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II. Prozesse in Organisationen in:

Wolfgang H. Staehle, Peter Conrad, Jörg Sydow

Management, page 529 - 606

Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive

8. Edition 1999, ISBN print: 978-3-8006-2344-0, ISBN online: 978-3-8006-4874-0, https://doi.org/10.15358/9783800648740_529

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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518 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements II. Prozesse in Organisationen 1. Entscheidung Prozesse der Entscheidungsfindung innerhalb von Organisationen stehen seit den 60er Jahren im Zentrum des Forschungsinteresses der Organisationstheorie und Managementwissenschaft. Die große Bedeutung, die Entscheidungsprozessen von Organisationstheoretikern zugemessen wird, geht u. a. aus der Auffassung von Cyert/March (1963) hervor, wonach Organisationen ‚systems for making decisions‘ sind, sowie aus der synonymen Verwendung von ‚decision making‘ und ‚managing‘ durch Simon (1960, S. 1). Auch in der neueren betriebswirtschaftlichen Literatur wird den Entscheidungen in Organisationen zentrale Bedeutung zuerkannt. Vor allem Heinen (1969, 1971, 1978) hat mit seiner in praktisch-normativer Absicht konzipierten entscheidungsorientierten Betriebswirtschaftslehre den Trend aufgegriffen und möchte gemäß deren Gestaltungsaufgabe der betrieblichen Praxis (dem Management) Handlungsanweisungen über die bestmögliche Erreichung vorgegebener Ziele liefern. Eine zielwirksame Gestaltung von betrieblichen Prozessen setzt aber eine Beschreibung und Erklärung menschlichen Verhaltens in Organisationen voraus, womit eine Integration sozialwissenschaftlicher Erkenntnisse in die Betriebswirtschaftslehre zu einer zwingenden Notwendigkeit wird. Die verstärkte Beschäftigung mit Entscheidungen und die Formulierung von Entscheidungstheorien führt bei manchen Autoren zweifellos zu einer Überbewertung dieser an sich keineswegs neuen Denkrichtung. So stellt die Suche nach einer optimalen Entscheidung keineswegs Neuland dar, sondern gehört zu den ältesten Problemen der Wirtschaftswissenschaft. „Neu und für die Zukunft richtungsweisend ist nicht die Tatsache, daß sich die Betriebswirtschaftslehre mit Entscheidungen befaßt, sondern die Art und Weise, die Methodik, wie sie die Entscheidungen untersucht. Neu sind die Instrumente, die zur systematischen Erforschung und optimalen Gestaltung der EntScheidungsprozesse verwendet werden" (Heinen 1966, S. 4). Die Entwicklung einer betriebswirtschaftlichen Entscheidungstheorie führt vor allem zu einer neuen Sicht traditioneller Probleme und einer neuen Systematisierung großer Gebiete der Wirtschaftstheorie (vgl. Gäfgen 1974). a. Entscheidungstheorien Unter Entscheidung wird einmal die Wahl einer Handlung aus einer Menge möglicher Alternativen verstanden (Entschluß) und zum anderen ein Prozeß von Entscheidungsakten, der sich über einen längeren Zeitabschnitt D. Verhalten von Organisationen 519 erstreckt. Unter Entscheidungstheorie wird klassischerweise eine formale, interdisziplinäre Theorie über die rationale Entscheidung eines Individuums oder einer sozialen Institution verstanden; ein Aussagensystem über die Wahl einer Möglichkeit, wenn mehrere Möglichkeiten denkbar sind (vgl. Heinen 1962, Laux 1982, Frese 1993). Neben dieser präskriptiven, normativen Entscheidungstheorie hat sich seit den 60er Jahren eine mehr verhaltenswissenschaftliche, deskriptive Entscheidungstheorie herausgebildet (vgl. z.B. Kirsch 1971). (1) Theorien der rationalen Wahl Die klassische Entscheidungstheorie der MikroÖkonomie unterstellt einen rational handelnden Entscheider, der nach Nutzenmaximierung strebt (vgl. Simon 1945). Folgende Annahmen werden gemacht: • Ziele sind bekannt, klar und eindeutig formuliert. Es existiert ein vollständiges, in sich konsistentes System von Entscheidungspräferenzen, was eine rationale, d. h. hier nutzenmaximierende Wahl ermöglicht. • Das Entscheidungsproblem ist bekannt und klar formuliert. • Alle möglichen Alternativen sind bekannt und werden vom Entscheider erwogen. • Alle Konsequenzen der einzelnen Alternativen sind bekannt und werden vom Entscheider erwogen. • Informationen über den Wert der einzelnen Konsequenzen sind bekannt oder können problemlos beschafft werden. • Es bestehen keine Beschränkungen hinsichtlich der Komplexität der Berechnungen, die zur Feststellung der nutzenmaximalen Entscheidung angestellt werden müssen. • Der Entscheider handelt als Einzelperson, unbeeinflußt von persönlichen Werten und Gruppennormen. Der Entscheider hat, wenn er sich rational verhalten will, einen Prozeß von einzelnen Phasen zu durchlaufen, die logisch und systematisch aufeinander bezogen sind (vgl. z.B. Arnold/Feldman 1986, S. 396 ff.): Problemerkenntnis Zielsetzung Alternativensuche Alternativenbewertung Wahl der besten Alternative Implementation der Entscheidung 520 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Diese und ähnlich aufgebaute Phaseneinteilungen gehen auf die Analyse von kognitiven Prozessen entscheidender Individuen zurück (vgl. Dewey 1910) und werden erstmals von Barnard (1938) und Simon (1960) in die Business Administration eingeführt. Von letzterem und weiteren Kollegen von der Carnegie Mellon University (Pittsburgh), James March und Richard Cyert, werden aber schon bald die realitätsfernen Annahmen der Theorie der rationalen Wahl kritisiert. Einschränkungen hinsichtlich der Annahmen werden auf folgenden Bereichen vorgeschlagen (vgl. March/Simon 1958, Simon 1976, 1978, Organ/ Bateman 1986, S. 144): • begrenzte Rationalität (bounded rationality): Aufgrund begrenzter Informationen, Zeit und sonstiger Ressourcen ist der Entscheider nicht in der Lage und gewillt, alle möglichen Alternativen zu suchen und zu bewerten. Er neigt dazu, die erste Alternative, welche sein Anspruchsniveau befriedigt, zu wählen (satisficing vs. maximizing). • kontextuelle Rationalität (contextual rationality): Umweltbedingungen und -anforderungen begrenzen den Entscheidungsspielraum; darüber hinaus müssen vielschichtige, z.T. konfligierende Ziele berücksichtigt werden. • prozedurale Rationalität (procedural rationality): Wenngleich es auch unmöglich ist, optimale Entscheidungen zu treffen, so kann der Entscheider doch versuchen, solche Verfahren und Techniken der Entscheidungsfindung einzusetzen, die eine möglichst gute Entscheidung erlauben. • retrospektive Rationalität (retrospective rationality): Entscheidungen werden häufig erst nach dem Entschluß ausreichend begründet, d. h. ex post rationalisiert. Wesentliche Phasen des EntScheidungsprozesses laufen demnach erst nach und nicht vor dem Wahlakt ab. (2) Theorien der begrenzt-rationalen Wahl Die oben geschilderten Modifizierungen der Modelle rationaler Wahl lassen sich als schrittweise Annäherung an empirisch vorfindbares Entscheidungsverhalten in Organisationen interpretieren. Mintzberg (1983 a, S. 8 ff.) schildert die Entwicklungsstufen der Entscheidungstheorie sehr verkürzt, aber deshalb um so anschaulicher: ein Entscheider - ein Ziel ein Entscheider - viele Ziele viele Entscheider - viele Ziele viele Entscheider - keine Ziele Theorien der begrenzt-rationalen Wahl (vgl. Cyert/March 1963, Simon 1976, 1978) gehen von folgenden Annahmen aus: • Entscheider verfügen über unvollständige Informationen und lediglich über ein unvollständiges Bild der Problemsituation. • Entscheider werden niemals alle möglichen Alternativen und deren Konsequenzen kennen. D. Verhalten von Organisationen 521 • Handlungsalternativen werden nur unzureichend bewertet, da es ausgeschlossen ist, Ergebnisse und Eintrittswahrscheinlichkeiten exakt zuzuordnen. • Ex ante läßt sich niemals die optimale Lösung bestimmen. Als Ersatzkriterium bietet sich die Suche nach zufriedenstellenden Ergebnissen an. Von begrenzt-rationalem Verhalten wird dann gesprochen, wenn befriedigende Lösungen aufgrund subjektiv wahrgenommener Informationen und unter Berücksichtigung auch individueller Ziele und kollektiver Normen gewählt werden. Hierbei finden Ergebnisse der empirischen Entscheidungsforschung und der Denkpsychologie Berücksichtigung. Die Entscheidung wird als multipersonaler, multitemporaler Prozeß konzeptualisiert, wobei zwischen einzelnen Phasen Rückkopplungsschleifen vorgesehen sind: Formulierung konsensualer Ziele als Ergebnis von Bargaining Prozessen Analyse und Definition des Problems Sequentielle Suche nach Alternativen Entscheidung für die erste Alternative, welche zufriedenstellende Zielerreichung gewährleistet Implementation der Entscheidung Witte (1968) konnte auf der Basis umfangreicher empirischer Erhebungen zeigen, daß die Befolgung solcher Phasenschemata keineswegs eine effiziente Problemlösung verspricht (vgl. auch die Kritik von Irle 1971). Als bewährt aufgrund seiner empirischen Befunde gelten folgende Aussagen (Witte 1968, S. 644): • Ein komplexer Entscheidungsprozeß läuft multioperativ, -temporal und personal ab. • Er führt nicht nur am Ende zu einem Entscheidungsakt, sondern besteht aus einer Menge von Vor- und Teilentscheidungen, die ihr Maximum temporal zum Ende des Prozesses haben. • Operationen der Informationsgewinnung, Alternativensuche und -bewertung treten unregelmäßig während des ganzen Entscheidungsprozesses auf und kumulieren nicht temporal in abgrenzbaren Phasen. Eine zentrale Erkenntnis von Theorien der begrenzt-rationalen Wahl, nämlich daß Entscheider nur so lange Alternativen generieren und bewerten, bis eine das jeweilige Anspruchsniveau befriedigende Lösung gefunden ist, knüpft an individualpsychologischen Überlegungen zur Anspruchsniveaufixierung an. Dieses Konzept ist von den Vertretern der Koalitionsund Anreiz-Beitrags-Theorie (vgl. Cyert/March 1963, March/Simon 1958, Simon 1976 und S. 405 ff. dieser Arbeit) auf organisatorisches Verhalten 522 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements übertragen worden. Organisationsziele werden dort realitätsnäher nicht mehr als Maximalforderungen verstanden (z.B. Gewinnmaximierung), sondern als eine ein bestimmtes Anspruchsniveau (level of aspiration) der Organisationsteilnehmer befriedigende Verhaltenserwartung. Eine Interessenverfolgung findet dort ihre Grenze, wo das weitere Anwachsen der Bedürfnisbefriedigung eines Organisationsmitglieds nur auf Kosten derjenigen eines anderen möglich ist. Die Höhe des Anspruchsniveaus und die Intensität der Anstrengungen, dieses zu erreichen, hängen in entscheidendem Maße von Erwartungen ab. Erwartungen geben an, mit welcher subjektiven Wahrscheinlichkeit ein Individuum 1. den Eintritt bestimmter Ergebnisse als Folge eigener Handlungen/Verhaltensweisen (Handlungs-Ergebnis-Erwartung) und 2. den Eintritt bestimmter Konsequenzen (z.B. Belohnung/Bestrafung) von Handlungsergebnissen (Ergebnis-Folge-Erwartung) prognostiziert. So stellt sich z.B. ein Entscheider vor der endgültigen Festlegung des Anspruchsniveaus mehr oder weniger bewußt die Frage, ob er mit einem bestimmen Aufwand eine Lösung erreichen kann und welche Folgen damit verbunden sind. (3) Modell des Inkrementalismus Ähnlich wie bei Theorien der begrenzt-rationalen Wahl geht der Inkrementalismus, das sich nur schrittweise Fortbewegen von vertrauten Problemlösungen, von einem begrenzten Suchverhalten der Entscheider nach lediglich befriedigenden Lösungen aus. Der Inkrementalismus ist eine Form prozeduraler Rationalität (Simon 1978), die von Lindblom (1959, 1968) aufbauend auf Poppers (1971) Kritik an langfristigen, holistischen Systemplanungen zur Beschreibung von Entscheidungsprozessen in Regierungs- und Verwaltungsstellen entwickelt wurde. Lindblom55 spricht von der Methode sukzessiv beschränkter Vergleiche (successive limited comparisons) oder anschaulicher von der Methode des Durchwursteins (muddling through), d.h. der Entscheider vergleicht nacheinander alternative Handlungsweisen, bis er eine zufriedenstellende gefunden hat; Zielbestimmung sowie umfassende Analysen von Alternativen und Konsequenzen sind überflüssig. Lindblom hält das in der Praxis beobachtete Durchwursteln keineswegs für ineffizient, im Gegenteil, er behauptet eine prinzipielle Überlegenheit der inkrementalen, schrittweisen gegenüber einer synoptischen (rationalcomprehensive) Vorgehensweise in Entscheidungsprozessen. Während synoptische Planung - analog der Theorie rationaler Wahl - von explizit formulierten Zielen ausgeht, werden beim inkrementalen Vorgehen aktuelle Problembereiche identifiziert und schrittweise einer Lösung zugeführt. Lindblom, Charles E. (geb. 1917) Prof. Economics and Political Science, Yale Uni. D. Verhalten von Organisationen 523 Bei der synoptischen Vorgehensweise verläuft der politische Entscheidungsprozeß in folgenden Phasen: 1. Wahl der Ziele und Werte, die die Planer bei der Strategieformulierung zugrunde legen 2. Suche nach alternativen Strategien zur Erreichung der Ziele 3. Bewertung der alternativen Strategien im Hinblick auf ihren Beitrag zur Zielerreichung 4. Wahl der optimalen Strategie. Für die inkrementale Vorgehensweise sind dagegen folgende Verhaltensweisen typisch (vgl. auch Quinn 1980): 1. Der Planer sucht nur solche Ziele und Mittel, die in der Nähe des Vertrauten liegen 2. Die Modifikation des Bestehenden erfolgt in kleinen Schritten (Stückwerktechnologie) 3. Es gibt keine endgültige Problemlösung, sondern nur immer neue Korrekturen. Bei dieser Vorgehensweise sind nicht übergeordnete Ziele Beurteilungsmaßstab, sondern Planungs- und Entscheidungsverhalten gleichen einem Durchwursteln, und Bewertungsprozesse sind politische Verhandlungsprozesse. Nach Lindblom läßt sich in der Realität zwischen mächtigen Entscheidergruppen nur schwer Konsens über die zu verfolgenden Ziele erreichen, und es ist kaum möglich, Handlungsalternativen eindeutige Konsequenzen zuzuordnen. Folglich finden nur geringfügige Verbesserungen und Modifikationen der bestehenden Situation die Zustimmung der Entscheider, was zur Folge hat, daß innovative, umfassende Politikänderungen - auch wenn sie angezeigt und erforderlich erscheinen - außerhalb der Betrachtung bleiben. Der Inkrementalismus weist viel Ähnlichkeit mit der Versuch-Irrtum- Methode, der Methode des Piecemeal Engineering (Stückwerktechnologie, vgl. Popper 1971) oder der evolutionären Methode auf. Malik (1986, S. 253 ff.) hat einen interessanten Vorschlag zur Kombination der Methode der rationalen Wahl, oder konstruktivistischen Methode, wie er sie nennt, und der evolutionären Methode unterbreitet (Abb. 2.112). Der evolutionäre oder Versuch-Irrtum-Problemlösungsprozeß weist dabei folgende Strukturkomponenten auf (Malik 1986, S. 265): • Probleme als Ausgangspunkt • Versuchweise Problemlösungen • Elimination von Fehlern und Schwächen • neue Problemstellungen Die evolutionären Dimensionen überlagern das eher konstruktivistisch ausgerichtete Phasenschema, das damit seinen zwangsläufig linearen Schrittfolgencharakter verliert. Abb. 2.112 macht deutlich, daß in allen Phasen iterative Versuch-Irrtum-Prozesse ablaufen, welche die prinzipielle Offenheit des Modells für Revisionen und Rückkoppelungen andeuten. 524 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Abb. 2.112: Problemlösungs-Matrix evolutionäre Dimensionen Quelle: Malik 1986, S. 371 (4) Konflikt-Modell der Entscheidung Während die bislang besprochenen Entscheidungstheorien den kognitiven Charakter des Entscheidens beleuchten und dessen affektive Seite vernachlässigen, betonen Janis/Mann (1977) vor allem letztere (ebenso Maier 1970).56 Entscheidungen sind mit Gefühlen, wie Haß, Angst, Eifersucht, Ärger und vor allem Streß verbunden. Gerade wichtige Entscheidungen, die eine Wahl zwischen konkurrierenden Handlungsalternativen mit äußerst unsicheren Konsequenzen erfordern und die Entscheider in massive Konflikte verwickeln, sind angstbesetzt und streßerzeugend. Konsequenterweise versuchen die Betroffenen, solche Situationen zu vermeiden, sie entwickeln Abwehrmechanismen und Entscheidungsscheu. Argyris (1985) spricht sehr anschaulich von defensiven Routinen, die Manager zur Abwehr von Bedrohungen entwickeln. Entscheider versuchen, die Entscheidungssituation in ihrem Sinne zu kontrollieren, Rationalität und persönlichen Nutzen zu maximieren und Verluste und negative Gefühle zu minimieren. Das Ergebnis sind fehlerhafte Kommunikation, Mißtrauen, Mauern, sich selbst verstärkende Fehler, self-fulfilling prophecies (S. 82). 56 Maier, Norman R. F. (1900-1977) Industriepsychologe, Uni of Michigan. Te nt at iv es Pr ob le m P, V er su ch w ei se Lö su ng V L El im in at io n vo n Fe hl er n un d Sc hw äc he n EF V or lä uf ig e Lö su ng o de r ne ue s P ro bl em P 2 (L ) Problemerfassung Bestimmung der Ziele Bestimmung des Istzustandes Bestimmung der Einflußfaktoren Suche nach Alternativen Bewertung + Auswahl ko ns tru kt iv is tis ch e D im en si on en D. Verhalten von Organisationen 525 Ebenso wie der Inkrementalismus stellt auch das conflict model of decision making von Janis/Mann (1977) einen Vorschlag zur prozeduralen Rationalität von Entscheidungen dar. Die zentrale These besagt, daß die Qualität einer Entscheidung unmittelbar abhängig ist von dem Ausmaß, in dem sich Entscheider vor dem Entschluß einer sorgfältigen Informationssuche widmen (vigilant information processing). Dieses Ausmaß ist wiederum abhängig vom wahrgenommenen Konflikt- und Streßniveau. Das Konflikt-Modell behauptet, daß ein mittleres Streßniveau ideal ist für ein optimales Informationsverhalten des Entscheiders (vgl. auch Abschnitte B. III. 3 und C. III. 4 c).57 Bei zu geringem Streß vernachlässigt er die Informationssuche, und bei zu viel Streß resigniert er vor dem Aufwand, trifft eine rein emotionale oder gar keine Entscheidung. Sorgfältige Informationssuche und -Verarbeitung im Sinne von Janis/Mann liegt vor, wenn der Entscheider • ein weites Feld von Handlungsalternativen einbezieht • das Feld der angestrebten Ziele und möglichen Handlungsfolgen überblickt • sorgfältig abwägt, was an Kosten und Risiken mit den negativen und positiven Handlungsfolgen verbunden ist • intensiv nach neuen Informationen sucht, die auch noch im Laufe des Prozesses zu neuen Einsichten führen können • auch solche neuen Informationen berücksichtigt, die seinen ursprünglichen Präferenzen widersprechen • vor dem endgültigen Entschluß nochmals alle Alternativen abwägt (auch die ursprünglich verworfenen) • detaillierte Vorbereitungen zur Durchführung (Implementation) der Entscheidung trifft und auch Pläne für unvorhergesehene Datenänderungen entwirft. Das Konflikt-Modell versucht nun zu erklären, warum und unter welchen Voraussetzungen ein Entscheider sich auf obiges Suchverhalten einläßt. Bei Auftauchen eines Problems stellen sich dem Entscheider bewußt oder unbewußt folgende Fragen, deren Beantwortung ein spezifisches Entscheidungsverhalten zur Folge hat: 1. Entstehen ernsthafte Risiken, wenn ich nichts tue? wenn ‚ne in ‘ → unconflicted adherence (konfliktfreies Nichtstun) 2. Entstehen ernsthafte Risiken, wenn ich etwas ändere? wenn ‚nein‘ → unconflicted change (konfliktfreie marginale Veränderung) 3. Ist es realistisch zu glauben, eine bessere Lösung zu finden? wenn ‚nein‘ → defensive avoidance (Verlagerung der Entscheidungsverantwortung auf andere oder unreflektierte Wahl einer Alternative) 57 „The underlying assumption of information science is that truth is a good idea. The underlying assumption of human beings is that truth is a good idea when it is not threatening." (Argyris 1985, S. 354). 