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III. Strategische Wahl in:

Wolfgang H. Staehle, Peter Conrad, Jörg Sydow

Management, page 661 - 672

Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive

8. Edition 1999, ISBN print: 978-3-8006-2344-0, ISBN online: 978-3-8006-4874-0, https://doi.org/10.15358/9783800648740_661

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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652 Teil 3: Anwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse (3) Ökobilanzen Zur Abschätzung der Umweltwirksamkeit unternehmenspolitischer Entscheidungen hat Strebel (1980, S. 129 ff.) einen Katalog von Entscheidungshilfen zusammengestellt, unter denen die ökologische Buchhaltung von Müller-Wenk (1978) besondere Beachtung gefunden hat. Mit Hilfe von Äquivalenzziffern werden die ökologischen Folgen zunächst technischphysikalisch erfaßter Umweltbelastungen auf einheitliche ökologische Rechnungseinheiten als Gradmesser der ökologischen Knappheit umgerechnet. Die ökologische Buchhaltung ist dem System der Finanzbuchhaltung nachgebildet, d.h. es werden für unterschiedliche Arten der Umwelteinwirkung (z.B. Materialverbrauch, Energieverbrauch, Abwasser, Abwärme, Abfälle) Kontenklassen gebildet. Eine jüngere Entwicklung ist in der Ausweitung der Sozialbilanz auf eine Umweltbilanz zu sehen, in der verstärkt über Umweltschutzaktivitäten (weniger aber über Umweltschädigungen) berichtet wird. Eine ‚echte‘ Bilanzierung von Aktiva und Passiva umweltbezogener Aktivitäten sieht dagegen die Ökobilanz von Pfriem (1986) vor. III. Strategische Wahl An die Phase der strategischen Analyse und Diagnose schließen sich logisch die Phase der strategischen Wahl (Entscheidung) und die der Strategieimplementation an. Dabei ist allerdings zu beachten, daß es sich bei diesen Phasen nur um eine analytische Unterscheidung handelt. In der Unternehmungswirklichkeit sind diese Phasen oftmals nur schwer zu unterscheiden, weil ineinander verschränkt. Die Phasen können hier zudem auch in einer anderen als der hier unterstellten Reihenfolge ablaufen. Im Lichte der auf Realisierung abstellenden „Handlungsrationalität“ (Brunsson 1982) erfolgt zum Beispiel die strategische „Wahl“ bzw. der Entscheid in der Praxis manchmal erst nach (!) der Strategieumsetzung, werden insbesondere die Ziele erst ex post formuliert. Hinzu kommt, daß es sich bei der strategischen Wahl zumeist um einen kollektiven Entscheidungsprozeß handelt, in den verschiedene Organisationsmitglieder, und ggf. auch externe Stakeholder, machtvoll ihre Interessen einbringen (vgl. zu alledem Ortmann et al. 1990, Pettigrew/Whipp 1992, Becker 1996). Vor diesem Hintergrund relativiert sich auch die praktische Bedeutung der im vorherigen Abschnitt vorgestellten Planungsmethoden. Im Rahmen der Strategie im engeren Sinn (Mittelwahl zur Erreichung vorgegebener Ziele) sind die konkreten, zeitlich abgestimmten Aktionen zu planen und Entscheidungen über den Einsatz von Ressourcen (Kapital, Material, Informationen, Menschen) hinsichtlich Quantität, Qualität, Zeit, A. Management der System-Umweltbeziehungen 653 Ort und Intensität zu treffen, um die Unternehmungsziele unter Beachtung der externen und internen Situation zu erreichen. Im einzelnen geht es um folgende Entscheidungen: 1. Bestimmung der Produkt/Markt-Kombinationen 2. Auswahl der Mittel und Verfahren (z.B. F+E-Methoden, Produktionsund Vertriebsstruktur) 3. Zuteilung von Ressourcen 4. Festlegung der Hauptaktionsschritte (operative Planung) 5. Festlegung von Kriterien und Standards zur Bewertung der Schritte. 