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I. Strategische Unternehmungsführung in:

Wolfgang H. Staehle, Peter Conrad, Jörg Sydow

Management, page 606 - 624

Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive

8. Edition 1999, ISBN print: 978-3-8006-2344-0, ISBN online: 978-3-8006-4874-0, https://doi.org/10.15358/9783800648740_606

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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Teil 3 Anwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse im Management Teil 3: Anwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse 597 Im 3. und letzten Teil der Arbeit werden die im 2. Teil gewonnenen verhaltenswissenschaftlichen Erkenntnisse auf das Management von und in Unternehmungen angewandt (vgl. Abb. 3.1). Dabei geht es im einzelnen um das • Management der System-Umweltbeziehungen (Unternehmungsstrategie) → Kapitel A • Management der Strukturen (Unternehmungs- und Arbeitsorganisation) → Kapitel B • Management des Humanpotentials (Personalmanagement) → Kapitel C • Management des Wandels (Entwicklung und Veränderung von Organisationen) → Kapitel D Die ersten beiden Gegenstandsbereiche zählen als hardware des Managements inzwischen schon zum traditionellen Lehrbuchwissen; die letzten beiden finden als Software des Managements nunmehr ebenfalls verstärkte Aufmerksamkeit in Forschung, Lehre und Praxis. Während des Management von Strukturen, Prozessen und Personen sowie deren Entwicklung klassischerweise lediglich als Mittel zur Realisierung der Unternehmensstrategie (Ziele und Zwecke) verstanden wird (vgl. die Kapitelfolge A → B → C), gehe ich von einer Vernetzung der Managementbereiche aus (vgl. die doppelt gerichteten Pfeile in Abb. 3.2); d.h. bestimmte strukturelle wie auch personelle Situationen beeinflussen (ermöglichen/verhindern) bestimmte Strategien. Organisation und Personal folgen einerseits der Strategie, andererseits folgt die Strategie den organisatorischen und personellen Möglichkeiten. Organisation ist auch für das Personalmangement kein Datum, woran es sich anzupassen hätte (Stellenbesetzung), sondern es bestehen auch umgekehrte Einflußbeziehungen (Arbeitssystemgestaltung). Abb. 3.2: Vernetzung der Managementbereiche Strategie: Kapitel A Top Management Organisation: Kapitel B Personal: Kapitel C 598 Teil 3: Anwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse Abb. 3.1: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen der Praxis des Managements V er ha lte ns w is s. G ru nd la ge n de s M an ag em en ts (T ei l 2 ) Anwendung verhaltenswiss. Erkenntnisse (Teil 3) B. V er ha lte n vo n In di vi du en I. A sp ek te d er P er so n - B ed ür fn is se , W er te , Ei ns te llu ng en - Pe rs ön lic hk ei t/ M en sc he nb ild er II . P er so n un d Si tu at io n - W ah rn eh m un g - Le rn en - M ot iv at io n II I. D is kr ep an ze n zw is ch en Pe rs on u nd S itu at io n A. Strategie I. Strategische Unternehmungsführung II. Strategische Analyse u. Diagnose III. Strategische Wahl IV. Strategieimplementation B. Organisation I. Differenzierung und Integration II. Arbeitsorganisation III. Unternehmungsorganisation C. Personalmanagement I. Human Resource Management II. Politikfelder des Personalmanagements - Personalmotivation - Personalführung - Personalentwicklung D. Organisationsentwicklung und -Veränderung I. Arten und Modelle II. Ansätze III. Strategien und Technik IV. Akteure des Wandels V. Widerstände gegen Wandel Teil 3: Anwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse 599 C . V er ha lte n vo n G ru pp en I. A sp ek te d er G ru pp e - R ol le n, N or m en , K oh äs io n - Pr ob le m lö se n II . P ro ze ss e in G ru pp en - K om m un ik at io n - In te ra kt io n - Fü hr un g - K on fl ik t - M ac ht D . V er ha lte n vo n O rg an is at io ne n I. A sp ek te d er O rg an is at io n - O rg an is at io ns te iln eh m er - Zi el e un d Ef fiz ie nz - O rg an is at io ns st ru kt ur - O rg an is at io ns kl im a - O rg an is at io ns ku ltu r II . P ro ze ss e in O rg an is at io ne n - En ts ch ei du ng - Pl an un g un d K on tr ol le - K oo rd in at io n - W an de l A. Management der System-Umweltbeziehungen: Unternehmensstrategie I. Strategische Unternehmungsführung 1. Zum Strategiebegriff in Militär und Wirtschaft Strategien entwickeln, sich strategisch verhalten gehört heute zu den am häufigsten zu hörenden Redewendungen in der Managementpraxis. Da inzwischen alles strategisch gesehen wird, vom strategischen Marketing bis hin zum strategischen Personalmanagement, droht die ursprüngliche Bedeutung dieses Begriffs verlorenzugehen. Etymologisch gesehen stammt das Wort Strategie aus dem Griechischen (strategos = Heerführer) und meint die Kunst der Heerführung. Der Begriff wird im 19. Jh. von Carl v. Clausewitz für die Militärwissenschaft neu interpretiert. Für ihn ist die Strategie „der Gebrauch des Gefechts zum Zwekke des Krieges" (Clausewitz 1980, S. 178). Elemente der Strategie sind seiner Auffassung nach moralische, physische, mathematische, geographische und statistische, die er weiter in