526 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements 4. Ist ausreichend Zeit vorhanden, um Informationen zu suchen und nachzudenken? wenn ‚nein‘ → hypervigilance (extreme Streßsituation führt zur Wahl der erstbesten Lösung) Werden alle Fragen mit ‚ja‘ beantwortet → vigilance (Idealzustand eines mittleren Streßniveaus; der Entscheider ist motiviert, sorgfältige Informationssuche und -verarbeitung zu betreiben). Janis (1982) hat an einer Reihe von Fallstudien überzeugend belegen können, wie sich bei EntScheidungsprozessen in Gruppen das Phänomen des Groupthink noch negativ verstärkend auf die oben beschriebenen suboptimalen individuellen Verhaltensweisen 1-4 auswirkt. Vor allem in hochkohäsiven Gruppen besteht die Gefahr, daß das Groupthink-Syndrom zu mangelhaften Entscheidungen führt (Janis 1982, S. 250 f. sowie Abschnitt C.I.6). Tjosvold/Wedley/Field (1986) sehen dagegen in konstruktiven Auseinandersetzungen in Gruppen (constructive controversy) äußerst positive Einflüsse auf die Qualität von EntScheidungsprozessen. (5) Politik-Modell der Entscheidung Existieren in Organisationen unterschiedliche Interessengruppen mit unterschiedlichen Zielen, wird nach Vorstellungen des Politik-Modells ein Bargaining-Prozeß ablaufen, in dessen Verlauf Organisationsteilnehmer persönlich oder vertreten durch Repräsentanten (z.B. Betriebsräte, Gewerkschaften, Verbraucherverbände) Ansprüche formulieren, die keineswegs mit ihren eigenen Zielen identisch sein müssen. Durch die formale Absegnung des im Verhandlungsprozeß erreichten Kompromisses durch die dazu autorisierte Kerngruppe entstehen die offiziellen Ziele einer Organisation. Diese Auffassung liegt dem Modell eines politischen Systems (Easton 1965) zugrunde, in dem der Entscheidungsprozeß als politischer Prozeß analysiert wird (vgl. hierzu Kirsch 1971, Dlugos 1974, Dorow 1982). Mitglieder des politischen Systems sind alle Aktoren, die am Zielsetzungsprozeß beteiligt sind. Diese haben jedoch i.d.R. aufgrund unterschiedlicher Interessen auch unterschiedliche Zielerwartungen, d.h. sie stellen unterschiedliche Forderungen an die Organisation, was zwangsläufig zu Konflikten führt. Im Modell werden zwei Arten von Aktoren unterschieden: Kerngruppe: Satellitengruppen: Gruppe, die durch Gesetz oder Vertrag legitimiert ist, die Ziele der Organisation verbindlich festzulegen (z.B. Vorstand einer AG) Gruppen, die auf den politischen Prozeß der Zielsetzung Einfluß nehmen (z.B. Betriebsrat). Ziele der Organisation werden von den zur Zielformulierung autorisierten Individuen und Gruppen aufgestellt und von dem hierzu legitimierten Kernorgan beschlossen. Sie sind idealtypisch das Ergebnis von Interaktionen zwischen allen am Zielbildungsprozeß partizipierenden Organisationsteilnehmern. Witte (1968) hat diese Vorstellungen an einem Entscheidungs- D. Verhalten von Organisationen 527 typ empirisch überprüfen können. Danach laufen Zielbildungsprozesse multipersonal ab, d. h. arbeitsteilig und interaktiv. Darüber hinaus sind Problemlösungen und Zielbildung als untrennbare, interdependente Aktivitäten aufzufassen (Hauschildt 1977). Zentrale Annahme des Politik-Modells ist, daß die Ziele einer Organisation in Verhandlungsprozessen (Bargaining) zwischen den Organisationsteilnehmern bzw. -mitgliedern entwickelt werden. Dem Bargaining-Prozeß folgt ein Control-Prozeß zur Herausarbeitung der spezifischen Ziele und ein Lernprozeß, im Zuge dessen Ziele aufgrund von Umweltveränderungen angepaßt werden (Cyert/March 1963). In diesen Prozessen besteht keine symmetrische Berücksichtigung aller Teilnehmer (-gruppen), sondern bestimmte Gruppen (i.d.R. nur eine) sind zur Zielbildung formell legitimiert (Kerngruppe). Deren Entscheidungen können aber in Abhängigkeit von den bestehenden Machtverhältnissen von anderen Anspruchsgruppen beeinflußt werden. Um überhaupt zu einem Konsens über Ziele zu kommen, werden den benachteiligten Koalitionsteilnehmern ‚side payments‘ angeboten, deren Höhe und Ausgestaltung einen Großteil des Bargaining-Prozesses in Anspruch nehmen. Eine gewisse Erweiterung erfährt dieses Konzept durch die Interpretation von Zielen als Beschränkungen (constraints), die organisatorische Handlungsspielräume abstecken. In der Tat haben viele Ziele den Charakter von Restriktionen; an dem Prozeß der Bildung von Zielen bzw. Beschränkungen ändert sich jedoch nichts. (6) Modell der organisierten Anarchie Während EntScheidungsprozesse nach der Koalitionstheorie oder dem Kerngruppenkonzept einem rational ablaufenden Zielsetzungsprozeß in bürokratisch strukturierten Organisationen gleichen, haben Cohen/March/ Olsen58 (1972) und March/Olsen (1979) anhand empirischer Erhebungen in amerikanischen und norwegischen Hochschulen ein Entscheidungsmodell der organisierten Anarchie entwickelt. Zusätzlich haben Cohen/March (1986) 42 amerikanische College-Präsidenten befragt, in der Annahme, daß eine Hochschule ein typischer Repräsentant von organisierten Anarchien sei. Das dort gefundene Entscheidungsverhalten erscheint ihnen typisch für Organisationen mit • inkonsistenten und schlecht-definierten Zielen • unklaren Problemursachen, Technologien, Umweltbedingungen und Handlungskonsequenzen • unzureichender Interpretation der Vergangenheitsentwicklung • unklaren Kompetenzen und fehlender Kontinuität von Entscheidern, wechselnden Interessen der Organisationsmitglieder an anstehenden Entscheidungen. 58 Olsen, Johan P., Prof. Organizational Behavior, Uni Bergen, Norwegen. 528 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Organisierte Anarchien, wie sie nicht nur im Organisationstyp Universität oder Schule festzustellen sind sondern auch in manchen Unternehmungen, weisen keinen wohlstrukturierten Entscheidungsprozeß auf, sondern handeln nach dem Mülleimermodell (garbage can model). Folgende Ströme fließen in den Mülleimer: • Probleme: Interessen, Forderungen oder Ansprüche organisationsexterner und -interner Gruppen • Lösungen: Ein Potential an Lösungsmöglichkeiten (Ideen, Technologien, Produkten), die z.T. unabhängig von den realen Problemen entwickelt werden • Entscheidungsgelegenheiten: Situationen, in denen etwas entschieden werden muß • Teilnehmer: Aktoren, die Problemdefinitionen und -lösungen zu den Entscheidungsgelegenheiten beitragen. Der Entscheidungsprozeß wird im Mülleimermodell typischerweise in folgenden Phasen ablaufen: 1. Problem-Phase: Identifizierung der vier Mülleimerströme 2. Verhandlungs-Phase: Suche nach Koalitionen und Aushandeln von Kompromißlösungen 3. Überzeugungs-Phase: ‚Verkaufen‘ der Kompromißlösung an die weniger aktiven Teilnehmer 4. Bürokratie-Phase: Konkretisierung der Beschlüsse (Operationalisierung) und Ergänzung um Durchführungsanweisungen. Entscheidungen kommen nach Cohen/March/Olsen auf dreierlei Weise zustande: • Übersehen der Probleme, die mit der Entscheidung verbunden sind, und sofortige Entscheidungsfindung • Flucht vor den Problemen und Aufschieben der Entscheidung bis sich das Problem ‚von selbst‘ löst oder bis sich eine bessere Entscheidungsgelegenheit bietet • Lösung des Problems durch intensive Problembearbeitung mit anschlie- ßender Entscheidung. Das Mülleimermodell stellt eine wesentliche Relativierung der Allgemeingültigkeit rationaler EntScheidungsprozesse in Organisationen dar und trägt zum besseren Verständnis komplexer Mehrpersonenzielsetzungsprozesse in organisierten Anarchien bei. Zusammenfassend lassen sich die besprochenen Entscheidungstheorien in ihren wichtigsten Merkmalen gegenüberstellen (Abb. 2.113 auf S. 529). D . Verhalten von O rganisationen 529 Abb. 2.113: Charakteristika der wichtigsten Entscheidungstheorien Organisierte Anarchie Politik-Modell Konflikt-Modell Inkrementalismus Begrenztrationale wahl Rationale Wahl Merkmal mehrere Entscheider/sehr unterschiedliche Ziele weitgehend dezentral in Kommissionen, bei Individuen ‚Mülleimer‘, Konvergenz der Probleme und Lösungen völlig ungeordnet, zufallsgesteuert mehrere Entscheider/sehr unterschiedliche Ziele dezentral, wechselnde Koalitionen ‚Bargaining‘ Machtkämpfe konfliktär, politisch Individuum oder Gruppen/unklare Ziele weitgehend zentralisiert ‚Vigilanz‘, sorgfältige Informationsverarbeitung konfliktär, streßerzeugend mehrere Entscheider/keine Ziele weitgehend zentralisiert ‚Inkrementalismus‘, marginale Veränderung verfahrensrational mehrere Entscheider/konfliktäre Ziele weitgehend zentralisiert ‚Satisficing‘, zufriedenstellende Lösung geordnet, verfahrensrational ein Entscheider/ ein Ziel oder widerspruchsfreies Zielsystem zentralisiert ‚Nutzenmaximierung‘ sehr geordnet, rational Entscheider und Ziele Macht und Kontrolle Entscheidungsgrundlagen Entscheidungsprozeß Quelle: In Anlehnung an und Erweiterung von Pfeffer 1981 a, S. 31 530 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements b. Entscheidungen im Management (1) Struktur von Managemententscheidungen In der Management- und Betriebswirtschaftslehre wird Entscheiden nicht im engeren Sinne als Wahl zwischen mehreren Möglichkeiten, sondern umfassend als Prozeß der Willensbildung und -durchsetzung in Unternehmungen definiert. Von den zuvor genannten Entscheidungstheorien hat das Modell der begrenzt-rationalen Wahl die höchste Akzeptanz gefunden. Demnach gilt für Entscheidungen des Managements: • Wahlhandlungen werden auf der Grundlage eines vereinfachten Modells der Realität getroffen (bounded rationality) • Entscheidungen werden im Rahmen des individuellen Wahrnehmungshorizonts des Entscheiders getroffen • Suchverhalten ist lediglich auf die Identifikation befriedigender Alternativen gerichtet; nur in Ausnahmefällen gilt es dem Auffinden eines Optimums • Wiederholte Mißerfolge, befriedigende Lösungen zu erzielen, führen zur Senkung des Anspruchsniveaus, und umgekehrt Erfolge zu einer Heraufsetzung. Hat man EntScheidungsprozesse in größeren Unternehmungen vor Augen, ist es realistisch, an eine Gemeinschaftsleistung (composite decision making) zu denken. Diese Prozesse laufen multipersonal ab, und zwar unter intensiver Beteiligung von Gruppen. Der Grund hierfür ist nicht nur in der bei uns gültigen Unternehmens- und Betriebsverfassung (Mitbestimmung) zu suchen, sondern vor allem in der Komplexität der Entscheidungen, welche die Problemlösungsfähigkeiten eines Einzelnen völlig überfordern. Die Vielzahl möglicher Entscheidungsgegenstände hat zu einer fast ebensogroßen Anzahl von Klassifikationsvorschlägen geführt. So unterscheidet z.B. Gutenberg (1951, 1962) zwischen dispositiven und sachbezogenen Entscheidungen. Dispositive Entscheidungen beziehen sich auf die einzelnen Phasen des Managementprozesses, wie Planen, Organisieren, Kontrollieren etc.; sachbezogene Entscheidungen betreffen die operative Präzisierung der auf der Grundlage und im Rahmen der dispositiven Entscheidungen beschlossenen Maßnahmen. Dies können sowohl Ziel- als auch Mittelentscheidungen, wohl-strukturierte oder schlecht-strukturierte Entscheidungsprobleme sein, was wiederum Konsequenzen für die Wahl der Problemlösungs- bzw. Entscheidungsmethoden hat (z.B. Operations Research, heuristische Methoden). Geht man davon aus, daß auch der Einsatz von Entscheidungsmethoden Wirtschaftlichkeitsüberlegungen unterliegt, so bieten sich bei stabilen und damit prognostizierbaren Umweltverhältnissen und einfachen Aufgabenstellungen generelle Handlungsvorschriften in Form von Entscheidungsregeln und -programmen an. Deren Anwendung setzt eine Standardisierung, D. Verhalten von Organisationen 531 Formalisierung und Typisierung von Entscheidungs- und Koordinationsproblemen voraus, so daß Handlungsanweisungen nach dem Wenn-Dann- Schema (Konditionalprogramme; Luhmann 1964) möglich werden. Die Klassifikation von Simon (1960; siehe auch March/Simon 1958) in wohldefinierte und schlecht-definierte Aufgaben und daran anschließend diejenige in programmierte und nicht programmierte Entscheidungen liefert hier erste Ansatzpunkte. Simon (1960, S. 6) versteht unter einem Programm eine detaillierte Vorschrift, die die Reihenfolge der Schritte festlegt, mit denen ein System auf eine komplexe Aufgabenumwelt reagiert. Programmierte Entscheidung: repetitive, routinemäßige Entscheidung, zu deren Unterstützung spezielle Verfahren existieren. Nicht programmierte Entscheidung: seltene, komplizierte und/oder neuartige Entscheidung, zu deren Unterstützung generelle Problemlösungsverfahren existieren. Die Unterscheidung von zwei polaren Entscheidungsarten findet ihre Rechtfertigung in der Hypothese von Simon, daß unterschiedliche Entscheidungsarten auch unterschiedliche Entscheidungstechniken erfordern, z.B.: Wenn programmierte Entscheidungen, dann (bei modernen Entscheidungstechniken) OR-Methoden als Entscheidungstechniken. Wenn nicht programmierte Entscheidungen, dann heuristische Problemlösungsverfahren als Entscheidungstechniken. Simon ist sich durchaus des idealtypischen Dichotomiecharakters seiner Einteilung bewußt und betont ausdrücklich, daß es sich um Extrema auf einem Kontinuum handelt. Nun ist die Klassifikation von Entscheidungssituationen in wohl- und schlecht-definierte nicht aufgrund objektiver Tatbestände möglich, sondern selbst ein Entscheidungsproblem. Die Substitution der objektiven Situation durch eine subjektive stellt eine weitverbreitete Strategie der Reduktion von Umweltkomplexität dar. Diese führt noch nicht zu einer Problemlösung, sondern stellt eine Umdefinition des Problems dar, die erst die Anwendung systeminterner Techniken und Programme ermöglicht (vgl. Luhmann 1968). Je nachdem, ob die subjektive Definition der Situation vollständig oder unvollständig ist, spricht man von wohl-definierten (welldefined) oder schlecht-definierten (ill-defined) Entscheidungssituationen. Kirsch hat in Anlehnung an Gore (1964) unterschiedlichen Problemdefinitionen unterschiedliche Ausführungsprogramme zugeordnet (vgl. Abb. 2.114). Um der großen Bedeutung des Faktors Arbeit im Managementprozeß gerecht zu werden, wird noch zwischen Personal- und Sachentscheidungen unterschieden. Dabei betreffen Personalentscheidungen solche hinsichtlich Einstellung, Beförderung, Versetzung, Entlassung von Mitarbeitern und Sachentscheidungen alle materiellen und finanziellen Dispositionen des Managements, wobei diese letztlich auch personale Konsequenzen haben. Weitere Einteilungskriterien stellen den Umfang und die Bedeutung der Entscheidung im Hinblick auf die gesamte Unternehmung dar. Gutenberg 532 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Abb. 2.114: Definition der Situation und Arten von Entscheidungen Definition der Situation wohl-definiert schlecht-definiert (Konflikte möglich) Ausführungsprogramm wird direkt assoziiert Ausführungsprogramm zunächst nicht bekannt, kann aber mit Hilfe eines zulässigen Algorithmus sicher gefunden werden Kein Ausführungsprogramm und kein zulässiger Algorithmus bekannt Problemdefinition ist operational Problemdefinition enthält offene Beschränkungen Routineentscheidung adaptive Entscheidung innovative Entscheidung Quelle: Kirsch II/1971, S. 142 (1962) spricht in diesem Zusammenhang von Führungsentscheidung und Ressortentscheidung. Führungsentscheidungen sind durch folgende drei Merkmale gekennzeichnet: • Sie sind von besonderer Bedeutung für die Vermögens- und Ertragslage der Unternehmung • Sie können nur aus dem Ganzen der Unternehmung heraus getroffen werden • Sie sind nicht delegierbar. Diese drei Merkmale erfüllen nach Gutenberg (1962, S. 61, sowie 1969) folgende fünf Entscheidungen, die damit zu echten Führungsentscheidungen werden: 1. „Festlegung der Unternehmenspolitik auf weite Sicht, 2. Koordinierung der großen betrieblichen Teilbereiche, 3. Beseitigung von Störungen im laufenden Betriebsprozeß, 4. Geschäftliche Maßnahmen von außergewöhnlicher betrieblicher Bedeutsamkeit, 5. Besetzung der Führungsstellen im Unternehmen." Vergleicht man diese Idealtypologie mit der von Hauschildt et al. (1983) aus der Empirie entwickelten Realtypologie (Auswertung der Protokolle der Geschäftsleitungssitzungen einer großen Familienunternehmung), so er- D. Verhalten von Organisationen 533 geben sich große Ähnlichkeiten. Die so gewonnene Typologie von Führungsentscheidungen umfaßt (S. 101): 1. Unternehmenspolitische Richtlinien-Entscheidungen 2. Entscheidungen im außergewöhnlichen Fall (fallweise Entscheidungen - Präzedenz-Entscheidungen) 3. Entscheidungen unter Streß (Entscheidungen über eilige Plankorrekturen - Entscheidungen über Störungen oder Okkasionen) 4. Entscheidungen zur laufenden Betriebsabstimmung. Eines der am häufigsten anzutreffenden Einteilungskriterien ist der Grad der Sicherheit, mit dem die Konsequenzen von alternativen Entscheidungen vom Entscheidungssubjekt vorausgesehen werden können (vgl. schon Knight 1921). Entsprechend wird unterschieden zwischen • Entscheidung unter Sicherheit • Entscheidung unter Risiko • Entscheidung unter Unsicherheit. Von Entscheidung unter Sicherheit spricht man, wenn das Ergebnis der Entscheidung eindeutig und dem Entscheidungssubjekt auch bekannt ist, was dessen vollkommene Information voraussetzt. Entscheidungen unter Risiko liegen dann vor, wenn der Entscheidung mehrere Ergebnisse zugeordnet werden können, über deren Eintritt objektive (mathematische) oder subjektive (aus Intuition und Erfahrung) Wahrscheinlichkeiten vorliegen. Liegen über den Eintritt eines Ergebnisses weder statistische noch auf Erfahrungen beruhende Informationen vor, muß die Entscheidung unter Unsicherheit getroffen werden. In der Realität vorkommende Entscheidungen lassen sich auf einem Kontinuum zwischen den Extrempunkten ‚vollständige Sicherheit‘ und ‚völlige Unsicherheit‘ einordnen. Risiko Sicherheit objektive subjektive Unsicherheit Wahrscheinlichkeiten Routine- Entscheidung adaptive Entscheidung innovative Entscheidung Die Entscheidung wird auch in der Managementlehre nicht als eine Handlung zu einem Zeitpunkt, sondern als Prozeß im Zeitraum behandelt. In der Literatur (vgl. z.B. Heinen 1976, Hauschildt 1977) wird eine Vielzahl von unterschiedlichen Phasenschemata diskutiert, die alle mehr oder weniger den weiter vorn beschriebenen Phasen eines Problemlösungsprozesses gleichen. Abb. 2.116 stellt ein Beispiel für ein solches Phasenschema dar. 534 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Abb. 2.116: Phasenschema des Entscheidungsprozesses Eingabe 1 Problem 2 Suche 3 Alternativen 4 Vergleich 5 Entschluß 6 Anregung 7 Ausführung (Ergebnis) Ausgabe 8 Kontrolle Quelle: Irle 1971, S. 48 (2) Partizipation an Managemententscheidungen In den vorangegangenen Abschnitten wurden Phasenschemata des Entscheidungsprozesses vorgestellt, die alle mit einer Phase Implementation, Realisation oder Durchführung enden. So einfach und logisch dies erscheinen mag, in der Praxis des Managements ergeben sich zwischen Entschluß und dessen erfolgreicher Umsetzung meist die schwerwiegendsten Probleme. Eine notwendige aber keineswegs hinreichende Bedingung für die erfolgreiche Implementation ist, daß das Ergebnis der Entscheidung, der Entschluß, denjenigen, die ihn umsetzen bzw. verwirklichen sollen, kommuniziert wird (vgl. Abschnitt D.II.3.d). Hier stellen sich mindestens drei Fragen: • Was soll kommuniziert werden? (lediglich das Resultat oder auch die ihm zugrunde liegenden Überlegungen, die Annahmen, oder gar die ganze Geschichte des Entscheidungsprozesses). • Wem soll was kommuniziert werden? (lediglich den unmittelbar Betroffenen oder der ganzen Abteilung/Unternehmung). • Wann soll was, wem kommuniziert werden? (am Ende des Entscheidungsprozesses oder schon zu dessen Beginn). Neben der notwendigen Bedingung der Kommunikation gilt die Partizipation der Betroffenen an einzelnen (oder allen) Phasen des Entscheidungsprozesses als mindestens ebenso wichtige Voraussetzung für den Erfolg (Akzeptanz) einer Entscheidung (Partizipation-Effizienz-Hypothese) wie für die Zufriedenheit der Mitarbeiter (Partizipation-Zufriedenheits- Hypothese). Dabei sind die Gründe für die Einführung partizipativer Struk- D. Verhalten von Organisationen 535 turen (z.B. Mitbestimmungsorgane) und Prozesse (z.B. kooperative Führung) äußerst vielschichtig (vgl. die einschlägigen Beiträge in Grunwald/ Lilge 1980 und Dorow 1987; für die USA die Überblicksartikel von Locke/ Schweiger 1979 und Cotton et al. 1988): • Demokratisierung der Wirtschaft, z.B. gesetzliche Mitbestimmung • Humanisierung der Arbeit, z.B. Mitbestimmung am Arbeitsplatz, teilautonome Gruppen • Persönlichkeitsentwicklung, z.B. Neue Formen der Arbeitsorganisation, partizipative Zielvereinbarung • Effizienzsteigerung, z.B. Erfolgsbeteiligung, Vorschlagswesen, Qualitätszirkel. Kirsch et al. (1978, S. 395 ff.) unterscheiden vier idealtypische Formen der Partizipation, je nachdem, ob die Partizipation an Entscheidungen auf die Integration des Wissens und Könnens der Beteiligten und/oder ihrer Werte abzielt: Art der Partizipation Pseudo-Partizipation Human-Resources-Strategie Social-Values-Strategie Authentische Partizipation Einbeziehung von Werten nein nein ja j a Einbeziehung von Wissen u. Können nein j a nein j a Generell versteht man unter Partizipation die Beteiligung von Organisationsmitgliedern an Entscheidungsprozessen des Managements. Diese Beteiligung kann formaler (z.B. Mitbestimmung qua Gesetz, Tarifvertrag oder Betriebsvereinbarung) oder informaler Art sein (z.B. persönlicher Führungsstil, Delegation). Aus naheliegenden Gründen (Unverbindlichkeit, Widerrufbarkeit) präferiert das Management informale Partizipationsangebote. So äußert Kubicek (1984) den Verdacht, daß durch die in unverbindlichen Führungsgrundsätzen propagierte Partizipation ein Substitut für echte Mitbestimmung bzw. Mitwirkung, als formal-rechtlich abgesicherter Teilhabe an Entscheidungsprozessen, entwickelt werden soll. Neben der gesetzlichen Mitbestimmung sieht Reber (1987, S. 166 ff.) allerdings noch vier weitere Strukturtypen, welche formal das Potential für partizipative EntScheidungsprozesse in sich bergen: • humane Organisationsstrukturen (z.B. teilautonome, selbststeuernde Arbeitsgruppen) • mehrdimensionale Organisationsstrukturen (z.B. Matrix-Organisationen) • inexakte Organisationsstrukturen (z.B. organisierte Anarchien) • organische Organisationsstrukturen (z.B. lose Verkopplung von kleinen, überschaubaren Subsystemen). Die Beteiligung kann darüber hinaus direkter (unmittelbare, persönliche Mitarbeit an Entscheidungen) oder indirekter Natur sein (mittelbare Teilhabe durch Repräsentanten, z.B. Betriebsrat). 