Diagnose der Ausgangssituation, konkret der Kompetenz der Unternehmung in ihren gegenwärtigen und zukünftigen Umweltsystemen (fit oder misfit?). Das Ergebnis dieser Analyse kann zu den oben beschriebenen vier strategischen Handlungen Anlaß geben. Bei fit mit der gegenwärtigen Umwelt, aber einem misfit mit der zukünftig prognostizierten Umwelt: • Transformation oder Reorientation und bei einem misfit sowohl zwischen der gegenwärtigen als auch zukünftigen Umwelt • Turnaround oder Revitalization. Schritt 2: Formulierung einer Meta-Strategie durch den/die Top Manager, die im engsten Führungskreis Konsens finden muß. 934 Teil 3: Anwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse Schritt 3: Beurteilung der gegenwärtigen Organisationsstruktur und -kultur. Sind die gegenwärtigen Werte, Annahmen, Erwartungen, Interpretationsschemata mit dieser Meta-Strategie vereinbar oder nicht? Schritt 4: Entwurf der zukünftigen Organisationsstruktur und -kultur. Dabei sollte, wenn irgendmöglich, an den bestehenden Design-Elementen angeknüpft werden, sofern sie sich bewährt haben. Schritt 5: Mittel und Wege zur Durchführung der Veränderung. Die drei Design-Elemente: Struktur, Kultur und Individuum erfordern unterschiedliche Interventionstechniken, die unterschiedlich schnell wirken und zu einem unterschiedlichen Ausmaß vom Management kontrolliert werden können. Am einfachsten sind formale Strukturen und Systeme zu ändern; am schwierigsten die Kultur (etwa durch symbolisches Management). Bei den Individuen ist zwischen schnell (z.B. Austausch von Managern) und längerfristig wirkenden Maßnahmen (z.B. Weiterbildung) zu unterscheiden. Schritt 6: Stabilisierung der Organisation durch Maßnahmen, wie Beförderung und Neueinstellung von Mitarbeitern, die sich voll mit den neuen Strategien identifizieren; Achten auf Konsistenz zwischen formulierten Zielen und Werten (Worten) und Taten. Dadurch soll das neue Interpretationsschema bzw. die neue Managementphilosophie verstärkt werden. Lindsley/Brass/Thomas (1995) haben auf der Grundlage der sozialen Lerntheorie von Bandura (s. A. III in Teil 2) einen Vorschlag zur Vereinheitlichung entwickelt, der den Wandel von Individuum, Gruppe und Organisation in einen systematischen Zusammenhang stellt. Diese Idee von kontinuierlichen, sich selbst verstärkenden Entwicklungsspiralen ist sowohl in der Lage, produktiv verlaufende Entwicklungen (upward spiral) als auch negative Entwicklungsvorgänge (downward spiral) abzubilden. Als Mehrebenenbetrachtung gestattet es auch, das Versanden von Veränderungen zu deuten, das eine gar nicht so seltene Erscheinung beim organisationalen Wandel darstellt. Um einen Veränderungsprozeß am Laufen zu halten sind präzise, qualifizierte und rechtzeitige Informationen über den Leistungsverlauf maßgeblich. III. Strategien und Techniken der Veränderung 1. Veränderungsstrategien a. Überblick Veränderungsstrategien beinhalten konzeptionelle Festsetzungen hinsichtlich der Interventionsziele, -ebenen, -intensität und -dauer. Porter et al. (1975, S. 473 ff.) unterscheiden nach den Kriterien

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References

Zusammenfassung

Erfolgreiches Management.

„Management bei Staehle“ ist das Motto des in Studium und Beruf gleich nützlichen Managementklassikers. Manager aller Führungsebenen sowie Studenten lernen, wie durch die kompetente Wahrnehmung der Manage-mentfunktionen Strategie, Planung und Kontrolle, Organisation und Personalführung das Mitarbeiterverhalten in Unternehmungen gesteuert werden kann.

Teil 1 beschäftigt sich mit dem „Management als Gegenstand von Forschung und Lehre“,

Teil 2 mit den „Verhaltenswissenschaftlichen Grundlagen des Managements“ und

Teil 3 mit der „Anwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse im Management“.