1. Arten von Strategien Je nach der Ebene, für die die Strategie Gültigkeit haben soll, unterscheidet man (vgl. Hofer/Schendel 1978, Kreikebaum 1987, Bühner 1993) • Unternehmungsstrategien (integrierte Gesamtstrategien), wie z.B. - Wachstumsstrategien - Stabilisierungsstrategien - Schrumpfungsstrategien • Geschäftsbereichsstrategien, wie z.B. - Marktdurchdringungsstrategien - Marktentwicklungsstrategien - Produktentwicklungsstrategien • Funktionsbereichsstrategien, wie z.B. - Marketingstrategien - Finanzstrategien - Personalstrategien. Eine Analyse einzelner Funktionsbereichsstrategien würde hier zu weit führen. Ich verweise in diesem Zusammenhang auf die einschlägige Literatur zu den Funktionsbereichslehren der Betriebswirtschaftslehre. Die in jüngerer Zeit verstärkt untersuchte Ebene kollektiver Strategien wird im 2. Abschnitt erläutert werden. Globale Pläne für die gesamte Unternehmung haben nach wie vor zentrale Bedeutung in Unternehmungen, die nach dem Verrichtungsprinzip (Funktionalorganisation) gegliedert sind. In den heutigen mehr oder weniger stark diversifizierten Unternehmungen finden wir eine Geschäftsbereichs- oder Spartenorganisation vor (vgl. zu diesen Organisationsformen Abschnitt B. III), die es aufgrund der unterschiedlichen Produkt/Markt- Felder, auf denen diese Unternehmungen agieren, erforderlich macht, daß Strategien auf Geschäftsbereichsebene entwickelt werden. Strategiekonzepte, wie der Portfolio-Ansatz (vgl. Abschnitt II. 4. b (7)), machen es geradezu zwingend erforderlich, strategische Geschäftseinheiten zu bilden, die sich jeweils auf ein spezifisches Geschäftsfeld spezialisieren. Die Schaffung solcher Geschäftseinheiten erweist sich als vorteilhaft, wenn folgende Voraussetzungen gegeben sind: 654 Teil 3: Anwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse • eigenständige Marktaufgabe • ausreichendes Marktpotential • identifizierbare(r) Konkurrent(en) • relative Autonomie der organisatorischen Einheit (kaum Überschneidungen mit anderen Geschäftsbereichen) • effizientes Management, das eigenverantwortlich eine Geschäftsbereichsstrategie formulieren und realisieren kann. Die folgenden Ausführungen beziehen sich auf Unternehmungsstrategien, bei Vorliegen einer Funktionalorganisation, und auf Geschäftsbereichsstrategien, bei Vorliegen einer Spartenorganisation. Während bis Ende der 70er Jahre Wachstumsstrategien eindeutig im Vordergrund standen, gewinnen in einer wirtschaftlichen Situation, die gekennzeichnet ist durch sinkende Wachstumsraten, Marktsättigung, Unterauslastung der Kapazitäten, Strukturprobleme (z.B. Kohle, Stahl, Werften), Massenarbeitslosigkeit und Unternehmenszusammenbrüche, Überlebensstrategien immer mehr an Bedeutung. Scholz (1984) spricht in diesem Zusammenhang von strategischem Rezessionsmanagement und Baden-Fuller/ Stopford (1994) untersuchen die Möglichkeiten und Grenzen der Verjüngung (rejuvenation) des Geschäfts in reifen Industrien. D.h. jedoch nicht, daß etwa in Wachstumsbranchen (z.B. Mikroelektronik, Biotechnologie) Wachstumsstrategien nicht nach wie vor aktuell wären. Für die Situation einer schrumpfenden Branche empfiehlt Porter (1983, S. 334 ff.) folgende strategische Alternativen: • Marktbeherrschung (Schaffen bzw. Verteidigen einer marktbeherrschenden Position mit dem Ziel, letztlich als einziger Anbieter im Restmarkt zu verbleiben) • Nische (Schaffen bzw. Verteidigen einer dominierenden Position zumindest in einem Marktsegment) • Abschöpfung (systematische Desinvestition in Form eines geordneten Rückzugs aus dem Markt) • Schnelle Liquidation (sofortiger Verkauf in der Frühphase des Niedergangs). Zur Darstellung der strategischen Alternativen bei (potentiell) wachsenden Branchen hat sich folgende Matrix bewährt (Abb. 3.16). Bei der Marktdurchdringung geht es um eine intensivere Bearbeitung des bestehenden Marktes, und zwar sowohl durch eine Steigerung der Absatzmenge je Abnehmer als auch eine Erhöhung