536 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Gegenstand der Beteiligung ist der Entscheidungsprozeß. Eine, mehrere oder alle Phase(n) des Prozesses können Objekte von Mitsprache, -wirkung oder -bestimmung werden. Dabei kann die Intensität der Partizipation entsprechend der Kontinuum-Theorie von Tannenbaum/Schmidt (vgl. Abb. 2.57 auf S. 337 der Arbeit) Ausprägungen zwischen keiner und voller Mitwirkung an Entscheidungen des Managements annehmen. Die Tatsache, daß in der Managementliteratur (vgl. etwa Newman et al.59 1961, 1982, Arnold/Feldman 1986) empfohlen wird, die Intensität der Partizipation in Abhängigkeit von situativen Bedingungen zu variieren, macht deutlich, daß es sich bei Partizipation (zumindest aus der Sicht des Managements) nicht um einen Wert an sich, sondern um ein Mittel zum Zweck (Effizienzsteigerung) handelt. Dies wird am normativen Entscheidungsmodell von Vroom/Yetton (1973) und Vroom/Jago (1988) gut erkennbar, denn hier variiert der empfohlene Partizipationsgrad (zwischen ‚Vorgesetzter entscheidet allein‘ und ‚gleichberechtigte Beteiligung aller Mitarbeiter‘) mit der Entscheidungssituation. Partizipation wird nur dann empfohlen, wenn • der Vorgesetzte selbst nicht über genügend Informationen (Sachkenntnis) verfügt • Art und Struktur des Problems unklar sind • kein großer Zeitdruck besteht • die Mitarbeiter die Ziele des Vorgesetzten teilen • die Mitarbeiter über eigene Urteilsfähigkeit und ein hohes Bedürfnis an Selbstbestimmung verfügen • die Akzeptanz der Entscheidung durch die Mitarbeiter wichtig ist • die Entscheidung die Interessen der Mitarbeiter nachhaltig berührt. Vor allem die mit der Mißachtung des letzten Punktes zusammenhängenden Reibungsverluste und Widerstände als Folge autoritärer Entscheidungen haben zu einem Sinneswandel beim Management geführt. Die meisten Organisationsmitglieder reagieren auf Veränderungen einer vertrauten Umgebung als Folge von Entscheidungen mit Desorientierung und werden dadurch teilweise stark verunsichert. Die Konfrontation mit neuen Anforderungen oder Bedingungen setzt selbst bei optimistischer Abschätzung individueller Innovationsbereitschaft Abwehrmechanismen in Gang. Diese bestehen zumeist darin, an dem Bestehenden festzuhalten, obgleich vorangegangene Kritik am Istzustand Veränderungswünsche deutlich gemacht hat. Hinzu kommt, daß innerhalb von Organisationen gegeneinander wirkende Kräfte oder Interessen bestehen. Die Praxis zeigt, daß gravierende Führungsentscheidungen solche Interessengegensätze aktualisieren. Es werden Machtverlust, Benachteiligung oder Ungerechtigkeiten befürchtet; es kommt zu Konflikten und somit zu sog. Reibungsverlusten. Diese Konflikte sind Newman, William H. (geb. 1909) Prof. Business Administration, Columbia Uni. D. Verhalten von Organisationen 537 um so stärker, je weniger die unterschiedlichen Interessengruppen an der Planung der Veränderungsmaßnahmen beteiligt werden; oder anders ausgedrückt: je stärker sie befürchten (müssen), daß ihre Interessen nicht berücksichtigt werden. Um eine bessere Identifikation der Beteiligten mit den Veränderungszielen und eine bessere Akzeptanz der Entscheidungen zu erreichen, bietet sich eine partizipative Vorgehensweise unmittelbar an. Da die Partizipation aber weniger bei der Zielsetzung als bei der Implementation von Maßnahmen vorgesehen ist, bietet sie keineswegs eine Garantie für eine effiziente Entscheidungsdurchführung. Basis für die Formulierung der weitverbreiteten Partizipation-Effizienz- Hypothese ist die Studie von Coch/French (1948) in der Harwood Manufacturing Corp (vgl. auch Marrow et al. 1967).60 In diesem Textilbetrieb machten Modetrends eine häufige Veränderung von Arbeitsabläufen und -methoden notwendig. Die Forscher, vom Management beauftragt, eine Minimierung der Reibungsverluste bei Umstellungen zu erzielen, experimentierten mit drei Konzepten: traditionell autoritäre Veränderung, konsultative Veränderung durch Einbeziehung von Arbeitnehmervertretern, partizipative Veränderung durch unmittelbare Beteiligung der betroffenen Arbeitsgruppen. Dabei wies die letzte Methode in allen Effizienzkriterien (Akzeptanz, Lerneffekt, Fluktuation, Produktivität) überlegene Resultate auf. Vergleichbare Studien, wie die von Lewin/Lippitt/White (1939), Morse/Reimer (1956) und Likert (1961), konnten positive Effekte der Partizipation an für die Gruppe relevanten Entscheidungen auf das Leistungsniveau und die Zufriedenheit feststellen. Insgesamt sind jedoch die empirischen Belege dieser experimentellen Studien und auch die von Korrelationsstudien zur Partizipation-Effizienz- und Zufriedenheits-Hypothese eher dürftig (vgl. Grunwald61/Lilge 1980 sowie Cotton et al. 1988). Trotz Inkonsistenzen in den Befunden hat sich die Überzeugung von der Überlegenheit partizipativer Führung weithin in der Praxis verfestigt, wenngleich ohne ausreichende empirische, dafür aber mit eindeutiger normativer Basis. So lautet auch das Resümee von Neuberger (1972, S. 216): „Kooperative Führung - ja, weil sie bestimmten Vorstellungen vom arbeitenden Menschen entgegenkommt und nicht, weil sie sich als besonders ‚effizient‘ erwiesen hätte". Seidel62 (1978, S. 555) kommt dagegen auf der Grundlage einer Auswertung von 131 Untersuchungen über Führungsformen aus den Jahren 1927 bis 1969 in zehn Ländern zu dem Ergebnis, man dürfe der „These von der Effizienzüberlegenheit kooperativer betrieblicher Führungsform über di- 60 Die Harwood-Experimente liefen über mehrere Jahre (1940-1947) und gelten als Ausgangspunkt der Aktionsforschung (vgl. S. 560 f. der Arbeit). 61 Grunwald, Wolfgang (geb. 1944) Prof. Psychologie, Universität Lüneburg. 62 Seidel, Eberhard (geb. 1936) Prof. BWL, Uni Siegen. 538 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements rekte betriebliche Führungsform aufgrund des vorgelegten Materials einige Bestätigung zusprechen." In diesem Zusammenhang scheinen vier Hinweise notwendig. Der erste betrifft die Kooperation als funktionalen Wert für den Erfolg in Organisationen. Hier zeigt sich zunehmend deutlicher, daß Kooperation selbst bedingungsabhängig ist (Bierhoff/Müller 1993). Der zweite betrifft die Verbreitung partizipativer oder kooperativer Führung in der Praxis, die gemeinhin überschätzt wird. Zwar ist festzustellen, daß immer mehr Organisationen partizipativ-kooperative Führungsformen in ihren Führungsgrundsätzen festschreiben; die Proklamation der Grundsätze scheint jedoch ihrer Umsetzung in reales Führungsverhalten weit vorauszueilen. Dies wird beispielsweise deutlich, wenn man ein völlig unzureichendes Informationsverhalten von Führungskräften bei bzw. vor der Einführung neuer Technologien und/oder neuer Arbeitsstrukturen feststellt (vgl. z.B. Hattke/Sydow 1982, Elias/Gottschalk/Staehle 1985). Information ist jedoch die unabdingbare Voraussetzung wirksamer Partizipation. Der dritte Hinweis betrifft die Qualität partizipativer Führung. Führung verliert nicht allein dadurch, daß sie partizipativ gestaltet wird, ihren Herrschaftscharakter. Partizipation wird vielfach instrumentalisiert, um Managementinteressen gegenüber den Geführten leichter durchsetzen zu können. Partizipative Führung stellt also keineswegs eine Alternative zur gesetzlich geregelten Mitbestimmung dar. Partizipative Führung sollte deshalb auch nicht als demokratische Führung ausgegeben werden, die sich insbesondere dadurch auszeichnet, daß der Führer von den Geführten gewählt wird und folglich auch abgewählt werden kann. Darüber hinaus ist „demokratische Führung ... Führung im Interesse der Sache und im Auftrag der Betroffenen" (Vilmar/Kißler 1982, S. 236) und damit rechenschaftspflichtig. Als vierter Hinweis sei aus forschungsmethodischer Sicht hier noch daran erinnert, daß in der experimentellen Führungsforschung Änderungen des Führungsverhaltens in all seinen Stil-Varianten (unabhängige Variable) in allen Fällen zu Leistungssteigerungen (abhängige Variable) geführt haben, was u. a. mit dem Hawthorne-Effekt zu erklären ist. 2. Planung und Kontrolle Begreift man Entscheiden als eine Phase im Managementprozeß, so bilden Zielsetzung und Planen die vorgelagerten und Realisieren und Kontrollieren die nachgelagerten Phasen (vgl. Abb. 2.116 auf S. 507). Bei dieser prozeßhaften Sichtweise des Managements (vgl. z.B. Terry/Franklin 1982, Koontz/ O'Donnell/Weihrich 1984) wird Kontrolle als Feedback-Kontrolle, als D. Verhalten von Organisationen 539 Phase eines kybernetischen Regelkreismodells gesehen. Festgestellte Abweichungen am Ende des Prozesses werden an den Anfang (Planung) rückgekoppelt. Ein hierzu alternatives Konzept der kompensierenden (strategischen) Kontrolle versteht unter Kontrolle ein den gesamten Planungs- und Realisierungsprozeß von Anfang an begleitendes Überwachungssystem (Schreyögg/Steinmann 1985). Ganz gleich, welche Position man präferiert, Planung und Kontrolle werden in der Managementliteratur (vgl. z.B. Hahn63 1996) gemeinsam behandelt, da die eine ohne die andere keinen Sinn macht. a. Funktionen von Planung und Kontrolle (1) Prognose- und Unsicherheitsreduktionsfunktion Planung stellt eine Vorwegnahme von Handlungen unter Unsicherheit bei unvollkommener Information dar. Sie beruht auf Prognosen über den zukünftigen Eintritt von Ereignissen und dient der Zielausrichtung aller Aktivitäten einer Organisation (vgl. Wild 1981, S. 12 ff.). Klassischerweise steht dann auch die Planung im Zentrum des Managementprozesses, wobei davon ausgegangen wird, daß die Planung die Wahrnehmung aller anderen Managementfunktionen determiniert. Schreyögg (1991 a) spricht in diesem Zusammenhang von einem plandeterminierten Managementprozeß, den er als konzeptionell unzureichend kritisiert. In Form konkreter Sollvorgaben liefert die Planung gleichzeitig die Basis für die Feedback-Kontrolle. Diese Sichtweise impliziert, daß Unternehmungen durch Pläne/Ziele gesteuert werden. Empirisch relevante Fälle von Planung ohne Ziele und - mehr noch - Führung ohne Planung (vgl. Abschnitt D. II. 2. b) werden vernachlässigt bzw. ausgeschlossen. Planung in und von Organisationen ist ein noch relativ junges Forschungsgebiet der Management- und Betriebswirtschaftslehre. In Europa kann die Kameralistik mit ihrem Denken in Etats und Sollanweisungen mit anschließender Kontrolle als Vorläufer einer betriebswirtschaftlichen Planung angesehen werden (Schneider 1987, Klausmann 1983). In der frühen betriebswirtschaftlichen (zu jener Zeit: handelswissenschaftlichen) Literatur wird der Planung keinerlei Bedeutung beigemessen. Erst mit dem Entstehen einer ‚neueren‘ Betriebswirtschaftslehre ab 1918 entwickelt sich im Zuge einer Renaissance kameralistischen Etatdenkens und einer Zunahme wirtschaftspolitischer Dirigismen das Planungsdenken in Deutschland, und zwar in den Bereichen (Klausmann 1983, S. 53): • Kostenrechnung • Rechnungslegung • zielorientierte Unternehmenspolitik. 63 Hahn, Dietger (geb. 1935) Prof. BWL, Uni Gießen. 540 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Mit zunehmender Instabilität der Märkte erfolgt eine Abkehr von der Vergangenheitsanalyse und die Hinwendung zu (extrapolierten) Zukunftsentwicklungen, dem eigentlichen Kern der Planung. Aufgrund vielfältiger negativer Assoziationen, welche mit staatlicher bzw. bürokratischer Planung verbunden werden, wird Planung (vor allem staatliche Planung) häufig noch als Schreckgespenst inkompetenter, (unternehmerische) Freiheit einschränkender, bürokratischer Wirtschaftssteuerung karikiert. Diese Vorurteile prägen auch z.T. noch die Einstellungen von Managern gegenüber einzelwirtschaftlicher Planung, vor allem langfristiger Art. Zwar wird die Rigidität klassischer Planung heute durch neuere Planungstechniken, wie ‚contingency planning‘ und Plänen mit ‚built-in flexibility‘, überwunden; die Ungewißheit zukünftiger Entwicklungen kann in einer Reihe alternativer Szenarios eingefangen und mit Frühaufklärungssystemen laufend beobachtet werden, jedoch besteht immer noch die Gefahr, daß Pläne zu sehr Handlungsspielräume einengen und mehr als enges Korsett denn als Entscheidungshilfe aufgefaßt werden (vgl. hierzu Teil 3). Zudem wird das Vor-Steuerungspotential der Planung gegenüber dem anderer Managementfunktionen (wie der Organisation oder dem Personaleinsatz) oftmals überschätzt (vgl. Schreyögg 1991 a). Da Planung vor allem aufgrund des aufwendigen Prozesses der Planerstellung und -revision ein sehr teures, zeitaufwendiges Managementinstrument ist, wird es in privatwirtschaftlichen Organisationen unter Wirtschaftlichkeitsgesichtspunkten lediglich bei komplexer Aufgabenumwelt und erst ab einer bestimmten Größe Anwendung finden. Nicht zuletzt aus Geld- und Qualifikationsmangel verzichten deshalb die meisten Klein- und Mittelbetriebe in der Bundesrepublik Deutschland auf Planung, während Großbetriebe (über 1000 Beschäftigte) zu über 90% Pläne mit einer Laufzeit von mindestens einem Jahr aufstellen; langfristige Pläne (ab 5 Jahren) werden dagegen nur von etwas über einem Drittel der Unternehmungen formuliert (vgl. Töpfer 1976, Kirsch et al. 1975). Weiter oben wurde schon angedeutet, daß planerisches Handeln stets unter Unsicherheit und unvollkommener Information erfolgt. Um Handeln in Organisationen auch unter diesen erschwerten Bedingungen zu ermöglichen, ist eine Reduktion von Komplexität und damit auch Unsicherheit erforderlich (vgl. Luhmann 1968). Hohe Umwelt- und Aufgabenkomplexität und -dynamik führen zu Unsicherheit und Ambiguität, die es durch Planung zu reduzieren gilt. Khandwalla (1975) hat in Anlehnung an Lawrence/Lorsch (1969) ein Modell der Unsicherheitsreduktion entwickelt und mit Daten aus 79 amerikanischen Fertigungsbetrieben getestet (Abb. 2.116). Umweltunsicherheit führt zu Planungsschwierigkeiten und erfordert den Einsatz spezieller Mechanismen zur Reduktion von Unsicherheit. Strukturierte und segmentierte Umwelten legen eine entsprechende organisatorische Differenzierung nahe. Je größer die organisatorische Differenzierung, D. Verhalten von Organisationen 541 Abb. 2.116: Modell der Unsicherhei tsredukt ion von Khandwalla Umweltunsicherheit Personenorientierte Mechanismen. z.B. partizipative Entscheidungsfindung Technokratische Mechanismen. z.B. Einsatz v. Prognoseinstrumenten, F+E Personenorientierte Differenzierung in Normen, Einstellungen, Verhaltensweisen usw. Technokratische Differenzierung: Herausbildung spezifischer Verfahren Personenorientierte Integration: Partizipativer Führungsstil Technokratische Integration: Planungs- und Kontrollsysteme Planungsschwierigkeiten Strukturelle Mechanismen, z.B. Kontrolle der Märkte Strukturelle Differenzierung: Dezentralisierung, Abteilungsbildung Strukturelle Integration: Komitees, Matrixstrukturen Bedürfnisse. Unsicherheit zu reduzieren Einsatz von Mechanismen zur Reduktion von Unsicherheit Reduktion und Strukturierung der Unsicherheit Differenzierung der Organisation Koordinationsschwierigkeiten Integration der Organisation Erfolg Quelle: Khandwalla 1975, S. 144. desto mehr Integrationsmechanismen werden eingesetzt. Im folgenden unterscheidet Khandwalla auf allen drei Stufen (Reduktion von Unsicherheit, Differenzierung, Integration) jeweils zwischen personenorientierten, strukturellen und technokratischen Mechanismen (Abb. 2.116). Khandwallas empirische Befunde ergaben, daß die Planungs- und Organisationsmaßnahmen der erfolgreichen Unternehmungen in der Stichprobe in einem höheren Ma- ße mit den Annahmen des Modells in Einklang standen als diejenigen der weniger erfolgreichen. 542 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements (2) Koordinationsfunktion Neben der Funktion der Reduzierung von Unsicherheit (Prognosefunktion) wird Planung vor allem die Aufgabe der Lenkung, Steuerung und Abstimmung organisatorischen Handelns (Koordinationsfunktion) zugewiesen (vgl. Horváth 1996, Rühli 1978). Gegenstände der Koordination innerhalb der Planung sind einmal der Planungsinhalt (einschließlich Ziele) und zum anderen plankonformes Handeln. Während die ‚Planung der Pläne‘ hohen Kommunikationsaufwand zwischen Planentwerfern, Planträgern und Planausführenden erfordert, ist die Koordination arbeitsteiliger Stellen durch die Pläne selbst gewährleistet, d. h. theoretisch ohne personale Interventionen möglich. In horizontaler Hinsicht können die einzelnen funktionalen Teilbereiche einer Organisation durch Vorgabe von Teilplänen (z.B. Absatzplan, Produktionsplan, Investitionsplan, Beschaffungsplan, Personalplan, Finanzplan) und deren Zusammenfassung in einem Gesamtplan (master plan) integriert werden. Zur Koordination der Entscheidungen dezentraler Abteilungen (auf das Gewinnziel hin) wird neben Plänen in der Literatur auch die Vorgabe von Verrechnungspreisen vorgeschlagen (Pretiale Lenkung). Diese Idee geht auf Schmalenbach (1947/48) zurück (s.a. Bender 1951) und wurde in der Folgezeit ständig weiterentwickelt (z.B. Liermann 1982). Heute werden drei Arten der Abstimmung durch Verrechnungspreise unterschieden (vgl. Gaitanides64 1983, S. 235 ff.): • Inputorientierte (kostenorientierte) Abstimmung Diese Form der Koordination sieht eine Bewertung der innerbetrieblichen Leistungen mit den entstandenen Kosten (Voll- bzw. Grenzkosten) vor. Sie bietet sich an, wenn diese Leistungen unterstützende Funktion für andere Leistungserstellungen haben. • Outputorientierte (marktpreisorientierte) Abstimmung Hier wird die leistungserstellende Abteilung selbst als Kostenträger betrachtet, für deren Dienstleistungen vergleichbare Marktpreise existieren (z.B. Werbeabteilung, interne Revision, Rechenzentrum). • Knappheitsorientierte (gewinnorientierte) Abstimmung Diese Art der Abstimmung bietet sich dann an, wenn geprüft werden soll, ob unter der Prämisse knapper Mittel die Leistung oder Teile davon überhaupt notwendig sind, ob sie die angefallenen Kosten rechtfertigt und/oder ob nicht kostengünstigere externe Leistungen angefordert werden können. In Zeiten der Rezession sind gerade zu diesem Problembereich neue Bewertungsverfahren, wie Gemeinkosten-Wertanalyse, Zero Base Budgeting und Administrative Wertanalyse entwickelt worden (vgl. hierzu Jehle 1982). 