Kühnheit, Beharrlichkeit, Überlegenheit der Zahl, Überraschung, List, Sammlung der Kräfte im Raum, Vereinigung der Kräfte in der Zeit, strategische Reserve sowie Spannung und Ruhe präzisiert (S. 191-209). Clausewitz kritisiert das bislang vorherrschende mechanischgeometrische Denken der Strategen (Kriegsführung mit Logarithmentafel) und betont stärker den politischen Charakter der Kriegsführung (Militärstrategie als Teil der Politik). Wir finden hier erste Parallelen zu der heute festzustellenden stärkeren Wertorientierung in den Unternehmungsstrategien großer Konzerne. Clausewitz hat des öfteren Vergleiche zwischen Militär und Wirtschaft gezogen und den Krieg mit einem Handelsgeschäft verglichen (Investition in Soldaten bzw. in Aktien). Der Vergleich der Verhaltensweisen von Militär und Wirtschaft, Armee und Unternehmung hat also Tradition1. Es ist leider alltäglich geworden, Begriffe des Krieges und der Kriegsführung in die betriebliche und betriebswirtschaftliche Sprache, in das Denken und Handeln des Managements zu übernehmen (z.B. Eroberung von Marktanteilen, Brechen des Marktwiderstandes)2. Die Frage ist nun, ob 1 Vgl. in jüngerer Zeit das Buch von Peter Linnert ‚Clausewitz für Manager‘ (1971) sowie Gälweiler 1987, S. 59 ff. 2 Vgl. z.B. das von Diebold und der Wirtschaftswoche 1987 veranstaltete Internationale Management-Symposium über ‚Strategische Waffe Informationstechnik‘. 602 Teil 3: Anwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse diese Begriffsverwendung unreflektiert, dem Gegenstand nicht angemessen, oder bewußt, als Ausfluß der Isomorphie von Vorgängen in Wirtschaft und Militär erfolgt. Armee und Unternehmung stehen gleichermaßen vor dem Problem, knappe Ressourcen gezielt einsetzen zu müssen, um sich mit offensiven und defensiven Zügen gegenüber einem Gegner im Kampf durchsetzen zu können (mindestens um konkurrenzfähig zu bleiben). Während eine Armee im Idealfall allerdings nur Manöver und sonstige Übungen abhält und nur selten mit dem Ernstfall konfrontiert ist, steht die Unternehmung im permanenten Konkurrenzkampf. Daraus ergibt sich eine größere Übung, Kompetenz und eine Verfeinerung der Techniken der Strategieentwicklung und -implementation im wirtschaftlichen Bereich. Darüber hinaus übersteigt die Zahl der Handlungsalternativen des Managements einer Unternehmung i.d.R. die militärischen Aktionsmöglichkeiten bei weitem. Ein Vergleich ist daher lediglich auf relativ hohem Abstraktionsniveau zulässig. Je niedriger die Abstraktionsebene, desto eher fallen die konkreten Verhaltensweisen von Armee und Unternehmung auseinander. Dennoch halte ich die These für vertretbar, daß das Verhalten der Unternehmung im Wettbewerb militärischen Grundmustern folgt, und zwar als Ergebnis einer systematischen Rezeption militärstrategischer Erkenntnisse (vgl. neben der strategischen Planung auch die Bereiche Personalführung, Stabsorganisation, Spieltheorie in der Entscheidungsfindung). Der umgekehrte Zusammenhang ist jedoch auch deutlich. Spätestens in den 60er Jahren, als der ehemalige Ford-Manager McNamara die Leitung des Pentagon übernimmt, ist in den USA ein auf moderne Methoden der Planung, Organisation und Führung zurückgreifendes Armee-Management festzustellen. In der Bundesrepublik Deutschland setzt sich vor allem der Professor für Betriebswirtschaftslehre Oswald Hahn für eine Militärökonomik ein; der Professor für öffentliche Unternehmen in Konstanz/St. Gallen Manfred Timmermann ist sogar einige Jahre Staatssekretär im Verteidigungsministerium gewesen. Nicht nur auf dieser Ebene bestehen enge personelle (Austausch-)Beziehungen, sondern der Berufsstand des Offiziers bildet generell ein Reservoir für potentielle Manager (bei uns vor allem unmittelbar nach dem 2. Weltkrieg) und Nachwuchsführungskräfte (etwa Absolventen von Militär-Akademien und Universitäten der Bundeswehr). Eng mit militärwissenschaftlichen und betriebswirtschaftlichen Strategieproblemen ist auch der aus der mathematischen Spieltheorie stammende Strategiebegriff von John v. Neumann und Oskar Morgenstern (1947) zu verbinden. Die schon Ende der 20er Jahre entwickelte Spieltheorie zählt heute zum Methodeninventar des Operations Research (Management Science), das seinen Ursprung in militärischen Problemstellungen hat (vgl. B.II .1.b in Teil 1). Die Spieltheorie beschreibt Zustandekommen und strategische Bewältigung von Konfliktsituationen, im Extremfall Nullsummen- Spiele. Die Spieltheorie behandelt Entscheidungssituationen, in denen die Wahl der Handlungsalternativen eines Entscheidungssubjektes (Strategie) A. Management der System-Umweltbeziehungen 603 von denen anderer Spieler mit eigenen Zielen und Interessen abhängt. Übertragen auf ökonomische Fragestellungen heißt dies, die Entscheidungsfindung des Managements einer Unternehmung hat die potentiellen (Re-)Aktionen anderer Marktteilnehmer (Konkurrenten, Tarifparteien, Staat etc.) zu berücksichtigen bzw. zu antizipieren. Der Stratege handelt nicht autonom. Damit sind schon zwei zentrale Begriffsmerkmale des aktuellen Strategiebegriffs herausgearbeitet: Berücksichtigung von Handlungen