der Abnehmerzahl. Ansatzpunkt für eine bessere Marktdurchdringung können sein: • Steigerung der Produktverwendung beim Kunden (z.B. Konsumsteigerung, geplante Produktveralterung, größere Verpakkungseinheiten) • Gewinnung neuer Kunden (z.B. Produktmodifikation, neue Absatzkanäle). A. Management der System-Umweltbeziehungen 655 Abb. 3.16: Produkt/Markt-Strategien Markt Produkt gegenwärtig neu gegenwärtig Konservation, Marktdurchdringung Innovation, Produktentwicklung, neu Expansion, Markentwicklung Diversifikation Quelle: In Anlehnung an Ansoff 1966, S. 132. Die Marktentwicklung zielt auf eine Erschließung neuer (über)regionaler Märkte (z.B. Exportmärkte) und/oder neuer Branchen etwa durch Entwicklung neuer Anwendungsmöglichkeiten für die bestehenden Produkte. Ansatzpunkte für eine weitere Marktentwicklung können sein: • Erschließung zusätzlicher geographischer Märkte (nationale und internationale Ausweitung) • Erschließung zusätzlicher Märkte durch Erweiterung der Anwendungsmöglichkeiten • Erschließung neuer Teilmärkte (z.B. Produktvariation). Die ersten beiden Strategien zielen vor allem auf die Ausnutzung des Erfahrungskurveneffektes (vgl. Abschnitt II. 4. b (5)), wonach die Stückkosten bei steigenden Produktionsmengen abnehmen. Daneben kann durch Produktdifferenzierung und Konzentration auf Marktnischen versucht werden, so etwas wie Einzigartigkeit des Produktes zu erreichen, wodurch die Markteintrittsbarrieren für neue Anbieter erhöht werden. Unter Produktentwicklung versteht man das Angebot von neuen Produkten auf bereits vorhandenen, dem Anbieter vertrauten Märkten. Ansatzpunkte für die Entwicklung neuer Produkte können sein: • Produktorientierung: von vorhandenen Produkten ausgehen • Rohstofforientierung: von bekannten Rohstoffen (z.B. Glas, Holz) ausgehen • Technologieorientierung: von bekannten Verfahren (z.B. Gießen, Kleben) ausgehen • Problemorientierung: von verwandten Problemstellungen (z.B. alles, was man verpacken kann) ausgehen • Kundenorientierung: von bekannten Kunden und deren (neuen) Bedürfnissen ausgehen. Als anspruchsvollste Wachstumsstrategie gilt nach wie vor die Diversifikation, da die Unternehmung sich hier am weitesten von ihr vertrauten Produkt/Markt-Kombinationen entfernt. Je nach dem Grad der gewählten Ferne zum bestehenden Produkt/Markt-Feld unterscheidet man zwischen horizontaler, vertikaler und lateraler Diversifikation. 656 Teil 3: Anwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse • Horizontale Diversifikation heißt die Entwicklung neuer Produkte für neue Märkte, wobei die Produkte noch im sachlichen Zusammenhang zu den bisher verwandten Rohstoffen, Produktionsverfahren oder Vertriebswegen stehen (z.B. Milch und Wein). • Vertikale Diversifikation heißt die Aufnahme der Herstellung von Vorprodukten (input) für den eigentlichen Produktionsprozeß (Rückwärtsintegration) und/oder die Übernahme nachgelagerter (output) Produktionsoder Handelsstufen (Vorwärtsintegration), z.B. Kohle-Stahl-Draht-Nägel (vgl. Abb. 3.15 auf S. 649). • Laterale Diversifikation bedeutet idealtypisch die Aufgabe jeglichen Bezugs zu den vertrauten Produkten und Märkten. Hier spielt vor allem das Argument der Risikostreuung eine Rolle, d. h. das gesamte investierte Kapital soll sich auf möglichst voneinander unabhängige Produkt/Markt-Felder verteilen (z.B. Fernsehapparate und Autovermietung). Bühner (1993, S. 255 ff.) diskutiert sieben Arten von Diversifikationsstrategien: 1. Produktdiversifikation (in produktionstechnologisch, wissens- oder anwendungstechnologisch, markt- oder kundenverwandte und nichtverwandte Produkte) 2. Vertikale Integration (rückwärts in der Wertschöpfungskette, d. h. upstream,oder vorwärts in Richtung auf den Endverbraucher, d. h. downstream) 3. Diversifikation in Technologie (Technologieführerschaft, follow the leader, application engineering, me-too in verwandten oder unverbundenen Technologiebereichen) 4. Konglomerate Diversifikation (Eintritt in nicht verwandte Produktbereiche und Märkte, Ausweitung bestehender Randbereiche, Aufbau fundamental neuer Märkte) 5. Auslandsdiversifikation (über Export, Lizenzvergabe, Joint Ventures, Management Contracts bis hin zu Tochtergesellschaften) 6. Diversifikation durch Unternehmenskauf (Verbundene Unternehmen, Eingliederung bis hin zur Verschmelzung). 