64 Gaitanides, Michael (geb. 1942) Prof. BWL, Uni der Bundeswehr Hamburg. D. Verhalten von Organisationen 543 In vertikaler Hinsicht gilt es, bei hierarchisch strukturierten Organisationen die einzelnen Managementebenen koordinativ zu verbinden. Zur vertikalen Abstimmung von Plänen werden in der Literatur (z.B. Kreikebaum 1987, S. 121 ff., Pfohl 1981, S. 139 ff.) folgende drei Verfahren diskutiert: • Top-Down (retrograde) Planung Hier verläuft der Planungsprozeß von oben nach unten, d.h. aus den strategischen Absichten der Unternehmungsleitung werden Ziele sukzessive in konkrete Maßnahmen für die untergeordneten Managementebenen abgeleitet. Dem Vorteil eines einheitlichen, in sich widerspruchsfreien Planungswerkes mit hohem Konkretisierungsgrad (Planung aus einem Guß) stehen schwerwiegende Nachteile gegenüber. So führt die fehlende Beteiligung nachgeordneter Stellen an der Planung zu Informationszurückhaltung, unrealistischen Planvorgaben und Demotivation der Verplanten. • Bottom-Up (progressive) Planung Hier verläuft der Planungsprozeß von unten nach oben, d. h. die Planerstellung beginnt auf der untersten Planungsebene und verdichtet sich nach oben zu letzten strategischen Zielen. Zweifellos wird hierdurch eine hohe Identifikation der am Planungsprozeß Beteiligten mit den dann auch als realistisch erachteten Plänen zu erzielen sein; allerdings verleitet diese Vorgehensweise zur Formulierung konservativer Pläne (Extrapolation von Vergangenheitswerten) und vernachlässigt das Problem der Divergenzen und Konflikte zwischen Teilplänen auf den einzelnen Planungsebenen als Folge fehlender Rahmenrichtlinien. • Down-Up Planung (Gegenstromverfahren) Hierbei handelt es sich um eine Synthese beider Verfahren, wobei die einzelnen Schritte des Top-Down Vorlaufs und des Bottom-Up Rücklaufs von einem Planungsstab koordiniert werden. Bei der Planaufstellung (vor allem Zielplanung) hat sich in der Praxis überwiegend das iterative Gegenstromverfahren durchgesetzt, d.h. Ziele und Pläne werden nicht von oben nach unten entwickelt oder umgekehrt, sondern in mindestens einem Vor- und Rücklauf durch die Hierarchie werden ausgehend von globalen Rahmenplänen, durch schrittweise Präzisierung und Modifikation, die endgültigen Soll-Vorgaben entwickelt (vgl. z.B. das System der Zielvereinbarung der Siemens AG; Peisl/Lüttge 1975). In zeitlicher Hinsicht muß eine Koordination von Plänen unterschiedlicher Fristigkeit erfolgen, d. h. die Integration kurz-, mittel- und langfristiger Planung. Eine solche Koordination von Plänen kann erfolgen durch • Reihung: Aneinanderfügen von isolierten zeitlichen Stufen • Staffelung: Zeitliche Überlappung der Stufen • Schachtelung: Integration der Stufen in einen Langfristplan. Neben der Verkettung besteht auch die Möglichkeit einer systematischen Fortschreibung bzw. Konkretisierung eines an sich starren Jahresplans durch eine monatliche Aktualisierung der Planvorgaben für die jeweils 544 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements nächsten 12 Monate (rollende oder gleitende Planung). Pläne und vor allem präzise Sollvorgaben werden erst dann handlungsrelevant, wenn sie von der Organisationsspitze autorisiert und von den Handelnden als solche akzeptiert worden sind. Letzteres wird vor allem durch eine breite Beteiligung der Planbetroffenen an der Planaufstellung zu erreichen versucht. (3) Kontrollfunktion Die in der neueren Managementliteratur (etwa Horváth 1996) als Controlling bezeichneten Steuerungs- und Kontrollfunktionen des Managements bestehen in der laufenden Überwachung und Anpassung aller organisatorischer Aktivitäten im Hinblick auf vorgegebene Pläne und Standards. Insofern handelt es sich um einen kontinuierlichen Prozeß, der den Charakter eines Lernprozesses hat (vgl. Abb. 2.117). Abb. 2.117: Feedback-Kontrolle Ziele, Pläne, Standards Messung der Ist-Situation Vergleich Soll-Ist Korrekturmaßnahmen Quelle: Khandwalla 1975, S. 144. Wird, wie in Abb. 2.117 Kontrolle in Übereinstimmung mit kybernetischen Modellvorstellungen als eine der Planung zeitlich nachgeordnete Aktivität gesehen, ergeben sich im einzelnen folgende Planungs- und Kontrollaktivitäten: Zu 1) Zielformulierung Voraussetzung einer Kontrolle ist hier das Vorhandensein von Zielen und Plänen, die darüber Auskunft geben, wie und in welchem Ausmaß diese Ziele erreicht werden sollen. Aufgabe der Planung ist es u. a., Maßstäbe zu setzen, an denen das Kontrollergebnis gemessen werden kann. In den Standards schlagen sich die Unternehmungsziele nieder; Standards können hinsichtlich der Quantität, der Qualität, des Zeitaufwandes, der Kosten und des Ertrags betrieblicher Aktivitäten aufgestellt werden. Zu 2) Ist-Daten-Erfassung Hier sind Entscheidungen zu treffen hinsichtlich der Kontrollmethode (Total-Kontrolle, Stichprobe oder Schwachstellenanalyse), Kontrollzeit- D. Verhalten von Organisationen 545 punkt (laufend - sporadisch), Kontrollträger (Fremd- oder Selbstkontrolle) und Kontrollobjekt (Ziel- oder Prozeßkontrolle). Zu 3) Abweichungsanalyse Den wichtigsten Teil der Feedback-Kontrolle stellt die Abweichungsanalyse dar. Nachdem festgestellt worden ist, wo Abweichungen aufgetreten sind und ob diese negativ oder positiv im Hinblick auf die Vorgabewerte sind, muß nach den möglichen Ursachen der Abweichungen geforscht werden. Diese sind grundsätzlich in einer falschen Sollvorgabe und/oder einer ungenügenden Leistung zu suchen. Die Ursachen können darüber hinaus in innerbetriebliche und außerbetriebliche, beeinflußbare und nichtbeeinflußbare gegliedert werden. Wichtig ist, daß die Kontrollergebnisse mit den Verantwortlichen durchgesprochen werden und mit ihnen Möglichkeiten der Abhilfe oder Verbesserung erörtert werden. Der Erfolg dieser Bemühungen hängt in erheblichem Maße von dem in der Unternehmung herrschenden Kontrollklima ab (vgl. auch das Planungsklima, S. 587, sowie Höller 1978, Siegwart/Menzl 1978, Pfohl 1981). Die Art der Einstellung gegenüber dem Kontrollsystem (positiv/negativ) hängt u. a. von folgenden Faktoren ab: • Richtigkeit und Rechtzeitigkeit der Kontrollinformationen • Legitimation der Kontrolleure • Art der Kommentierung von Abweichungen • wahrgenommene Enge des Zusammenhangs zwischen dem Verhalten des Kontrollierten und der Kontrollinformation. Zu 4) Korrekturmaßnahmen Sind die Ursachen der Abweichungen bekannt, so müssen Entscheidungen zur Verbesserung getroffen werden. Durch das System der Rückkopplung (Feedback), d. h. der auf Grund der Abweichungsanalyse notwendigen Korrekturmaßnahmen an der Ausgangssituation, wird somit sofort wieder eine Beziehung zum Beginn des Managementprozesses, zur Planung, hergestellt. In diesem Sinne wird die formale Organisation als ein ‚feedback control system‘ bezeichnet. In der Praxis ist es nicht erforderlich, jegliche, also auch die geringste Abweichung des Soll vom Ist dem Entscheidungszentrum zu melden. Man spricht hier in der amerikanischen Literatur von Reporting by Exception. Dieser Ansatz geht davon aus, daß nur außergewöhnliche Ereignisse (gute oder schlechte) die Aufmerksamkeit des Managers in Anspruch nehmen sollten, um ihn von Routineinformationen über ‚normale‘, d. h. statistisch im Durchschnittsbereich liegende, Ergebnisse zu entlasten (vgl. Richards/ Greenlaw 1972, S. 384). Dieses nur ausnahmsweise Eingreifen von übergeordneten Führungskräften bei außergewöhnlichen Abweichungen der Ist-Daten von den vorgegebenen Standards ist auch in der europäischen Literatur unter dem Ausdruck Management by Exception bekanntgeworden. 546 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Die hier dargestellte klassische Feedback-Kontrolle leidet darunter, daß Fehlentwicklungen immer erst ex post erkannt werden können. Aus diesem Grund wird in jüngerer Zeit verstärkt auf ex ante oder Feedforward-Kontrollen Wert gelegt (vgl. Luthans/Kreitner 1985, S. 94 ff. sowie Abb. 2.118). Abb. 2.118: Ansa tzpunkte für Feedforward- und Feedback-Kontrol le Ziele, Pläne, Standards Feedforward - Kontrolle Feedback- Kontrolle Input Kontrolle des Input Transformationsprozeß Kontrolle des Output Output Beispiele für solche präventive Kontrollverfahren sind etwa im Bereich der Materialwirtschaft Eingangskontrollen, optimale Bestellmengen, Investitionsrechnungen, präventive Wartungs- und Instandhaltungsarbeiten, und im Personalbereich Einstellungstests und Weiterbildungsmaßnahmen. Ein völlig anderes Anliegen verfolgt das auf der Luhmannschen Systemtheorie (vgl. S. 45 f.) basierende Konzept der strategischen Kontrolle von Sehreyögg/Steinmann (1985). Planung reduziert Komplexität, schafft Ordnung; Kontrolle hat demgegenüber die kompensierende Funktion des permanenten Infragestellens der Richtigkeit und Gültigkeit dieser Ordnung. Schreyögg/Steinmann kritisieren an der Feedback-Kontrolle, daß die Korrekturmaßnahmen für eine notwendige Planrevision i. d. R. zu spät kommen und nicht die Richtigkeit der Ziele und Standards sondern nur die der Mittel in Frage gestellt wird. Demgegenüber fordern sie in ihrem Konzept der (die Planung insgesamt) kompensierenden Kontrolle drei Kontrollaktivitäten: 1. Prämissenkontrolle (fortlaufende Überwachung der Gültigkeit der gemachten Prämissen) 2. Durchführungskontrolle (fortlaufende Überwachung der (Neben-) Wirkungen der realisierten Planungsschritte, i.S. einer Planfortschrittskontrolle) 3. Strategische Überwachung (fortlaufendes, ungerichtetes Absuchen der Umwelt nach Gefährdungen bzw. Bestandsbedrohungen). Zentraler Unterschied zur Feedback-Kontrolle ist, daß im Strategie- Konzept Planung und Kontrolle als zwei gleichzeitig beginnende, gleichlaufende, komplementäre Prozesse der Unternehmungssteuerung verstanden werden (vgl. auch Schreyögg 1991 a). h. Ergebnisse empirischer Forschung zur Organisation von Planung und Kontrolle Nach einer Zeit mehr kasuistisch-induktiver Auseinandersetzung mit praktischen Fragen der Unternehmungsplanung, die in der Entwicklung des D. Verhalten von Organisationen 547 Konzepts der Unternehmungsstrategie (Corporate Strategy) durch Ansoff (1965) zunächst einmal ihren Höhepunkt findet, fehlt lange Zeit eine systematisch angelegte, theoriegeleitete empirische Planungsforschung. Zwar haben McCaskey (1974) und Hofer (1975) in vielbeachteten Artikeln explizit auf die Situationsabhängigkeit der Planung hingewiesen und auch konzeptionelle Vorschläge unterbreitet, diese selbst aber nicht empirisch getestet. Aufgrund einer Analyse von Theorie und Praxis der Unternehmungsplanung kommt McCaskey (1974) zu der Überzeugung, daß es Situationen gibt, in denen Planung ohne Ziele bedeutend angemessener ist als diejenige mit Zielen, und daß erstere bisweilen sogar die einzig mögliche sei. Während Planung mit Zielen davon ausgeht, daß Ziele formuliert, operationalisiert und gemessen werden können, beschränkt sich Planung ohne Ziele (Directional Planning) auf die Angabe einer generellen Richtung des Handelns. Nach McCaskey stellen die beiden Verfahren jedoch keine sich ausschließenden Alternativen dar, sondern Endpunkte auf einem Kontinuum möglicher Vorgehensweisen. Im folgenden beschreibt er Situationen, in denen eine Planung mit und solche, in denen eine Planung ohne Ziele angemessen erscheint. Planung mit Zielen eignet sich für Situationen, • in denen Menschen wohldefinierte Aufgaben vorziehen • mit relativ stabilen Aufgaben und Umweltzuständen • mit mechanistischen Organisationsstrukturen • und in späten Phasen eines Projekts. Planung ohne Ziele eignet sich für Situationen, • in denen Menschen Abwechslung und Vielseitigkeit vorziehen • mit dynamischen Aufgaben und Umweltzuständen • mit organischen Organisationsstrukturen • und in frühen Phasen eines Projektes. Hofer (1975) hält es aufgrund der zur damaligen Zeit vorliegenden Forschungsergebnisse für selbstverständlich, daß jegliche Theorie über strategische Planung eine Kontingenztheorie der Planung sein müsse. Er sieht geradezu in der Tatsache, daß die Strategieformulierung zwangsläufig von sehr vielen Situationsfaktoren abhängt, eine Ursache für den geringen Entwicklungsstand einer allgemeinen Planungstheorie. Auf der Grundlage einer Auswertung der bislang vorliegenden Untersuchungen zur strategischen Planung formuliert er selbst einen Katalog von Arbeitshypothesen, wobei er einen zentralen Einflußfaktor auf die Unternehmungsstrategie in der jeweiligen Phase des Produktlebenszyklus sieht. Wie weiter oben angedeutet, haben aber McCaskey und Hofer keine eigenen empirischen Erhebungen zur Überprüfung der behaupteten Situationsabhängigkeit der Planung durchgeführt. Ein erster experimenteller Test eines etwas anspruchsvolleren Kontingenzansatzes der Planung, der mehr als nur ein einfaches Beziehungsmuster, wie Zusammenhang zwischen Umweltdynamik und Planungshorizont, un- 548 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements terstellt, findet sich in der Studie von Wheelwright (1973). Die zentrale Frage, die er sich hierbei stellt, lautet: Welche Unterschiede ergeben sich in den strategischen Plänen, wenn unterschiedliche Planungsverfahren angewandt werden? Diese Fragestellung erklärt sich aus der damaligen Diskussion um die behauptete prinzipielle Überlegenheit einer inkrementalen, schrittweisen gegenüber einer synoptischen, holistischen Vorgehensweise in Entscheidungsprozessen. In der von Wheelwright gestalteten Laborsituation (Datenbasis: 55 Studenten der Stanford Graduate School of Business) entwickelten Vpn anhand von drei Fallstudien Strategien nach den beiden Methoden: inkrementale oder synoptische Entscheidungsfindung (nach Lindblom, S. 496 der Arbeit). Die Auswertung brachte folgende Ergebnisse: • inkrementale Planung ist der synoptischen generell überlegen • inkrementale Planung führt zu höherer Übereinstimmung unter den Planern über Ziele und Strategien • synoptische Planung führt zu einer größeren Anzahl von Alternativen und zu kreativeren Lösungen. Picot/Lange (1979) haben eine leicht modifizierte Replikation der Studie von Wheelwright durchgeführt und dabei ähnliche Ergebnisse gefunden. Miller/Friesen (1978), ähnlich schon Paine/Anderson (1977), favorisieren einen Kontingenzansatz, wonach Stimuli aus der Umwelt vermittelt über eine bestimmte Organisationsstruktur bestimmte Strategien als Reaktionen zur Folge haben. Dabei soll die Struktur eine Harmonisierung von Umwelt und Strategie ermöglichen. Die zentrale Annahme lautet, daß unterschiedliche Verknüpfungsketten von Umwelt-Struktur-Strategie auch mit unterschiedlichem Erfolg verbunden sind (gemessen an selbstgesetzten Zielen = Zielerreichungsgrad). (Datenbasis: 81 bereits veröffentlichte Längsschnitt-Fallstudien). Als wichtigstes Ergebnis dieser Untersuchung läßt sich festhalten, daß die Umwelt keineswegs das strategische Verhalten diktiert, wie ein naiver situativer Determinismus dies vermuten lassen würde. Es zeigte sich hingegen, daß selbst bei weitgehend identischen Umwelten (was Umwelt-Dynamik, -Heterogenität und -Feindlichkeit anbetrifft), unterschiedliche Strukturen und Strategien erfolgreich waren. Diese Befunde stützen die Hypothese, daß auch in sehr ähnlichen Situationen funktional äquivalente Handlungsalternativen existieren, die in gleicher Weise erfolgreich sind. Zur Abrundung des Überblicks über nord-amerikanische Studien zur Kontingenztheorie der Planung sei noch eine Felduntersuchung vorgestellt, die sich speziell mit dem Zusammenhang zwischen der Organisationsumwelt und dem Planungsausmaß (completeness of the long-range planning process) auseinandersetzt. (Datenbasis: 198 verwertbare Fragebögen von US-amerikanischen und kanadischen Unternehmungen verschiedener Branchen und Größen). Lindsay/Rue (1980) unterteilen die Umwelt in eine externe (Aufgabenumwelt nach Dill 1958: Kunden, Lieferanten, Konkurren- D. Verhalten von Organisationen 549 ten, Verwaltungen/Behörden) und eine interne (organisatorischer Kontext, in dem die Planung abläuft), die jeweils nach zwei Dimensionen (einfachkomplex Kontinuum; stabil-instabil Kontinuum) skaliert werden. Die zentrale Hypothese, wonach mit zunehmender Komplexität und Dynamik der externen Umwelt das Planungsausmaß zunimmt, wurde bestätigt; die Manager vor allem von großen Unternehmungen versuchen den Prozeß ihrer Langfristplanung an die wahrgenommenen Umweltbedingungen anzupassen. Die interne Planungsumwelt hat dagegen keinen Einfluß auf das Planungsausmaß. Zwei Gründe mögen hierfür verantwortlich sein: 1. interne Zustände werden bei der Langfristplanung eher ignoriert, 2. Zugang und Verfügbarkeit von Informationen über die interne Umwelt gelten als leicht und werden deshalb in ihrer Bedeutung für die Strategie unterschätzt. Ausgangspunkt der empirischen Planungsforschung im deutschen Sprachraum stellen die Arbeiten von Keppler (1975) sowie Keppler/Bamberger/ Gabele (1975) dar. Im Rahmen eines größeren Projektes zur empirischen Entscheidungsforschung entwickeln Keppler et al. (1975) einen ersten einfachen Bezugsrahmen für eine situative Theorie der Planungsorganisation (vgl. Abb. 2.119). Abb. 2.119: Forschungsprobleme einer Theorie der Planungsorganisation Einflußvariablen (Randbedingungen) Planungsorganisation (a) Wirkungen der Planungsorganisation (z.B. auf die Erfüllung gestellter Anforderungen) Quelle: Keppler et al. 1975, S. 4 Als Aufgaben einer solchen Theorie sehen sie ähnlich wie Wild (1981, S. 29) folgende Bereiche: „(a) die Beschreibung realer Planungsorganisationen, (b) die Erklärung und Prognose von Planungsorganisationen anhand von Randbedingungen, und (c) die Erklärung und Prognose der Wirkungen von Planungsorganisationen, wobei die jeweiligen Randbedingungen mit zu berücksichtigen wären." (Keppler et al. 1975, S. 4) Die Autoren erkennen zu Recht, daß den Praktiker Punkt (c) vorrangig interessiert; er erwartet eine Antwort auf die Frage, welche Planungsorga- 550 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements nisation er in welcher Situation zur Lösung seiner Probleme einsetzen soll. In diesem Punkt vermag jedoch die von Keppler et al. vorgelegte, erklärtermaßen explorative Studie nichts beizutragen. Dies ist im damaligen Stadium unseres Wissens über die Zusammenhänge zwischen Situation, Struktur, Verhalten und Wirkung auch nicht zu erwarten gewesen. Im Zusammenhang mit einer zu entwickelnden Kontingenztheorie der Planung interessieren hier vor allem Aussagen zu Punkt (b) über mögliche Einflußfaktoren auf institutionelle Merkmale des Planungssystems (Planungsorganisation). (Datenbasis: 181 auswertbare