anderer (relevanter) Aktoren im Umfeld der Unternehmung (die allerdings ihrerseits wiederum ihr Handeln von dem der Unternehmung abhängig machen) und Proaktivität, d.h. Planung. Als weiteres Merkmal wird noch der Umfang der Ressourcenbindung und die Langfristigkeit strategischen Handelns betont (im Gegensatz zum operativen, eher kurzfristigen Agieren). Nicht zuletzt vermitteln Strategien zwischen Unternehmung und Umwelt - und dies unter Berücksichtigung der Handlungen anderer Aktoren im Umfeld. Und weil es sich bei diesen Aktoren zumeist ebenfalls um Unternehmungen bzw. Organisationen handelt, impliziert die Formulierung und Implementierung von Unternehmungsstrategien notwendig ein Management interorganisationaler Beziehungen (vgl. dazu Sydow/Windeler 1994). 2. Das Konzept der Unternehmungsstrategie Der Strategiebegriff wird in den 50er Jahren von Professoren der Harvard Business School in den Business Policy-Kurs eingeführt (vgl. Christensen et al. 1987, Uyterhoeven et al. 1977) und gilt seit jener Zeit als wichtiger Bestandteil der Aus- und Weiterbildung von Managern. Das Business Policy Konzept (etwa vergleichbar mit unserem Ansatz der Unternehmungspolitik) ist seinerseits 1911 an der HBS als Kurs im Senior Management Training aufgenommen worden. Unternehmungsstrategie (corporate strategy) umfaßt danach die Festlegung der langfristigen Ziele einer Unternehmung, der Politiken und Richtlinien sowie die Mittel und Wege zur Erreichung der Ziele. Innerhalb der corporate strategy werden Bereichsstrategien (business strategies) verfolgt; diese sind weniger umfassend und legen die einzelnen Produkt/Markt-Kombinationen pro Geschäftsbereich fest (Andrews 1987, S. 13). Damit erfährt der ursprünglich aus dem militärischen Bereich stammende Strategiebegriff - Mittelwahl zur Erreichung vorgegebener Ziele eine erhebliche Ausweitung. Strategie in diesem weiten Sinn umfaßt eben auch die Zielplanung und die Festlegung der Politik. Christensen et al. (1987, S. 125 ff.) unterscheiden zwischen • Strategieformulierung (Verknüpfung von externen Chancen und internen Ressourcen und Werten) 604 Teil 3: Anwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse • Strategieimplementierung (Gestaltung von Strukturen und Prozessen zur Durchführung der Strategie). Im einzelnen sieht das Harvard-Konzept folgende Schritte vor (vgl. Uyterhoeven et al. 1977, S. 13 ff.): 1. Identifikation des ‚Strategischen Profils‘ a. Wie ist das Tätigkeitsfeld definiert? b. Wie ist die Wettbewerbsposition? c. Wie ist das Selbstbild (Mentalität, Wertsystem)? 2. Identifikation relevanter Umweltausschnitte a. Internationale und nationale Wirtschaftspolitik b. Rechtliche Bestimmungen c. Jüngste politische und soziale Entwicklungen d. Ökonomische Entwicklungen e. Absatzmarkt (Nachfrage, Bedürfnisse) f. Rohstoffe, Produkte, Technologie g. Konkurrenz 3. Strategische Prognosen Aussagen über die wahrscheinliche Entwicklung der unter 2. analysierten Umweltzustände 4. Analyse der Ressourcen (Identifikation der Stärken und Schwächen der Unternehmung) a. Operativer Bereich b. Finanzbereich c. Management 5. Entwicklung strategischer Alternativen a. Nichts tun b. Liquidation c. Spezialisierung d. Vertikale Integration (z.B. Übernahme von Vorlieferanten) e. Diversifikation f. Internationalisierung 6. Konsistenztest Erlaubt die Strategie eine optimale Verbindung der Stärken und Schwächen der Unternehmung mit den sich in der Umwelt bietenden Chancen und Risiken? 7. Strategische Wahl a. Abwägen zwischen Maximierung der Chancen und Minimierung der Risiken b. Exaktes Timing der strategischen Schritte in Abstimmung mit den erwarteten Entwicklungen c. Antizipation der denkbaren Gegenmaßnahmen der Konkurrenten d. Offenlegen der persönlichen Präferenzen der Entscheider e. Beachtung der gesellschaftlichen Verantwortung der Unternehmung. A. Management der System-Umweltbeziehungen 605 Abb. 3.3 gibt einen schematischen Überblick über den Prozeß der Strategieentwicklung. Abb. 3.3: Harvard-Konzept der Strategieentwicklung Formulierung (entscheiden, was zu tun ist) Implementierung (Ergebnisse erzielen) 1. Identifikation von Chancen und Risiken 2. Identifikation der Stärken und Schwächen der Unternehmung 3. Identifikation der Werte und Erwartungen der Entscheider 4. Beachtung der gesellschaftlichen Verantwortung der Unternehmung Unternehmungsstrategie Zweck und Ziele Definition der Unternehmung und ihres Betätigungsfeldes Politiken und Pläne 1. Organisationsstruktur - Arbeitsteilung - Koordination - Information 2. Verhalten und Prozesse in der Organisation - Regeln - Motivation und Anreizsysteme - Kontrollsysteme - Auswahl und Entwicklung von Managern 3. Oberste Unternehmensführung - Strategien - Organisation - Personen Quelle: Andrews 1987, S. 21 Das hier geschilderte Strategiekonzept ist im Laufe der Jahre des öfteren variiert und modifiziert worden, in der Grundstruktur jedoch gleichgeblieben. Im deutschen Sprachraum haben vor allem Bircher (1976) und Hinterhuber (1984) das Harvard-Konzept aufgegriffen. Hinterhuber3 hat ein Fünf- Phasen Modell entwickelt, das den neuen Ansatz des Portfolio-Managements in das klassische Konzept der Unternehmungsstrategie integriert (S. 34 ff.): 1. Phase: Analyse der Ausgangsposition und des Ausblicks a. Ausgangsposition (gegenwärtige Produkt/Marktkombinationen, eingesetzte Mittel und Verfahren der Produktion, Finanzierung, Organisation etc.) b. Umweltanalyse und -prognose (politische, gesellschaftliche, wirtschaftliche und technische Entwicklung, Branchenanalyse, Stellung der Unternehmung innerhalb der Branche) c. Unternehmungsanalyse und -prognose (Analyse der Stärken und Schwächen der Unternehmung) d. Kulturelle Maßstäbe und Ideale der Unternehmungsleitung (persönliche Motive, Ideale und Werte der Manager) 3 Hinterhuber, Hans H. (geb. 1938) Prof. BWL, Uni Innsbruck. 