Content

I. Human Resource Management in:

Wolfgang H. Staehle, Peter Conrad, Jörg Sydow

Management, page 785 - 824

Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive

8. Edition 1999, ISBN print: 978-3-8006-2344-0, ISBN online: 978-3-8006-4874-0, https://doi.org/10.15358/9783800648740_785

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
C. Management des Humanpotentials: Personalmanagement I. Human Resource Management 1. Von der Personalverwaltung zum Human Resource Management (HRM) Seitdem sich Ende des 19. Jh. in (großen) Unternehmungen ein eigenständiger Funktionsbereich Personalwesen herausgebildet hat, ist die betriebliche Personalfunktion sowie deren wissenschaftliche Bearbeitung im Rahmen der Betriebswirtschaftslehre vielfältigen Entwicklungen unterworfen gewesen (vgl. hierzu Staehle 1975, 1988 a, Staehle/Karg 1981). Dabei ist auffällig, daß anders als etwa in der Investitions- oder Produktionstheorie die Praxis in der Personalwirtschaftslehre einen erheblichen Vorlauf vor der Theorie hat, wobei allgemeine und komplexe Realtheorien auch zukünftig weniger wahrscheinlich entwickelt werden dürften, als Teiltheorien zu speziellen Problemfeldern (vgl. Drumm 1992, 1993). Konzeptionelle Studien und Annahmegefüge müssen daher auch bis auf weiteres als gedankliche Ordnungsrahmen und Hilfsmittel von Analyse und Gestaltung dienen. In dieser Hinsicht wurden in den letzten Jahren Ansätze vorgelegt, die neue Einsichten in den produktiven Faktor ‚menschliche Arbeitsleistung‘ versprechen (vgl. zusammenfassend Wächter 1992 b). Das Human Resource Management und seine strategischen Varianten nehmen hier eine prominente Stelle ein (vgl. z.B. Hentze 1990, Ackermann 1991, Wright/Snell 1991, Drumm 1992, Scholz 1993, Bühner 1994, Oechsler 1994). Die Personalpraxis hatte schon eine Vielzahl praktikabler Instrumente entwickelt, bevor sich die Personalwirtschaftslehre wissenschaftlich damit auseinandersetzte. Dies hat sich bis heute kaum geändert. Klassischerweise kommt dem Personalwesen in der Unternehmung die Aufgabe zu, den Faktor ‚Arbeit‘ an die zuvor personenunabhängig entworfenen Arbeitsstrukturen, die Organisation (Kapitel B), anzupassen. Die einzelnen Unternehmensbereiche melden einen Personalbedarf, die Personalabteilung hat die personellen Ressourcen in der gewünschten Quantität und Qualität, zur rechten Zeit und am rechten Ort bereitzustellen. Das benötigte Personal wird beschafft, ausgelesen, nach der Einstellung verwaltet und betreut; nicht (mehr) benötigtes Personal wird entlassen, verrentet, abgefunden. Diese Objektstellung und Instrumentalfunktion des Personals wird in der Definition von Türk (1981, S. 27) besonders deutlich, der hierunter fremdbestimmte, (lohn-) abhängige Beschäftigte versteht. C. Management des Humanpotentials: Personalmanagement 777 Die Tatsache, daß heute von Mitarbeitern, leitenden Angestellten und Humanpotential geredet wird, sollte nicht darüber hinwegtäuschen, daß sich an den Abhängigkeitsverhältnissen nichts geändert hat; lediglich die Wertschätzung des Personals ist gestiegen und hat zu dessen Anerkennung als strategischem Erfolgsfaktor der Unternehmung geführt. Damit verknüpft ist auch ein Wandel des konzeptionellen und methodischen Instrumentariums, das zur Führung und Beeinflussung von Mitarbeitern eingesetzt wird (vgl. Breisig 1990, Conrad 1991). Der Erfolg einer Unternehmung hängt heute so wird gesagt - in besonderem Maße von der richtigen Auswahl, Entwicklung und Entlohnung sowie dem richtigen Einsatz und Training der menschlichen Ressourcen ab. Eine Durchsicht der jüngeren Literatur über Personalwesen, Personalführung und Arbeitsbeziehungen läßt einen drastischen Wechsel der Perspektive erkennen. Während bis zu Beginn der 80er Jahre der Funktionsbereich Personal als ein betriebliches Aufgabengebiet neben anderen, wie Beschaffung, Produktion, Absatz behandelt wurde, hat seitdem eine Neuorientierung hin zu einer integrativen, proaktiven und strategischen Sichtweise des Faktors Arbeit in der Unternehmung stattgefunden. Personalarbeit reduziert sich nicht auf die bloße Anwendung von Personaltechniken, wie Personalplanung, -einsatz, -entwicklung oder -entlassung, deren kompetenter Einsatz hochspezialisierten Mitarbeitern in der Personalabteilung zugewiesen wird, sondern sie ist eine genuine Managementaufgabe. Individuelle Unterschiede der Mitarbeiter gilt es dabei ebenso zu beachten wie die Notwendigkeiten zur organisatorischen Flexibilisierung, der Globalisierung von Unternehmungen und den wachsenden Herausforderungen an ein internationales und interkulturelles Personalmanagement (vgl. Weber/Weinmann 1989, Schreyögg 1991 b, Wolf 1994). Entsprechend steigt die Komplexität der binnenorganisatorischen Aufgaben des Personalmangement und wachsen die Anforderungen an die Personalführungsinstrumente (vgl. Althauser 1989, Wagner 1994). Alle mit dem Faktor Arbeit in Verbindung stehenden Handlungen/Entscheidungen werden als Human Resources Activities integrativ geplant und mit der Unternehmensstrategie abgestimmt. So lautet zumindest der Anspruch. Klassischerweise haben das Top Management und nachgeordnete Linienmanager Personalfragen an die Personalabteilung delegiert. Dieser wurden immer neue Aufgaben zugewiesen, und zwar in dem Maße, in dem neue Probleme auftauchten (wie Training, Karriereplanung, Personal- und Organisationsentwicklung). Personalabteilungen sind so relativ unkoordiniert, additiv gewachsen und haben eine integrative, proaktive und vor allem strategische Orientierung vermissen lassen. Auch hier zeigt sich in den letzten Jahren ein bemerkenswerter Wandel in der Organisation der unternehmerischen Personalfunktion; aus einer administrativ-verwaltenden Rolle entwikkelt sich die Personalabteilung mehr in Richtung auf ein kundenorientiertes Dienstleistungszentrum, das auch als Wertschöpfungs-Center gestaltet werden kann (vgl. Wunderer/Schlangenhaufer 1992, Ackermann 1994). 778 Teil 3: Anwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse Metz (1995) sieht in bezug auf die Diskussion um die Reorganisation der Personalabteilung folgende Problemkreise: • Im Mittelpunkt steht die Frage der Leistungsfähigkeit des sog. Referentenkonzepts, das die funktional zentralisierte Organisation weitgehend ablöst. • Personalarbeit wird strategisch ausgerichtet, wofür eine an der Unternehmensspitze angesiedelte zentrale Personalabteilung bzw. der Arbeitsdirektor verantwortlich zeichnet. • Der auf der Unternehmung lastende Problemdruck zwingt generell zu höheren Ansprüchen an die Personalarbeit im Hinblick auf Komplexitätsbeherrschung, Flexibilität und Wertewandel. • Der zunehmenden Divisionalisierung von Unternehmungen muß die Personalabteilung in ihrer Strukturierung Rechnung tragen; die dezentrale Durchführung von Personalarbeit und ihre Verlagerung in Linienfunktionen gewinnen an Bedeutung. Als weitere Entwicklungstendenzen treten die Verselbständigung bzw. das Outsourcing von Personalfunktionen hinzu (vgl. Eigler 1997, Neuberger 1997). Die Verselbständigung erfolgt organisatorisch als Produkt- oder Wertschöpfungscenter, ggf. sogar rechtlich. Beim Outsourcing wird die bisherige Leistung der Personalabteilung nicht länger intern selbst erstellt, sondern - oft über vertragliche Bindungen abgesichert - von unternehmungsexternen, spezialisierten Dienstleistern zugekauft. Damit verstärkt sich ein Trend, der im Personalmanagement insgesamt schon länger zu beobachten ist. Schon in der Vergangenheit sind viele - vor allem größere - Unternehmungen dazu übergegangen, die Aufgaben der Personalsuche und -auswahl durch eigens spezialisierte Berater oder Beratungsunternehmungen durchführen zu lassen. Diese Auslagerung wird auf andere Funktionen des Personalmanagement ausgeweitet. Administrative Teilaufgaben werden ausgelagert, Trainings extern durchgeführt oder Personalentwicklungsysteme durch externe Berater entwickelt und eingeführt. Damit wandelt sich die Aufgabenstellung der internen Personalabteilung erheblich, Aufgaben des Kontraktmanagement nehmen zu (s.a. Abschnitt B. III. 1. c). Technologische Unterstützung für den funktionalen Wandel findet sich in speziell entwickelten Informations- und Kommunikationsmedien, die auf die Besonderheiten der Personalarbeit abgestimmt sind. Dies kann mit dazu führen, daß im Ergebnis virtuelle Personalabteilungen entstehen (vgl. Scholz 1995), die eine Feinverteilung von Personalaufgaben an Aufgabenträger in der Linie ermöglichen. Traditionelle betriebliche Aufgabenverteilungen im Personalbereich lösen sich in Folge auf. In der Bundesrepublik hat Remer1 (1978, S. 16 ff.) als einer der ersten Betriebswirte die Unterordnung der Personalpolitik unter die Unternehmenspolitik und die Anpasserrolle des Personalwesens (Stellenbesetzung statt 1 Remer, Andreas (geb. 1944), Prof. BWL, Uni Bayreuth. C. Management des Humanpotentials: Personalmanagement 779 Stellenbildung und Auffangen von negativen Folgen vorgegebener Strukturen) kritisiert. Unter dem Begriff Personalmanagement fordert er eine Gleichstellung der Personalpolitik mit der Unternehmenspolitik und eine vorrangige Stellung der Personalpolitik vor der Gestaltung der Unternehmensstruktur (Organisation). Personalmanagement im Sinne von Festlegung oberster Ziele, Planung von Strukturen und Aktionsprogrammen, als den operativen Personalaufgaben, ist dann nicht mehr (allein) eine Angelegenheit der Personalabteilung. Zehn Jahre später sieht Wächter (1987 b) eine Entwicklung weg von der Zentralisierung und Professionalisierung des Personalbereichs und hin zu einer Reintegration formals ausgegliederter Personalfunktionen (wie Lohnfindung, Arbeitsvorbereitung, Beurteilungsverfahren) zurück in die Linie. Die Zentralisierung war in der Bundesrepublik seit den 70er Jahren vor allem durch die neue Betriebs- und Unternehmungsverfassung gefördert worden. Als eine Folge des Mitbestimmungsgesetzes von 1976 findet sich in großen deutschen Unternehmungen ein für Personal verantwortliches Vorstandsmitglied (Arbeitsdirektor). Nach Posth (1983, S. 4) wird damit anerkannt, daß die Personalpolitik ein gleichrangiger Bestandteil der Unternehmungspolitik ist. Der Funktionswandel von der Personalbeschaffung hin zum HRM läßt sich auch in den USA an der Entwicklung der Positionsbezeichnungen ablesen, und zwar vom Employment Manager über den Personnel Manager zum Vice President Human Resources (zur neuen Rolle des Human Resource Development Managers vgl. Tracey 1981, S. 32 ff.). Die Ursachen, die in der Literatur für den Wandel in den Auffassungen vom Wert des Personals angegeben werden, sind vielfältig (vgl. Staehle 1988 b): • Wettbewerbsverschärfung (vor allem die Japanische Herausforderung) • Neue Technologien und Produktionskonzepte (mit neuen Anforderungsprofilen) • Probleme mit Produktivität und Qualität • Demographische Veränderungen (Altersaufbau, Frauenerwerbstätigkeit) • Wertewandel, neue Lebensstile, veränderte Erwartungen an die Arbeitswelt. Für die heutige Aktualität der Personalentwicklung, als einem zentralen Bereich des HRM, werden folgende Gründe genannt (vgl. z.B. Kossbiel 1982, S. 5 f.): 1. Die immer schneller fortschreitende technisch-wissenschaftliche Entwicklung führt zu einer Erweiterung, Erhöhung oder Verschiebung der Arbeitsanforderungen. Dies erfolgt jedoch wegen des unterschiedlichen Nutzungsgrades Neuer Technologien in einer höchst betriebsspezifischen Weise. Betriebliche Aus- und Weiterbildung werden zu einer zwingenden Notwendigkeit, da die passenden Qualifikationen vom externen Arbeitsmarkt ad hoc nicht zu bekommen sind. 780 Teil 3: Anwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse 2. Gegenüber dem Faktor Arbeit ist von seiten des Managements ein Einstellungswandel erkennbar. Nicht zuletzt aufgrund der chronischen Knappheit hochqualifizierter Fachleute und der zentralen Bedeutung einer hochmotivierten Stammbelegschaft für den Unternehmungserfolg wird heute das Personal (mit Ausnahme einer beliebig disponierbaren Randbelegschaft, die in aller Regel kein Adressat betrieblicher Weiterbildung ist) als Pool von Ressourcen angesehen, den es gezielt aufzubauen, pfleglich zu erhalten und anforderungsgerecht weiterzubilden gilt. 3. Bund und Länder sowie die Bundesanstalt für Arbeit greifen immer stärker in den Bereich des HRM ein. Seit Ende der 60er Jahre hat sich z.B. die rechtliche Verfassung der beruflichen Weiterbildung gravierend ver- ändert. Einschlägige Vorschriften finden sich u.a. im Berufsbildungsgesetz, Arbeitsförderungsgesetz, Betriebsverfassungsgesetz, Bildungsurlaubsgesetz und in der Ausbildereignungsverordnung. Die staatlich initiierte Qualifizierungsoffensive wendet sich, im Gegensatz zur betrieblichen Weiterbildung, überwiegend an Arbeitslose und/oder wenig Qualifizierte (1986 waren 68% der Teilnehmer an solchen Bildungsmaßnahmen ohne Arbeit). Diese und weitere häufig genannte Gründe für die Notwendigkeit eines HRM, wie etwa die personenorientierten Merkmale erfolgreicher Unternehmungen nach Peters/Waterman (1982) oder die weichen S (Staff, Style, Skills) nach McKinsey (vgl. S. 482), sind auf den ersten Blick plausibel, bieten aber nur eine ahistorische Sicht und keinen Einblick in die Hintergründe. Plausibel ist auch die Deutung, daß im Zuge der Ölkrise 1973 dem Management in westlichen Industrienationen drastisch vor Augen geführt worden sei, was Abhängigkeit von fremden Ressourcen heißt. Die Ölkrise hat sicherlich zu einer verstärkten Auseinandersetzung des Managements mit der Bedeutung materieller, finanzieller und verstärkt auch menschlicher Ressourcen geführt. Die Ursprünge des HRM liegen jedoch noch bedeutend früher. Bereits 1954 wies der 1998 von der Academy of Management ausgezeichnete Managementforscher Peter Drucker auf die Bedeutung der Humanressourcen als eigenständigen organisationalen Leistungspotentialen hin (vgl. Hendry/Pettigrew 1990, S. 17). 