7. Diversifikation durch strategische Allianzen (horizontale, vertikale und konglomerate Allianzen in einem oder mehreren Funktionsbereichen). Bühner stellt hier keineswegs alternative Strategien vor, sondern liefert ein Gliederungsschema von Strategien, und zwar nach unterschiedlichen Betrachtungsebenen; so kann eine Produktdiversifikation durch vertikale Integration über den Kauf eines ausländischen Vorlieferanten erfolgen. Zur Realisierung neuer Produkt/Markt-Strategien bieten sich generell folgende Möglichkeiten an (vgl. z.B. Zahn 1979, Küting 1980): • Eigenentwicklung (eigene Entwicklung, Herstellung und Vertrieb neuer Produkte) • Lizenznahme (eigene Herstellung und Vertrieb, keine Entwicklung) • Entwicklungsauftrag an Dri t te (fremde Entwicklung, eigene Herstel lung und eigener Vertrieb) A. Management der System-Umweltbeziehungen 657 • Aufnahme von Handelsware (Vertrieb über eigene Absatzorganisation) • Kooperation mit anderen Unternehmungen (Arbeitsteilung in Entwicklung und Produktion) • Beteiligungserwerb (Kauf von Teilen oder ganzen Unternehmungen mit entsprechendem Know-how). Die vor allem in den USA der 60er Jahre anzutreffende Euphorie hinsichtlich der Stärken einer lateralen Diversifikation, die zur Bildung von großen internationalen Mischkonzernen (conglomerates) geführt hat, ist inzwischen einer nüchternen, realistischeren Einschätzung dieser Strategie (vor allem ihrer Schwächen) gewichen. Nach Leontiades (1986) folgte der ersten Euphorie (conglomerate wave) zwar Angang der 70er Jahre eine zweite Welle konglomerater Diversifikation (re-evaluation) und Ende der 70er bis Mitte der 80er Jahre nochmals eine Welle konglomerater Neuausrichtung, in derem Mittelpunkt die Konzentration der Unternehmungen auf wenige nicht verwandte Produktbereiche (focused conglomerate) stand (vgl. Bühner 1993, S. 299 f.). Seit Mitte der 80er Jahre aber läßt sich eine zunehmende Ent-Diversifikation im Zuge der Konzentration auf Kerngeschäfte konstatieren, die nicht als strategische Reaktion auf schrumpfende Märkte mißverstanden werden sollte, sondern eine effektivere Fokussierung der Managementaktivitäten beabsichtigen (vgl. z.B. Hoskissen/Hitt 1994). Insbesondere die vertikale Desintegration führt häufig zu neuen, netzwerkartigen Organisationsformen (vgl. Sydow 1992 und Abschnitt B.III.1.c). Es hat sich nämlich herausgestellt, daß der Synergieeffekt22 bei der Diversifikation, wenn überhaupt, nur im Managementbereich zu erzielen ist. Man geht davon aus, daß ein hochqualifiziertes General Management zusammen mit einem Stab von Spezialisten im Bereich Finanzen, Kostenrechnung und Marketing jedem Produkt auf jedem Markt zum Erfolg verhelfen könne. Kostenrelevante Synergieeffekte ergäben sich aber erfahrungsgemäß vor allem im • Produktionsbereich (bessere Auslastung bestehender Fertigungskapazitäten, Kostendegression) • Absatzbereich (bessere Auslastung des bestehenden Vertriebssystems, gemeinsame Lagerhaltung und Werbung) • Beschaffungsbereich (bessere Auslastung der bestehenden Einkaufsorganisation; große Einkaufsmengen stärken die Verhandlungsposition, was zu günstigeren Preisen und Konditionen führt). Die Notwendigkeit der Betonung der Synergie auch nach außen ergibt sich vor allem im Zuge von Diversifikationsstrategien, die zu einer Vielzahl von Produkten/Dienstleistungen und Produktionsstätten im In- und Ausland führen. Aufgrund der Unübersichtlichkeit des Leistungsangebots und 22 Synergie: Die Addition verschiedener Ertragspotentiale ergibt einen die Summe übersteigenden Gesamtertrag, 2 + 2 = 5 – Effekt; vgl. hierzu vor allem Ropella 1989. 