606 Teil 3: Anwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse e. Verpflichtungen der Unternehmung gegenüber der Gesellschaft (z.B. Umweltschutz, Recycling, Humanisierung der Arbeit, Weiterbildung, Übernahme sozialer Aufgaben) f. Bestimmung des strategischen Ausblicks (Bestimmung von Produkt/ Markt-Kombinationen, Auswahl von Mitteln und Verfahren, Zuteilung von Ressourcen, Festlegung der Hauptschritte und Kriterien und Standards der Erfolgsmessung) 2. Phase: Formulierung der Strategien a. Strategieentwicklung auf der Ebene der strategischen Geschäftseinheiten b. Methodik für die Strategieformulierung auf Unternehmungsebene c. Konzeption der Unternehmungsstrategien mit Hilfe der Portfolio- Methode d. Strategieentwicklung auf Unternehmungsebene e. Prozeß der Strategieformulierung in der multidivisionalen Unternehmung 3. Phase: Ausarbeitung der funktionalen Politiken a. Politiken und Aktionsprogramme für die funktionalen Bereiche (z.B. Personalpolitik, Marketingpolitik, F+E-Politik, Finanzpolitik) b. Überprüfung und Revision des strategischen Plans der Unternehmung 4. Phase: Strategiegerechte Gestaltung der Organisation a. Anpassung der Organisationsstruktur an die Strategie b. Einrichtung strategischer Geschäftseinheiten c. Auswahl der Führungskräfte für die strategischen Geschäftseinheiten d. Führungskräfteplanung und -entwicklung e. Strategie- und mitarbeiterorientierte Personal- und Organisationsentwicklung 5. Phase: Durchführung der Strategien a. Kurz-, mittel- und langfristige Durchführungsplanung b. Motivation c. Überwachung und Revision d. Unterstützung durch die Unternehmungsleitung. Das Harvard-Konzept ist eindeutig extern, marktorientiert. Dies spiegelt sich auch in dem vor allem von Porter (1983, 1985) propagierten und auf industrieökonomischen Konzepten fußenden, marktorientierten Strategieansatz. und macht es schwer, wenn nicht unmöglich, interne Ressourcen als strategische Erfolgspotentiale zu identifizieren (z.B. Human Resource Management). Folglich verwundert es nicht, wenn dem marktorientierten Harvard- Konzept in den letzten Jahren ein ressourcenbasierter Strategieansatz gegenübergestellt wird (vgl. Barney 1991, 1992, Collis 1991, Grant 1991, 1998, Mahoney/Pandian 1992, Peteraf 1993, zum Überblick z.B. Rasche 1994, Rühli 1994, Knyphausen-Aufseß 1993, 1995, Collis et al. 1997). Dieser Stra- A. Management der System-Umweltbeziehungen 607 tegieansatz rückt die Bedeutung interner Ressourcen in den Mittelpunkt der stategischen Planung, indem er die entscheidende Quelle für die Erreichung dauerhafter Wettbewerbsvorteile (sustained competitive advantages) in der gewachsenen Organisationsstruktur und -kultur sowie in den Humanressourcen identifiziert. Diversifikations- oder Internationalisierungsstrategien orientieren sich dann, um nur zwei Beispiele zu nennen, stärker an den internen Ressourcen einer Unternehmung denn an der Attraktivität eines Marktes. Eine entsprechende Ressourcenausstattung ermöglicht es Unternehmungen, was in der Praxis immer wieder beobachtet werden kann, selbst auf unattraktiven Märkten erfolgreich zu sein. Eine strategische Orientierung an internen Ressourcen ist auch und gerade angesichts eines sich immer rascher verändernden Wettbewerbsumfeldes sinnvoll, das es unwahrscheinlich erscheinen läßt, daß die Branchen- oder Marktattraktivität noch die primäre Quelle dauerhafter Wettbewerbsvorteile sein kann. Hinzu kommt, daß die in Relation zu Wettbewerbern wertvollen und seltenen, internen Ressourcen von gerade diesen Wettbewerbern nur schwer imitiert bzw. substituiert werden können (vgl. Barney 1991, S. 105 ff.). Dies ist immer dann der Fall, wenn (1) die internen Ressourcen Ergebnis einer ideosynkratischen Unternmehmungsentwicklung sind, wenn (2) diese Ressourcen als Quelle dauerhafter Wettbewerbsvorteile nicht so leicht identifizierbar sind (kausale Ambiguität), wenn (3) die Organisation sozial komplex ist und wenn (4) die Ressourcen einen hohen Grad an asset specifity aufweisen (vgl. zu Knyphausen 1993, S. 776 f.). Gleichwohl können diese internen Ressourcen, die in Verbindung mit entsprechenden organisatorischen Fähigkeiten (capabilities) zur Nutzung dieser Ressourcen als unternehmensweite Kern-Kompetenzen (Prahalad/Hamel 1990) bezeichnet werden und eine zentrale Basis im sozialen und intellektuellen Kapital der Unternehmung haben (Nahapiet/ Ghoshal 1998), den Wettbewerbsvorteil nur dann dauerhaft sichern, wenn sie auf Markterfordernisse bezogen sind. Konsequenterweise wird denn auch verstärkt für eine Integration des ressourcenbasierten Strategieansatzes mit dem marktorientierten Strategieansatz argumentiert (vgl. Collis 1991, Grant 1998, zu Knyphausen 1993, 1995), eine Integration, die sich im strategischen Management bereits praktisch vollzogen hat (s. unten). Dem ressourcenorientierten Strategieansatz wird - ebenso wie dem machtorientierten Ansatz - allerdings zu Recht vorgeworfen, daß er die soziale Einbettung von Strategie zu wenig thematisiert. Schon sehr früh hatte Pfeffer (1987) die Forderung an die Strategielehre gerichtet, Beziehungen in und zwischen Unternehmen stärker zum Unternehmensgegenstand zu machen. Denn diese Beziehungen sind einerseits Ausdruck strategischen Verhaltens, andererseits beeinflussen sie entscheidend die strategischen Möglichkeiten und konkreten Verhaltensweisen. In jüngerer Zeit haben Baum/Dutton (1996) diese Forderung wieder aufgegriffen und eine Kontextualisierung von Strategie auf verschiedenen Ebenen vorgeschlagen. Auf diese Weise könne Rechnung getragen werden 608 Teil 3: Anwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse • der kognitiven und sozialen Einbettung der in den Strategieprozeß involvierten Organisationsmitglieder, • der Einbettung der Unternehmungsstrategien in weitere kognitive Gemeinschaften, • der strukturellen Einbettung von Strategien in interpersonale, interorganisationale und Statusnetzwerke, • der institutionellen, politischen und kulturellen Einbettung in Branchen und (inter-)organisationale Felder sowie • den Netzwerkeigenschaften von Unternehmungsstrategien generell. Die zu diesen verschiedenen Ebenen bereits vorliegenden Forschungsarbeiten konstituieren so etwas wie einen „relation-based view of the firm" (Baum/Button 1996, S. 5). Damit vereinbar ist die offenere Strategiebestimmung von Hofer/Schendel (1978, S. 25), die Strategie als „grundlegendes Muster der gegenwärtigen und geplanten Ressourcenentfaltung und der Interaktionen mit der Umwelt als Mittel der Zielerreichung" definieren. Daneben sehen diese Autoren in der Festlegung der langfristigen Unternehmungsziele (Mission, Philosophie, generelle Absichten) einen von der Strategieformulierung abzugrenzenden Vorgang, während dieser im Harvard-Konzept ein integraler Bestandteil ist; Ziele sind dort ein Output des strategischen Prozesses. Letztere Auffassung (Trennung von Ziel- und Strategiebildung) hat sich auch der Arbeitskreis Langfristige Unternehmungsplanung der Schmalenbach-Gesellschaft (Arbeitskreis 1977) zu eigen gemacht. Der Arbeitskreis (S. 2) unterscheidet vier Planungskomplexe in Unternehmungen (siehe auch Hahn 1996, S. 5): 1. Generelle Zielplanung (Festlegung von Unternehmungskonzeption, Unternehmungszweck, Leitlinien) 2. Strategische Planung (Geschäftsfeldplanung als langfristige Produktund Produktprogrammplanung, Potentialstrukturplanung der Organisation, Informationssysteme, Führungskräfte) 3. Operative Planung (kurzfristige Programmplanung, Ziel- und Maßnahmenplanung in den Funktionsbereichen) 4. Ergebnis- und Finanzplanung (als monetäres Abbild der ersten drei Planungskomplexe und Integration des künftigen Geschehens). Diese konzeptionelle Fassung der strategischen Planung ist bis heute unver- ändert geblieben (vgl. die Beiträge in Hahn/Taylor 1986). Alle bislang diskutierten präskriptiven Strategiekonzepte mit ihren Phaseneinteilungen von der Zielformulierung bis zur Strategieimplementation folgen dem Entscheidungsmodell rationaler Wahl bzw. dem synoptischen Planungsansatz (vgl. D.II.1.A in Teil 2), obwohl Untersuchungen eher ein beschränkt-rationales, inkrementales Verhalten belegen. So konnte Quinn (1980) zeigen, daß in der Realität, wenn überhaupt, selten klare Zielsetzungen bestehen und strategische Entscheidungen außerhalb der formalen Planungssysteme und eher zufällig und inkremental Zustandekommen. A. Management der System-Umweltbeziehungen 609 Mintzberg (1994), der schon lange auf den in der Managementpraxis zumeist emergenten Charakter von Strategie hinweist (vgl. z.B. Mintzberg/Waters 1985, Mintzberg 1991), hat jüngst wieder darauf aufmerksam gemacht, daß formale Planungssysteme das strategische Denken in Unternehmungen eher behindern denn fördern und allenfalls der Implementierung eines solchen Denkens in größeren, bürokratischen Organisationen dienen können: „The most successful strategies are visions, not plans" (S. 107). Strategisches Denken erfordert nach Mintzberg Intuition, Kreativität und Synthese, während strategische Planung traditionell die Analyse und Programmierung von Entscheidungen in den Vordergrund stellt. Strategien als Ergebnis eines entsprechend organisierten Prozesses sind notwendig etwas vage, sollen sie in der Lage sein, organisationale Kräfte zu bündeln und in eine von der Strategie avisierte Richtung zu lenken. Handelt der Manager nun falsch, wenn er sich entsprechend dieser Beschreibung verhält, oder handelt er falsch, wenn er nach den Lehrbuchempfehlungen einem