2. Isolierte HRM-Ansätze Ende der 50er Jahre erscheinen dann die ersten Arbeiten von (normativen) Managementforschern, die ein humanistisches Bild vom Mitarbeiter propagieren (Maslow 1954, Argyris 1957, McGregor 1960). a. Human Resources Führungsmodell 1965 führt R. E. Miles die Unterscheidung zwischen Human Relations und Human Resources ein, und in ‚Theories of Management‘ (Miles 1975) C. Management des Humanpotentials: Personalmanagement 781 beschreibt er drei Managementmodelle: Traditional, Human Relations und Human Resources (vgl. Abb. 3.54). Abb. 3.54: Das Bild vom Mitarbeiter in drei Managementmodellen Traditionelles Modell Annahmen 1. Die meisten Menschen empfinden Abscheu vor der Arbeit 2. Lohn ist wichtiger als die Arbeit selbst 3. Nur wenige können oder wollen Aufgaben übernehmen, die Kreativität, Selbstbestimmung und Selbstkontrolle erfordern Empfehlungen 1. Der Manager hat seine Untergebenen eng zu überwachen und zu kontrollieren 2. Er soll Aufgaben in einfache, repetitive, einfach zu lernende Schritte aufteilen 3. Er soll detaillierte Arbeitsanweisungen entwickeln und durchsetzen Erwartungen 1. Menschen ertragen die Arbeit, wenn der Lohn stimmt und der Vorgesetzte fair ist 2. Wenn die Aufgaben einfach genug sind und die Arbeiter eng kontrolliert werden, erreichen sie das Soll Human Relations Modell Menschen wollen sich als bedeutend und nützlich empfinden Menschen benötigen Zuneigung und Anerkennung. Dies ist im Rahmen der Arbeitsmotivation wichtiger als Geld Der Manager sollte jedem Arbeiter ein Gefühl der Nützlichkeit und Wichtigkeit geben Er soll seine Mitarbeiter gut informieren, auf ihre Einwände hören Er soll den Mitarbeitern Gelegenheit zur Selbstkontrolle bieten Informationen und Mitsprache befriedigen die Bedürfnisse nach Anerkennung und Wertschätzung Die Befriedigung dieser Bedürfnisse führt zur Zufriedenheit und baut Widerstände gegen die formale Autorität ab Human Resources Modell Menschen wollen zu sinnvollen Zielen beitragen, bei deren Formulierung sie mitgewirkt haben Die meisten Menschen könnten viel kreativere und verantwortungsvollere Aufgaben übernehmen, als es die gegenwärtige Arbeit verlangt. Der Manager sollte verborgene Anlagen und Qualitäten der Mitarbeiter nutzen Er soll eine Atmosphäre schaffen, in der die Mitarbeiter sich voll entfalten können Er soll Mitbestimmung praktizieren und dabei die Fähigkeit zur Selbstbestimmung und Selbstkontrolle entwickeln Mitbestimmung, Selbstbestimmung und Selbstkontrolle führen zu Produktivitätssteigerungen Als Nebenprodukt kann auch die Zufriedenheit steigen, da die Mitarbeiter all ihre Fähigkeiten nutzen können Quelle: Miles 1975, S. 35 782 Teil 3: Anwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse b. Humanvermögensrechnung Likert (1967) äußert im Zuge seiner empirischen Untersuchungen die Vermutung, daß Veränderungen im Management von System 4 (kooperativ) in Richtung auf System 1 (ausbeutend) zu einer schlechteren Nutzung der Human Resources führen würden. Likert wollte in Analogie zur Rechnungslegung mit Hilfe eines human resource accounting diese Veränderungen rechnerisch belegen. In Zusammenarbeit mit einigen Kollegen aus dem Bereich des Rechnungswesens entwickelt er 1968 das erste Human Resource Accounting System (vgl. Lippitt 1982, S. 280 ff., Terry/Franklin 1982, S. 280 ff.). In der Folgezeit ist eine umfängliche Literatur zu diesem Themengebiet entstanden (vgl. z.B. Flamholtz2 1974 oder Aschoff 1978), allein es fehlen bis heute überzeugende Lösungen für die gravierenden Bewertungsprobleme. In der Literatur wird dabei zwischen inputorientierten Modellen (cost approach: Kosten der Human Resources) und outputorientierten Modellen (value approach: Leistung bzw. Wert der Human Resources) unterschieden. Für beide Methoden gilt: Der Wert eines Mitarbeiters läßt sich eben nur schwer in Mark und Pfennig ausdrücken. Darüber hinaus ist das Personal im Gegensatz zu in der Bilanz aktivierten Vermögensgegenständen nicht Eigentum der Unternehmung, und Investitionen sind deshalb mit größerem Risiko behaftet. Trotz dieser Mängel hat die Debatte über ein Human Resource Accounting insofern einen positiven Effekt erzielt, als das Management sich über den Wert eines qualifizierten Mitarbeiterstammes mindestens genauso viel Gedanken macht wie über andere Ressourcen. Nach Likert (1967) schätzten die von ihm befragten Manager die Wiederbeschaffungskosten des gesamten Personals auf das Dreifache der jährlichen Lohn- und Gehaltssumme. Killian (1976) schlägt aufbauend auf Likerts HR Accounting vor, das aus dem Finanzcontrolling stammende ROI-Konzept auch auf das HRM anzuwenden. Hierzu müssen mit Hilfe eines computergestützten Personalinformationssystems alle HR-Inputs und Outputs quantifiziert und einem unternehmensweiten Human Resource Plan unterworfen werden. Auch in der Bundesrepublik der 70er Jahre hat die Humanvermögensrechnung große Beachtung gefunden. Der Stand der Diskussion ist in dem von H. Schmidt 1982 herausgegebenen Buch ‚Humanvermögensrechnung‘ gut zusammengefaßt. Die Beiträge in diesem Sammelband basieren zum großen Teil auf einem 1974 von Schmidt3 initiierten Erfahrungsaustausch zwischen Forschern und Praktikern auf dem Gebiet der Humanvermögensrechnung, und zwar aus den USA und Europa. Auf der Grundlage des US-amerikanischen Human 2 Flamholtz, Eric G. (geb. 1943) Prof. Management, UCLA. 3 Schmidt, Herbert Dr., Ministerialrat im Bundesministerium für Arbeit und Sozialordnung. C. Management des Humanpotentials: Personalmanagement 783 Resource Accounting wurden neuere Ansätze zur Erfassung und Bewertung des Humanvermögens diskutiert. Vor allem in der Bundesrepublik Deutschland hatten in den 70er Jahren hohe Lohn- und vor allem Lohnnebenkosten, gestiegene Fluktuations-, Arbeitsschutz- und Arbeitsunfallkosten sowie gestiegene Qualifikationsanforderungen (im Zuge neuer Technologien) das Bewußtsein für den Wert des Personals beständig geschärft. Von staatlicher Seite steuerte das Aktionsprogramm für die Forschung zur Humanisierung des Arbeitslebens (BMA/BMFT 1974), das novellierte Betriebsverfassungsgesetz 1972 sowie das Mitbestimmungsgesetz 1976 zu dieser Entwicklung bei. Von seiten der Großunternehmungen wurde als Antwort auf die verstärkt in der Öffentlichkeit diskutierte gesellschaftliche Verantwortung unternehmerischen Handelns ab 1973 eine erweiterte gesellschaftsbezogene Rechnungslegung (Sozialbilanz) erwogen und z.T. praktiziert (vgl. Abschnitt A. II. c. (2)). Inzwischen haben Humanvermögensrechnungen und Sozialbilanzen zumindest im deutschen Sprachraum das Interesse von Wissenschaft und Praxis verloren; es ist gut möglich, daß die aktuelle Diskussion des HRM in den USA und bei uns zu einer Renaissance dieser Entwicklung führt. c. Humankapital-Theorie Aus einer gesamtgesellschaftlichen/volkswirtschaftlichen Perspektive haben Ende der 50er Jahre als Reaktion auf den Sputnik-Schock Gary Becker (1964) und Theodore Schultz4 (1978) die Grundlagen zu einer Humankapital-Theorie gelegt. Nach dieser Theorie ist jeder Mitarbeiter ein Vermögensteil, ein Aktivposten, der wie andere Vermögensgüter bewertet werden kann: Ausgaben für Aus- und Weiterbildung stellen demzufolge Investitionen in Human Capital dar (richtig muß es heißen Humanvermögen). In der Bundesrepublik hatte Witte (1962) schon frühzeitig gefordert, Ausgaben für die Aus- und Weiterbildung der Belegschaft als Investition zu begreifen. Das mangelhafte Investitionsbewußtsein gegenüber dieser Art von Ausgaben führt er auf ihren kontinuierlichen Anfall und die Schwierigkeit, einen Investitionserfolg zu messen, zurück. Derjenige, der kurzfristige Erwartungen an Ausgaben knüpft, „die ihrem Wesen nach Investitionen sind, der wird zur Fehlentscheidung verleitet" (S. 238). Klassischerweise wird Arbeit als Kostenfaktor erfaßt, der in der GuV erscheint, und den es durch personalwirtschaftliche Maßnahmen zu minimieren gilt. Nach der Humankapital-Theorie wird Arbeit als Aktivum erfaßt, das in der Bilanz erscheint, und dessen Wert es durch HRM zu erhalten bzw. zu steigern gilt. 4 Schultz, Theodore W. (geb. 1902) Agrarwissenschaftler (Entwicklungsländer), Prof. Economics, Uni of Chicago, Nobelpreis 1979. 784 Teil 3: Anwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse Für die makroökonomische Betrachtung heißt dies, daß, sofern eine Volkswirtschaft in den Human Resources die wichtigste Quelle ihres Reichtums erblickt, es Ziel einer jeden Wirtschafts- und Sozialpolitik sein muß, HR zu entwicklen, zu erhalten und optimal einzusetzen. Harbison und Myers (1964) haben dies in den 60er Jahren für die USA erstmals mit aller Deutlichkeit beschrieben. Parnes (1984, S. 16 ff.) sieht heute folgende Politikbereiche staatlichen HRM's: • HR Entwicklung (z.B. schulische und berufliche Aus- und Weiterbildung) • HR Allokation (z.B. Vermittlung von Arbeitssuchenden an Arbeitgeber) • HR Erhaltung (z.B. Arbeitslosenunterstützung, Arbeitsbeschaffungsmaßnahmen) • HR Nutzung (z.B. produktiver Einsatz, Minimierung von Absentismus, Krankenstand, Unfällen). Mit der Humankapital-Theorie läßt sich u. a. erklären, warum hochqualifizierte Arbeitnehmer eine bedeutend niedrigere Arbeitslosigkeit aufweisen als weniger qualifizierte - erstere stellen für die Arbeitgeber eine höhere Investition in HR dar, von der man sich nicht so schnell trennt - , oder warum Hochqualifizierte im Laufe der Berufsausübung ein viel schnelleres Einkommenswachstum erwarten können als weniger Qualifizierte - hier amortisieren sich höhere Kapitalinvestitionen in die Berufsausbildung schneller. Sowohl mikro- als auch makroökonomische Erkenntnisse der Humankapital-Theorie haben (implizit) Eingang in die HRM-Literatur gefunden. d. Human Resources Index Schuster (1986) hält die Bewertungsprobleme beim Human Resource Accounting nach wie vor für ungelöst und schlägt anstelle von Finanzdaten Daten aus (Organisations-)Klimaerhehungen zur Bewertung des Humanvermögens einer Organisation vor. Schuster hat 1977 in Weiterentwicklung des Likertschen Klimafragebogens einen Human Resources Index (HRI) entwickelt, für den es überbetriebliche Normwerte gibt, so daß ein Vergleich mit dem Branchendurchschnitt möglich ist. Der Index umfaßt 64 Statements zur Charakterisierung der Unternehmung, zu denen sich alle Mitarbeiter anonym auf einer 5-Punkte Skala (fast immer - fast nie) äußern sollen. Die 64 Items werden dann auf die folgenden 15 Faktoren reduziert: • Belohnungssystem • Kommunikation • Effizienz der Organisation • Mitarbeiterorientierung • Ziele der Organisation • Kooperation C. Management des Humanpotentials: Personalmanagement 785 • intrinsische Motivation • Organisationsstruktur • Gruppenarbeit • Intergruppen-Beziehungen • Kompetenz des unteren Managements • Kompetenz des mittleren und oberen Managements • zwischenmenschliche Beziehungen • Organisationsklima • Partizipation Der HRI läßt erkennen, wie in der Wahrnehmung der Mitarbeiter das Management mit den HR ihrer Organisation umgeht: demoralisierend, unterdurchschnittlich nutzend, durchschnittlich, überdurchschnittlich effektiv oder optimal nutzend. Schuster (1986) beklagt, daß in den USA Innovationen im HRM-Bereich nicht annähernd Schritt halten konnten mit denjenigen im technologischen Bereich. Seiner Auffassung nach haben