658 Teil 3: Anwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse des Fehlens einer unmißverständlichen Unternehmensidentität ergibt sich für solche Unternehmungen die strategische Notwendigkeit, eine Corporate Identity (CI) aufzubauen und zu pflegen (vgl. Margulies 1977, Birkigt/ Stadler 1980). Während die ersten CI-Programme noch stark von der marketingorientierten Imageforschung beeinflußt sind (Corporate Design eines einheitlichen visuellen Erscheinungsbildes), zielen neuere Konzepte sowohl auf die Schaffung eines einheitlichen Images der Öffentlichkeit gegenüber als auch auf den Aufbau von Identifikationsmöglichkeiten mit den Unternehmungszielen für die Mitarbeiter (vgl. das Konzept der Unternehmungskultur, in D.I.7 im Teil 2). Eine klare und eindeutige Profilierung der Unternehmung nach innen und außen fördert die rasche (Wieder-)Erkennbarkeit des Leistungsangebots, stärkt das Wir-Bewußtsein und den Firmenstolz und unterstützt sämtliche Synergieeffekte. Dies vor allem im Absatzbereich, wenn die Einführung neuer Produkte von vorgängigen CI-Investitionen profitiert. CI-Strategien können sich jedoch nicht nur darauf beschränken, ein hohes Maß an Klarheit, Eindeutigkeit und Konsistenz der Unternehmensidentität zu erreichen, sondern es sind zuvor vielfältige Analyse- und Korrekturphasen zu durchlaufen. Wiedmann (1988, S. 241) unterscheidet folgende strategische Stoßrichtungen: • Korrektur des Selbstbildes • Korrektur des Fremdbildes - Identitätsvermittlung gegenüber der internen und externen Öffentlichkeit - Korrektur der Fremdvermittlung • Korrektur der Identitätserwartungen - Beeinflussung der Identitätserwartungen nach innen und außen - Beeinflussung der Meinungsbildung • Korrektur der Unternehmensidentität - einzelne Verhaltenskorrekturen - neuer Identitätsentwurf (Wandel der Organisationskultur). All diese CI-Bemühungen sind jedoch nur dann erfolgreich, wenn sie eine Stimmigkeit (Konsistenz) zwischen den strategischen Komponenten einer Unternehmung nicht nur vortäuschen sondern glaubwürdig herstellen. 2. Strategisches Verhalten Seit der Typologie von Miles/Snow (1978) in Defenders, Prospectors, Analyzers und Reactors (vgl. D.I. 5.b (1)) ist es in der Strategieliteratur üblich, komplexes strategisches Verhalten von Unternehmungen auf wenige dominante Merkmalsausprägungen (Typen) zu reduzieren. Nach Mintzberg (1973 b) erfolgt strategische Planung in der Praxis auf drei unterschiedliche Weisen: A. Management der System-Umweltbeziehungen 659 • entrepreneurial mode (ein dominierender Unternehmertyp, etwa Henry Ford oder Alfred P. Sloan, steuert die Geschicke der Unternehmung weitgehend allein) • adaptive mode (ein Managementteam ohne klare Ziele trifft kleine inkrementale Anpassungsentscheidungen) • planning mode (ein professionelles Management formuliert und implementiert mit Hilfe wissenschaftlich fundierter Planungstechniken Strategien). Ansoff/Stewart (1981) unterscheiden, was die marktliche Verwertung technologischer Innovationen anbetrifft, vier auf empirisch-induktive Weise gewonnene Typen von Markteintrittsstrategien: • Pionier • Nachahmer • Marktnischeneroberer • billiger Massenproduzent. Große Popularität hat besonders Porters (1983, 1985) Unterscheidung von Wettbewerbsstrategien erlangt: • Strategie der Kostenführerschaft • Differenzierungsstrategie • Konzentration auf Schwerpunkte. Die Strategie