präskriptiv-synoptischen Ansatz folgt? Für beide Positionen gibt es gute Argumente: Schreyögg (1984) sieht im Konzept des Inkrementalismus keine akzeptable Alternative. „Es beschneidet nicht nur vorzeitig und künstlich die Handlungsalternativen, sondern es legt auch in unbegründbarer und, im Hinblick auf Unternehmensstrategien, gefährlicher Weise auf die Strukturen der Gegenwart und den Planer auf bloßes Reagieren fest" (S. 234). Gegenteiliger Auffassung ist Malik (1986, S. 344): „Ich meine hingegen, daß diese Manager die wahre Natur der Systeme, die sie unter Kontrolle zu halten haben, wirklich verstehen oder jedenfalls besser verstehen als diejenigen Wissenschaftler, die ihnen aus der Einfachheit und Überschaubarkeit ihrer Studierstuben Empfehlungen für rationales Verhalten erteilen, nicht selten ohne jemals ein komplexes Problem wirklich in der Realität behandelt zu haben. Was aus der Perspektive des einfachen Systems rational sein mag, ist wahrscheinlich im Kontext des komplexen Systems gerade irrational, und deshalb tun aller Vermutung nach die guten Führungskräfte in der Praxis zwar etwas völlig anderes, aber richtigeres, als sie gemäß Lehrbuch tun sollten." In der Interpretation der Unternehmung als eines selbstorganisierenden, überlebensfähigen Systems kann der Planer nur günstige Bedingungen für strategische Entscheidungen der Manager schaffen, aber niemals Strategie selbst ‚machen‘ (vgl. zur Selbstorganisation D.II.3.b in Teil 2). 3. Die Entwicklung zum strategischen Management Die vielfältigen Entwicklungen in den Umwelten der Unternehmungen (vgl. hierzu Abschnitt II 2 b dieses Teils) haben diese dazu veranlaßt bzw. gezwungen, ihr strategisches Verhalten entsprechend zu modifizieren. Vor 610 Teil 3: Anwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse allem in den Arbeiten von Ansoff4 (1965, 1979, 1984) finden wir ausführliche Beschreibungen der historischen Veränderungen in den Interdependenzen zwischen Umweltentwicklungen und dem strukturellen und personalen Wandel in Organisationen. Abb. 3.4 gibt einen Überblick über diese Entwicklungen. Ansoff (1984, S. 14 ff.) teilt die Entwicklung in vier Phasen ein: a. Management by Control Bei relativ stabilen internen und externen Verhältnissen liegt die Betonung auf der Vergangenheit und auf Kontrolle. Die bevorzugten Management- Systeme sind: • Richtlinien und Vorschriften (Routinisierung und Standardisierung der Anpassung an stabile Verhältnisse; hier kann noch nicht von Planung gesprochen werden, sondern allenfalls von Richtlinienformulierung) • Finanzkontrolle (Ex post-Analyse der Ursachen von Veränderungen in ökonomischen Größen und Einleiten von Korrekturmaßnahmen). b. Management by Extrapolation Mit zunehmender Instabilität der Märkte erfolgt eine Abkehr von der Vergangenheitsanalyse und die Hinwendung zu extrapolierenden Vorwegnahmen von Zukunftsentwicklungen. Die bevorzugten Management- Systeme sind: • Budgetierung (Vorgabe von Soll-Werten für eine Planungsperiode) • Management by Objectives (Vereinbarung von Zielen auf der Grundlage von Extrapolationen aus der Vergangenheit) • Langfristplanung (Ausgehend von langfristig extrapolierten Zielen werden Aktionsprogramme und Budgets entwickelt) c. Management by Anticipation Erste Diskontinuitäten treten auf, aber Veränderungen können rechtzeitig antizipiert und organisatorisch bewältigt werden. Die bevorzugten Management-Systeme sind: • Strategische Planung (hier erfolgt erstmals eine Abkehr von der internen Analyse und der Extrapolation hin zu einer Umweltanalyse, der Identifikation von Chancen und Risiken in der Umwelt. Umweltinformationen über Chancen/Risiken werden in interne Pläne, Programme und Budgets umgewandelt) 4 Ansoff, Harry Igor (geb. 1918 in Wladivostok) Mathematiker und Ökonom, Prof. US International Uni, San Diego. A. M anagem ent der System - U m w eltbeziehungen 611 Abb. 3.4: Entwicklung von Management-Systemen Zukunft 1990 1930 1950 1970 1990 ← vertraut →← extrapolierfähig →← vertraute Diskontinuitäten →← neuartige Diskontinuitäten→ • Regeln/Vorschriften • Finanzkontrolle management by control • Budgetierung • MbO • Langfristplanung management by extrapolation stabil planbar vorhersehbare Chancen und Risiken z.T. vorhersehbare schwache Signale unoverhersehbare Überraschungen management by anticipation • strategische Planung • strategisches Management management by flexible/rapid response • strategisches Issue Management • schwache Signale Management • Surprise Management Turbulenz-Niveau 1 stabil 2 reaktiv 3 antizipativ 4 forschend 5 kreativ Quelle: Ansoff 1984, S. 14 612 Teil 3: Anwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse • Strategisches Management (Die externe Orientierung der strategischen Planung wird ergänzt durch eine interne Anpassungsbereitschaft von Organisation und Management). d. Management by Flexible/Rapid Response In dieser Phase treten nur noch schwache Signale oder völlig unvorhersehbare Überraschungen auf, die eine rechtzeitige Antizipation unmöglich machen. Die neuen Managementsysteme heißen: • Strategisches Issue Management. Das Management