Fragebögen aus Unternehmungen mit 1000 und mehr Beschäftigten). Die Auswertung ergab, daß bei Existenz einer Geschäftsbereichsorganisation eher langfristig geplant wird und eher zentrale Planungsabteilungen gebildet werden als bei Vorliegen einer anderen Organisationsform. Zunehmende Unternehmungsgröße und Kapitalintensität wirken sich positiv darauf aus, daß langfristig geplant wird; die Unvorhersehbarkeit von Umweltverändungen wirkt sich dagegen negativ aus (S. 83). Hadaschik (1979, 1982) knüpft mit einer eigenen empirischen Untersuchung am Ansatz von Keppler an, kritisiert aber dessen ausschließlich quantitative Erfassung der zentralen Variable ‚Planungsausmaß‘. (Datenbasis: Interviews in 28 Unternehmungen verschiedener Branchen und Größen). Ihn interessiert vor allem, inwiefern sich die Planungsintensität der Unternehmungen als Folge unterschiedlicher bzw. unterschiedlich wahrgenommener Kontext-Anforderungen verändert. Die Planungsintensität (gemessen am Ausmaß der Planungsdifferenzierung und -integration sowie am Prognosegrad der Planung) findet er in seiner Untersuchung beeinflußt durch • externe Umweltfaktoren, z.B. Industrieunternehmungen weisen eine höhere Planungsintensität auf als Handels- und Dienstleistungsunternehmungen. Unterschiedliche Absatzmärkte erfordern unterschiedliche Planungssysteme und -prozesse. • interne Kontextfaktoren, z.B. Unternehmungsgröße hat einen deutlich erkennbaren Einfluß auf die Planungsintensität, ebenso die Organisationsstruktur: divisionalisierte Unternehmungen weisen höhere Planungsintensität auf als funktional organisierte. Der vergleichsweise hohe Standard, den die Forschung auf dem Gebiet der Kontingenztheorie der Planung inzwischen bei uns erreicht hat, läßt sich gut mit den Arbeiten von Poensgen/Hort (1981) und Köhler/Uebele (1981) dokumentieren. Poensgen/Hort (1981) nehmen explizit auf den situativen Ansatz in der Organisationsforschung Bezug, den sie auch für die Planungswissenschaft fruchtbar machen wollen. Ausgangspunkt ihres Forschungsprojektes sind die beiden Fragen: • Wie weit ist Planung situationsabhängig? D. Verhalten von Organisationen 551 • Welcher Preis wird für ein Abweichen vom Optimum bezahlt? Ergebnisse werden nur zur ersten Frage vorgelegt, da eine Abhängigkeit des Erfolgs (Rendite) der Unternehmung vom gewählten Planungsverfahren nicht festgestellt werden konnte. (Datenbasis: Interviews mit Managern aus 88 Unternehmungen unterschiedlicher Branchen sowie in anderem Zusammenhang angelegte Bilanz-, Kapitalbesitzverhältnis- und Vorstandsdateien). • Als wichtigster Einflußfaktor auf die Planung (vor allem Detaillierung und Formalisierung) stellte sich die Unternehmungsgröße heraus. • Ein bedeutender positiver Einfluß auf das Planungsausmaß ist auch der Komplexität der Technik sowie der Absatzmärkte zuzuschreiben. • Variabilität, Dynamik, Marktstruktur und absatzpolitisches Instrumentarium beeinflussen vor allem die Breite und Tiefe der kurzfristigen Planung (Budgetierung), während technische Variablen vor allem die mittelfristige Planung tangieren. • Finanzielle Engpässe zwingen zu verstärkter Planung. Köhler (1981) hat sich ausführlich mit den Grundlagen des kontingenztheoretischen Ansatzes auseinandergesetzt und darauf aufbauend einen eigenen situativen Bezugsrahmen entwickelt (vgl. zum folgenden auch Köhler/ Uebele 1981). (Datenbasis: 334 auswertbare Fragebogen von Industriebetrieben in der BRD mit mehr als 1000 Beschäftigten). Im Forschungsprogramm der Autoren wird davon ausgegangen, daß Umweltmerkmale (Dynamik, Komplexität, Abhängigkeit) sowie unternehmensinterne Merkmale (z.B. Unternehmungsgröße) Merkmale der allgemeinen Organisationsgestaltung beeinflussen (Wahl einer Funktionsoder Spartenorganisation; Ausmaß an Aufgabenformalisierung); diese beeinflussen ihrerseits das Planungsverhalten (Verwendung von Prognoseverfahren, mathematische Entscheidungshilfen, Marktforschungsinformationen; Zeithorizont und Formalisierung der Planung) und dieses wiederum die Zufriedenheit mit der Informationsversorgung. Der eindeutige Nachweis einer verbesserten Effizienz (Umsatzzuwachs in einem Dreijahreszeitraum) für bestimmte ‚Kontext-Organisation-Planungsverhalten‘ -Muster ist nicht gelungen; auch über die Zufriedenheit der Organisationsmitglieder konnte man keine signifikanten Unterschiede ermitteln. Im Rahmen eines Forschungsprojektes über Voraussetzungen und Prozeßverlauf der Einführung einer strategischen Unternehmungsplanung haben sich Kreikebaum/Grimm (1986) auch mit den Einflußfaktoren auf den Reifegrad des Planungssystems befaßt (Datenbasis: 223 auswertbare Fragebögen von Unternehmungen in der BRD mit mehr als 1000 Beschäftigten). Von den abgefragten externen Umweltfaktoren wiesen lediglich technologieorientierte Außeneinflüsse einen signifikanten Zusammenhang mit dem Reifegrad des Planungssystems auf. Bei den internen Einflußfaktoren erbrachten immerhin folgende Variablen eine positive Korrelation: 552 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Innovationsfreudigkeit, progressiver, liberaler Führungsstil, verkaufsorientierte Organisationsgestaltung, Partizipation durch Teambildung. Im Gegensatz zur empirischen Planungsforschung liegen zum Bereich Kontrolle nur vereinzelt Studien zur Entwicklung einer Kontingenztheorie vor (vgl. Welge 1988, S. 54 ff.). Nach situativer Sichtweise gibt es nicht das Kontrollsystem, sondern unterschiedliche Organisationen werden sich auch unterschiedlicher Kontrollsysteme bedienen. Amigoni (1978) sieht die Ursache für die Wahl unterschiedlicher Kontrollsysteme in der Existenz verschiedenartiger Kontextfaktoren (unabhängige Variablen). Als solche analysiert er (vgl. Abb. 2.120): Abb. 2.120: Die Wahl des Kontrol lsystems in Abhängigkeit von der Situation A B C Unabhängige Variablen Organisationsvariable: - Ausmaß an Differenzierung in Subsysteme Umweltvariable: - Ausmaß an Diskontinuitäten in Umweltsystemen Merkmale - Detailliertheit - Relevanz der Informationen - Selektivität der Informationen - Verantwortungszuordnung - Flexibilität - Kontrollverhalten der Manager - Reaktionsgeschwindigkeit des Systems - Kontrollobjekte und -horizont Kontrollsysteme Finanzbuchhaltung Kennzahlenanalyse Kostenrechnung Verantwortlichkeitsrechnung Budgetierung 1: A - B 2: C - B 3: A→C Quelle: Amigoni 1978, S. 280 • das Ausmaß an Differenzierung in Subsysteme (Structural Complexity), gemessen an • Anzahl an und Grad der Interdependenz zwischen Geschäftsbereichen einer Organisation • Anzahl und Art der Abteilungen • das Ausmaß an Diskontinuitäten in Umweltsystemen (Turbulence), gemessen an • Änderungsrate der Umwelt • Prognostizierbarkeit der Umweltentwicklung. Sathe (1978) (Datenbasis: 129 US-Großunternehmungen mit divisionaler Struktur) analysiert folgende Kontextfaktoren, die einen Einfluß auf die Rollenanforderungen des Control lers haben: Einflüsse der Konzernspitze (Corporate Considerations) D. Verhalten von Organisationen 553 • Top-Managementphilosophie (straffe oder lockere Überwachung der Geschäftsbereiche) • Führungsstil • Organisationsstruktur • Geschäftslage Einflüsse des speziellen Geschäftsbereichs (Divisional Considerations) • Autonomie des Geschäftsbereichs • Produktionsprogramm • Marktsituation. Eine erfolgreiche Wahrnehmung der Controller-Funktion ist nach Sathe dann zu erwarten, wenn eine möglichst weitgehende Übereinstimmung (fit) zwischen Rollenanforderung und Aufgabenerfüllung gegeben ist. Als Erfolgsmaßstäbe dienen dabei die wenig operationalen Kriterien • Qualität der Informationen für das Management • Qualität der Interaktionen mit dem Management • Ausmaß an Unterstützung des Managements. Im deutschen Sprachraum liegen vor allem von Horváth (1996), Horváth/ Gaydoul (1978) und Gaydoul (1980) Versuche zu einer situativen Analyse der Controlling-Funktion vor. Die Autoren sehen einen deterministischen Zusammenhang zwischen Kontextfaktoren, Strukturmerkmalen und Gestaltungsdimensionen der Controlling-Funktion. Als Controlling-relevante Kontextfaktoren werden von Gaydoul (1980) angesehen • Umweltdynamik- und -komplexität • Unternehmensgröße • Rechtsform • Fertigungstechnologie • Branche • Konzernabhängigkeit. Die Arbeiten haben vor allem wegen ihrer deterministischen Interpretation des situativen Ansatzes keine grundsätzlich neuen Erkenntnisse gebracht (zur Kritik vgl. Buchner 1981, S. 149 ff.). Ein zentraler Anspruch kontingenztheoretischer Arbeiten, die Erklärung und Prognose der Wirkungen (Effizienz) unterschiedlicher Planungs- und Kontrollverfahren, konnte bislang, abgesehen von einigen bescheidenen Ansätzen, nicht eingelöst werden. (Zu einer Zusammenfassung der Ergebnisse vgl. auch Bresser/Bishop 1983 und Welge 1988; zu einer Kritik der kontingenztheoretischen Perspektive vgl. Schreyögg 1984, S. 230 ff.). Über die Einsatzbedingungen bzw. -Voraussetzungen für bestimmte Verfahren liegen lediglich wenige hinreichend empirisch bestätigte Erkenntnisse vor: 1. Zum Zusammenhang zwischen Umwelt sowie Planung und Kontrolle: • Mit zunehmender Komplexität und Dynamik der ökonomischen Umwelt nimmt das Planungsausmaß zu. 554 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements • Mit zunehmender Komplexität und Dynamik der benutzten Technik bzw. Technologie nimmt das Planungsausmaß zu. • Mit zunehmender Umweltkomplexität und -dynamik steigt die Bedeutung des Controlling. 2. Zum Zusammenhang zwischen Organisation sowie Planung und Kontrolle: • Mit zunehmendem Planungsausmaß werden verstärkt zentrale Planungsstellen gebildet, die Geschäftsleitung beteiligt sich verstärkt an Planung. • Mit zunehmender Unternehmungsgröße nimmt das Planungsausmaß zu, und desto eher wird ein Controller beschäftigt. • Divisionalisierte Unternehmungen (mit Geschäftsbereichsorganisation) weisen ein höheres Planungsausmaß auf als solche mit Funktionalorganisation. Einen weiteren für den Praktiker interessanten Anwendungsbereich der Forschung liefert die typologische Methode. Die Suche nach einer Klassifikation von vergleichbarem Planungsverhalten ist einmal ein praktisches Erfordernis der Planungstechnologie, zum anderen eine logische Konsequenz aus der Ablehnung allgemeingültiger Gestaltungsaussagen zur Planung. In diese Richtung weisen vor allem die Arbeiten von Szyperski und Müller- Böling (1980). Ausgehend vom situativen Ansatz in der Organisationstheorie entwickeln sie einen Bezugsrahmen zur Planungsorganisation (PLOR- GA). (Datenbasis: empirische Erfassung von 360 Planungsorganisationen von Unternehmungen verschiedener Branchen und Größe). Mit Hilfe einer Clusteranalyse werden acht Typen der Planungsorganisation gebildet, und zwar als Ergebnis von typischen Ausprägungskombinationen der Planungsorganisation. Aufgrund der untersuchten Praxis-Fälle können nun Angaben darüber gemacht werden, in welcher Situation welche Strukturalternativen häufiger/ seltener anzutreffen sind. Auch wenn keine direkten Effizienzaussagen gemacht werden können, so liegt doch die Vermutung nahe, daß Unternehmungen in bestimmten Situationen nicht ohne Grund überdurchschnittlich oft eine bestimmte Planungsorganisation wählen, was wiederum die Autoren ermutigt, situative Gestaltungsempfehlungen für die Wahl bestimmter Planungsorganisationen abzugeben. Schreyögg (1984, S. 231) hält dagegen situative Fit-Modelle wegen ihres statischen Charakters grundsätzlich für ungeeignet, einen Beitrag zur Lösung des Problems strategischer Unternehmungsführung zu leisten. Eine aktuelle empirische Untersuchung von Hart/Banbury (1994) zeigt denn auch, daß eine Strategieentwicklung, die so organisiert ist, daß sie die gesamte Organisation involviert und verschiedene Modi der Prozeßorganisation kombiniert, für die Erzielung dauerhafter Wettbewerbsvorteile viel entscheidender ist als eine situationsgerechte Planungsorganisation. Begründet D. Verhalten von Organisationen 555 wird dies zum einen damit, daß die gleichzeitige Nutzung verschiedener Modi der Prozeßorganisation bei der Strategieentwicklung (z.B. synoptisch, inkremental, adaptiv) durch Wettbewerber schwerer imitiert werden kann. Zum anderen erlaubt eine derart komplexe Organisation der Strategieformation eher, die zunehmend paradoxen Anforderungen zu bewältigen wie Entscheidungsfreudigkeit und Reflexivität, breite Visionen und Aufmerksamkeit gegenüber Details sowie radikalen und inkrementalen Wandel. Allerdings zeigt die Untersuchung mit Blick auf situative Bedingungen, daß es vor allem für Großunternehmungen in turbulenten Umwelten darauf ankommt, den Strategieentwicklungsprozeß entsprechend komplex zu organisieren. Kleinere Unternehmungen in statischeren Umwelten scheinen davon weniger zu profitieren. 3. Koordination Koordination gilt seit Fayol (1916) als eine zentrale Managementfunktion und ist nach K. Marx neben der Herrschaftssicherung die Funktion des Managements überhaupt. Barnard (1938, S. 72) definiert (formale) Organisationen als Systeme absichtsvoll koordinierter Handlungen. Unter Koordination in Organisationen versteht man die Abstimmung und Harmonisierung von Handlungen der Organisationsmitglieder sowie die Ausrichtung arbeitsteilig gebildeter Stellen, beides in Hinblick und Richtung auf die Ziele und Zwecke der Organisation (vgl. zu unterschiedlichen Definitionen Hoffmann 1980, S. 301). Türk (1981, S. 44 f.; s.a. Merchant 1984) hat für das Problem der Konformitätssicherung in Organisationen, d.h. Ist-Handeln der Organisationsmitglieder mit Soll-Handeln in Übereinstimmung zu bringen, den treffenden Begriff soziale Kontrolle vorgeschlagen, den ich hier mit Koordination gleichsetze. a. Ursachen des Koordinationsbedarfs in Organisationen Entscheidungsprozesse laufen in großen Organisationen multipersonal ab, d. h. eine Vielzahl von Personen ist direkt und indirekt an der Willensbildung und -durchsetzung beteiligt (Partizipation). Geht man realistischerweise von Ziel- und Interessendivergenzen der Beteiligten und Betroffenen aus, wird Koordination zu einem überlebensnotwendigen Systemerfordernis. Aber selbst bei Interessenkonformität macht die (z.T. hohe) arbeitsteilige Stellen-/Abteilungsbildung (Differenzierung) zwangsläufig Koordinationsmaßnahmen notwendig (vgl. Abschnitt D.I.5 Organisationsstruktur). Differenzierung und Abteilungsbildung unterbrechen Zusammenhänge, schaffen Grenzen und Diskontinuitäten. Starke Differenzierung und hohe 556 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Interdependenz zwischen den Stellen/Abteilungen verlangen eine entsprechend starke Koordination der arbeitsteiligen Prozesse und deren Ausrichtung auf die Ziele der Organisation. Wir begegnen hier dem Dilemma, daß mit wachsender Differenzierung die Integration immer schwieriger, aber auch immer notwendiger wird und entsprechende Koordinationsmechanismen erfordert. Wie wir schon bei der Diskussion der Informations- und Machtverteilung gesehen haben, wird in Organisationen mit Leistungszielen, wie z.B. Unternehmungen, primär von einer Koordination durch die Hierarchie ausgegangen, d.h. stellen- bzw. abteilungsübergreifende Probleme werden der nächst höheren Hierarchieebene zur Lösung vorgelegt. Ein Blick in Literatur und Empirie belehrt uns jedoch, daß die Koordination über die Leitungshierarchie nur einen von mehreren möglichen Koordinationsmechanismen darstellt. Auch entspricht es nicht der Realität, wenn angenommen wird, Differenzierung führe ausschließlich zur Desintegration und nur durch massive Integrationsbemühungen sei ein Auseinanderfallen der Organisation zu verhindern. Katz und Kahn (1966, S. 38) sehen z.B. die Integration sozialer Systeme vor allem durch drei auf Koordination drängende Kräfte gefördert: 1. Funktionale Interdependenz der arbeitsteiligen Rollen 2. Gemeinsames Normensystem hinsichtlich der Arbeitsaufgabe 3. Gemeinsames Wertsystem hinsichtlich der Systemziele. Je nachdem, um welchen Typ von sozialem System es sich handelt, werden einzelne Integrationskräfte stärker oder schwächer zur Wirkung kommen; so z.B. im Industriebetrieb primär die Rolleninterdependenz, im Forschungsinstitut das gemeinsame Normensystem und in einer politischen Partei das gemeinsame Wertsystem. Abb. 2.121: Einflußfaktoren auf das notwendige Ausmaß an Koordination Je komplexer die Interdependenzen zwischen Abteilungen Je größer die Differenzierung zwischen Abteilungen Je geringer das Vertrauensniveau zwischen Abteilungen, und je stärker die Unabhängigkeit und unkooperatives Verhalten ausgeprägt sind Je größer die Organisation (Zahl an Mitarbeitern) Je stärker die räumliche Distanz zwischen Abteilungen ... desto schwieriger ist es, Integration zwischen den Abteilungen zu erzielen und aufrechtzuerhalten Quelle: Kotier/Schlesinger/Sathe 1979, S. 123 D. Verhalten von Organisationen 557 Dennoch bleibt unumstritten, daß in Organisationen, in denen den Stelleninhabern lediglich Teilaufgaben zur Erfüllung übertragen werden, zur Erreichung der Gesamtaufgabe eine Zusammenfassung von Teilaufgaben nach personellen, zeitlichen und räumlichen Kriterien erfolgen muß. Dieser Integrations- bzw. Koordinationsaufwand ist je nach Situation unterschiedlich hoch (vgl. Abb. 2.121). b. Maßnahmen und Instrumente zur Deckung des Koordinationsbedarfs (1) Koordination durch Kontrolle Die historisch ältesten Erklärungsansätze für Entstehung und Deckung von Koordinationsbedarf beruhen auf marxistischen Überlegungen, wonach für das Kapital die Notwendigkeit besteht, Instrumente systematischer Kontrolle (i.S. von Koordination des Arbeitsprozesses) zu entwickeln, um die vorhandene Arbeitskraft (das Arbeitsvermögen) in gewinnbringende Produktion (verausgabte Arbeit) umzuwandeln. Diese Denktradition wird von der Labour Process Theory fortgeführt und hat zur Entwicklung von ideal typischen Koordinationskonzepten geführt, die sich an der jeweils vorfindlichen Entwicklungsphase kapitalistischer Produktion orientieren (vgl. etwa Hildebrandt/Seltz 1987 und zur neueren Diskussion Schienstock 1993). Braverman (1974) sieht im Zuge der industriellen Revolution einen Übergang von handwerklicher Eigenkontrolle zur Kapitalistenkontrolle des Arbeitsprozesses. Auch Friedman (1977) unterscheidet zwischen zwei Koordinationskonzepten: • verantwortliche Autonomie (Übertragung von Verantwortung auf Arbeiter, Förderung von deren Loyalität mit der Unternehmung → Stammbelegschaft) • direkte Kontrolle (strenge Überwachung, detaillierte Aufgabenzuweisung → Randbelegschaft). Edwards (1979)65 differenziert tiefer in • einfache, direkte Kontrolle (persönliche Herrschaft des Unternehmers, Meisters) • technische Kontrolle (Herrschaft der Produktionstechnologie, z.B. Taktzwang) • bürokratische Kontrolle (Herrschaft der Regeln und Programme). Mit Koordination durch Technologie bzw. technischer Kontrolle wird der Tatbestand gemeint, daß maschinelle Einrichtungen (wie Fließband, DV-gestützte Fertigungssteuerung) ohne personale Eingriffe das Verhalten 65 Edwards, Richard C. (geb. 1944) Prof. Economics, Uni of Massachusetts, Amherst. 