der Kostenführerschaft verlangt von einer Unternehmung, unter konsequenter Ausnutzung insbesondere von Skalenerträgen und Erfahrungskurveneffekten der kostengünstigste Hersteller einer Branche zu sein. Die Differenzierungsstrategie setzt auf Einzigartigkeit in von den Abnehmern als relevant erachteten Dimensionen. Die Strategie der Konzentration auf Schwerpunkte - in einem Marktsegment oder einer Nische - kann ihrerseits auf Kosten oder Differenzierung fokussieren. Jede dieser Strategien erlaubt nach Porter überdurchschnittlichen ökonomischen Erfolg in einer Branche. Dabei kommt es seines Erachtens allerdings darauf an, daß sich das Management einer Unternehmung bzw. eines Geschäftsbereichs für genau eine dieser drei Wettbewerbsstrategien entscheidet, dieses mit aller Konsequenz verfolgt und die Unternehmung nicht strategisch „zwischen den Stühlen" plaziert. Diese Position Porters wird heute zunehmend infrage gestellt. Insbesondere die situative Outpacing-Strategie trägt der Anforderung Rechnung, daß es immer öfter auf die gleichzeitige Verfolgung einer Differenzierungsstrategie und einer Strategie der Kostenführerschaft oder auf den raschen Wechsel zwischen beiden Strategietypen ankommt (vgl. Gilbert/Strebel 1987, Bühner 1993, S. 30 ff., zu einer frühen Würdigung Kleinaltenkamp 1987). Solange sich beispielsweise für eine bestimmte Technologie noch kein marktweiter Standard durchgesetzt hat, empfiehlt sich eine Produktdifferenzierung. Setzt sich ein entsprechender Standard durch, empfiehlt sich ein rascher Wechsel zur Strategie der Kostenführerschaft. Infolge des Auftretens weiterer Wettbewerber mag sodann eine Produktdifferenzierung ange- 660 Teil 3: Anwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse sagt sein, „um bestimmte Verbrauchersegmente gezielter zu erreichen und sich dadurch von der verschärften Konkurrenz abzusetzen. ... Voraussetzungen für den Erfolg einer Outpacing-Strategie sind: • die Beherrschung sowohl der Strategie der Kostenführerschaft als auch der Produktdifferenzierung • die Kompetenz, einen kontinuierlichen Prozeß der Strategieanpassung zu fördern, • die Fähigkeit, jeweils auch organisatorisch auf die Strategie reagieren zu können, und • eine Kenntnis der Branche und der Branchenevolution für ein exaktes Timing beim Strategiewechsel" (Bühner 1993, S. 31 f.). Insbesondere von der Netzwerkorganisation (s. dazu Abschnitt B.III.1.c) wird erwartet, daß sie situative Outpacing-Strategien ermöglicht (vgl. Sydow 1992, S. 292). Dies gilt allerdings nicht nur für sequentielle, sondern auch für andere sogenannte hybride Strategien wie die gleichzeitige Verfolgung einer Differenzierungs- und Kostenführerschaftsstrategie in unterschiedlichen oder sogar in derselben Region (vgl. zu hybriden Strategien z.B. Fleck 1995, Proff/Proff 1997). Diese letztgenannte Art hybrider Strategien steht zwar in explizitem Widerspruch zu der von Porter (1980, 1985) vertretenen Position, daß es ein „zwischen den Stühlen" für Unternehmungen in aller Regel zu vermeiden gilt. Gleichwohl erweist sich genau diese Strategie manchmal, und vielleicht sogar immer häufiger, unter Wachstums- und Rentabilitätsgesichtspunkten den reinen Formen überlegen (vgl. z.B. Miller/Dess 1993 sowie die Übersicht bei Fleck 1995, S. 34 ff.). Neben der Netzwerkorganisation sollen auch moderne Fabrikkonzepte wie die „fraktale Fabrik" (Warneke 1992) oder die „knowledge works" (Fruin 1997) die gleichzeitige Verfolgung von Kostenführerschafts- und Differenzierungsstrategie erleichtern. Die wohl umfänglichste Typologie strategischen Verhaltens stammt von Miller/Friesen (1984). Aufgrund von Fallstudien entwickeln sie eine Taxonomie erfolgreicher und erfolgloser Strategietypen: Erfolglose Unternehmungen: Typ impulsive Unternehmung