reagiert real time auf Veränderungen. Hierzu ist eine permanente strategische Überwachung der Umwelt erforderlich, und auftretende Probleme werden sofort von einer Task Force bearbeitet. Schwache Signale Management. Handelt es sich um Entwicklungen, die mit den klassischen scanning-Techniken, welche die Umwelt und interne Organisation nach starken Signalen absuchen, nicht rechtzeitig auszumachen sind, muß frühzeitig nach schwachen Signalen5 (weak signals) geforscht werden, um Probleme bereits im Entstehungsstadium aufgreifen zu können. Ansoff unterscheidet dabei fünf Stufen der Unsicherheit: 1. Gefühl der Bedrohung/Chance vorhanden 2. Quelle für Bedrohung/Chance bekannt 3. konkrete Angaben über Bedrohung/Chance bekannt 4. Reaktionsmöglichkeiten bekannt 5. Konsequenzen von Reaktionen bekannt, denen er unterschiedliche Reaktionsstrategien zuordnet: direkte Aktion, interne Bereitschaft, Herstellung von Flexibilität - intern und extern, Herstellung von Wachsamkeit - intern und extern. • Überraschungs-Management. Wenn die Zeit, die verbleibt, um strategisch zu antworten, kürzer ist, als diejenige, die das Management zur Reaktion benötigt, und wenn das Problem unerwartet und neuartig ist, wird Krisen-Management erforderlich. Ab 1970 lassen sich kaum noch extrapolierfähige Trends erkennen, sondern Diskontinuitäten6 sind typisch für fast alle Umweltentwicklungen (z.B. neuartige Regierungs-, Gewerkschafts-, Konsumentenaktionen). Von stabilen Umwelten kann nicht mehr die Rede sein. Marktsättigung, politische und gesellschaftliche Veränderungen erschweren die Unternehmungsplanung. Schwer vorhersehbare Ereignisse, plötzlich auftauchende Bedrohungen, aber auch Chancen, sorgen für ständige Überraschungen in den Organisationen (vgl. z.B. Ölkrise, Mikroprozessoren, ökologische Probleme). 5 Die Antizipation von Problemen/Chancen aufgrund schwacher Signale wird in der deutschsprachigen Literatur unter dem Begriff Früherkennungssysteme diskutiert (vgl. Abschnitt II. 4 und die dort angegebene Literatur). 6 Der Begriff discontinuity i. S. von Unstetigkeit, Zusammenhangslosigkeit stammt von P. Drucker (1969). A. Management der System- Umweltbeziehungen 613 Es fragt sich, ob unter solchen Bedingungen überhaupt noch sinnvoll (strategisch) geplant werden kann, oder ob man nicht besser völlig darauf verzichten und eher versuchen sollte, durch organisatorische (flexible, organische Teams) oder personelle Maßnahmen (Aus- und Weiterbildung, Selektion flexibler, kreativer Mitarbeiter) eine permanente Lern- und Änderungsbereitschaft der Unternehmung zu erzielen. Auf dieses Problem haben erstmals Ansoff/Declerck/Hayes (1976) mit aller Deutlichkeit hingewiesen, indem sie eine Schwerpunktverlagerung von der strategischen Planung zum strategischen Management konstatierten. Die neue Konzeption des strategischen Managements basiert auf dem Grundgedanken der geplanten Evolution, wonach sich Veränderungen in einer Folge überschaubarer, kleiner Schritte vollziehen (vgl. auch das Konzept der fortschrittsfähigen Organisation in Kirsch/Esser/Gabele 1978, Kirsch 1979 sowie Malik 1986). Genauso wie Marketing nicht einen Funktionsbereich in der Unternehmung darstellt, wie z.B. Finanzierung und Produktion, sondern ein die gesamte Organisation durchdringendes unternehmungspolitisches Konzept, ist strategisches Management eben nicht eine neue Variante der Unternehmungsplanung, sondern ein Konzept, das externe strategische Planung und interne Organisationskompetenz (Organisation- und Kulturentwicklung) - wie von integrativen Ansätzen gefordert - als gleichberechtigte und interdependente Bereiche integriert. Kirsch (1979) bezeichnet eine Organisation als fortschrittsfähig, wenn sie über ein Führungssystem verfügt, das drei Fähigkeiten aufweist: Handlungsfähigkeit, Empfänglichkeit und Fähigkeit zum Erkenntnisfortschritt. Strategisches Management wird dann zum Management der Evolution (s.a. Jantsch 1975). Dieser Paradigmawechsel signalisiert auch eine Abkehr von der einseitigen Auffassung von Chandler (1962) - Struktur folgt der Strategie - , und läßt auch den umgekehrten Zusammenhang - Strategie folgt der Struktur sinnvoll erscheinen (vgl. D.I .5.b in Teil 2). Ansoff (1976) belegt diese neue Entwicklung mit Beispielen (General Electric, Sears) und sieht darin eine Bestätigung der Eigenständigkeit der internen Struktur gegenüber extern orientierter Planung. Die Sequenz strategische Planung → interne Anpassung → Handlung läßt sich auch umkehren interne Bereitschaft → strategische Planung → Handlung (siehe auch Gabele7 1979, 1981 und Gaitanides 1985). Diese Rekursivität von Struktur und Strategie wird explizit von der Struktrationstheorie konzeptualisiert (vgl. Ortmann/Sydow/Windeler 1999, S. 346 ff.). Damit rückt nach einer Zeit der Überbetonung externer Umweltorientierung wieder die interne Kompetenz der Unternehmung sowie das dialektische Spannungsverhältnis von externer Orientierung und interner Kompetenz aus evolutionstheoretischer Sicht in den Mittelpunkt der Analyse 7 Gabele, Eduard (1941-1991) Prof. BWL, Uni Bamberg. 