sich die HRM-Praktiken seit den 1930er Jahren kaum verändert. Das mangelnde Interesse der meisten Unternehmungen führt er u.a. darauf zurück, daß keine überzeugenden empirischen Belege für die ökonomische Vorteilhaftigkeit solcher Praktiken existieren. Auch die vielbeachtete Studie von Peters/Waterman (1982) liefert seiner Meinung nach lediglich ein anekdotenhaftes, unwissenschaftliches Plädoyer für eine stärkere Mitarbeiterorientierung (vgl. die Kritik von Carroll 1983). Der Schuster-Report bietet dagegen eine großzahlige empirische Untersuchung in den 1000 größten US-Industrieunternehmen sowie den größten Nicht-Industrieunternehmen (Rücklaufquote 46,1%) über die Verbreitung von sechs nach Peters/Waterman für Mitarbeiterorientierung (attention to employees) typischen HRM-Praktiken (Assessment center, flexible Entlohnungssysteme, Produktivitäts-Bonuspläne, zielorientierte Leistungsbewertung, flexible Arbeitszeitsysteme, Organisationsentwicklung). Die zentrale Hypothese lautete: Je mehr solcher HRM-Praktiken in befragten Unternehmungen im Einsatz sind, desto mitarbeiterorientierter ist die Managementphilosophie und desto erfolgreicher (gemessen an der Eigenkapitalrentabilität) ist die Unternehmung. Obwohl nur auf einem 5%- Niveau signifikant, konnte Schuster einen statistischen Zusammenhang zwischen der Nutzung von HRM-Praktiken und finanziellem Erfolg nachweisen. Die durchschnittliche Eigenkapitalrentabilität dieser Unternehmungen war um 11% höher als diejenige von Firmen, die keine HRM-Praktiken benutzten. Schuster betont jedoch, daß aus diesen Befunden keineswegs eine Kausalität abzuleiten sei. Es könnte auch möglich sein, daß eine überdurchschnittliche Eigenkapitalrentabilität zu einer erhöhten Mitarbeiterorientierung des Managements führt. Intensive Fallstudien (z.B. IBM, Donnelly Mirrors Inc.) lassen jedoch den erstgenannten Zusammenhang (Einsatz von intensiven HR-Praktiken führt u.a. auch zu finanziellem Erfolg) wahrscheinlicher erscheinen. 786 Teil 3: Anwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse Aufgrund der Befunde rät Schuster (1986, S. 15 ff.) den US-amerikanischen Unternehmungen dringend eine Strategie (er nennt sie Strategy A for America) der Produktivitätssteigerung durch intensives HRM. Diese umfaßt sieben Stufen: 1. Durchführung einer standardisierten Klimaerhebung (HRI) 2. Identifikation und Bearbeitung der Schwachstellen 3. Änderung des Belohnungssystems für Manager: Belohnung von erfolgreichem HRM 4. Abbau von Barrieren (z.B. getrennte Kantinen, Statussymbole) für effiziente Kommunikation, Kooperation und Partizipation 5. Information und Partizipation der Belegschaft über bzw. an neuen HRM- Maßnahmen 6. Erneute Durchführung der standardisierten Klimaerhebung 7. Analyse des Zusammenhangs zwischen Klimaverbesserung und Produktivitätsverbesserung. Im Idealfall ermöglicht Strategie A, daß die Mitarbeiter 100% und nicht nur 40 oder 50% ihres Potentials für die Unternehmung einsetzen (Schuster 1986, S. 20). Zusammenfassend lassen sich zumindest zwei Wurzeln der heutigen HRM-Debatte identifizieren: (1) eine verhaltenswissenschaftliche (Mitarbeiter werden hier als Reservoir einer Vielzahl potentieller Fertigkeiten angesehen, und es ist Aufgabe und Verantwortung des Managers, herauszufinden, wie diese Anlagen am besten zu aktualisieren, zu fördern und weiterzuentwickeln sind) und (2) eine ökonomische (das Personal wird nicht mehr nur als Kostenfaktor betrachtet, sondern vor allem als Vermögensanlage, die es einzel- und gesamtwirtschaftlich zu erhalten und zu mehren gilt). Das spezifisch Neue an der heutigen HRM-Debatte sehe ich (3) in der systematischen Zusammenfassung (Integration) bislang getrennt gehandhabter Personalbeschaffungs- und -entwicklungsmaßnahmen, (4) deren Einbindung in Strategie- und Strukturentscheidungen und (5) in der Sicht der Humanressourcen aus einer General Management-Perspektive und nicht aus einer Funktionsbereichsperspektive (wie Personalwesen) sowie in der Einbindung des Managements in die HR-Verantwortung. 3. Integrative HRM-Konzepte Effektive Systeme für das Management von Humanressourcen zu konzipieren und umzusetzen hat sich im vergangenen Jahrzehnt zu einer Hauptaufgabe der Personalmanagementforschung und -praxis entwickelt, und dies nicht nur in Unternehmungen, sondern zunehmend im Rahmen des New Public Managements auch in öffentlichen Betrieben und Verwaltungen (Oechsler/Vaanholt 1998). C. Management des Humanpotentials: Personalmanagement 787 Drei Gruppen von Forschungsarbeiten sind in diesem Zusammenhang besonders hervorzuheben (vgl. Boxall 1992). Die auf dem Michigan-Konzept fußenden Arbeiten haben ihren Schwerpunkt in der Strategieimplementierung, die auf der Harvard-Konzeption basierenden Untersuchungen gehen von der Idee einer gesamthaften Unternehmungsführung aus. Die ressourcenbasierten Arbeiten als dritte Gruppe entstammen ebenfalls der strategischen Unternehmungsführung. Der ‚resource based view‘ Denkrahmen betont aber deutlicher als die beiden anderen Effizienzvoraussetzungen und -Wirkungen des Personalmanagements für die Unternehmung als ganzes. Vor allem in den achtziger Jahren wurden HRM-Ansätze in den USA geradezu euphorisch begrüßt. Dies könnte damit zusammenhängen, daß in dieser Rekonstruktionsperiode des amerikanischen Wirtschaftssystems Betriebsschließungen und Restrukturierungen zu deutlichem Personalabbau führten, der einschneidende Kostensenkungen zur Folge hatte. Gleichzeitig wurden dadurch Hoffnungen auf entsprechende Gewinnsteigerungen geweckt. Bereits die Ankündigung personeller Maßnahmen vermochte den shareholder-value der betroffenen Unternehmungen deutlich zu steigern (vgl. Abowd/Miklovitch/Hannon 1990). Investitionen in die Humanressourcen oder die Auslegung ihres Managementsystems scheinen tatsächlich, zumindest indirekt die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit einer Unternehmung zu erhöhen (vgl. Arthur 1994, Youndt et al. 1996, Huselid/Jackson/ Schuler 1997). Die mitarbeiterbezogene Marktwerterhöhung schwankt zwischen den Unternehmungen allerdings erheblich (vgl. Becker/Gerhart 1996). Ein anderer Aspekt, der für die weiter steigende Bedeutung des Ressourcenkonzepts spricht, ist der Wandel der Beschäftigungsverhältnisse selbst. Dieser Trend zu Arbeitsbeziehungen jenseits von Lohnarbeit, zu mehr oder weniger unabhängigen Kontraktarbeitsverhältnissen ist bereits sehr deutlich. Diese Verhältnisse verlangen nach neuen Kontrollstrukturen, Managementinstrumenten und einem veränderten System industrieller Beziehungen. Leistungskontrolle verlagert sich von einer Prozeß- zu einer Ergebnisperspektive, klassische, hierarchische Führungsfunktionen verlieren ihre disziplinierende Bedeutung, arbeitsrechtliche Schutzwirkungen atrophieren. Kontinuierliches Kontraktmanagement unabhängiger Vertragspartner tritt an die Stelle hierarchischer Führung. Zumindest in Teilen der HRM- Debatte spiegelt sich die neue Aufgabe des Vernetzungsmanagements wider (vgl. z.B. Hogler 1996, Rousseau 1997). Zur Zeit werden im Bereich der wirtschaftlichen Auswirkungen des unternehmerischen HRM drei Annahmen diskutiert: • In der universalistischen These wird davon ausgegangen, daß HRM- Instrumente global wirksam sind; Unternehmungen, die diese Managementsysteme nutzen, sollten generell erfolgreicher sein. • In der situationistischen Interpretation hängt die Wirksamkeit von der Passung der HRM-Maßnahmen mit der Unternehmungsstrategie ab. Organisationen, die ein strategiekonformes HRM betreiben, wären demnach 788 Teil 3: Anwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse erfolgreicher als Unternehmungen, die diesen strategischen Nexus nicht herstellen. • Im Fit-Ansatz (configurational approach) kommt es darauf an, daß die verschiedenen HRM-Instrumente sinnvoll integrierbar sein müssen; sie müssen des weiteren mit der Unternehmungsstrategie kompatibel sein, damit überdurchschnittliche Erfolge eintreten. In ersten Studien konnten bislang relativ deutliche Belege für die Gültigkeit der universalistischen These, wesentlich schwächere für die beiden anderen Annahmen ermittelt werden (vgl. Delery/Doty 1996). Ernüchterter und wesentlich zurückhaltender stellt sich die europäische Diskussion des HRM in den letzten Jahren dar. Quick-fix-Denken, theoretische Unstimmigkeit und Interessenmonismus in den Aussagen über HRM werden kritisch notiert (vgl. Conrad 1991 b, Neuberger 1997, S. 50 ff.). Auch der Umfang von Veränderungen, die auf HRM-Konzepten beruhen sollen, wird zunehmend bezweifelt. Statt weiterer ideologieträchtiger, popularisierter HMR-Ideen wird gefordert, in der Forschung die besonderen nationalen und kulturellen Bedingungen zu berücksichtigen und die Interessenabhängigkeit der Maßnahmen des Human Resource Management klar herauszuarbeiten (vgl. zusammenfassend: Guest 1990). Die ursprünglich von britischen Wissenschaftlern und Forschergruppen um Guest, Hendry und Storey ausgehende distanzierte Haltung versteht HRM nicht normativ oder rein instrumentell - wie dies in den amerikanischen Ansätzen häufig anzutreffen ist; diese Forscher bestimmen die Funktion und Bedeutung des HRM statt dessen erfahrungswissenschaftlich. Ein ähnlich differenziertes Vorgehen wird auch für die spezifisch deutschen Verhältnisse gefordert; wissenschaftlich ungeprüfte, vorschnelle Übernahmen des HRM-Gedankengutes werden abgelehnt (vgl. Garnjost/Wächter 1996). a. Michigan-Konzept Anfang der 80er Jahre hat eine Forschergruppe um Tichy5 (Tichy et al. 1982, Devanna et al. 1981, Fombrun et al. 1984) an der University of Michigan das Konzept eines strategischen HRM entwickelt, womit die integrative Verknüpfung von Unternehmungsstrategie, Organisationsstruktur und HRM gemeint ist. Dabei wird jedoch der Unternehmungsstrategie (Mission and Strategy) zeitliche und inhaltliche Priorität zuerkannt. Struktur und HRM folgen der Strategie; zwischen allen drei Politikfeldern, einschließlich der Umweltbereiche (Wirtschaft, Politik, Kultur) soll ein best fit angestrebt werden. Der Personalbeschaffungsplan, die Leistungsbeurteilungs- und Anreizsysteme sowie die Personalentwicklungsprogramme werden aus der 5 Tichy, Noel M., Prof. Organizational Behavior, gibt für die Graduate School of Business der Uni of Michigan die wichtigste Zeitschrift auf diesem Gebiet mit dem Titel Human Resource Management heraus. C. Management des Humanpotentials: Personalmanagement 789 Unternehmungsstrategie abgeleitet. Folgt man der Einteilung (vgl. Kapitel A) in Strategieformulierung und -implementation, dann sehen Tichy et al. im HRM eindeutig einen Beitrag zur Implementation und nicht zum Strategieentwurf. Diese Sichtweise hat Remer (1978, S. 17) an anderer Stelle (S. 738) als Anpasserfunktion kritisiert. Auch Schreyögg (1987, S. 152) äußert Bedenken: „Der Problempunkt ist, daß mit dieser Sichtweise - ganz im Sinne der linearen Planungsphilosophie - nur die Planumsetzung zum Thema wird, der Planentstehungszusammenhang aber außer Betracht bleibt. Strategische Personalführung erscheint als lediglich abgeleitetes Planungsproblem, als ein durch den strategischen Plan mehr oder weniger determiniertes Handlungsprogramm ..." HRM umfaßt im Michigan-Ansatz vier Teilfunktionen • Personalauswahl • Leistungsbeurteilung • Belohnung/Anreize • Personalentwicklung, die durch einen HR-Zyklus miteinander verbunden sind (Abb. 3.55): Abb. 3.55: Human Resource Cycle Personalauswahl Leistung Leistungsbeurteilung Belohnung, Anreize Personalentwicklung Quelle: Tichy et al. 1982, S. 50 Die vier Teilfunktionen des HRM werden auf allen drei Entscheidungsebenen (strategisch, taktisch, operativ) relevant, wobei im Michigan- Ansatz dem strategischen HRM Priorität zukommt: • strategische Personalauswahl (strategiegerechte Planung des Personalbedarfs und Steuerung der Personalbewegungen) • strategische Leistungsbeurteilung (Orientierung der Beurteilungskriterien an strategischen Prioritäten) • strategische Anreize (Motivation und Belohnung der Mitarbeiter für die Erreichung langfristiger strategischer Ziele und deren Realisierung) • strategische Personalentwicklung (Konzeption von zukunftsweisenden Aus- und Weiterbildungsprogrammen und strategiegerechte Karriereplanung). Insgesamt bleibt der Michigan-Ansatz dem klassischen Implementationsund Anpassungsdenken des Personalmanagements verhaftet und unter- 790 Teil 3: Anwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse schätzt bzw. übersieht den Einfluß (vergangener) personalpolitischer Maßnahmen auf die (zukünftige) Strategieformulierung. b. Harvard-Konzept Während der Michigan-Ansatz sich vor allem mit der Strategieimplementation befaßt, betont der Harvard-Ansatz gemäß der Tradition der Harvard Business School primär die General Management-Perspektive des HRM. Schon 1979 hatten die Harvard Professoren Kotter/Schlesinger/Sathe die Gestaltung der HR als eine zentrale Managementaufgabe definiert, wobei es darum geht sicherzustellen, „daß die richtigen Leute an den richtigen Problemen arbeiten, daß sie über die hierzu notwendigen Informationen, Hilfsmittel, Anreize und Kontrollen verfügen und daß ihre Aufgaben entsprechend den Organisationszielen koordiniert werden" (1979, S. 1). 