558 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements der Mitarbeiter steuern. Hier handelt es sich zwar ebenso wie bei bürokratischer Kontrolle um einen unpersönlichen Koordinationsmechanismus, aber keineswegs um einen ‚technologischen Sachzwang‘. Die Vorgabe von Arbeitsablauf und Arbeitstempo durch Maschinen oder Programme ist das Ergebnis arbeitsorganisatorischer Planung. Der Koordinations- und Kontrollaufwand der Hierarchie (vor allem Meister) wird ersetzt durch denjenigen der programmierten Maschine (vgl. den Fordismus in B.I.1 in Teil 1). Was bei Friedman schon angedeutet wird, nämlich die Zuordnung von Koordinationskonzepten zu Belegschaftssegmenten, ist bei Edwards (1981, S. 177 ff.) zentrales Thema: Die Schaffung segmentierter Arbeitsmärkte, die Spaltung der Betriebsbelegschaft als Mittel der Disziplinierung und Kontrolle. Das Prinzip einfache Kontrolle betrifft dann den Sekundärmarkt (z.B. Kleinbetriebe, einfache Bürotätigkeiten, Aushilfskräfte im Handel); technische Kontrolle betrifft den untergeordneten Primärmarkt (z.B. Massenproduktion, Fließbandfertigung, maschinenbestimmte Büroarbeit); bürokratische Kontrolle betrifft den unabhängigen Primärmarkt (z.B. Facharbeiter, Akademiker, qualifizierte Manager). Die Arbeiten der Labour Process Schule stellen die industrielle Produktion in den Mittelpunkt ihrer Analyse der kapitalistischen Wirtschaft und leiten daraus recht grobe, allzu verallgemeinernde Erklärungsansätze ab; sie vernachlässigen dabei nicht nur neuere empirische Befunde aus dem Produktionsbereich (z.B. Kern/Schumann 1984), sondern vor allem die Marktseite des Kapitalverwertungsprozesses (Leistungsverwertung). In der Managementliteratur finden sich dagegen bedeutend differenziertere Kataloge von Koordinationsinstrumenten. Dabei wird zwischen Fremdkoordination (Managementkontrolle) und Selbstkoordination (Selbstabstimmung) unterschieden. (2) Fremdkoordination In dem Maße, in dem arbeitsteilig organisierte Unternehmungen gewachsen und damit die Tendenzen der Desintegration gestiegen sind, hat das Management die Notwendigkeit der Suche nach immer neuen Koordinationsinstrumenten verspürt. In der Literatur finden sich entsprechend vielfältige Zusammenstellungen solcher Formen der Fremdkoordination, wie z.B. bei Kotter/Schlesinger/Sathe (1979, S. 132): Hierarchie, Stäbe, Regeln und Programme, Pläne und Ziele, Komitees, Ausschüsse, Teams, Koordinatoren, formale Autorität, Beurteilungssysteme, Personalselektion und -entwicklung, Architektur (z.B. Großraumbüro), Abteilungsbildung. Mintzberg (1983 a, S. 142 ff. und 1983 b, S. 4 ff.) unterscheidet • persönliche Kontrollsysteme - direkte Anweisung (Befehl) - Setzen von Entscheidungsprämissen - Delegation mit Vorbehalt der Letztentscheidung D. Verhalten von Organisationen 559 - Zuweisung von Ressourcen - Selbstabstimmung, informelle Kommunikation • bürokratische Kontrollsysteme - Standardisierung der Arbeitsinhalte (entspricht der technischen Kontrolle nach Edwards) - Standardisierung des Outputs (Zielvorgabe, Planung und Kontrolle der Arbeitsergebnisse) - Standardisierung der erforderlichen Qualifikationen (Definition von Berufseingangsvoraussetzungen, Professionalisierung) Türk (1981) macht zu Recht darauf aufmerksam, daß der organisationale Koordinationsaufwand erheblich reduziert werden kann, wenn potentielle Organisationsmitglieder durch vor-organisationale Maßnahmen wirtschaftsdienlich sozialisiert und nur solche Bewerber rekrutiert worden sind, die einen geringen Koordinationsaufwand verursachen. Entsprechend unterscheidet er folgende Mechanismen sozialer Kontrolle (Türk 1981, S. 46 und 127): • Vor-organisationale soziale Kontrolle - gesellschaftliche Sozialisation (in Familie, Kirche, Militär, Vereinen) - Allgemein- und Berufsbildung (in Schulen und Universitäten) • Organisationale Potentialkontrolle - Selektion von Personal (Personalanwerbung und -auswahl) - Allokation von Personal (Personalzuordnung und -einsatz) - betriebliche Sozialisation (Einführung und Anpassung neuer Mitarbeiter) - betriebliche Aus- und Weiterbildung • Organisationale Handlungskontrolle - unpersönliche Kontrolle - durch Technik/Technologie - durch Bürokratie - durch Differenzierung und Segmentation - persönliche Kontrolle - durch Untergebene - durch Kollegen/Gruppen - durch Vorgesetzte Koordination ist kosten- und zeitaufwendig66, und folglich ist es aus Wirtschaftlichkeitsüberlegungen zwingend geboten, nach einer Reduktion des Kontrollaufwands bzw. einer Substitution teurer durch billige Koordinationsinstrumente (bei gleicher Koordinationsleistung, d.h. funktionaler Äquivalenz) zu suchen67. Hoffmann (1980)68 hat in Anlehnung an Khand- 66 Vgl. den Transaktionskosten-Ansatz; zu den Kosten der Koordination vgl. Berg 1981, S. 84 ff. 67 Zu Substituten der Führung vgl. C. II. 3. e in Teil 2. 68 Hoffmann, Friedrich (geb. 1925), Prof. BWL, Uni Augsburg. 560 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements wallas Klassifikation (personale, strukturelle, technokratische Koordinationsmaßnahmen, vgl. S. 541 der Arbeit) Maßnahmen zur Reduktion und zur Deckung des Koordinationsbedarfs zusammengestellt (Abb. 2.122). Abb. 2.122: Maßnahmen zur Reduktion und Deckung des Koordinationsbedarfs personale Maßnahmen strukturelle Maßnahmen technokratische Maßnahmen Maßnahmen zur Reduktion des Koordinations- Bedarfs Rekrutierung Aus- und Weiterbildung Versetzung Bildung relativ autonomer Abteilungen Vernachlässigung von Interdependenzen Bildung von organisatorischem Überschuß (slack) Aufbau eines Informationssystems Anpassung der Input/Output-Beziehungen Maßnahmen zur Deckung des Koordinations- Bedarfs Führung Hierarchie Stäbe Produkt-, Projektleiter Integratoren Komitees, Teams, Ausschüsse, Kommissionen Planung Regeln und Programme Quelle: In Anlehnung an Hoffmann 1980, S. 330 ff. Aus Managementsicht interessieren allerdings weniger solche Kataloge als wissenschaftlich fundierte Empfehlungen darüber, in welcher Situation welche Koordinationsmaßnahmen effizient sind. Von den Autoren des klassischen ‚Contingency-Model‘ hat sich vor allem Lorsch (1965, S. 150 ff.) mit dem Problem der Integration arbeitsteiliger Subsysteme auseinandergesetzt. Zwei seiner Hypothesen konnten in einer von ihm durchgeführten Untersuchung bestätigt werden: • Je größer die Differenzierung zwischen zwei Subsystemen einer Organisation im Verhältnis zur notwendigen Integration, desto größer die Schwierigkeiten zur Erreichung effizienter Integration zwischen beiden. D. Verhalten von Organisationen 561 • Solche Integrationsmechanismen sind besonders effizient, die in ihrem Strukturierungsgrad ein Mittelmaß hinsichtlich der Struktur und Aufgabenorientierung der zu koordinierenden Subsysteme treffen. Lorsch (1965, S. 7 ff.) wählte zwei Unternehmungen der Kunststoffindustrie mit ungefähr gleicher Größe und gleichen Umweltbedingungen, aber unterschiedlicher Organisationsstruktur und Managementorientierung. Der Grad der Differenzierung zwischen einzelnen Subsystemen wurde mit Hilfe von Fragebogen und Interviews anhand von vier Kriterien gemessen: 1. Grad an Strukturierung und Formalisierung 2. Aufgabenorientierung 3. Zeitorientierung 4. Personenorientierung. Die Wirksamkeit der Integration (effectiveness of integration) wurde aufgrund von Befragungen der Organisationsmitglieder von jeweils zwei interagierenden Subsystemen ermittelt (perceived integration score). Lorsch fand, wie in den Hypothesen vermutet, daß mit steigender Differenzierung zwischen zwei Subsystemen das bestehende Integrationsbedürfnis immer schwieriger zu befriedigen ist, und daß die Wirksamkeit einer Integrationsstelle davon abhängt, inwieweit es gelingt, in ihrer Struktur, Aufgaben-, Zeit- und Personenorientierung ein Mittelmaß zwischen den beiden zu integrierenden Subsystemen zu finden. Die von Lorsch entwickelten Hypothesen bezüglich der Integration zweier Subsysteme lassen sich analog auch auf den zwischenbetrieblichen Bereich, etwa auf das Problem der Fusion zweier Unternehmungen, übertragen. Die Fusionspraxis zeigt, daß Unternehmungszusammenschlüsse um so reibungsloser durchgeführt werden, je ähnlicher die Struktur, Aufgaben-, Zeit- und Personenorientierung der von dem Zusammenschluß betroffener Teilsysteme ist (vgl. zum Management des Integrationsprozesses bei Unternehmungsakquisitionen z.B. Müller-Stewens/Spickers 1993). Auch J. Thompson (1967) ist der Auffassung, daß die Organisation eines soziotechnischen Systems nicht nur die technologie- und umweltgerechte Differenzierung in relativ homogene Subsysteme mit einem abgegrenzten Aufgabenbereich gewährleisten soll, sondern daß sie auch koordinierte Aktivitäten zusammengehöriger Abteilungen erleichtern muß. Thompson unterscheidet drei Formen der Interdependenz in Organisationen (vgl. S. 454 der Arbeit): a) pooled interdependence (jedes Subsystem leistet einen Beitrag zum Gesamtsystem und wird von ihm unterstützt, z.B. Geschäftsbereich) b) sequential interdependence (die Leistung von Subsystem 1 ist Voraussetzung für das Tätigwerden von Subsystem 2 etc., z.B. Fließband) c) reciprocal interdependence (der Output eines jeden Subsystems wird zum Input der anderen und umgekehrt, z.B. Teamarbeit). Unterschiedliche Formen der Interdependenz erfordern auch unterschiedliche Techniken der Koordination: ‚pooled interdependence‘ eine Ko- 562 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Ordination durch standardisierte Entscheidungsregeln, ‚sequential‘ eine Koordination durch Pläne und Programme und ‚reciprocal‘ eine Koordination durch ständige Interaktion und Anpassung der beteiligten Subsysteme. March und Simon (1958, S. 159 f.) sind der Auffassung, daß die Wahl der geeigneten Koordinationstechnik von dem Ausmaß bestimmt wird, in dem die bestehende Situation standardisiert ist. Entsprechend unterscheiden sie zwei nach der Komplexität der Situation abgestufte Koordinationstechniken: • Coordination by plan (Vorgabe von Plänen und Programmen) • Coordination by feedback (ständige Interaktion zwischen Vertretern der betroffenen Subsysteme). Coordination by plan stellt bezogen auf den Koordinationszeitpunkt eine ex ante-Koordination und coordination by feedback eine ex post-Koordination dar. Nach den Kriterien Komplexität, Aufwand und Informationsverarbeitung lassen sich die wichtigsten Koordinationsmechanismen wie folgt einteilen:69 Koordinationsmechanismen • Regeln und Programme • Hierarchie • Planung • Selbstabstimmung gering niedrig gering hoch hoch hoch hoch gering (3) Selbstkoordination In jüngerer Zeit wird die in Theorie und Praxis vorherrschende Fremdkoordination, oder genereller Fremdorganisation, sowohl aus theoretischen als auch pragmatischen Überlegungen heraus zunehmend in Frage gestellt. Neuere systemtheoretische und institutionalistische Ansätze bestreiten grundsätzlich, daß die bestehende Ordnung z.B. einer Unternehmung, wie sie in der offiziellen Unternehmungsstruktur zum Ausdruck kommt, das Ergebnis planvoller, absichtsgeleiteter Gestaltung, i.S. von Fremdorganisation sei (vgl. z.B. Hedberg et al. 1976, Meyer/Rowan 1977, Weick 1979 und die Literaturhinweise bei Probst 1987). Jedes Handeln, nicht nur das von Organisatoren oder Managern, ist strukturbildend, und somit ist die Ordnung in und von sozialen Gebilden immer auch das Resultat von Selbstorganisation aller Organisationsteilnehmer. Fremdorganisation kann in dieser 69 Vgl. Aiken/Hage 1968, Lawrence/Lorsch 1969, Galbraith 1973, Khandwalla 1975, Van de Ven/Delbecq/Koenig 1976, Tushman/Nadlet 1978, Mintzberg 1979 und für die deutsche Literatur z.B. H. Hax 1965, Gaitanides 1983, Liermann 1982. Komplexitätserfassung Informationsverarbeitung Aufwand der Anwendung Aufwand der Erstellung D. Verhalten von Organisationen 563 Sichtweise nur ein Mythos, ein Wunschtraum von Gestaltern sein. Der Organisator kann innerhalb des Systems lediglich Selbstorganisation als Prozeß auslösen, fördern oder auf eine bestimmte Richtung hin verstärken oder hemmen (vgl. Probst 1987, S. 88). Selbst wenn man diese theoretische Position nicht teilt, sprechen doch schwerwiegende pragmatische Argumente für eine Unterstützung des Selbstkoordinationspotentials von Personen und Abteilungen. Für Jung (1985, S. 46 ff.) sind dies: • quantitative Probleme (Mengenprobleme); nicht alle betrieblichen Sachverhalte und Handlungsbedingungen lassen sich durch organisatorische Regelungen erfassen (vgl. auch das Substitutionsgesetz der Organisation und die negativen Folgen der Überorganisation, Gutenberg 1983). • qualitative Probleme (Artenprobleme); die Komplexität und Vielgestaltigkeit der auf allen Ebenen der Organisation zu koordinierenden Sachverhalte und Handlungsbedingungen überfordert den Organisator oder Manager auch in qualitativer Hinsicht. • Zugangsprobleme; auch die ausgefeiltesten Instrumente der Fremdkoordination können am Eigensinn, an einer Verweigerungshaltung des Mitarbeiters scheitern. Darüber hinaus frustriert Fremdorganisation das Autonomie-, Selbstverantwortungs- und Selbstgestaltungsbedürfnis der Mitarbeiter. Nur wenn letzteres in ausreichendem Maße vorhanden ist, kann Selbstkoordination erfolgreich praktiziert werden. Insofern setzt Selbstorganisation, bei Jung (1985) realitätsnah als beschränkt-rationales, inkrementales Gestaltungshandeln begriffen, permanentes individuelles und organisationales Lernen voraus (vgl. Wolff 1982 sowie Abschnitt D.I.3.C im Teil 3). Selbstorganisation kann, ebenso wie Fremdorganisation, sowohl auf den Prozeß des Organisierens als auch auf dessen Ergebnis bezogen sein (s. Abb. 2.213). Der Ansatz der klassischen Organisationsgestaltung bevorzugt Fremdorganisation sowohl für die Gestaltung des Prozesses als auch für die sich im Ergebnis einstellende Organisationsstruktur (Pfeil 1). In den letzten Jahren hat allerdings die fremdorganisierte Einführung teilautonomer Gruppenarbeit und ähnlicher, im Ergebnis auf Selbstorganisation setzender Konzepte deutlich an Bedeutung gewonnen (Pfeil 2). Ansätze der Organisationsentwicklung (s. dazu D in Teil 3) überwinden diesen klassischen Ansatz weniger vom Ergebnis des Organisierens als vom Prozeß her betrachtet, in dem sie zumindest auf Partizipation setzen. Damit nähern sie sich Ansätzen des evolutionären Managements, wie sie etwa in St. Gallen und München propagiert werden. Der Ansatz eines evolutionären Managements setzt konsequent auf Selbstorganisation, und zwar im Prozeß wie im Ergebnis (Pfeil 3). Die Autopoiesistheorie als sein theoretisches Fundament läßt diesem Ansatz allerdings auch keine andere Chance. In der Organisationspraxis allerdings setzt sich aus strukturellen Gründen trotz selbstorganisierter Vorgehensweise oftmals eine letztlich in hohem Maße auf 564 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Fremdorganisation setzende Organisationsstruktur durch (Pfeil 4). Andere Konzepte wie zum Beispiel Lean Management setzen sogar explizit auf ein gewisses Maß an Selbstorganisation im Prozeß, streben gleichwohl im Ergebnis eine formale Struktur mit klaren Stellenaufgaben und fester Hierarchie an. Richtigerweise geht dann Kieser (1994) mit Verweis auf entsprechende Praxisbeispiele davon aus, daß gerade die Durchsetzung von im Ergebnis auf Selbstorganisation bzw. Selbstkoordination setzenden Konzepten in beachtlichem Maße auf Fremdorganisation angewiesen ist: „Voraussetzungen der Selbstkoordination müssen durch Fremdorganisation geschaffen werden" (S. 218; vgl. auch Pongratz/Voß 1997). Dabei allerdings kann ein Ansätze der Selbstorganisation mit einbeziehender Prozeß des Organisierens - wie ebenfalls viele Praxisfälle zeigen - erfolgversprechend sein. Abb. 2.123: Selbstorganisation und Fremdorganisation Anteil Selbstorganisation niedrig hoch Prozeß der Organisation Ergebnis der Organisation klassisches Organisieren evolutionäres Organisieren formalisierte Stelle, straffe Hierarchie teilautonome Gruppe, interne Netzwerke Vermehrte Selbstorganisation erfordert eine Erhöhung organisatorischer Redundanz, von organizational slack, in dem Sinne, daß viele selbstkoordinierende Personen oder Gruppen (z.B. teilautonome Arbeitsgruppen) geschaffen werden, die alle dasselbe parallel tun können, und zwar an Stelle einer Zentralinstanz. „Die Teile werden mit zusätzlichen ‚überflüssigen‘ Funktionen ausgestattet und dazu angehalten, daß sie möglichst viele Funktionen wahrnehmen (können). Diese Forderung ist bereits in autonomen Arbeitsgruppen, Qualitätszirkeln, Job-rotation, Job-enlargement usw. aufgekommen" (Probst 1987, S. 137). Weick (1979, S. 110 ff.) empfiehlt, diese relativ kleinen Einheiten als fest gekoppelte, stabile Kollektive zu konzipieren (Dyaden, Kleingruppen), in denen kurze, aber häufige Interaktionen stattfinden, und sie nur relativ locker (lose Kopplung) mit anderen organisatorischen Subsystemen zu verbinden. Lange, aber seltene Interaktionen sind kennzeichnend für Koordinationsmaßnahmen zwischen diesen kleinen Einheiten. Der Vorteil loser Kopplung wird vor allem darin gesehen, daß Störungen in kleinen Organisationseinheiten (Gruppen, Abteilungen) zunächst auf diese begrenzt bleiben und nicht - wie bei enger Kopplung - sofort auf das Gesamtsystem übergreifen. Lose Kopplung erleichtert auch die lokale Anpassung von Subsystemen an je typische Umweltkonstellationen (vgl. auch Staehle 1991 a). Neben teil-autonomen, lose vernetzten Gruppen (vgl. etwa die Beispiele bei Kanter 1983) finden sich in der Managementliteratur und -praxis vielfäl- D. Verhalten von Organisationen 565 tige Ansätze zur Selbstkoordination: Partizipation, Delegation, kooperative Führung, Organisations- und Personalentwicklung, Selbst-Management, Intrapreneurship. Eine besondere Form individueller Selbstkoordination stellen innere Kontrollen der Organisationsteilnehmer dar, die zu einer Minimierung von Konformitäts- oder Herrschaftskosten führen (vgl. die jüngere Involvement- und Commitment-Forschung, Conrad 1988, Moser 1996). „Innere Kontrolle heißt, daß sich eine Person durch internalisierte Normen und Werte, durch Aneignung geltender Deutungsmuster oder Paradigmen und Entwicklung systemseitig geforderter Qualifikationen oder Kompetenzen selbständig steuert, also externer Beeinflussungsmaßnahmen nicht (mehr) bedarf" (Türk 1981, S. 133). Vor allem über starke Organisationskulturen wird in jüngerer Zeit versucht, diese inneren Kontrollen zu intensivieren (vgl. Abschnitt D.I.7). c. Koordination von Individuum und Organisation Spätestens seit den Arbeiten von Argyris (1957, 1964) ist das Problem der (wechselseitigen) Anpassung von Individuum und Organisation ein zentrales Thema der Organisationstheorie. Es verbindet Forschungsansätze des Micro und Macro Organizational Behavior. Ein kritischer Überblick über die Forschungen zum Verhältnis von Individuum und Organisation findet sich bei Stolz/Türk (1992). (1) Sozialisation Die Prozesse, die wir in Abschnitt B.II.2 über Lerntheorien aus der Sicht des Lernenden behandelt haben, stellen sich aus der Sicht des Lehrenden als Sozialisation dar. Heute werden sozialisationstheoretische Ansätze nicht nur zur Beschreibung und Erklärung der Prozesse der Einstellungsübernahme und des Erwerbs von Handlungsmustern bei Kindern herangezogen, sondern umfassender für alle Prozesse des Aufbaus und der Veränderung von Einstellungen, Wertorientierungen und Verhaltensweisen, die von der Gesellschaft oder einer ihrer Institutionen (Familie, Schule, Unternehmung) initiiert und gesteuert werden. Dies gilt in einer lebenslangen Perspektive. Bei dieser Vergesellschaftung des Individuums kommt dem Verhältnis familialer und beruflicher Sozialisation erhebliche Bedeutung zu (vgl. Heinz 1982; Windolf 1981). Im Grundsatz versteht man unter Sozialisation die Prozesse, in denen „ein Mensch in seiner sozialen Umwelt lernt, vorwiegend solche Verhaltensweisen zu zeigen, sowie die Einstellungen, Werte, Bedürfnisse usw. zu übernehmen, die den in dieser sozialen Umwelt anerkannten Wertvorstellungen und Normen entsprechen, bzw. solche Verhaltensweisen, Einstel- 566 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements lungen usw. abzubauen, die damit im Widerspruch stehen" (Brandstätter et al.70 1974, S. 128). Die in der frühen Phase der Persönlichkeitsentwicklung des Kindes (primäre Sozialisation) dominierenden Einflüsse des Familienverbandes und der Kernfamilie werden ab etwa dem vierten Lebensjahr zunehmend durch Außenkontakte mit Gleichaltrigen, durch Beziehungen außerhalb des unmittelbaren Familienverbandes und später durch die Schule abgelöst (sekundäre Sozialisation). Die Prozesse und Ergebnisse der primären und sekundären Sozialisation bilden nun eine wesentliche Funktionsbasis für das Handeln Jugendlicher (Lehre und Ausbildung) und Erwachsener im Berufsleben (Brede 1986). In den vorberuflichen Phasen werden für das spätere berufliche Handeln funktionale und extra-funktionale Handlungsbereitschaften und -Orientierungen aufgebaut (z.B. Fähigkeiten, Kenntnisse, Motive, Orientierungen und Weltinterpretationen), auf die Organisationen dann im Zuge der Leistungserstellung zurückgreifen können. Im beruflichen Handeln fließen so die vor-organisational erworbenen Orientierungen, Erwartungen und Bedürfnisse mit den Handlungschancen und -restriktionen zusammen (vgl. Türk 1981). Die dabei auftretenden Erfahrungen und Konflikte können bewußtseinsbildende, persönlichkeitsfördernde und persönlichkeitsdeformierende Konsequenzen haben (vgl. Heinz 1982). In westlichen Industrienationen haben Organisationen einen ganz erheblichen direkten (Sozialisation durch Training, betriebliche Aus- und Weiterbildung) und indirekten (Selektion, Personalwerbung, Konsum-Leitbilder) Einfluß auf die Arbeitnehmer (vgl. Baethge71 1970). Grundsätzlich können die Einflußprozesse drei Modellen zugeordnet werden (vgl. Weinert72 1983, S. 228 ff.). Im Austauschmodell bietet die Organisation Anreize, die in Beziehung zu den individuellen Zielvorstellungen stehen; das Individuum stellt Zeit und (psychische) Energie zur Verfügung, die wiederum als Beiträge zur organisationalen Zielerreichung dienen. Der Umfang an gemeinsam geteilten Zielen (zwischen Individuum und Organisation) ist das revidierbare Ergebnis eines Aushandlungsprozesses. Der Umfang an Zielintegration aus gemeinsam geteilten Vorstellungen ist im Austauschmodell relativ klein (vgl. Barrett 1970). Im Sozialisationsmodell wird die Zielintegration dadurch erreicht, daß unter Zuhilfenahme von (sozialen) Beeinflussungsprozessen, Individuen zu einer positiven Bewertung von solchen Verhaltensweisen/Handlungen bewegt werden, die der organisationalen Zielerreichung dienen, und zu einer 70 Brandstätter, Hermann (geb. 1930), Prof. Psychologie, Uni Linz. Schuler, Heinz (geb. 1945 in Wien), Prof. Psychologie, Uni Hohenheim. 