stagnierender Bürokrat kopfloser Gigant Neubeginner Bezug zur Umwelt selektiv, Firmenübernahme ignoriert Umwelt je nach Geschäftsbereich unterschiedlich teilweise Anpassung Strategie impulsiv, rasche Expansion ultra-konservativ, Produkte von gestern effizient gefertigt Durchwursteln, fixiert auf Tagesgeschäft impulsiv, ungeplant, schwankt zwischen Innovation und Bewahrung Struktur kopflastig, divisionalisiert rigide, bürokratisch, funktional führerlos, divisionalisiert, unkoordiniert funktional, zentralisiert, im Wandel A. Management der System-Umweltbeziehungen 661 Erfolgreiche Unternehmungen: Typ Anpasser 1 Anpasser 2 Marktführer Gigant unter Druck Conglomerate Innovator Bezug zur Umwelt Anpassung bei mäßigem Druck Anpassung an massive Herausforderungen manipuliert Umwelt, dominiert den Markt Anpassung, folgt Wettbewerbern selektiv, Firmenübernahmen schafft neue Umweltsegmente Strategie intuitiv, analytisch, Anpassung analytisch, planvoll, innovativ, neue Technologien extrapoliert Trends, up-to-date Produkte, guter Service inkremental, analytisch, Imitaton, Diversifikation analytisch, intuitiv Expansion schafft Nischen, Innovation Struktur vigilant, funktional organisch, funktional hierarchisch, funktional dezentral, divisionalisiert charismatisch, zentral, divisionalisiert funktional, zentralisiert Neben den hier wiedergegebenen Variablen Umweltbezug, Strategie und Struktur haben Miller/Friesen (1984) noch die Informationssysteme, Machtstrukturen, Entscheidungsfindung und den jeweils wichtigsten Funktionsbereich in den Fallstudien erhoben, so daß eine Fülle von Daten pro Fall vorliegt, was die Bildung von reich definierten Typen (Cluster) erlaubt. Diese weisen, wie im Fall der erfolgreichen Unternehmungen, sowohl interne Konsistenz als auch Kongruenz mit Umweltanforderungen auf (vgl. hierzu B. II. 4 in Teil 1). Typenbildungen finden sich nicht nur in bezug auf Unternehmungsstrategien oder Geschäftsbereichsstrategien, sondern werden auch auf strategische Gruppen ausgedehnt, d. h. Cluster von Unternehmungen, die in einer Branche gleiche oder ähnliche Strategien verfolgen. So hat Porter (1983, S. 177 ff.) den Entwurf von Karten strategischer Gruppen vorgeschlagen (Abb. 3.17), in denen zu analytischen Zwecken nach den Merkmalen Spezialisierung und vertikale Integration strategische Gruppen gebildet werden; die Größe der Kreise symbolisiert die Größe des aggregierten Marktanteils einer strategischen Gruppe. Mit dem Konzept der strategischen Gruppe wird der Übergang von betriebswirtschaftlichen zu industrieökonomischen Analysen ermöglicht. Nach Erkenntnissen der Industrieökonomie beeinflußt die Marktstruktur (einer Branche, Industrie) das strategische Verhalten der Marktteilnehmer nachhaltig; eine Einsicht, die allzu voluntaristische Auffassungen von strategischer Wahlfreiheit erheblich relativiert. Das Ausmaß der Verflechtung (interconnectedness) der Unternehmungen untereinander, etwa in strategischen Gruppen, ist das Ergebnis staatlicher Regelungen (etwa Marktzugangsbedingungen) oder informaler oder vertraglicher Absprachen. Letztere können die Form der Kooptation von 662 Teil 3: Anwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse Abb. 3.17: Karte strategischer Gruppen Breite Produktlinie Sp ez ia lis ie ru ng Enge Produktlinie Gruppe A Breite Produktlinie, vertikal integriert, niedrige Produktionskosten, schwach ausgeprägter Service, mittlere Qualität Gruppe Mittlere Produktlinie, Monteur, mittlerer Preis, sehr ausgeprägter Kundendienst, niedrige Qualität, niedriger Preis Gruppe B Enge Produktlinie, Monteur, hoher Preis, hochwertige Technologie, hohe Qualität Gruppe D Enge Produktlinie, hochautomatisiert, niedriger Preis, wenig Service hoch niedrig Vertikale Integration Quelle: Porter 