1981 wird ein neuer MBA-Pflichtkurs HRM eingeführt, der auf folgendem theoretischen Bezugsrahmen aufbaut (vgl. Abb. 3.56 a). Die für diesen Kurs verantwortlichen Harvard Professoren (Beer6 et al. 1985) identifizieren vier zentrale HRM Politikfelder: • Mitarbeiterbeteiligung (Partizipationsphilosophie) • Human Resources Bewegungen (Personalbeschaffung, -einsatz, -entlassung) • Belohnungssystem (Anreiz-, Entgelt- und Beteiligungssysteme) • Arbeitsorganisation (Arbeitsstrukturierung). Abb. 3.56 a: HRM-Konzeption im Harvard-Ansatz Organisationsteilnehmer Situative Faktoren HRM Politikfelder HR-Ergebnisse Quelle: Beer et al. 1985, S. 17 Diese Politikfelder werden durch die Interessen der Organisationsteilnehmer (stakeholders): Anteilseigner, Management, Mitarbeiter, Gewerkschaften, Staat, Kommune, sowie durch situative Faktoren, wie Beschäftigungsstruktur, Unternehmungsstrategie, Managementphilosophie, Arbeits- 6 Beer, Michael (geb. 1935 in Tel Aviv) Psychologe, Prof. Business Administration, HBS. C. Management des Humanpotentials: Personalmanagement 791 marktbedingungen, Gewerkschaftsforderungen, Technologie, Gesetze, gesellschaftliche Werte, beeinflußt. HRM-Entscheidungen haben sowohl unmittelbare (Kompetenz, Engagement und Kooperation der Mitarbeiter sowie Wirtschaftlichkeit der Leistungserstellung) als auch mittelbare Ergebnisse (individuelle Zufriedenheit, organisatorische Effizienz und gesellschaftlicher Wohlstand). Die Rückkopplungsschleifen weisen auf Feedback-Prozesse hin, die zu den Kontextfaktoren bestehen; so kann z.B. eine nachhaltige Vernachlässigung der Arbeitnehmerinteressen durch das HRM zu korrigierenden gesetzlichen Auflagen führen, oder eine Verschlechterung der Ertragslage kann die Eigentümer veranlassen, eine Änderung der HR-Politik (Löhne, Gehälter, Training) zu verlangen. Eine zentrale Aufgabe des HRM besteht in der integrativen Abstimmung der vier Politikfelder sowohl untereinander als auch mit der Unternehmungsstrategie. Beer et al. (1985, S. 669) sehen hierzu drei mögliche Ansätze: Bürokratie, Markt oder Clan. Art der Arbeitsbeziehungen HRM Politikfelder Mitarbeiterbeteiligung Personalbewegungen Belohnungssystem Arbeitsorganisation Bürokratie (Personal = Untergebene) Dienstweg Aufstieg innerhalb eines Funktionsbereichs (Ochsentour) Anforderungsgerechte Bezahlung Hohe Arbeitsteilung, Integration durch Hierarchie Markt (Personal = Arbeitnehmer) Verträge Einstellungen und Entlassungen nach Bedarf Leistungsgerechte Bezahlung Arbeitsaufträge an Einzelne oder Gruppen Clan (Personal = Organisationsmitglieder) Beratung/Konsens (z.B. Qualitätszirkel) Lebenslange Beschäftigung, vertikale und laterale Bewegungen Bezahlung nach Seniorität und Fähigkeiten, Erfolgsbeteiligung Ganzheitliche Aufgaben, Selbstabstimmung in Gruppen Auch wenn es keinen one best way des HRM gibt, ist es wichtig darauf zu achten, daß die Politikmaßnahmen in sich konsistent sind. So erfordert eine Managemententscheidung hin zu mehr Mitarbeiterbeteiligung und -Verantwortung Veränderungen etwa in der Rekrutierungs-, Weiterbildungs-, Entlohnungs- und Arbeitsstrukturierungspolitik. Im Harvard-Ansatz stellt die Unternehmungsstrategie nur einen von mehreren situativen Faktoren dar, und personalpolitische Maßnahmen werden als Folge und als Ursache von strategischen Entscheidungen gesehen. c. Ressourcenbasierte Ansätze Ressourcenbasierte Ansätze zum HRM sind eng mit Arbeiten zur strategischen Führung verkoppelt (vgl. Esser/van Donk 1991, Bamberger/Wrona 792 Teil 3: Anwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse 1996). Ihr Ziel ist es, den Unternehmungserfolg langfristig und dauerhaft zu sichern (s. a. Abschnitt A. I. 2). In diesen Erfolgszusammenhang wird das HRM systematisch einbezogen. Nachhaltige Wettbewerbsvorteile entstehen, wenn Unternehmungen über spezifische Kernfähigkeiten verfügen, die sie von Konkurrenten unterscheiden. Grundsätzlich lassen sich nachhaltige Wettbewerbsvorteile durch Ressourcen erwirtschaften, die folgenden Charakteristika aufweisen (vgl. Barney 1991, 1992, Hart 1995): • sie müssen der Unternehmung einen Nutzenzuwachs ermöglichen, • die Ressource soll für die Mitkonkurrenten knapp sein, d.h. ihre Beschaffung muß Kosten verursachen, außerdem sollte sie einzigartig sein, • die Ressource muß schwer imitierbar sein und • die Ressource soll durch Wettbewerber nicht substituierbar sein. Eine solche, üblicherweise weite Fassung des Ressorcenkonzepts führt dazu, daß unter dem Begriff der Ressource eine Vielzahl unternehmungsinterner materieller und immaterieller Güter, Systeme und Prozesse zusammengefaßt werden (vgl. Bamberger/Wrona 1996, S. 132 ff.). Gemeinsamkeiten und Unterschiede zu Humanressourcen können bestimmt werden, wenn man folgende Ressourcentypen unterscheidet: • Tangible Ressourcen beziehen sich auf die physischen oder materiellen Gegebenheiten; verfügbare Anlagen oder Ausstattungen, aber auch der Zugang zu Rohmaterial sind darunter zusammengefaßt. Sie unterliegen im Gebrauch häufig starker Abnutzung und gelten als flexibel, weil sie unterschiedlich ausgelegt sein können (hochspezialisierte Anlagen oder Mehrzweckproduktion). • Intangible (immaterielle) Ressourcen beschreiben Vermögen und Fähigkeiten. Hierzu gehören z.B. Vermögenswerte, an denen Verfügungsrechte bestehen (z.B. ein Patent, Copyrights oder das Image einer Unternehmung), oder es handelt sich um Leistungspotentiale der Mitarbeiter (Know-how, Innovationsfähigkeit, spezifische Erfahrungen). Intangible Ressourcen erfordern zu ihrer Erschließung besondere Managementmaßnahmen (vgl. Hall 1993). Kapazitativ sind intangible Ressourcen weniger begrenzt als tangible, da sie über eine größere Einsatzbreite verfügen (ein Markenname kann auf unterschiedliche Einzelprodukte oder Produktgruppen angewendet werden, intellektuelle Fähigkeiten können zur Lösung unterschiedlicher Probleme eingesetzt werden). Auch kann ihre Flexibilität - wie im Beispiel der Fähigkeiten - höher sein, denn sie können sich neuen Bedingungen anpassen (z.B. im Falle menschlicher Fähigkeiten durch Denken und Lernen). Ihre Abnutzbarkeit hingegen ist schwer generell einzuschätzen. Einerseits gibt es das Phänomen der Veraltung, weil z.B. Marken ihr Image verlieren oder aus der Mode kommen, andererseits kann im Fähigkeitsbereich erst die Nutzung von Kenntnissen und Fertigkeiten dazu führen, daß Hinzugelernt wird und neues Wissen entsteht. Die Nichtnutzung von Wissen hingegen führt nach und nach zum Vergessen und verliert die organisatorische Bedeutung. C. Management des Humanpotentials: Personalmanagement 793 • Finanzielle Ressourcen werden z.B. nach der Mittelherkunft in interne (freie Liquidität) und externe Fonds (Einlagenfinanzierung, Risikokapital) unterschieden. Sie sind nur begrenzt vorhanden, gehen bei Gebrauch vollständig unter (Mittelabfluß), sind aber hochflexibel im Hinblick auf ihre Einsetzbarkeit. • Organisationale Ressourcen sind strukturelle Arrangements (Makround Mikrostruktur der Unternehmung) sowie die Arten der Verknüpfung von Unternehmungen (Vernetzung); hinzukommen allgemein Steuerungs- und Kontrollsysteme einschließlich der Personalmanagementinstrumente sowie ‚weiche‘ Koodinationsverfahren (Organisations- oder Unternehmungskultur). Auch hier ist die Abnutzbarkeit schwer generell festzulegen. Organisationale Arrangements, wie z.B. die Aufbauorganisation nach dem Funktional- oder Objektprinzip nutzen sich im strengen Sinne nicht ab, wohl aber können sie ‚altmodisch‘ werden und als Gestaltungsprinzipien nicht mehr oder kaum noch eingesetzt werden, weil neue Organisationskonzepte propagiert werden. Eher schon dürfte es eine Abnutzbarkeit von Führungs- und Anreizsystemen geben, wenn z.B. freiwillige monetäre Anreize aus Gewöhungsgründen für selbstverständlich gehalten werden und ihre motivatorische Funktion deshalb verlieren. Überträgt man die Ressourcenidee auf den Humanbereich, dann beinhalten die Humanressourcen unter bestimmten Bedingungen ein eigenständiges Erfolgspotential, das mit den Mitteln des Personalmanagement und der Organisation so gestaltet werden kann, daß es zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen für die Unternehmung kommt (vgl. Dyer/Reeves 1995). Ein wesentlicher Grund für intensivere Betrachtung der Erfolgswirkungen zumeist intangibler Humanressourcen liegt in der relativen (!) Bedeutungsabnahme anderer Gestaltungsbereiche (z.B. Technologien, regulierte Marktzugänge, Kapital; vgl. Pfeffer 1994 a, b). Ein Beleg für diese These findet sich besonders deutlich in den regelmäßig durchgeführten Studien im Rahmen des Cranfield-Projekts, in dem die unternehmerischen Strategien des HMR europaweit quervergleichend ermittelt werden und quantitative Daten zu Struktur und Politik des Personalmanagement, zu Personalbeschaffung und -entwicklung, zur Anreizgestaltung und zu den Arbeitnehmer-Arbeitgeber- Beziehungen erhoben und ausgewertet werden (vgl. Weber/Kabst 1995, für einen vergleichbaren Überblick in den USA: Lawler/Cohen/Chang 1993). Unter Wertsteigerungsgesichtspunkten geht es darum, spezifische Humanressourcen zu etablieren und nicht durch die Anwendung von me-too Techniken und Ansätzen, Managementsysteme anderer Unternehmungen lediglich nachzuahmen (vgl. Capelli/Crocker-Hefter 1996). Um das menschliche Arbeitsvermögen umfassend zu erschließen, wird seine strategische Analyse, die zukunftsbezogene Ausrichtung des Personalmanagement und die Berücksichtigung auch internationaler Verflechtungen bei weltweit tätigen Unternehmungen notwendig (vgl. Wernerfelt 1984, Scherm 1995, Rid- 794 Teil 3: Anwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse der 1995, 1996, Harzing/Van Ruysseveldt 1996, Taylor/Beechler/Napier 1996). Ressourcenansätze weisen deshalb häufig einen internationalen Fokus auf. Man spricht dann von internationalem Human Resource Management. Die Gewichtsverlagerung von regionaler oder nationaler Ausrichtung zum internationalen bzw. globalen Management von Humanressourcen entspricht der faktischen Bedeutung internationaler bzw. globaler Unternehmungsführung, wie sie sich in den letzten Jahrzehnten verstärkt entwickelt hat (vgl. Kumar 1993, Wright/Rowland/Ferris 1994, Taylor/Beechler/Napier 1996, Bamberger/Fiegenbaum 1996, Wolf 1996, Dülfer 1997, Welge/Holtbrügge 1998). Da im Ressourcenansatz der wirtschaftliche Beitrag zum unternehmerischen Gesamterfolg besonders betont wird, ist hierdurch auch die Gefahr einer unkritischen Vereinseitigung des Personalmanagement zugunsten unternehmerischer Zielsetzungen gegeben (vgl. z.B. die Diskussion bei Burack et al. 1994, Scarpello 1994, Tornow/De Meuse 1994). Insbesondere besteht das Risiko, daß eine klassische Aufgabe einer aufgeklärten Personaltheorie und -arbeit, nämlich die Reflexion und Berücksichtigung des grundsätzlichen Doppelcharakters von Personal - als Leistungsträger und als Mensch nicht mehr ausreichend Berücksichtigung findet. Hendry/Pettigrew (1990) sehen diesbezüglich zwei grundlegend unterschiedliche gedankliche Perspektiven der HRM-Ansätze. Zum einen läßt sich das HRM als eine Variante innerhalb der verschiedenen Auffassungen des Personalmanagement konzipieren; dann ist das HRM ein strategisch gestütztes Personalmanagement mit ökonomischen Zielsetzungen. Zum anderen - in einer weiten Fassung des HRM - hingegen ist es eine den konkreten HRM-Programmen oder Ansätzen vorgeordnete Betrachtungsperspektive in bezug auf das Personalmanagement. Hendry/Pettygrew erweitern aus der zweiten Herangehensweise heraus den Harvard-Ansatz und formulieren ihn thematisch um. Indem sie neben den Harvard-spezifischen Inhaltsbereichen und Teilfunktionen ‚Mitarbeiterbeteiligung‘, ‚Personalbewegungen‘, ‚Belohnungsystem‘ und ‚arbeitsorganisatorische Bedingungen‘ deren Zusammenhang mit einem veränderten Kontextverständnis unterlegen - im Harvard-Konzept sind diese Momente teilweise unter dem Situationsaspekt subsumiert - werden neue Fragestellungen möglich, die einer einseitig interessenorientierten