614 Teil 3: Anwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse (Jantsch 1975, Sprüngli 1981). Ansoff (1984) hat für letztere ein corporate capability-Konzept entwickelt, das dazu dienen soll, die Leistungsfähigkeit der internen Struktur zu analysieren bzw. zu verbessern, um die nach außen gerichteten strategischen Aktionen zu unterstützen. Den zentralen Mangel der strategischen Planung sieht Ansoff in dem zeitlichen Auseinanderfallen von Strategien und interner Kompetenz. Was in der Vergangenheit eine Stärke war, kann in der Zukunft eine Schwäche sein oder umgekehrt; d. h. eine Strategie auf historischen Stärken aufzubauen, ist äußerst gefährlich. Abb. 3.5 verdeutlicht diese Zusammenhänge. Abb. 3.5: Dynamisches Konzept des Strategischen Managements Strategie funktionale Kompetenz Management- Kompetenz Veränderungsprozeß Quelle: Ansoff 1984, S. 19 In einer Umweltsituation E1 mögen funktional äquivalente Strategien s10 bis sn1, bestehen. Die Unternehmung wählt aufgrund umfänglicher Analysen Strategie SF1 Der Erfolg dieser Strategie hängt nun entscheidend von der internen Kompetenz der Unternehmung ab: der funktionalen Kompetenz Cf1 (z.B. F&E, Marketing, Produktion) und der Management-Kompetenz CM1.8 Erfolgreiche Unternehmungsführung in E1 erfordert somit eine Strategie SF1 und interne Kompetenzen Cf1 und CM1. Verändert sich die Umwelt von E1 nach E2, wird eine neue Strategie, etwa SF2 innerhalb des Spielraums so2 bis sn2 notwendig. Diese kann jedoch nur erfolgreich sein, wenn sich auch die internen Kompetenzen nach Cf2 und CM2 entwickelt haben. Strategische Ver- änderungen erfordern also notwendigerweise veränderte interne Kompetenzen. 8 Management Capability läßt sich an der Nutzung folgender Ressourcen festmachen: fachliche Qualifikation, Problemlösungs- und Führungsfähigkeiten, Organisationsstruktur, Organisationskultur, Informationssystem, Machtstruktur. Diese Zusammenstellung dient dazu, die situative Eignung (preparedness) des Managements zur Bewältigung strategischer Anforderungen zu testen. A. Management der System- Umweltbeziehungen 615 Strategisches Management unterscheidet sich von strategischer Planung durch die Hinzufügung mindestens dreier Aspekte: • Die gleichzeitige Beachtung auch von anderen System-Umweltbeziehungen neben der Produkt-Markt-Strategie (all economic and social linkages with the environment) • Die gleichgewichtige Beachtung der internen Kompetenz (capability planning zusätzlich zum strategy planning) • Das Management der notwendigen internen Veränderungsprozesse (management of [resistance to] change). Damit ist die Verbindung von strategischer Planung zur Organisationsentwicklung hergestellt (vgl. Kapitel D). II. Strategische Analyse und Diagnose Ausgangspunkt jeglicher strategischer Überlegungen, sei es zum Zwecke der strategischen Planung oder des strategischen Managements, ist die Existenz genereller Ziele, Absichten und Wertorientierungen. Erst daran schließt sich die Analyse der Umwelt (Chancen und Risiken) und der internen Ressourcen (Stärken und Schwächen) der Unternehmung an. Wenn man nicht weiß, wo man hin will, was man erreichen will und wozu, fehlt die Voraussetzung für strategisches Handeln. Was bleibt, ist Improvisation oder ad hoc Management. 1. Analyse der generellen Ziele und Werte Jedes Management sollte implizit (Philosophie, Vision, Mission) oder explizit (Grundsätze, Satzung, Charta, Statuten) über ideale Vorstellungen von den gegenwärtigen und zukünftigen Verhaltensweisen seiner Unternehmung verfügen. In der Literatur finden sich hierfür Begriffe wie Unternehmungskonzeption, -politik, -philosophie oder -leitlinien, die etwas darüber aussagen (sollen), warum eine Unternehmung gegründet und betrieben wird, sowie die Art und Weise, wie sie organisiert und geführt wird. In ihnen spiegeln sich sowohl die Werte und Grundeinstellungen der Gründer und Manager wider als auch die Forderungen und Ansprüche der Organisationsteilnehmer bzw. Stakeholder. Werte und generelle Ziele üben hinsichtlich der externen und internen Umwelt eine Filter-, Bewertungs- und Auswahlfunktion aus. „Die Wahrnehmung von umweltbezogenen Chancen und Risiken ebenso wie das Bewußtsein über die eigenen Stärken und Schwächen werden durch sie vordeterminiert. Informationen werden nach den Interessen und Werten wahrgenommen, verdichtet und verarbeitet. Strategische Neuorientierungen im Unternehmen hängen somit auch mit einem

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Zusammenfassung

Erfolgreiches Management.

„Management bei Staehle“ ist das Motto des in Studium und Beruf gleich nützlichen Managementklassikers. Manager aller Führungsebenen sowie Studenten lernen, wie durch die kompetente Wahrnehmung der Manage-mentfunktionen Strategie, Planung und Kontrolle, Organisation und Personalführung das Mitarbeiterverhalten in Unternehmungen gesteuert werden kann.

Teil 1 beschäftigt sich mit dem „Management als Gegenstand von Forschung und Lehre“,

Teil 2 mit den „Verhaltenswissenschaftlichen Grundlagen des Managements“ und

Teil 3 mit der „Anwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse im Management“.