1983, S. 179 Aufsichtsratsmitgliedern (interlocking directorates) bis hin zu Kartellen, Joint Ventures und Fusionen annehmen. Bresser/Harl (1986, S. 410) unterscheiden zwei Formen der Verflechtung, die wettbewerbsmäßige und die vertragliche. Während im ersten Fall externe Marktbedingungen das Schicksal der Wettbewerber zusammenschwei- ßen, suchen im zweiten Fall Unternehmungen auf freiwilliger Basis (Absprachen) eine gemeinsame Strategie. In beiden Fällen wird von kollektiven Strategien (collective strategies, vgl. Aldrich 1979, Astley/Fombrun 1983) gesprochen, die extern zu einer Reduzierung der Marktdynamik und intern zu einer Reduzierung von Entscheidungen unter Unsicherheit führen. Damit schaffen sich strategische Gruppen zumindest temporär eine relativ stabile und vorhersehbare Umwelt. Nachteilig wirkt sich allerdings aus, daß A. Management der System-Umweltbeziehungen 663 der strategische Handlungsspielraum der beteiligten Unternehmungen abnimmt, daß sie allmählich ihre Fähigkeit, Umweltbedrohungen erfolgreich zu beantworten, verlieren, und daß neue Wettbewerber angezogen werden (vgl. Bresser/Harl 1986, Bresser, 1989, Sydow 1992, S. 268 ff.). IV. Strategieimplementation 1. Von der Strategie zur operativen Planung Versteht man unter Planung die Zielausrichtung aller Aktivitäten einer Unternehmung (vgl. zu anderen Funktionen der Planung D. II. 2. a in Teil 2), dann wird diese Aufgabe auf allen zeitlichen (langfristig, mittelfristig, kurzfristig) und strategischen Ebenen (Konzern, Geschäftsbereich, Funktionsbereich) einer Unternehmung notwendig. Konkrete Inhalte sind die • Zielplanung • Ressourcenplanung • Maßnahmenplanung. Odiorne (1979, S. 121) sieht folgende Teilaufgaben im Prozeß der Umwandlung von strategischen in operative Ziele: 1. Benennen eines Verantwortlichen für 2. eine bestimmte Zeit und ein bestimmtes Ergebnis 3. Festlegen von Indikatoren, welche die Zielerreichung messen 4. Auswahl von Schlüsselindikatoren 5. Festlegung von einzuhaltenden Nebenbedingungen 6. Operationalisierung von 4. und 5. hinsichtlich Menge und Zeit 7. Implementation des vereinbarten Programms. In der Literatur zur Strategischen Planung wird i.d.R. von einer schrittweisen Konkretisierung genereller, abstrakter strategischer Ziele hin zu konkreten, operativen Vorgaben ausgegangen. Dabei gilt dieser Übersetzungsprozeß als zentrale Schwachstelle der Strategieimplementation (vgl. Galbraith/Nathanson 1978). Insofern überrascht nicht, wenn hier mangels formaler Planungstechniken z.B. von Odiorne (1965, 1979) mit der partizipativen Zielvereinbarung (MbO) ein prozessuales Vorgehen vorgeschlagen wird. Einer der wenigen überzeugenden konzeptionellen Ansätze zur Integration strategischer und operativer Steuerungsgrößen in einem System stammt von Gälweiler (1987). Galweiler23 geht nicht von einer Einbahnstraße von strategischen zu operativen Größen hin aus, sondern von einer Wechselbe- 23 Gälweiler, Aloys (1922-1984) Dipl.-Volkswirt, Honorarprof. Uni Köln, Direktor Zentrale Unternehmensplanung BBC, Mannheim.

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References

Zusammenfassung

Erfolgreiches Management.

„Management bei Staehle“ ist das Motto des in Studium und Beruf gleich nützlichen Managementklassikers. Manager aller Führungsebenen sowie Studenten lernen, wie durch die kompetente Wahrnehmung der Manage-mentfunktionen Strategie, Planung und Kontrolle, Organisation und Personalführung das Mitarbeiterverhalten in Unternehmungen gesteuert werden kann.

Teil 1 beschäftigt sich mit dem „Management als Gegenstand von Forschung und Lehre“,

Teil 2 mit den „Verhaltenswissenschaftlichen Grundlagen des Managements“ und

Teil 3 mit der „Anwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse im Management“.