Sichtweise des HRM entgegenstehen (s. Abb. 3.56 b). Hervorgehoben wird z.B. die Bedeutung des Systems industrieller Beziehungen als Einflußfaktor auf die Gestaltungsspielräume des HRM (vgl. dazu auch: Guest 1987 sowie das Schwerpunktheft 4/1995 der Zeitschrift Industrielle Beziehungen). Das Verhältnis von Eigentum und Kontrollstrukturen (organizational governance), organisationsbezogene Überlegungen, aber auch Wachstumspfade von Unternehmungen und die Untersuchung von Industriestrukturen und Märkten werden an das HMR und seine generellen Gestaltungsspielräume (vgl. Paauwe 1991) angeschlossen. Damit dürfte es weitaus besser gelingen, C. Management des Humanpotentials: Personalmanagement 795 ein realistisches Bild der Humanressourcen, ihrer Gestaltbarkeit und ihrer Gestaltung in Unternehmungen zu entwickeln, als in einer ökonomistisch verkürzten Rationalisierungsperspektive. Abb. 3.56 b: Kontext, strategischer Wandel und Human Resources Management Outer context Business strategy content Objectives Product-market Strategy & tactics Socio-economic Technical Political-legal Competitive Inner context Culture Structure Politics/Leadership Task-technology Business Outputs HRM context Role Definition Organization HR Outputs HRM Content HR flows Work systems Reward systems Employee relations Quelle: Hendry/Pettigrew 1990, S. 26 4. Strategisches Personalmanagement Ab Mitte der 80er Jahre werden die in den USA entwickelten Ansätze eines Strategic HRM unter der Bezeichnung strategisches Personalmanagement auch in der Bundesrepublik intensiv diskutiert (vgl. die Aufsätze in Lattmann 1987). Hier treffen zwei in Theorie und Praxis bislang getrennt 796 Teil 3: Anwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse behandelte Problembereiche aufeinander: die marktorientierte, strategische Unternehmungsplanung und die ressourcenorientierte Personalplanung. Die schwergewichtige Umweltorientierung der strategischen Planung und die Fokussierung auf Produkt/Markt-Kombinationen als alleinige Erfolgspotentiale (strategisches Marketing) verhinderten lange Zeit, interne Ressourcen, wie das Humanpotential, ebenfalls als strategische Erfolgspotentiale zu identifizieren (vgl. Miner 1969). Erst die Hinwendung von der strategischen Planung zum strategischen Management (vgl. Abschnitt A. I. 3) ermöglichte eine Betrachtungsweise, wie sie im strategischen Personalmanagement verfolgt wird. Da es sich hier noch um eine sehr junge, umstrittene Forschungsrichtung handelt, überrascht es nicht, wenn heute unterschiedliche Konzeptionen der Verbindung von Unternehmungsstrategie und Personalstrategie nebeneinander existieren. Stark vorangetrieben wird die Entwicklung des strategischen Personalmanagement durch die weiter zunehmende Internationalisierung bzw. Globalisierung von Unternehmungen; beide Tendenzen werfen speziell personalwirtschaftliche Probleme auf. Einerseits verlangt die zunehmende Internationalisierung ein einheitliches Auftreten der Unternehmung auf den verschiedenen Teilmärkten, andererseits muß sich die Unternehmung, um wirtschaftlich erfolgreich zu agieren, den spezifischen lokalen Bedürfnissen und Gegebenheiten anpassen. Die daraus resultierenden Anforderungen an das Personalmanagement sind bislang weder praktisch nach Konzeptionen befriedigend gelöst (vgl. Scholz 1993, S. 760). In Unterscheidung zum internationalen oder globalen Personalmanagement bezieht sich ein strategisches Personalmanagement nicht nur auf diese regionale Komponente, sondern umfaßt auch die binnenorganisatorisch gerichteten grundsätzlichen Managementphilosophien gegenüber den Mitarbeitern (vgl. Storey 1991). a. Planungskonzepte (1) Personalstrategie folgt Unternehmungsstrategie Analog der Chandler-These, wonach die Struktur der Strategie folgt, gilt auch für die meisten Personalplaner, daß das Personal der Strategie zu folgen hat. Der strategiegerechte Einsatz der Human Resources ist dann ein Mittel zur Erreichung der Unternehmungsziele. Die Gestaltung der Personalstrategie erfolgt auf der Basis von Geschäftsbereichsstrategien oder - sofern vorhanden - auf SGE-Ebene (vgl. Abschnitt B. III. 3. d). Die Anforderungen an das Personal können sich nämlich von Geschäftsbereich zu Geschäftsbereich ganz erheblich unterscheiden (vgl. Laukamm 1985, S. 252 ff., Becker 1985). Personalstrategien sind typische Funktionsbereichsstrategien, die sich nach Ackermann (1985, 1987) in funktionale Sub-Strategien, wie Personalbeschaffungs-, Personalentwicklungs- oder Personalbeurteilungs- C. Management des Humanpotentials: Personalmanagement 797 Strategien, untergliedern lassen. Miner (1969) hat sich als einer der ersten Autoren explizit mit Personalstrategien befaßt. Er unterscheidet analog dem Input-Transformation-Output-Prozeß drei Personalstrategien: Input-Strategien (Personalwerbung, -auswahl, -entwicklung), Mediator-Strategien (Personalplanung, Informationspolitik, Entlohnungspolitik), Output-Strategien (Personalbeurteilung, Leistungskontrollen). In der Literatur ist es üblich, einen Zusammenhang zwischen der Wahl der Unternehmungs- bzw. Geschäftsbereichsstrategie und der Wahl der Personalstrategie zu unterstellen. Darüber hinaus wird angenommen, daß für unterschiedliche Entwicklungsstufen (Lebensphasen) einer Unternehmung unterschiedliche Personalstrategien angemessen seien. Ackermann7 (1987) ließ von 80 Großunternehmungen eine Selbsteinschätzung hinsichtlich ihrer verfolgten Strategie vornehmen.8 Als Typologie wurde diejenige von Miles/Snow (1978) in Verteidiger, Prospektoren, Risikostreuer und Reagierer vorgegeben (vgl. S. 436 der Arbeit). Mittels einer Faktoranalyse konnte er aus 25 personalwirtschaftlichen Entscheidungsvariablen (wie Personalplanung, Personalbeschaffung, Personalentwicklung) vier typische Personalstrategien ermitteln: Personalentwickler, Personalverwalter, Personalforscher, Personalbeurteiler. Zwischen Unternehmungsstrategie und Personalstrategie ergaben sich folgende Zusammenhänge (Ackermann 1987, S. 64 sowie Abb. 3.57): • Verteidiger präferieren die Personalverwaltungsstrategie • Prospektoren präferieren die Personalbeurteilungsstrategie • Risikostreuer präferieren die Personalentwicklungsstrategie • Mischtypen präferieren die Personalforschungsstrategie. Baird/Meshoulam (1988) haben den Zusammenhang zwischen Entwicklungsstufen einer Unternehmung und Human Resource Strategien untersucht; dabei haben sie folgende Entwicklungsphasen unterschieden: Gründung, funktionales Wachstum, kontrolliertes Wachstum, funktionale Integration und strategische Integration. In jeder Phase findet sich empirisch nachweisbar eine unterschiedliche HRM-Orientierung und ein unterschiedliches Führungsverhalten der Manager (vgl. auch Galbraith/Nathanson 1978, Wissema et al. 1980, Laukamm 1986, Riekhof 1986). Für international tätige Unternehmungen konnte Wolf (1994) allerdings zeigen, daß eine kontextgerechte Koordination der notwendigen grenzüberschreitenden HRM- Aktivitäten noch nicht so weit entwickelt war, wie in anderen funktionalen Teilbereichen der betrachteten Unternehmungen; dies scheint eine Entwicklungsphasen entsprechende Ausdifferenzierung von HRM-Funktionen zumindest zu relativieren. Das Personalplanungskonzept ‚Personal folgt Strategie‘ geht von der Annahme aus, daß das zur erfolgreichen Strategieimplementation erforderliche 7 Ackermann, Karl-Friedrich (geb. 1938) Prof. BWL, Uni Stuttgart. 8 Vgl. hierzu ausführlich Wührer 1985. 798 Teil 3: Anwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse Abb. 3.57: Personalorientierung bei unterschiedlichen Strategien Strategisches Verhalten Personalorientierung Verteidiger Positionierung in einer Marktnische bei bestmöglicher Kundenbefriedigung • kurzfristige Personalplanung • externe Personalbeschaffung • geringe Personalentwicklung Angreifer Entwicklung neuer Produkte und rasche Markteinführung • Betonung von Personalmarketing • formale Personalauswahl und -bewertung zur Personalentwicklung • monetäre Anreize Analytiker Aufbau stabiler Produkt-Markt- Beziehungen und wohlüberlegter Zweiter im Markt • langfristige Personalplanung • hohe Personalentwicklung durch Schulung und Weiterbildung • interne Personalbeförderung Reaktor Passive Produkt-Markt- Politik und vergleichsweise geringe Risikobereitschaft • sporadische Personalplanung • informale Personalauswahl, -beurteilung und -entwicklung • monetäre Anreize Quelle: Bühner 1987, S. 251 Humanpotential (kurzfristig) beschaffbar sei. Diese Annahme erweist sich in der Praxis als wenig realistisch - gerade die Ressource Personal erfordert eine langfristige Betrachtung - und ist mit eine Ursache für das Scheitern anspruchsvoller Strategien. Insofern ist es naheliegend, den umgekehrten Weg einer Strategieentwicklung aus den vorhandenen Ressourcen heraus zu prüfen (vgl. Hayes 1985). (2) Unternehmungsstrategie folgt Personalentscheidungen Aus der Erkenntnis heraus, daß viele Unternehmungsstrategien an fehlenden oder ungeeigneten Personalressourcen scheitern, bietet sich ein ressourcenorientiertes, inkremental angelegtes Planungskonzept an. Die Logik des Ressourcenansatzes lautet nach Bühner (1987 b, S. 253): „Entwickle keine Pläne, für die die Fähigkeiten und Ressourcen erst zu finden sind, sondern bilde die Fähigkeiten aus und stelle die Ressourcen bereit, um daran orientiert die Planerstellung zur Ausschöpfung der im Markt vorhandenen Chancen und Gelegenheiten voranzutreiben!" Auch Schreyögg (1987, S. 155) sieht in den personalwirtschaftlichen Instrumenten wesentliche Aktionsparameter der strategischen Führung und nicht nur Mittel zur technischen Strategieumsetzung. Bestimmte Beurteilungs- und Anreizsysteme machen erst bestimmte strategische Entscheidungen möglich. Eine Stärken- und Schwächenanalyse des Personals sowie der zur Zeit gültigen personalpolitischen Instrumente ist also Voraussetzung für eine strategische Planung im Sinne des Ressourcenkonzeptes. Das Ergebnis werden weniger anspruchsvolle, da inkrementalistisch, stückwerkhaft ent- C. Management des Humanpotentials: Personalmanagement 799 wickelte (vgl. D. I I .1 .a (3) in Teil 2), dafür aber bedeutend realistischere Strategien sein. (3) Interaktive Strategieentwicklung Ähnlich wie das Gegenstromverfahren der Planung eine Synthese der Top-Down und Bottom-Up Verfahren beinhaltet (vgl. D. II. 2. a (2) in Teil 2), strebt die interaktive Strategieentwicklung eine Synthese der Konzepte (1) und (2) an. Die von Bühner (1987) als investitionsorientiertes und wertorientiertes Personalkonzept bezeichneten Ansätze sind Beispiele hierfür. Erste strategische Vorüberlegungen werden unmittelbar mit den vorhandenen (personellen) Ressourcen konfrontiert bzw. auf ihre personellen Konsequenzen hin untersucht. Posth9 hat bei der Firma AUDI Anfang der 80er Jahre ein Konzept der Investitionsanalyse eingeführt, mit dem Ziel einer Synchronisation von Investitionsplanung und Personalplanung. Jede Investition wird schon in einem möglichst frühen Planungsstadium auf ihre Auswirkungen auf Arbeitssysteme, Arbeitsplätze und deren Anforderungen hin analysiert, damit bereits in diesem Stadium entsprechende personalpolitische Maßnahmen (qualitative, quantitative und strukturelle) ergriffen werden können. Snell/Dean (1992) liefern weitere empirische Belege dafür, daß sich die Strategieentwicklung zunehmend interaktiv vollzieht. Nach Posth (1983, S. 10) soll mit Hilfe der Investitionsanalyse erreicht werden, • „daß rechtzeitig geeignete flankierende Maßnahmen (z.B. Umschulung, Qualifizierungsprogramme etc.) eingeleitet werden und die betroffenen Mitarbeiter bei der Errichtung neuer technischer Anlagen ihre Vorstellungen einbringen können (Planungsfunktion); • daß sich im Unternehmen ein positives, emotionsfreies Verhältnis zu neuen Technologien entwickeln kann, weil alle Beteiligten (Mitarbeiter, Fachbereiche, Arbeitnehmervertretungen) über personelle Auswirkungen und über die vom Unternehmen eingeleiteten Anpassungsaktivitäten informiert sind (Informationsfunktion); • daß die technischen und betrieblichen Fachbereiche frühzeitiger und intensiver über die personellen Auswirkungen ihrer Planungen nachdenken und sie soweit wie möglich berücksichtigen (Sensibilisierungsfunktion)." Der Investitionsanalyse ist zeitlich eine Auswirkungsanalyse vorgelagert, die sich auf mittel- bis langfristige Tendenzabschätzungen von Plänen und prognostizierten Entwicklungen bezieht, um rechtzeitig personalpolitische Maßnahmen einleiten zu können. Im Geschäftsbericht der Daimler-Benz AG (1987, S. 22) lesen wir: „Das Personalwesen wirkt verstärkt bereits bei der