71 Baethge, Martin (geb. 1939) Prof. Soziologie, Uni Göttingen, Direktor SOFI. 72 Weinert, Ansfried B. (geb. 1941), Prof. Psychologie, Uni der Bundeswehr Hamburg. D. Verhalten von Organisationen Abb. 2.124: Austauschmodell 567 A = Ziele des B = Ziele der Individuums Organisation Die Organisation trägt zum Erreichen der Ziele des Individuums bei Im Austausch für Das Individuum trägt zum Erreichen der Organisationsziele bei Quelle: Weinert 1983, S. 229 nach Barrett 1970 Abb. 2.125: Sozialisationsmodell A = Ziele des Individuums B = Ziele der Organisation C vergrössert sich; mehr gemeinsame Elemente werden von A aufgenommen Quelle: Weinert 1983, S. 230 nach Barrett 1970 568 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements negativen, wenn sie diese behindern. Eine Ausweitung gemeinsam geteilter Zielvorstellungen erfolgt dadurch, daß das Individuum organisationale Zielsetzungen inkorporiert (positive Sozialisation) oder aber daß es eigene aufgibt. Im Akkomodationsmodell werden Bedürfnisse und Motive des Individuums als gegeben vorausgesetzt und die (arbeits-)organisatorische Gestaltung erfolgt so, daß die Erreichung individueller Ziele ermöglicht und/oder erleichtert wird. Organisatorische Zielvorstellungen öffnen sich gegenüber individuellen. Eine Vergrößerung gemeinsam geteilter Zielvorstellungen geschieht so, daß Zielelemente in das Gesamtzielsystem der Organisation integriert werden, die vorher Bestandteil individueller Zielsysteme waren. Abb. 2.126: Akkomodationsmodell Ziele des B = Individuums Ziele der Organisation C vergrössert sich; mehr gemeinsame Elemente werden von B aufgenommen Quelle: Weinert 1983, S. 232 nach Barrett 1970 Nach Heinz (1982, S. 512) lassen sich im Prozeß der beruflichen Sozialisation folgende Etappen unterscheiden: • antizipatorische Primär- und Sekundärsozialisation, die mit der Berufswahl abgeschlossen wird • Auswahlentscheidung für bestimmte Tätigkeiten, Arbeitsplätze und Organisationen • Sozialisation in und durch die Organisation im Zuge von Arbeitserfahrungen nach einer Beitritts- und Bleibeentscheidung. Bei dieser Sichtweise beginnt die berufliche Sozialisation bereits vor der eigentlichen Phase der Berufsfindung. Restriktivität bzw. Auswahlmöglichkeiten und Handlungsspielräume im Arbeitshandeln werden durch die Sozialisationsprinzipien der Eltern mit beeinflußt und fließen dadurch in die individuelle Erwartungs- und Präferenzbildung des Individuums ein (vgl. Kohn 1981). Berufliche Sozialisation setzt sich in der Phase der Berufsfindung fort. Dabei können die Berufszugangsvoraussetzungen die Berufswahl determinieren, wenn sich z.B. Bewerber mit niedrigen formalen Qualifika- D. Verhalten von Organisationen 569 tionen antizipativ auf die Anforderungen der mit geringen Karrieremöglichkeiten ausgestatteten Jobs einstellen. In der Phase der Berufsausbildung als Teil der beruflichen Sozialisation werden dann zentrale, für das jeweilige zukünftige Aufgabenfeld relevante Qualifikationen und (extrafunktionale) Fähigkeiten vermittelt, die eng mit den Anforderungen des betrieblichen Arbeitslebens korrespondieren. Die alltäglichen beruflichen Erfahrungen am Arbeitsplatz bilden die weiteren Episoden für eine Sozialisation durch Arbeit (vgl. Lempert/Hoff/Lappe 1980). Baethge (1970, S. 24 f.) und Heinz (1982, S. 514 f.) befürchten, daß in vielen Fällen die Gesellschaft lediglich zu einem Appendix des Betriebes wird. Von der Schule wurde aus der Sicht der Wirtschaft lange Zeit lediglich erwartet, daß sie die zukünftigen Mitarbeiter auf die dort überwiegend vorfindlichen restriktiven Arbeitssituationen mit minimalen Handlungsspielräumen vorbereiten solle, wozu u. a. ein gehorsames Reagieren auf Anordnungen der Vorgesetzten gehört. In dieser Form der Sozialisation (Zurichtung) wurde die Schule noch von der militärischen Ausbildung unterstützt bzw. übertroffen (Schule der Nation). Im Zuge der allmählichen Demokratisierung aller Lebensbereiche (unter weitgehender Ausklammerung der Privatwirtschaft) haben sich auch neue Sozialisationskonzepte durchgesetzt. In der Schule werden heute mehr demokratische Kooperationsformen einge- übt, und neben der Vermittlung technischer Kompetenz wird verstärkt Wert auf soziale Kompetenz, Kritikfähigkeit und Fähigkeit zur Selbst- und Mitbestimmung gelegt. Daß eine solche Umorientierung dringend notwendig ist, zeigt sich gerade darin, daß die Veränderungen im Arbeitsprozeß im Zuge technologischen Wandels eine Ausbildung von übergreifenden Schlüsselqualifikationen erforderlich machen, und eine allein kurzfristige Orientierung auf einzelne Tätigkeiten unterbleibt. Nur eine auf die genannten Fähigkeiten gerichtete Sozialisation kann in und durch berufliche(r) Erstausbildung sicherstellen, daß Arbeitnehmer flexible Handlungsorientierungen erwerben, die für eine erfolgreiche Integration von Anforderungen aus neuen Produktionskonzepten und Fertigungsstrukturen mit den Qualifikationen der Mitarbeiter notwendig sind (vgl. Kern/Schumann 1984). Die in diesem Sinn positiven Ansätze einer Neuorientierung der beruflichen Erstausbildung (vgl. z.B. die neuen Ausbildungsordnungen im Metallbereich) und entsprechende Organisations- und Personalentwicklungsbemühungen in fortschrittlichen Unternehmungen dürfen jedoch nicht dar- über hinwegtäuschen, daß durch die Verschlechterung der Wirtschaftslage sich der Konkurrenzkampf um immer weniger Arbeitsplätze (Jugendarbeitslosigkeit) und Studienplätze in den Schulen und Hochschulen (numerus clausus) verschärft hat und kooperativ-solidarisches Handeln immer seltener anzutreffen ist. Hier zeigt sich deutlich, wie die allgemeine konjunkturelle Lage (Funktionsbereich Wirtschaft) unmittelbar den Funktionsbereich Bildung beeinflußt. 570 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Unabhängig von diesen zyklischen Veränderungen der Wirtschaft läßt sich dennoch in den letzten 30 Jahren eine Entwicklung zu mehr Demokratie im Ausbildungsbereich erkennen. Tendenziell läßt sich feststellen, daß Arbeit anspruchsvoller und abwechslungsreicher wird und eher Chancen zu sozialen Kontakten, zur Partizipation und generell zum permanenten Lernen ermöglicht. Bei der Untersuchung der Prozesse der beruflichen und organisationalen Sozialisation spielen die Aspekte der Identifikation und Internalisierung eine besondere Rolle. (2) Identifikation und Internalisierung Die Konzepte Identifikation und Internalisierung bezeichnen einmal ein individuelles Verhalten bzw. eine Verhaltensübernahme (Ergebnisbetrachtung) und zum andern einen grundlegenden intrapersonalen Funktionsmechanismus (Prozeßbetrachtung), mit dem die Übernahme von Einstellungen und Verhaltensweisen unterschiedlicher Individuen beschrieben und erklärt werden. Insgesamt lassen sich vier Perspektiven der Identifikationsforschung unterscheiden (vgl. Conrad 1988): • In psychoanalytischer Perspektive werden Identifikations- und Internalisierungsprozesse herangezogen, um die Entstehung des Gewissens (Über-Ich) als handlungsleitende, person-interne Instanz zu beschreiben und zu erklären (vgl. z.B. Heckhausen 1980). • In lerntheoretischen Ansätzen werden die Entstehung und Veränderung von Verhaltensähnlichkeiten unterschiedlicher Individuen und die Herausbildung von Neugierverhalten und Handlungskompetenz zum Gegenstand der Identifikationsforschung (vgl. z.B. Kagan 1958). • Im sozial-kognitiven Ansatz, wie er vor allem von Bandura (1986) entwickelt wurde, wird Identifikationslernen zum Synonym für Modell- Lernen, d.h. der Übernahme komplexer Verhaltensweisen eines Individuums (Modell) durch ein anderes (Beobachter). Durch den Beobachter werden in aller Regel Verhaltenselemente verschiedener Modelle auf individuell charakteristische Weise zu neuen Verhaltensweisen integriert. • In anreiz-beitragstheoretischen Ansätzen (vgl. vor allem March/Simon 1958) stehen die Prozesse der Identifikation der Organisationsmitglieder mit den Zielen der Organisation im Mittelpunkt. Es interessieren die Übernahmeprozesse und die Möglichkeiten ihrer Beeinflussung durch die Anreizgestaltung der Organisation (vgl. auch Kirsch 1971). In der angewandten Identifikationsforschung werden vorwiegend folgende Bereiche und Prozesse des Identifikationsgeschehens betrachtet (vgl. Kanungo 1982, Mowday/Porter/Steers 1982, Morrow 1983, Conrad 1988, 1992): Identifikation mit • Aufgaben, Aufgabenelementen, Arbeit, Arbeitsrollen und Beruf • Personen und Gruppen • Organisationen und deren Zielen. D. Verhalten von Organisationen 571 Für jeden dieser Bereiche und die jeweiligen darauf bezogenen Identifikationsprozesse und -reaktionen wird heute eine Mehrzahl von Ansätzen und Untersuchungsverfahren angeboten. Die Bemühungen um konzeptionelle Klarheit und methodische Güte in diesem von der verhaltenswissenschaftlichen Organisationsforschung erst ansatzweise untersuchten Feld stehen allerdings noch am Anfang (vgl. Morrow 1983, Wunderer/Mittmann 1987). Das Spektrum der bisherigen Forschungsarbeiten läßt sich wie folgt zusammenfassen: • In der Involvement- oder Einbindungsforschung werden soziodemographische und personale Voraussetzungen individueller Identifikationsprozesse untersucht und im Hinblick auf Verhaltens- und Leistungswirkungen in Organisationen erforscht und gestaltet (vgl. z.B. Lodahl/ Kejner 1965). • In der Commitment-Forschung stehen personale und organisationale Voraussetzungen und Handlungsfolgen der Bindung eines Mitarbeiters an die gesamte Organisation, ihre Kultur und ihre Ziele im Zentrum des Interesses (vgl. z.B. Buchanan 1974, Mowday et al. 1982, Moser 1996). • In der eher soziologisch orientierten Compliance-Forschung wird Einstellungs- und Verhaltenskonformität von Organisationsmitgliedern als Voraussetzung für die Funktionsfähigkeit von Organisationen untersucht (vgl. z.B. Etzioni 1975, Kelman 1958). In der Zusammenstellung neuerer Arbeiten zur Involvement-Forschung berichtet Cotton (1993, S. 231 ff.) für die verschiedenen Instrumente zur Gestaltung der Einbindung besonders deutliche Effekte in bezug auf Leistungsunterschiede und Einstellungsdifferenzen, wenn teilautonome Arbeitsgruppen bzw. Pläne zur Ertragsbeteiligung verwendet werden. Job Enrichment und die Möglichkeit zur finanziellen Mitbeteiligung hingegen weisen nur mittlere Wirkungen auf, Qualitätszirkel und repräsentative Mitbestimmungsmodelle zeigen die geringsten Wirkungen. Als konzeptioneller Rahmen für die Vielfalt der Einzelfragestellungen und Operationalisierungen von Teilkonstrukten wird verstärkt das sog. ‚organisational citizenship‘ diskutiert. Das Konstrukt Organizational Citizenship Behavior (OCB) beschreibt individuelles Verhalten, das mehr als die Erfüllung der formalen Arbeitsrolle beinhaltet und über das vertraglich geforderte Maß an individueller Anstrengung hinausreicht (vgl. Schnake/Dumler/Cochran 1993). Als (freiwilliges) Engagement oder Kooperationsbereitschaft hat es einen hohen Stellenwert z.B. für eine kundenfreundliche, funktionsfähige Organisation (vgl. Bateman/Organ 1983, Organ 1991, Müller/Bierhoff 1994, Bierhoff/ Herner 1999). Theoriegeschichtlich finden sich erste Überlegungen zu diesem Konstrukt in den Arbeiten von Barnard (1938) und Katz/Kahn (1978). Das OCB-Konstrukt läßt sich anhand von fünf Dimensionen charakterisieren (vgl. z.B. Podsakoff/MacKenzie/Hui 1993, S. 7, Podsakoff/MacKenzie/Bommer 1996 b, S. 279 f.): 572 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements 1. altruistisches Verhalten im Arbeitszusammenhang (Hilfestellungen für Kollegen oder Vorgesetzte bieten); 2. aufgabenbezogenes Verantwortungsbewußtsein und Engagement (freiwillige Übernahme von Aufgaben außerhalb einer formalen Rollenzuweisung); 3. ,Sportsgeist‘ und Frustrationstoleranz (Akzeptieren von vorübergehenden Belastungen ‚ohne Groll‘, kein nachtragendes Verhalten); 4. höfliches und umsichtiges, vorausschauendes Verhalten (Umsicht in der Behandlung von Kunden und Lieferanten, keine starre Regelbefolgung); 5. organisationsbezogenes Verantwortungsbewußtsein und Engagement (freiwillige Übernahme von Aufgaben oder Handlungsweisen, die der Organisation als ganzes dienen, z.B. Teilnahme an Veranstaltungen im Interesse der Unternehmung, Einsatz für Belange der Unternehmung über Abteilungs- oder Funktionsgrenzen hinweg). OCB ist sowohl vom prosozialen Verhalten (vgl. dazu z.B. Brief/ Motowidlo 1986) als auch vom organizational commitment abzugrenzen. Der Unterschied zum prosozialen Verhalten liegt im Organisationsbezug. Prosoziales Verhalten ist auf die faire Behandlung einer anderen Person oder eine Personenmehrheit gerichtet, OCB ist auf die individuelle Absicht bezogen, die Leistungsfähigkeit einer Organisation oder Unternehmung durch tatsächliches Verhalten zu erhöhen. Daher sollten sich die Einflußfaktoren beider Konstrukte zumindest teilweise unterscheiden (vgl. Organ 1991, S. 49). Die Differenzen zum organizational commitment (vgl. dazu z.B. Moser 1996) sind in großem Umfang davon abhängig, ob man es als Verhaltensmaß, als Einstellung oder als Motivationsmerkmal interpretiert. Einige konzeptionelle Überlegungen sprechen dafür, organizational commitment als grundlegendes psychologisches Einstellungsmerkmal zu verstehen, das dem OCB, das als Verhalten oder Verhaltensbereitschaft aufzufassen ist, vorausgehen muß. In diesem Sinne wäre das Commitment dem OCB kausal und temporal vorgelagert. Empirisch noch strittig ist die Frage, ob OCB im wesentlichen als Gefühlsreaktion zu interpretieren ist oder eher als Ergebnis eines bewußten, kognitiven Bewertungsvorgangs (vgl. Organ 1991, S. 50, 56 ff.). Für die Mitarbeiterführung besonders wichtig ist der Zusammenhang von wahrgenommener Fairneß und Aufrichtigkeit des Vorgesetztenverhaltens, der subjektiven Bewertung von Führungsinstrumenten unter dem Gesichtspunkt des Gleichbehandlungsgrundsatzes und einer gerechten Verteilung organisationaler Anreize (vgl. z.B. Dubinsky/Levy 1989, Folger/Konovsky 1989, Farh/Podsakoff/Organ 1990, Deluga 1994, 1995). Austauschtheoretisch betrachtet (vgl. Blau 1964) dürfte faire Behandlung zu erhöhtem OCB führen (vgl. Moorman 1991). Bislang dominieren Studien, die OCB als individuelles Phänomen untersuchen (vgl. Organ/Ryan 1995, S. 797), Untersuchungen zum OCB als Gruppenorientierung sind noch selten (vgl. z.B. Kidwell/Mossholder/Bennett 1997, Podsakoff/Ahearne/MacKenzie 1997), belegen aber ebenfalls die leistungserhöhende Wirkung eines ausgeprägten OCB. D. Verhalten von Organisationen 573 Die einschlägige Forschung hat seit den Anfängen der Konstruktklärung durch Bateman/Organ (1983) und Smith/Organ/Near (1983) in den neunziger Jahren deutlich zugenommen. Neben grundlegenden Arbeiten zum Konstrukt und den Hauptdimensionen (vgl. z.B. Organ 1988, 1990, Organ/ Konovsky 1989, Schnake 1991) werden neuerdings vor allem die Verbindungen zur Fairness am Arbeitsplatz - wie gerechte formale Regelwerke, diskriminierungsfreies Managementverhalten oder gerechte Anreizverteilung im Sinne organisationaler Gerechtigkeit (zur organizational justice vgl. Greenberg 1987) - untersucht (vgl. z.B. Moorman 1991, Niehoff/Moorman 1993). Daneben existieren eine Vielzahl von Einzelstudien, die die Zusammenhänge von OCB mit klassischen angewandten Einstellungsgrößen (Zufriedenheit oder Commitment), Führungsverhalten und Persönlickeitsmerkmalen (vgl. zusammenfassend: Organ/Ryan 1995) und Leistung bzw. Leistungsbeurteilung (vgl. Allen/Rush 1998) betrachten. Auch die Verbindungen des OCB und dem psychologischen Vertrag werden genauer ausgeleuchtet (vgl. z.B. Robinson/Kraatz/Rousseou 1994). Im wesentlichen noch unerforscht sind spezielle Konsequenzenbereiche, wenn Mitarbeiter ein ausgeprägt hohes Maß an OCB zeigen. Dies bezieht sich z.B. auf deren informellen Status, ihr Empfinden von Rollenüberlastung aber auch den Umgangsstil zwischen Hochengagierten und der jeweiligen Führungskraft. Im Zuge einer tendenziellen Entgrenzung von Organisationen durch Vernetzung (s. B.III.1.c in Teil 3) stellt sich die Frage, ob der Organisationsbezug des OCB-Konzepts (noch) zweckmäßig ist. Immerhin könnte man argumentieren, daß eine in Netzwerkbeziehungen eingebundene, mehr oder weniger „grenzenlose" Organisation kaum noch Identifikationsmöglichkeiten bietet, geschweige denn Bezugspunkt für ein OCB sein kann. Tatsächlich wird heute ein DCB für erforderlich gehalten: ein „discretionary collaborative behavior" (Heckman/Guskey 1999). DCB, dessen Labeling als ein Beleg für avanciertes Wissenschaftsmarketing begriffen werden kann, bezieht sich zwar ursprünglich auf das freiwillige, über vertragliche Pflichten hinausreichende Engagement von Kunden in der Beziehung zu Verkaufsorganisationen, Unternehmungen und Institutionen, wird in Zukunft aber umfassender Verwendung finden (z.B. für Alumni, Projektmitarbeiter). An die Stelle des Organisationsbezugs tritt bei diesem Konzept der Beziehungsbezug. Ob es sich deshalb aber um zwei einander ausschlie- ßende Konzepte handelt, erscheint fraglich, zumal sich Organisationen durch Vernetzung nicht auflösen werden, sondern - im Gegenteil - ihren Bestand sichern (vgl. Ortmann/Sydow 1998). Zwischen der Identifikationsforschung und Untersuchungen zur Wertorientierung gegenüber Aufgaben, Arbeit und Karriere ist eine enge Überlappung festzustellen. Hier werden zum einen die Arbeit als mehr oder weniger zentrales Lebensinteresse (vgl. Dubin et al. 1975), zum andern aber auch Karriereerwartungen und -Orientierungen der Organisationsmitglieder betrachtet (vgl. v. Rosenstiel/Stengel 1987). 