Planung von Investitionen begleitend mit und bringt schon in diesem frühen Stadium mitarbeiterbezo- 9 Posth, Martin (geb. 1944) Dr. jur., ab 1980 Arbeitsdirektor bei AUDI; ehemaliger Arbeitsdirektor bei VW. 800 Teil 3: Anwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse gene und arbeitswissenschaftliche Gesichtspunkte in die Konzeption von Arbeitssystemen und Arbeitsplätzen ein." Bei BMW versucht man, den (gewandelten) Wertvorstellungen der Mitarbeiter durch eine wertorientierte Personalpolitik, die wiederum integraler Bestandteil der Unternehmungstrategie ist, gerecht zu werden (vgl. Wollert10/Bihl 1983). Vom Top Management wird den Führungskräften ein „Orientierungsrahmen" vorgegeben, der von den Abteilungen Personalwesen, Bildungswesen und Organisation erarbeitet wurde. Dieser soll die Manager in ihrer Vorbildfunktion unterstützen. Der Orientierungsrahmen manifestiert sich in der wertorientierten Personalpolitik, der Führungskultur, den Handlungsmaximen und in einem intensiven Trainingsprogramm. Die wertorientierte Personalpolitik basiert auf dem Grundgedanken, daß sich eine Unternehmung in einer Welt wandelnder Werte mit der Wertfrage auseinandersetzen muß. Ziel der wertorientierten Personalpolitik ist es, dem Wertespektrum der Mitarbeiter so weit wie möglich zu entsprechen. Dadurch soll eine stärkere Indentifikation der Mitarbeiter mit der Unternehmung, eine bessere Motivation sowie höhere Leistungsbereitschaft erzielt werden. Ihren formalen Niederschlag findet die Führungskultur in Handlungsmaximen, die als verbindliche Richtschnur für alle Führungskräfte dienen. Zur Umsetzung der Handlungsmaximen werden intensive Trainingsprogramme durchgeführt. Diese Führungstrainings sollen das in den Handlungsmaximen geforderte Führungsverhalten vermitteln. Leitbild ist dabei die in Mitverantwortung handelnde Führungskraft. Staffelbach (1986, S. 100) hat die Entwicklung von der Strategieorientierung des Personalmanagements hin zu einer Personalorientierung des strategischen Denkens in drei Entwicklungsstufen eingeteilt: 1. Stufe: Konventionelle, am Produkt-Markt-Konzept orientierte Unternehmungsstrategie, aus der sich das Personalmanagement ableitet. 2. Stufe: Unternehmungsstrategie unter Berücksichtigung des Personals; Produkt-Markt-Strategien werden an personelle Möglichkeiten angepaßt. 3. Stufe: Personalmanagement als integrativer Bestandteil der Unternehmungsstrategie; Personalmanagement wirkt gestaltend auf Produkt-Markt-Strategien. h. Planungsmethoden (1) Erhebungs- und Beurteilungsmethoden Im Mittelpunkt der klassischen Verfahren der Personalbedarfsermittlung stehen Methoden der quantitativen Personalplanung, d.h. die Bestim- 10 Wollen, Artur (geb. 1934) Dr. rer. pol., ab 1974 Personalwesen BMW, ab 1988 Arbeitsdirektor bei Hertie. C. Management des Humanpotentials: Personalmanagement 801 mung der zukünftig benötigten Anzahl an Mitarbeitern (vgl. Mag 1986, Dmmm/Scholz 1988). Bei der quantitativen Personalbedarfsplanung sind drei Bedarfsarten zu unterscheiden: • Ersatzbedarf wenn bei gleichbleibender Stellenzahl durch Abgänge freiwerdende Stellen wieder zu besetzen sind, • Neubedarf, wenn die Personenzahl/Stellenzahl erweitert wird, • Freistellungsbedarf wenn die Stellenzahl vermindert wird. Die klassische Personalplanung wird, abgesehen von Engpaßsituationen, als abhängig von Planungen in anderen Unternehmungsbereichen gesehen (derivative Planung). Ausgangspunkt ist hierbei in erster Linie der Produktionsbereich, danach die verschiedenen Verwaltungsbereiche, die spezifizieren, welchen mengenmäßigen Bedarf an Mitarbeitern bestimmter Qualifikation sie für die nächsten Planungsperioden haben. Ein Vergleich des so ermittelten Soll-Bestands mit dem Ist-Bestand (nach Berücksichtigung sicherer und erwarteter Abgänge und zuzüglich fester Zugänge) ergibt eine Unteroder Überdeckung. Ein Ausgleich kann zunächst in anderen Unternehmungsbereichen versucht werden und/oder durch verstärkte Marketingaktivitäten, Variation der Lieferfristen und Lagerbestände sowie des Fremdfertigungsvolumens, oder durch direkte Personalmaßnahmen angestrebt werden. Staudt/Rehbein (1988, S. 28) kritisieren die chronische Verspätung der derivativen Personalanpassungsplanung im Hinblick auf technischorganisatorische Neuerungen. Unterteilt man den Prozeß des technologischen Wandels in eine Beobachtungs-, FuE-, Produktions- und Verkaufsvorbereitungsphase, dann ist es völlig unzureichend, Personaldispositionen reaktiv, jeweils am Ende der Phasen, zu treffen. „Es wird vielmehr erforderlich, zur Bewältigung des jeweils anstehenden Wandels mit der Personaldisposition in Vorlauf zu der jeweiligen Phase zu kommen, wenn man nicht, wie heute üblich, in jeder Phase erst auf personelle Engpässe stoßen und zu kurzfristigen krisenhaften Anpassungsmaßnahmen gezwungen sein will" (Staudt/Rehbein 1988, S. 25). Ansatzweise wird dieser Forderung in Methoden der simultanen Planung von Strategie und Humanressourcen Rechnung getragen (vgl. Abb. 3.58). Remer (1978) hat den Bereich der Maßnahmen noch weiter ausdifferenziert (Abb. 3.59). Beschränkt sich die Bedarfsplanung, wie im Falle der quantitativen Personalplanung, lediglich auf Mengen (Personen, Stellen, Arbeitsstunden), ermöglicht dies den Einsatz von Verfahren des Operations Research. Zum Einsatz im Bereich der Personalbedarfsplanung, -einsatzplanung, -entwicklung und -freisetzung werden unterschiedliche quantitative Modelle und Methoden empfohlen (vgl. Kossbiel 1976, sowie den Überblick bei Oechsler 1988, S. 53 ff.)11. Die in der Personalpraxis meistbenutzten Verfahren sind: 11 Kossbiel, Hugo (geb. 1939) Prof. BWL, Uni Frankfurt. Oechsler, Walter (geb. 1947) Prof. BWL, Uni Mannheim. 802 Teil 3: Anwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse Abb. 3.58: Personalbedarfsplanung Nachfrage Angebot strategische Planung operative Planung Prognose des Personalbedarfs (Anforderungsmuster) Human Resources Planung Prognose des Personalangebots (Qualifikationsentwicklung) Abweichungen Maßnahmen des Personalmanagements: • Personalbeschaffung • Personaleinsatz • Personalentwicklung • Personalfreistellung Quelle: In Anlehnung an Manzini/Gridley 1986, S. 18 Markoff-Modelle, als Prognosemodelle des zukünftigen Personalbestandes einer Abteilung/Unternehmung. Das Verfahren geht aus von einem gegebenen Personalbestand, dessen Struktur man kennt, sowie von bestimmten Übergangswahrscheinlichkeiten, d.h. wahrscheinlichen Personalbewegungen innerhalb einer Unternehmung (z.B. Versetzungen) und über deren Grenzen hinaus (z.B. Pensionierung), und führt nach verschiedenen Rechenoperationen zur Beschreibung eines zukünftigen Personalbestandes. Ökonometrische Modelle, als Verfahren zur Planung des langfristigen Personalbedarfs. Hier wird ein funktionaler Zusammenhang zwischen der Entwicklung einer ökonomischen Zeitreihe (z.B. preisbereinigter Umsatz) und der Entwicklung des Personalbedarfs konstruiert. Personnel Assignment-Modelle, als Verfahren der Zuordnung von Personen (Bewerber) mit einem bestimmten Eignungsprofil auf Stellen mit einem bestimmten Anforderungsprofil. Schon in den 50er Jahren wurde zur Lösung dieses Zuordnungsproblems die Lineare Programmierung eingesetzt, und zwar mit der Zielfunktion ‚Personalkostenminimierung‘. Heute gilt die ‚Ungarische Methode‘ als die am besten geeignete Methode zur Lösung dieses Problems. Was die Zuordnungsprobleme anbetrifft, so haben DV-gestützte Personalinformationssysteme heute in der Praxis eine weite Verbreitung gefunden. Diese bestehen i.d.R. aus einer Personaldatenbank, in der möglichst alle, dem Datenschutz nicht unterliegenden Merkmale des Personals gespeichert C. Management des Humanpotentials: Personalmanagement 803 Abb. 3.59: Ansätze zur Gestal tung der Personals t ruktur Gegebenheiten der Unternehmensstrukrur und der Personalstruktur Unternehmenspolitik, Personalpolitik Personalbedarfsermittlung Maßnahmen zur Gestaltung der Personalstruktur (Personalbedarfsdeckung) (z.B.) qualitative Gestaltung quantitative Gestaltung zeitliche Gestaltung räumliche Gestaltung interne Gestaltung unternehmensinterne Personalentwicklung; Führung durch Motivation; Betreuung Veränderung bestehender Arbeitsverträge; Überstunden; Leistungsanreize Schichtwechselpläne; Vertretungen Maßnahmen auf die einzelnen Einsarzorte (z.B. Abteilungen, Ebenen) bezogen externe Gestaltung Abschluß bzw. Kündigung von Arbeitsverträgen für gleich qualifiziertes Personal Austausch durch besser qualifiziertes Personal bestimmte Einstellungsbedingungen (z.B. Feiertagsarbeit); Leiharbeit Maßnahmen auf das Gesamtunternehmen bezogen Ergebnis: eine bestimmte Personalstruktur (Personalbestand) ungewollte Einflüsse Quelle: Remer 1978, S. 245 804 Teil 3: Anwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse sind, einer Arbeitsplatzdatenbank, in der alle Merkmale der Stellen/Tätigkeitsbereiche gespeichert sind und einer Methoden- bzw. Modelldatenbank. Während die praktische Verwendung der hier genannten Verfahren z. Zt. ihrer Entstehung noch meist an dem mit ihrem Einsatz verbundenen hohen Rechenaufwand scheiterten, ermöglichen die heute verfügbaren Rechner und Programme einen problemlosen Einsatz. Es fragt sich nur, ob die den Verfahren zugrunde liegenden restriktiven Modellprämissen eine Anwendung geraten erscheinen lassen. Die obigen Ausführungen zum Stellenwert der Humanressourcen lassen eher einen drastischen Bedeutungszuwachs der qualitativen gegenüber den quantitativen Verfahren erwarten. Nach Drumm (1987, S. 959) kann unter qualitativer Personalplanung, „die Bestimmung derjenigen Kenntnisse, Fähigkeiten und Verhaltensweisen verstanden werden, über die das Personal in der Zukunft bis hin zu einem festzulegenden Planungshorizont verfügen muß". Dies erfordert einerseits eine Prognose zukünftiger Aufgabeninhalte und Tätigkeitsfelder und andererseits zukünftiger Leistungs- und Fähigkeitspotentiale. Ähnlich wie bei der Bestimmung des quantitativen Bedarfs soll der Qualifikationsbedarf aufgrund einer Analyse von Diskrepanzen zwischen ver- änderten Anforderungs- und Qualifikationsprofilen ermittelt werden. Die Literatur (vgl. z.B. Schoenfeld 1967, S. 161 ff., Leiter et al. 1982) schlägt hierzu unterschiedlich detaillierte Phasenschemata vor, die den Weg zur Ermittlung und Deckung des Personalentwicklungsbedarfs beschreiben: 1. Ermittlung des Qualifikations-Solls (gegenwärtige oder zukünftige Anforderungen, die der Arbeitsplatz [Stelle, Position] an den Mitarbeiter stellt) → Anforderungsprofil 2. Ermittlung des Qualifikations-Ists (gegenwärtig verfügbares und zukünftig realisierbares Mitarbeiterpotential und dessen Eignung für bestimmte Aufgaben) → Eignungsprofil 3. Ermittlung des Entwicklungsbedarfs durch Soll-Ist-Vergleich (Analyse individueller Qualifikationsdefizite und deren Aggregation zu einem Gesamtpersonalentwicklungsbedarf pro Abteilung oder Betrieb) 4. Wahl der geeigneten Personalentwicklungsmaßnahmen (Planung, Durchführung und Kontrolle der Entwicklungsprogramme). Zentrales Problem der Berufs- und Qualifikationsforschung ist, wie die (zukünftigen) Ansprüche an das Arbeitsvermögen theoretisch und empirisch zu ermitteln sind. Die Literatur unterscheidet hier zwischen objektiven und subjektiven Arbeitsanalyseverfahren (und Kombinationen davon), die mehr oder weniger der Tatsache Rechnung tragen, daß objektive Verhaltensanforderungen vom Aufgabenträger subjektiv wahrgenommen bzw. redefiniert werden. Nachfolgend werden zwei Arbeitsanalyseverfahren beschrieben, die sich aus unterschiedlichen Positionen (theoretisch/empirisch) diesem Problem nähern: C. Management des Humanpotentials: Personalmanagement 805 1. Verfahren zur Ermittlung kognitiver Regulationserfordernisse in der Arbeitstätigkeit (VERA) (vgl. Volpert12 et al. 1983). Der Ansatz steht in der Tradition der Handlungsregulationstheorie (vgl. B. II. 2. b in Teil 2) und geht von einem idealtypischen voll eingearbeiteten Arbeitenden aus, der über bestimmte Mindestqualifikationen verfügt und keinen Einfluß auf die Arbeitsaufgabe hat. Lernen äußert sich in Superierung, d. h. Teile von Arbeitsprozessen auf einer anfänglich hohen kognitiven Regulationsebene werden durch ständige Wiederholung automatisiert, in einen größeren Handlungszusammenhang gestellt und auf tiefere Ebenen, die weniger Aufmerksamkeit und Vigilanz erfordern, delegiert. Der Arbeitende schafft sich Freiräume für Aufgaben auf höheren Regulationsebenen. Volpert et al. (1983, S. 42 ff.) unterscheiden fünf Ebenen, die durch Bildung jeweils zweier Stufen zu einem 10-Stufenmodell ausdifferenziert werden: Ebene 1: Sensumotorische Regulation Das Resultat der Arbeitsaufgabe ist festgelegt und durch schon oft durchgeführte Abfolgen von Arbeitsbewegungen herzustellen. Ebene 2: Handlungsplanung Das Resultat der Arbeitsaufgabe ist nicht durch ein Bewegungsprogramm allein herzustellen; es ist durch neuartige Kombinationen von Bewegungsprogrammen zu erreichen. Ebene 3: Teilzielplanung Das Resultat der Arbeitsaufgabe ist nicht in allen Einzelheiten festgelegt; es kann erst über eine Abfolge von Teilzielen, die auf dem Weg zum Arbeitsresultat liegen, erreicht werden. Ebene 4: Koordination mehrerer Handlungsbereiche Das Resultat der Arbeitsaufgabe ist nicht in allen Einzelheiten festgelegt; es besteht in der Aufrechterhaltung oder Initiierung eines mehrere Bereiche umfassenden Arbeitsprozesses. Ebene 5: Schaffung neuer Handlungsbereiche Das Resultat der Arbeitsaufgabe ist nicht festgelegt und nur durch Schaffung neuer Möglichkeiten der Produktion zu erreichen, wobei noch offen ist, was genau produziert werden soll. Während VERA die Arbeit unter dem Aspekt bewertet, ob sie Bedingungen bietet, die es dem Arbeitenden ermöglichen, seine Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten in die Arbeit einzubringen und zu erweitern, untersucht das neuere RHIA-Verfahren (Verfahren zur Ermittlung von Regulationshindernissen in der Arbeitstätigkeit) Behinderungen der Handlungsregulation, wie Erschwerungen oder Unterbrechungen der Arbeit, sowie Regulationsüberforderungen, wie monotone Bedingungen oder 12 Volpert, Walter (geb. 1942) Prof. Arbeitspsychologie, TU Berlin. 806 Teil 3: Anwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse Zeitdruck (vgl. Leitner et al. 1987, Leitner et al. 1993). Eine Weiterentwicklung der Konzepte wurde von Wächter et al. (1989) vorgelegt. Dieses Verfahren zur Analyse von Tätigkeitsstrukturen und zur prospektiven Arbeitsgestaltung bei Automatisierung (ATAA) ist analytisch-prognostisch angelegt, wird von den Entscheidungsträgern im Betrieb eingesetzt und dient dazu, Gestaltungsoptionen herauszuarbeiten. Die kurz skizzierten handlungstheoretischen Verfahren haben der Berufsund Qualifikationsforschung wichtige Anstöße gegeben, die zu einer ‚kognitiven Wende‘ dieser Disziplinen beigetragen haben. Fraglich bleibt allerdings der Anspruch, mit Hilfe der Handlungstheorie eine objektive Analyse kognitiver Potentiale von Arbeitstätigkeiten zu leisten (Oesterreich 1981), und zwar unabhängig von den subjektiven Perzeptionen der Arbeitenden, weil die jeweiligen Regulationsniveaus der individuellen Handlungsprogramme nicht durch die objektiven Bedingungen der Aufgabe determiniert sind, sondern beeinflußt sind von den verfügbaren Fähigkeiten und Fertigkeiten (vgl. Hoff/Lappe/Lempert 1983, Osterloh 1983). 2. SOFI-Verfahren (vgl. Mickler et al. 1977). Im Gegensatz zu dem mehr theoretisch fundierten VERA ist das am Soziologischen Forschungsinstitut Göttingen (SOFI) entwickelte Analyseverfahren eher aus der Praxis der empirischen Sozialforschung hervorgegangen. Ausgangspunkt waren die drei Hackerschen Regulationsebenen: sensumotorische, perzeptiv-begriffliche und intellektuelle Ebene (vgl. S. 201 d. Arbeit). Mickler et al. (1977, S. 25 ff) haben vor allem die dritte Ebene weiter ausdifferenziert, so daß sie zu einem 4-Stufenmodell kommen: Ebene 1: Anforderungen an sensumotorisches Verhalten werden als verfestigte und psychisch automatisierte Tätigkeitselemente ohne ständige Steuerung und Kontrolle durch das Bewußtsein ausgeführt. Ebene 2: Anforderungen an perzeptiv-routinisiertes Verhalten entstehen in weitgehend bekannten Arbeitssituationen, in denen auf wechselnde Arbeitsfolgen durch sensorische Aufnahme informationshaltiger Signale und deren kognitive Verarbeitung anhand von Kenntnissen und Beurteilungsmustern sowie durch flexiblen Einsatz passender, weitgehend festgelegter Aktionsprogramme reagiert wird. Die Art der Aufgaben läßt dabei eine psychologische Automatisierung im Sinne der sensumotorischen Fertigkeiten nicht zu, sondern verlangt ständig die Mitwirkung des Bewußtseins bei der Arbeitsausführung. Ebene 3: Anforderungen an diagnostisch-planendes Verhalten (Denkanforderungen) werden notwendig, wenn neuartige Bedingungen des Arbeitsvollzugs, wie veränderte Aufgabenstellung, unbekannte Störungen und Fehler im Arbeitsablauf, noch nicht bekannte Problemlösungen erfordern. Charakteristisch für diese Art von praktisch gegenständlichem Denken ist die Verbindung von abstrakt-begrifflichen mit praktisch-anschaulichen Denkoperationen. C. Management des Humanpotentials: Personalmanagement 807 Eine weitergehende Differenzierung der Denkanforderungen in drei Ebenen wird vorgenommen, um dem Anspruch einer systematischen Erfassung von komplexen geistigen Tätigkeiten genügen zu können. a. Empirisch-adaptive Denkanforderungen werden notwendig, wenn sich neuartige Konstellationen im Arbeitsprozeß durch ein überwiegend empirisches, unsystematisches Vorgehen aufklären und durch bloße Modifikation und Anpassung schon bekannter Verfahren und Aktionsprogramme lösen lassen. b. Systematisch-optimierend werden Denkanforderungen genannt, die eine auf konkrete Erfahrung fußende systematische Analyse der neuartigen Problemlage und eine umfassende Kombination und Abstimmung verschiedener bekannter Verfahren und Aktionsprogramme zur rationellen Lösung des Problems voraussetzen. c. Strategisch-innovative Denkanforderungen treten auf, wenn sich schwierige, neuartige Problemlagen nur durch die Entwicklung und Anwendung von Suchstrategien richtig beurteilen lassen und ihre Bewältigung die Entwicklung neuer Verfahren und Aktionsprogramme oder das Aufstellen von Plänen vor Beginn des Arbeitsablaufs (Vorplanen) erfordert. Ebene 4: Anforderungen an Arbeitsmotivationen sind die in jedem Betrieb erforderlichen arbeitsrelevanten Antriebskräfte, die selbständiges Handeln im Rahmen von über den Arbeitsprozeß vermittelten betrieblichen Normen bedingen. Diese recht differenzierte Art der Analyse von Qualifikationsanforderungen hat noch keinen Eingang in die Personalplanungspraxis gefunden, wo nach wie vor Anforderungs-Klassifikationen nach dem Genfer Schema von 1950 (in Weiterentwicklung durch REFA) zugrunde gelegt werden, wie etwa • Wissen/Können (Kenntnisse, Fähigkeiten) • Verantwortung • Belastung (geistig, muskelmäßig) • Umgebungseinflüsse. Bei Managern kommen dann noch besondere Führungsanforderungen hinsichtlich Führungsverhalten, Motivation und Einstellungen hinzu (vgl. C. IV. 3 in Teil 1). Im Mittelpunkt der Praxis qualitativer Personalplanung stehen folgende Verfahren13 der Anforderungs- und Qualifikationsanalyse: Anforderungsanalysen (job analysis) • Dokumentenanalyse: Hier werden schriftliche Unterlagen, wie Arbeitsplatz- und Stellenbeschreibungen, ausgewertet. Diese sind in aller Regel 13 Zu Methoden und Instrumenten der Personalforschung Seiwert 1983, zu den Ansätzen der Mitarbeiterbeurteilung und Diagnostik des Managementsystems im einzelnen siehe: Selbach/Pullig 1992, Sarges 1990. Zur Prognose zukünftiger Tätigkeitsfelder vgl. Drumm 1987. Drumm, Hans Jürgen (geb. 1937), Prof. BWL, Uni Regensburg. 808 Teil 3: Anwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse veraltet und sagen über die zukünftigen Arbeitsplatzanforderungen nichts aus. Sinnvoller ist die systematische Auswertung von Forschungsberichten, etwa über die veränderten Anforderungen neuer Informations- und Fertigungstechnologien. • Beobachtung: Hier verfolgt ein Analytiker die Arbeitsvollzüge vor Ort und zeichnet diese an Hand vorgegebener Beobachtungskategorien auf. Abgesehen von Wahrnehmungsfehlern und dem fehlenden Zukunftsbezug ist dieses sehr aufwendige Verfahren vergleichsweise valide. • Interview: Die Befragung des Stelleninhabers ist nach wie vor die verbreitetste Methode der Informationsgewinnung. Besonders aufschlußreich ist die Frage nach critical incidents für Erfolg oder Mißerfolg an diesem Arbeitsplatz. Die Methode der kritischen Ereignisse geht auf Flanagan (1954) zurück. Eine typische Frage an den Vorgesetzten lautet etwa: Denken Sie an einen Mitarbeiter, der an dieser Aufgabe (an einem bestimmten Arbeitsplatz) scheiterte, und nennen Sie mir die Gründe hierfür. Der Zukunftsbezug kann hergestellt werden, wenn Delphi- Expertenbefragungen zusätzlich durchgeführt werden. Randell (1983) macht deutlich, daß eine Job Capacity Analysis (der Qualifikationsanforderungen) nicht ausreicht, sondern um eine Job Inclination Analysis ergänzt werden muß. Diese überprüft, ob die Ausgestaltung der Stelle mit den Bedürfnissen des potentiellen Stelleninhabers harmoniert, ob sie seinen Neigungen (inclinations) entspricht. Drei potentielle Störfaktoren sind zu beachten: • Entfremdungspotential (Unterforderung, unzureichender Lohn und Status) • Konfliktpotential (unklare Aufgaben- und Verantwortungsabgrenzung, keine Entwicklungsmöglichkeiten) • Motivationspotential (Arbeitsinhalt, Anerkennung, Macht und Verantwortung). Der qualitative Personalbedarf ergibt sich aus der Bündelung künftig erwarteter Aufgaben und Anforderungen zu neuen Stellen und Berufsbildern. Qualifikationsanalysen • Dokumentenanalyse: Auswertung von Zeugnissen, biographischen Fragebögen, Leistungsbeurteilungen, Tests etc. Erfolgt die Beurteilung/ Auswertung allein durch den Vorgesetzten oder einen Personalsachbearbeiter, besteht die Gefahr, daß solche Beurteilungen zu einem erheblichen Teil die eigenen subjektiven Qualifikationsanforderungen reproduzieren. • Beobachtung und Interview lassen sich ebenfalls als Instrumente der Fähigkeits- und Eignungsanalyse benutzen. Von beobachteten oder erfragten Verhaltensweisen auf Qualifikationen zu schließen, erscheint jedoch wegen der Gefahr falscher Wahrnehmungen und Attributionen äußerst problematisch. Dennoch weisen verhaltensorientierte Beurteilungsverfahren gegenüber herkömmlichen Einstufungsverfahren (nach Eigenschaften oder Arbeits- C. Management des Humanpotentials: Personalmanagement 809 menge und -güte) vielfältige Vorteile auf (vgl. Arnold/Feldman 1986, S. 305 ff.; Domsch/Gerpott 1985; Liebel/Oechsler 1987). Die auf Smith/ Kendali (1963) zurückgehenden verhaltensverankerten Beurteilungsskalen (BARS = behaviorally anchored rating scales) messen beobachtbares Mitarbeiterverhalten in stellentypischen Arbeitssituationen. Das erwartete Verhalten wird in Kurzbeschreibungen gegossen (Richtbeispiele) und erleichtert somit die Beurteilung. (Beispiel eines Verhaltensankers für einen Verkäufer: Man könnte von ihm erwarten, daß er den Wunsch eines Kunden nach Umtausch eines defekten Gerätes freundlich und entgegenkommend erfüllt). Latham/Wexley (1981) schlagen die Beurteilung anhand von Verhaltensbeobachtungsskalen (BOS = behavioral Observation scales) vor; hier wird das Verhalten des Mitarbeiters in für den Arbeitserfolg kritischen Ereignissen auf einer Skala von 1 (fast nie) bis 5 (fast immer) beurteilt. Domsch/ Gerpott (1985, S. 677) sehen die besonderen Vorteile verhaltensorientierter Beurteilungsskalen in der • Durchführung systematischer Arbeitsanalysen • Gewinnung von Daten für Trainingsprogramme • Gewinnung von Daten zur Organisationsdiagnose und -entwicklung • Formulierung spezifischer Verhaltenserwartungen (BARS und BOS lassen sich gut mit MbO verknüpfen, Odiorne 1979, S. 280 ff.) Als Beurteiler kommen bei all diesen Verfahren in Frage (Duncan 1981, S. 363 f.): • Vorgesetzte • Kollegen (peers) • Untergebene • Externe • der zu beurteilende selbst (Selbstbeurteilung). Um Beurteilungsfehler zu vermeiden, die bei der Beurteilung durch einen einzigen Beurteiler leicht auftreten, haben in jüngerer Zeit Gruppenbeurteilungsverfahren, wie etwa im Assessment Center praktiziert, an Bedeutung gewonnen (zu Beurteilungsfehlern und deren Reduktion vgl. Liebel/ Oechsler 1987). Das Assessment Center wird nicht nur als Auswahlinstrument (Beurteilung und Selektion von externen Bewerbern), sondern auch als PE-Instrument eingesetzt. Das Assessment Center wurde in den 30er Jahren für den militärischen Bereich entwickelt (Auslese von Offiziersanwärtern) und von AT&T Mitte der 50er Jahre auf den Bereich der Wirtschaft übertragen. Unterschiede zu den bislang besprochenen Verfahren liegen vor allem darin, daß • mehrere Beurteilungsverfahren (Methoden-Mix) zum Einsatz kommen, wie Interviews, Tests, biographische Fragebogen, Fallstudien, Postkorb- Übung, führerlose Gruppendiskussion • mehrere Kandidaten über mehrere Tage beobachtet werden 810 Teil 3: Anwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse • mehrere Beurteiler die Kandidaten bewerten, was zu einer größeren Objektivität führt • mehrere Bewertungskriterien bzw. -dimensionen festgelegt werden, wobei auch das Umgehen mit Anforderungen aus künftigen Tätigkeiten getestet werden kann • Rückkopplung der Beurteilungen an die Teilnehmer in Einzelgesprächen; Einleiten von auf die spezifischen Bedürfnisse und Defizite des Teilnehmers zugeschnittenen PE-Maßnahmen (vgl. Jeserich 1981, Staude 1985, Lattmann 1989). Wissenschaftlich und methodisch wird die Leistungsfähigkeit von Assessment-Centern zunehmend kritisch eingeschätzt (vgl. insbes. Kompa 1989). Ihrer breiten Akzeptanz und häufigen Verwendung in der personellen Erstauswahl und für die Zwecke der Personalentwicklung hat diese kritischere Haltung bislang (noch) nicht geschadet (vgl. Landy/Shankster 1994). Zentrale Aufgabe des HRM ist es, die Ergebnisse der Anforderungs- und der Qualifikationsanalyse in entsprechende personalpolitische Maßnahmen einfließen zu lassen. Dabei wird nach Heneman14 et al. (1986) die Qualität der HR Leistungen (outcomes) durch die Qualität der Übereinstimmung (fit) zwischen individuellen Fähigkeiten und Bedürfnissen und den organisatorischen Anforderungen und Anreizen bestimmt. Unterstützende HR- Aktivitäten, wie Arbeitsplatzanalysen, Mitarbeiterbeurteilungen, Personalplanung, beeinflussen dabei das Ergebnis indirekt, funktionale HR- Aktivitäten, wie Personalbeschaffung, Entlohnung, Arbeitsplatzgestaltung direkt (einen ähnlichen Ansatz vertreten Milkovich/Glueck 1985). (2) Darstellungsmethoden Die Ergebnisse einer Erhebung und Beurteilung des gegenwärtigen und zukünftigen Humanpotentials werden herkömmlicherweise in Personalakten festgehalten bzw. in Personalinformationssystemen gespeichert. Im Zuge der Einführung von Karriereplänen (vgl. Abschnitt II. 3. c) steigt der Bedarf an transparenten Übersichtsdarstellungen (vgl. Abb. 3.60). In dem Maße, in dem die strategische Planung in den Personalbereich Eingang gefunden hat, sind auch verstärkt die vor allem im strategischen Marketing entwickelten Darstellungsmethoden übernommen worden. Ähnlich wie im Portfolio Management (vgl. Abschnitt A. II. 4. b (7)) Produkte nach ihrem jetzigen Marktanteil und zukünftigen Potential (Marktwachstum) in einer Matrix positioniert werden, sollen im Personalbereich Mitarbeiter nach ihrer gegenwärtigen Leistung und ihrem zukünftigen Entwicklungspotential klassifiziert werden. Die Einschätzung des Potentials ist 14 Heneman, Herbert G. (geb. 1916) Prof. Economics and Industrial Relations, Uni of Wisconsin, Madison. C. M anagem ent des H um anpotentials: Personalm anagem ent 811 Abb. 3.60: Potentialbeurteilung von Stelleninhabern President J. Jackson Executive Vice President Norman, N.C. 15,000,000 R. Parks Merchandise Coordinator T. Brown Manager Newman, N.C. BB 965,000 J. Hicks Assistant Manager Newman, N.C. BB 965,000 B. Walker Controller R. Cole Manager Norman, N.C. (sub.) AA 2,000,000 B. Ritch Assistant Manager Norman, N.C. (sub.) AA 2,000,000 J. Wright Sales Promotion Manager S. Wolters Manager Dedham, N.C. BB 995,000 H. Hollis Operations Manager Dedham, N.C. BB 995,000 B. Jones Personnel Director B. Waters Manager Norman, N.C. (dt.) A 1,495,000 E. Johnson Merchandise Mgr. Norman, N.C. (dt.) A 1,495,000 Quelle: Killian 1976, S. 80 f. 812 Teil 3: Anwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse Legende: Leistungsund Potentialbeurteilung Name Titel Standort Umsatz Alter Betriebszugehörigkeit Verweildauer auf dieser Stelle Leistungs-Code: E = ausgezeichnet (top 10%) V = sehr gut (obere 25%) G = gut (obere 50%) A = ausreichend (gerade noch akzeptabel) U = ungenügend (völlig unzureichende Leistung) T = noch zu neu für Beurteilung Potential-Code: a. kann sofort befördert werden P = vertikal (Aufstieg) L = lateral (Versetzung b. kann innerhalb zweier Jahre befördert werden c. potentiell zu befördern, Zeitpunkt ungewiß d. nur für gegenwärtigen Job geeignet e. Potential sehr fraglich für die Karriereplanung unerläßlich (vgl. Curth/Lang 1990). Im Zusammenhang mit dem Problem des Umgangs mit Mitarbeitern, die an ihre Leistungsgrenze gestoßen sind (plateaued employees)15, haben Ference et al. (1977) zwischen Mitarbeitern mit guter Leistung (solid Citizens) und mit schlechter Leistung (deadwood) unterschieden. Erstere lassen sich in zu befördernde und nicht zu befördernde einteilen. Mit Bezug auf die Humankapital-Theorie von Schultz (1978) und die Portfolio-Theorie von Markowitz (1959) entwickelt Odiorne (1984, S. 65 ff.) eine HR-Portfolio Matrix (vgl. Abb. 3.61) mit den beiden Achsen Performance (gegenwärtige Leistung eines Mitarbeiters in Relation zu gesetzten Zielen) und Potential (wahrscheinliche zukünftige Beiträge zur Zielerreichung). Abb. 3.61: Human Resources Portfolio High Pe rf or m an ce workhorses stars deadwood problem employees Low Potential High Quelle: Odiorne 1984, S. 66 Ähnlich wie bei der von der Boston Consulting Group entwickelten Produkt-Portfolio-Matrix werden die beiden Dimensionen dichotom ska- 15 Vgl. auch den Level of Incompetence bei Peter (1969) sowie Gerpott (1988) und Abschnitt C. II. 3. c (3). C. Management des Humanpotentials: Personalmanagement 813 liert (hoch/niedrig), so daß deren Kombination vier Matrix-Felder ergibt. Nach Recherchen von Odiorne fallen die meisten Manager (79%) in die Klasse workhorses (Arbeitstiere). Aufgrund ihres derzeit niedrigen Entwicklungspotentials sind hier vor allem Personalentwicklungsmaßnahmen (Training, Job Enrichment) angezeigt. Die nächstgrößte Klasse (15%) bilden die stars. Sie werden durch Assessment Centers identifiziert und laufend gefördert. Sowohl deadwood (Leistungsschwache) als auch problem employees (Problemfälle) weisen niedrige Leistungen auf. Während erstere aufgrund ihres fehlenden Potentials zur Entlassung anstehen, erfordern die Problemfälle die besondere Aufmerksamkeit des HRM. Besserung ist zu erwarten durch gezieltes Training, klare Leistungsstandards, Beseitigung von Leistungshindernissen und rasches Feedback. Odiorne hält es keineswegs für inhuman, Mitarbeiter als Aktiva zu sehen; sie können bewertet werden und sind wie ein Portfeuille zu managen (Investitions- und Desinvestitionsentscheidungen), um ihren Wert zu steigern. In der Bundesrepublik Deutschland hat als erster Fopp (1982) die Aufstellung von Mitarbeiter-Portfolios vorgeschlagen (Abb. 3.62) und für einzelne Mitarbeiterkategorien16 analog dem Vorgehen bei Produkt-Markt- Portfolios Normstrategien entwickelt (Fopp 1982, S. 335): Nachwuchskraft Spitzenkraft Fachkraft Unkraft Systematische Einführung in die Unternehmungspraxis und, im Sinne von job enlargement, gezielte Fachschulung (aufbauen) Beförderung einplanen und, im Sinne von job rotation, Erfahrungshintergrund verbreitern (ausbauen) Vorhandene Fähigkeiten voll ausnützen und überlegen, ob Führungsschulung angebracht ist (ernten) Arbeitsplatzwechsel einleiten, allenfalls Kündigung veranlassen (abbauen) Neben Mitarbeiter-Portfolios werden in der Literatur auch spezielle Manager-Portfolios vorgeschlagen, die dem Umstand Rechnung tragen, daß in unterschiedlichen Lebenszyklusphasen und Wettbewerbspositionen einer strategischen Geschäftseinheit auch unterschiedliche Managertypen verlangt werden (Abb. 3.63). Wissema et al. (1980) haben für unterschiedliche Produkt-Markt-Kombinationen ‚passende‘ Managerpersönlichkeiten (Idealtypen, wie z.B. pioneer, conqueror, administrator) entwickelt, die den besonderen Anforderungen der SGEs gewachsen sein sollen. Laukamm17 (1985, S. 273 ff. sowie 1986) unterscheidet, wohl in Anlehnung an Miles/Snow (1978), vier Managertypen: Verteidiger, Verwalter, 16 Bei den Begriffen ‚deadwood‘ und ‚Unkraft‘ handelt es sich um besonders krasse sprachliche Entgleisungen, die dem Anspruch einer ‚neuen‘ Wertschätzung des Personals diametral entgegenstehen. 17 Laukamm, Thomas Dr., Unternehmensberater. 814 Teil 3: Anwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse Abb. 3.62: Mitarbeiter-Portfolio hoch Zu kü nf tig es P ot en tia l gering Nachwuchskraft Spitzenkraft Unkraft Fachkraft gering Aktuelle Leistungsfähigkeit hoch Quelle: Fopp 1982, S. 334 Abb. 3.63: Die strategische Positionierung von Managertypen Lebenszyklusphase Wettbewerbsposition dominierend stark günstig haltbar schwach Entstehung Wachstum Reife Alter Verteidiger Entrepreneur Verwalter Sanierer Quelle: Laukamm 1985, S. 274 Entrepreneur und Sanierer, die den veränderten Anforderungen eines sich wandelnden Geschäfts durch spezifische Qualifikationen gerecht werden sollen. Große divisionalisierte Unternehmungen mit einer Vielzahl von strategischen Geschäftseinheiten können bei Bedarf einen Führungskräftetransfer vornehmen oder sogar ganze Führungsmannschaften austauschen. Auch die von Jacobs/Thiess/Söhnholz (1987) vorgeschlagenen Human- Ressourcen-Portfolios beinhalten eine Verknüpfung der Humanressourcen eines strategischen Geschäftsbereiches mit dessen angestrebter strategischer Bedeutung. Neu ist, daß einem Ist-Portfolio (derzeitige Übereinstimmung der Personal-Qualität mit den zukünftigen Anforderungen) ein Soll- oder Ziel-Portfolio (erwartete Übereinstimmung) gegenübergestellt wird. Bei Abweichungen kann entweder die Strategie an die (unzureichenden) Humanressourcen angepaßt werden oder die Humanressourcen werden an die unveränderten strategischen Absichten angepaßt. Jacobs et al. (1987, S. 212) entwickeln für die letztere Vorgehensweise vier Normstrategien: C. Management des Humanpotentials: Personalmanagement 815 • Wachstumsstrategie (Erhöhung der Personalqualität/-quantität in angestammten Tätigkeitsfeldern) • Diversifikationsstrategie (Aufbau eines Personalstammes in neuen Tätigkeitsfeldern) • Konsolidierungsstrategie (Halten der Personalqualität bei gleichzeitiger Suche nach Rationalisierungspotentialen) • Eliminierungsstrategie (Abbau großer Teile des Personals oder im Extremfall des gesamten Personals). Die Anwendung der Portfolio-Technik zur Strukturierung personalwirtschaftlicher Entscheidungen ist von Marr18 (1986, S. 19) als wissenschaftlich unfruchtbar und für die Weiterentwicklung des Personalwesens eher hinderlich eingeschätzt worden. Positiv wird lediglich die Erhöhung des Problembewußtseins beim Management gesehen. Diese wird jedoch erkauft durch eine als überwunden geglaubte Gleichsetzung von Personal mit anderen Ressourcen. Die Tatsache, daß sich der Mensch fundamental von anderen Inputfaktoren unterscheidet, macht gerade den besonderen Stellenwert des Unternehmungsbereichs Personalwirtschaft aus. Im Gegensatz zum Objektcharakter von Werkstoffen, Betriebsmitteln, Finanzen oder Informationen, die als Mittel zum Erreichen unternehmerischer Ziele eingesetzt werden, hat der Mensch vor allem Subjektcharakter, d.h. daß Menschen einen Selbstwert aufweisen (eigene Ziele, Wünsche, Bedürfnisse) und folglich nicht von anderen Menschen oder Organisationen lediglich als Mittel oder Instrument ‚benutzt‘ oder als ‚Unkraft‘ abgebaut werden sollten. Da Humanressourcen als strategischer Erfolgsfaktor gelten, müssen demzufolge auch betriebliche Informationssysteme entwickelt werden, die einerseits dem spezifischen Subjektcharakter der Mitarbeiter Rechnung tragen und andererseits dem Managementsystem Hilfestellung leisten, um zu einer optimalen Wertschöpfung der menschlichen Ressourcen zu gelangen. Moderne Ansätze dazu werden im Personalcontrolling entwickelt und bereitgestellt (vgl. Potthoff/Trescher 1986, Hentze/Kammel 1993, Wunderer/ Schlangenhaufer 1994). II. Politikfelder des Personalmanagements Unter Politikfeldern des Personalmanagements verstehe ich diejenigen Aktivitätsbereiche, auf denen das HRM tätig wird und auf die es gestaltend Einfluß nimmt, um das Humanpotential einer Unternehmung möglichst effizient zu entfalten. Sofern damit die bewußte, systematische Gestaltung der Attraktivität der Unternehmung für das Personal angesprochen wird, ist 18 Marr, Rainer (geb. 1942) Prof. BWL, Uni der Bundeswehr München.

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Erfolgreiches Management.

„Management bei Staehle“ ist das Motto des in Studium und Beruf gleich nützlichen Managementklassikers. Manager aller Führungsebenen sowie Studenten lernen, wie durch die kompetente Wahrnehmung der Manage-mentfunktionen Strategie, Planung und Kontrolle, Organisation und Personalführung das Mitarbeiterverhalten in Unternehmungen gesteuert werden kann.

Teil 1 beschäftigt sich mit dem „Management als Gegenstand von Forschung und Lehre“,

Teil 2 mit den „Verhaltenswissenschaftlichen Grundlagen des Managements“ und

Teil 3 mit der „Anwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse im Management“.