574 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements In der managementrelevanten Identifikationsforschung werden Anpassungsvoraussetzungen, -leistungen und -konflikte von organisationalen Zielen und Erwartungen einerseits und individuellen Bedürfnissen und Aspirationen der Mitarbeiter andererseits untersucht. Zur Unterstützung dieser Anpassungsprozesse wird vom Management soziale Kontrolle ausgeübt. Je mehr soziale Kontrolle durch verinnerlichte Normen und Werte ersetzt werden kann, desto eher werden personale, durch äußere Führung induzierte Kontroll- und Führungsstrategien obsolet (vgl. Windolf 1981, Türk 1981, Merchant 1984). Deshalb bilden die Ergebnisse der Identifikationsforschung eine wichtige Informationsgrundlage bei der Bestimmung von Handlungsalternativen des Managements, wenn über den Einsatz alternativer Steuerungs- und Kontrollstrategien im Rahmen der Personalführung entschieden wird (vgl. Krüger 1993). Die Schaffung von Handlungsspielräumen bei der Entscheidungsfindung und -durchführung ist eine Voraussetzung für den Aufbau individueller Selbstkontrolle (Selbstmanagement); diese wiederum kann bei Zielkongruenz personale Führung und Fremdkontrolle ersetzen (vgl. Abschnitt C II 3e über Führungssubstitute). Insofern bildet die Steuerung von Identifikationsprozessen in Organisationen eine personalwirtschaftliche Daueraufgabe (vgl. Wunderer/Mittmann 1987). Das Ziel gestaltender Eingriffe in Identifikationsprozesse liegt dabei nicht darin, hochidentifizierte Konformisten zu gewinnen, sondern ‚kreative Individualisten‘ (vgl. Kieser/Nagel 1986), weil deren flexible Handlungsorientierungen notwendig sind, um das komplexere Organisationsgeschehen angemessen und erfolgreich zu verarbeiten. Desweiteren müssen Identifikationen immer auf ihre jeweiligen Ziele rückbezogen werden, weil Identifikation ohne Reflexion in Gefahr gerät, in blinde Treue auszuarten. (3) Formen der Anpassung zwischen Individuum und Organisation Beim Eintritt eines neuen Mitgliedes in eine Organisation wird neben dem Arbeitsvertrag, der die rechtliche Seite des Arbeitsverhältnisses regelt, implizit ein sog. psychologischer Vertrag zwischen Individuum und Organisation geschlossen (vgl. Schein 1980, Roussean/McLean Parks 1992, Schanz 1993). Im psychologischen Vertrag werden die gegenseitigen Erwartungen und Ansprüche der Mitglieder und der Organisation geregelt. Als Gegenleistung für finanzielle und psychologische Sicherheit erfüllt das Organisationsmitglied die Erwartungen der Organisation (Abgabe einer Leistung, Gehorsam, Einhaltung von Normen). Der psychologische Vertrag ist nun keineswegs statisch, sondern unterliegt im Zuge der organisatorischen Sozialisationsbemühungen und der individuellen Persönlichkeitsentwicklung vielseitigen Veränderungen. Das zu Beginn des Vertrags ausgeglichene Anreiz-Beitrags- Gleichgewicht kann gestört werden. Übersteigen z.B. die Beiträge des Individuums längerfristig die gebotenen Anreize, so wird das Organisationsmitglied seine Beitragsentscheidung in Frage stellen (vgl. hierzu Abschnitt D. I. 3 b). D. Verhalten von Organisationen 575 Abb. 2.127: Unterschiedliche Situationen bei der Akzeptanz von Weisungen (A) (B) (C) akzeptable Weisungen neutrale Weisungen inakzeptable Weisungen akzeptable Weisungen neutrale Weisungen inakzeptable Weisungen akzeptable Weisungen neutrale Weisungen inakzeptable Weisungen B > A B = A B < A Quelle: In Anlehnung an Scott/Mitchell/Birnbaum 1981, S. 181 Eine besondere Problematik ergibt sich an den Vertragsgrenzen zwischen dem Bereich akzeptabler Verhaltensanforderungen und den subjektiv als unzumutbar definierten Erwartungen der Organisation. Barnard (1938) nennt den akzeptablen Bereich zutreffend ‚zone of indifference‘ und Simon (1945) ‚zone of acceptance‘ (vgl. Abb. 2.127). Im Fall A übersteigen die Beiträge (B) des Mitarbeiters die Anreize (A) der Organisation73. Die inakzeptablen Verhaltensanforderungen überwiegen bei weitem; der Mitarbeiter wird bei der ersten sich ihm bietenden Gelegenheit die Organisation verlassen. Im Fall B besteht Anreiz/Beitrags-Gleichgewicht. Der Anteil inakzeptabler aber auch derjenige akzeptabler Weisungen ist gering. Der Mitarbeiter tut (halbherzig) nur das, was unbedingt erforderlich ist. Im Fall C übersteigen die Anreize die Beiträge. Der Mitarbeiter weist hohe Konformität mit den Normen und Zielen der Organisation auf und akzeptiert die an ihn gerichteten Erwartungen. Tosi/Carroll74 (1976, S. 210) unterscheiden im Hinblick auf den psychologischen Vertrag zwischen Individuum und Organisation zwischen zwei Grenzen, der offiziellen und der realen. Abb. 2.128 zeigt den Fall, in dem die reale Grenze vom Individuum weitergehend gezogen wird als die offizielle. Der Bereich zwischen den beiden Grenzen wird als jener freiwilliger, zusätzlicher Leistungen gesehen, die - wenn sie offiziell gefordert werden auch die Forderung nach zusätzlichen Gegenleistungen nach sich ziehen. Die große Bedeutung des psychologischen Vertrages ergibt sich gerade auch aus den Konsequenzen seiner Mißachtung. Wird er durch die Unterneh- 73 Es handelt sich hierbei um wahrgenommene Anreize und Beiträge und keinesfalls um ‚objektiv‘ meßbare. 74 Tosi, Henry L. (geb. 1936) Prof. Management, Michigan State Uni, Lansing; Carroll, Stepben J. (geb. 1930) Prof. Business Administration, Uni of Maryland. 576 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Abb. 2.128: Hypothetischer psychologischer Vertrag eines Verkäufers re al e G re nz en of fiz ie lle G re nz en nein nein ja ja ja ja ja ja ja nein nein an Sonntagen arbeiten Briefe selbst tippen am Samstagmorgen arbeiten einige Auslieferungen übernehmen 40 Stunden pro Woche arbeiten Kunden besuchen Aufträge vorbereiten alle anderen Teile der Stellenbeschreibung den höchstmöglichen Preis fordern Verfehlungen anderer Verkäufer melden Kunden reinlegen Quelle: Tosi/Carroll 1976, S. 210 mung gebrochen, resultieren empfindliche Verhaltens- und Einstellungsver- änderungen der Organisationsmitglieder. Diese reagieren mit Leistungszurückhaltung, fehlangepaßtem Verhalten und tendieren zu erhöhter Kündigungsneigung. Der Vertrauensbruch wird individuell lange erinnert und die Unternehmung läuft insgesamt Gefahr, eine gute Reputation als Beschäftiger zu verlieren (vgl. Robinson/Kraatz/Rousseou 1994, Robinson 1996). In der Literatur finden sich vielfältige Versuche, das Ergebnis vororganisationaler und organisationaler Sozialisationsbemühungen zu klassifizieren. Die wohl bekannteste Typologie der Anpassung von Menschen an bürokratische Organisationen stammt von Prestbus75 (1962). • Der Aufsteigende (upward mobile orientation) Er erfüllt die Erwartungen und Anforderungen der Organisation voll und ganz. Er ist der autoritäre, extrovertierte, pragmatische Manager, der nach Anerkennung, Beförderung und Prestige strebt. Dafür bietet er Loyalität und Konformität. Er verbindet ein starkes Bedürfnis zu herrschen mit einem ebensolchen Ziel, sich unterzuordnen. Er ist der ‚ideale‘ Vorgesetzte mit großem Geschick im Manipulieren menschlicher Beziehungen. • Der Indifferente (indifferent orientation) Er ist im Gegensatz zum Aufsteiger nicht angepaßt. Er strebt nach Bedürfnissen, deren Befriedigung ihm große Organisationen nicht bieten kön- 75 Presthus, Robert G. (geb. 1917) Soziologe, Prof. Political Science, Cornell Uni. D. Verhalten von Organisationen 577 nen. Deshalb arbeitet er lediglich, um seinen Lebensunterhalt zu verdienen, und weicht sonst in die Freizeit aus. Ihn plagt kein Ehrgeiz, kein Streben nach Status und Autorität. Die in der Organisation erlebte Frustration führt bei ihm nicht zur Auflehnung (Aggression), sondern zur Resignation (Indifferenz). Der Indifferente sucht den Sinn seines Lebens außerhalb der Arbeit; es erfolgt eine Interessenverschiebung von der Produktion (Tun) zum Konsum (Genießen). • Der Ambivalente (ambivalent orientation) Er repräsentiert das Gegenteil zum Aufsteiger; er ist der introvertierte, idealistische Erfindertyp, der nur Expertenwissen und Leistung und nicht formale Autorität anerkennt. Sein ungeschicktes Verhalten Mitarbeitern gegenüber prädestiniert ihn nicht für Führungspositionen. Wir finden ihn deshalb eher als Spezialisten in Stabsstellen, als Berater oder Forscher. Er befindet sich in einem ständigen Konflikt zwischen seinem Wissenschafts- und Berufsethos und den Organisationszielen, zwischen seinem Unabhängigkeitsstreben und den Erfordernissen bürokratischer Organisation. Der Ausweg in die Indifferenz ist ihm versperrt, da er nicht wie der Indifferente aus der Unterschicht stammt, sondern aus oberen sozialen Schichten, in denen Ehrgeiz kultiviert wird. Die Typologie von Presthus ist vielfach kritisiert worden. Zum einen sei sie unvollständig (Mayntz 1966) - z.B. fehle der in Deutschland typische ‚brave Beamte‘ als Gegenpol zum geschickten Manipulator - zum anderen stelle sie zu sehr auf Persönlichkeitseigenschaften und zu wenig auf situative Erfordernisse ab. Große Beachtung hat auch die sehr einfache aber treffende Klassifikation von Gouldner (1957) in Cosmopolitans und Locals gefunden. Während erstere geringe Loyalität mit der Organisation, hohe Professionalität und eine Orientierung an externen Referenzgruppen aufweist, zeigen Locals hohe Loyalität aber geringe Professionalität und eine Orientierung an internen Referenzgruppen. d. Kommunikation Die Erfüllung der Managementfunktionen (z.B. Entscheidung, Planung und Kontrolle) ist ohne zweckorientiertes Wissen (Information) unmöglich. Vor allem die arbeitsteilige Bildung von Stellen/Abteilungen sowie deren Koordination erfordern eine ständige Versorgung der dezentralen Einheiten mit Nachrichten/Informationen. Die Qualität der Aufgabenerfüllung ist maßgeblich von der Qualität und Aktualität der verarbeiteten Informationen abhängig. Es wird demnach in allen Unternehmungen, Abteilungen und Gruppen ein Kommunikationssystem benötigt, um Informationen zur rechten Zeit am rechten Ort und in der notwendigen und nachgefragten Quantität und Qualität zur Verfügung zu stellen. Dabei wird die Relation zwischen den an einer Stelle tatsächlich vorhandenen Informationen und 578 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements den aufgrund der Aufgabenstellung notwendigen Informationen als Informationsgrad bezeichnet. Dessen Maximierung findet eine Begrenzung im Wirtschaftlichkeitsprinzip, dem auch die Informationsgewinnung unterliegt, d.h. der durch die Gewinnung einer weiteren Information zusätzlich erzielte Ertrag muß die Kosten der Informationsgewinnung übersteigen. Das Ziel einer Verbesserung des Informationsgrades kann zum einen durch eine möglichst wirtschaftliche Informationsgewinnung und zum anderen durch eine schnelle, möglichst störungsfreie Kommunikation zwischen Informationsquelle und -benutzer erreicht werden (vgl. Redding 1972). Die bei der Bestimmung des Informationsgrades unterstellte Prämisse von der Existenz einer objektiv notwendigen Informationsmenge ist unrealistisch. Der Begriff der Objektivität führt in diesem Zusammenhang zu falschen Annahmen. Die Vorstellung, daß die zur Lösung eines komplexen Problems in Abstraktion von den beteiligten Personen benötigte Gesamtheit aller denkbaren Informationen auch nur annähernd erreicht wird, ist rein theoretischer Natur und bleibt daher gerade im praktisch-betrieblichen Zusammenhang Fiktion. Sie reduziert sich letztlich auf den vagen Begriff der sachlich notwendigen Informationen. In einem geschlossenen Kommunikationssystem gilt der Informationsfluß durch folgende vier Kriterien als hinreichend definiert: 1. Kommunikationsrichtung (z.B. A soll B informieren) 2. Kommunikationsinhalt (z.B. A soll B über die Umsätze in Produkt X informieren) 3. Kommunikationszeitpunkt (z.B. A soll B an jedem 1. eines Monats über die Umsätze in Produkt X informieren) 4. Kommunikationsform (z.B. A soll B an jedem 1. eines Monats schriftlich über die Umsätze in Produkt X informieren). Bei den Ausführungen über die Kommunikationsrichtung wird in der betriebswirtschaftlichen Literatur (vgl. z.B. Grochla 1972, S. 89) von einer quasi-natürlichen und damit zwangsläufigen Ordnung des Kommunikationssystems in Analogie zum ebenso unproblematisiert unterstellten hierarchischen Aufbau der organisatorischen Stellen ausgegangen. Hier wird eine unzulässige Vermengung von Aufgaben-, Informations- und Machtverteilung vorgenommen. Weder Aufgaben- noch Informationsverteilung führen zwangsläufig zu einem hierarchischen Aufbau der Organisation. Erst eine bestimmte Form der Machtverteilung läßt die bekannte pyramidenförmige Organisationsstruktur entstehen. Wir können allenthalben feststellen, daß die Kommunikationswege keineswegs nur den Befehlswegen der Hierarchie der Entscheider folgen (vgl. Abb. 2.129). Für das Kommunikationssystem ist deshalb eine Darstellung in Form einer Pyramide verfehlt. Realitätsnäher ist die Vorstellung von einer Vielzahl von interdependenten kommunikati- D. Verhalten von Organisationen 579 ven Beziehungen zwischen allen Systemelementen. Hier ist nicht von einer Pyramide auszugehen, sondern von einem Netzwerk (vgl. Vester 1984). Da die formalisierten, überwiegend vertikalen Kommunikationswege der Hierarchie mit ihren rigiden Selektionsmechanismen operatives Routinehandeln bevorzugen, kreatives Innovationshandeln dagegen behindern, schlägt E. Schnelle von der Metaplan GmbH ein Netzwerkmanagement vor. Darunter versteht er moderierte Problemlösungsprozesse außerhalb der Hierarchie, die im Gegensatz zu geschlossenen Kommunikationssystemen freie Verknüpfungen, Assoziationsketten und Vernetzungen benötigen. Kanter (1983) berichtet aus den USA unter dem Stichwort Parallel-Organisation von Problemlösungsgruppen neben der Hierarchie, die sich mit komplexen, innovativen Problemen befassen und hierfür besondere Kommunikationsformen entwickelt haben (vgl. B. III. 4 in Teil 3). Abb. 2.129: Kommunikationsrichtungen Legende: Vertikale Kommunikation Horizontale Kommunikation Diagonale Kommunikation 4. Wandel in Organisationen Kurt Lewin soll einmal gesagt haben, „One of the best ways to understand the world is to try to change it" (Argyris et al. 1985, S. XII). Übertragen wir diesen Gedanken auf Organisationen, wird die große Bedeutung der Analyse organisatorischen Wandels für deren Verständnis unmittelbar ein- 580 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements sichtig. Hinzu kommt, daß sich Organisationen angesichts turbulenter Umwelten (vgl. Emery/Trist 1965 und S. 467 f. dieser Arbeit) zunehmend verändern, und zwar nicht nur im Sinne eines inkrementalen sondern auch radikalen Wandels (Quantum Change). Jüngste Beispiele liefert die Einführung von lean production - Konzepten, die einen zum Teil radikalen der Arbeitsorganisation nicht nur in der Automobilindustrie mit sich bringen (vgl. Womack/Jones/Roos 1991), sowie die Anreicherung hierarchischer Organisationen mit stärker marktlichen Elementen durch die Netzwerkorganisation (vgl. Abschnitt B III 1 c in Teil 3). Die erfolgreiche Einführung beider Organisationsmodelle dürfte eine neue Entwicklungsphase im Leben einer jeden Organisation anzeigen. a. Entwicklungsphasen im Leben einer Organisation In Theorie und Praxis der Organisationsanalyse ist die Auffassung weit verbreitet, daß Organisationen in Analogie zu biologischen und anthropologischen, z.T. auch anthroposophischen (wie im Falle des NPI) Vorbildern gewisse Lebensphasen durchlaufen, in denen typische organisationsinterne Probleme bzw. Krisen auftreten. Diese Annahmen werden durch eine ganze Reihe historischer Analysen über Aufstieg und Untergang von Organisationen bestätigt. Lievegoed (1974), einer der Gründer des Niederländischen Pädagogischen Instituts (NPI), eines führenden europäischen Instituts für OE, unterscheidet drei typische Entwicklungsphasen im Leben einer Unternehmung: a) Pionierphase b) Phase der Differenzierung c) Phase der Integration. Zu a) Der Pionierbetrieb ist eng mit der Persönlichkeit des Gründers, des Pioniers, verbunden. Er läßt sich durch folgende Charakteristika beschreiben (S. 44 ff.): • die Führung ist autoritär (ohne professionelles Management) • die Kommunikation ist direkt • der Organisationsstil ist personenbezogen • der Arbeitsstil ist durch Improvisation gekennzeichnet • die Mitarbeiter bilden „eine große Familie" • zu den Kunden bestehen enge Beziehungen (Auftragsfertigung). Probleme am Ende der Pionierphase, wie • Größenwachstum (Umsatz, Mitarbeiter) • wachsende Komplexität der Technik • wachsende Anonymität der Märkte • Überforderung des Pioniers leiten den Übergang zur nächsten Phase ein. D. Verhalten von Organisationen 581 Zu b) Kennzeichen dieser zweiten Entwicklungsphase ist das Phänomen der Differenzierung. Der Betrieb weist in der Phase der Aufgaben-, Funktionsund Rollendifferenzierung folgende Tendenzen auf: • Mechanisierung: Substitution menschlicher Arbeit durch Maschinen • Standardisierung: Vereinheitlichung von Produkten, Verfahren und Prozessen erleichtert Serien- und Massenfertigung • Spezialisierung nach Funktionen: Einkauf, Produktion, Verkauf nach Führungsebenen: obere, mittlere, untere nach Phasen: Planung, Ausführung, Kontrolle • Koordination: horizontale und vertikale Kommunikation, Stab-Linien- Organisation. Probleme am Ende der Differenzierungsphase, wie • Erstarrung (Formalisierung und Bürokratisierung) • Kommunikationsbarrieren (interne und externe) • Konflikte zwischen Stab und Linie • mangelnde Motivation • mangelnde Koordination von Aktionen • Mißtrauen der Konsumenten leiten den Übergang zur letzten Phase ein. Zu c) Nachdem in den ersten beiden Phasen der Entwicklung der Schwerpunkt der Organisationsbemühungen auf wirtschaftlichen und technischen Aspekten gelegen hat, wird nun das soziale Subsystem in den Mittelpunkt gerückt. Hierzu bedarf es einer neuen Organisationsform, der Kleeblatt-Organisation mit den vier ‚Blättern‘: • Beziehungspflege nach außen: Marketing, Öffentlichkeitsarbeit nach innen: Mitarbeiterbeziehungen verbessern durch entsprechenden Führungsstil, Personalentwicklung • Prozeßsteuerung: Zentrale Überwachung aller materiellen, finanziellen und informationellen Ströme, Entwicklung von integrierten soziotechnischen Systemen, Betonung auf horizontaler Kooperation • Mittelverwaltung: Bereitstellung von materiellen und immateriellen Werten zur effizienten Beziehungspflege und Prozeßsteuerung • Informationsverarbeitung: externe und interne Sammlung, Aufbereitung und Versorgung der Organisation mit allen benötigten Informationen. Im Zentrum des Kleeblatts befindet sich die Unternehmungsführung (Management als Team), mit den Hauptaufgaben der langfristigen strategischen Planung und der Steuerung von Erneuerungs- und Entwicklungsprozessen. Die Führung von Einheiten unterhalb des Top Managements erfolgt in Managementgruppen, die sich aus jeweils drei Managern zusammensetzen (Beziehungs-, Prozeß- und Mittel-Manager). 582 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Zusammenfassend läßt sich die dritte Phase der Integration wie folgt charakterisieren: • Kollegiale Unternehmungsführung • Konsequente Marketingorientierung (Kundenprobleme lösen) • Beziehungspflege • nach innen: Entwicklung der Mitarbeiter flexible Organisation • nach außen: zu Konsumenten zu Behörden zu Gewerkschaften zu Aktionären zur Öffentlichkeit • Assoziation mit anderen Unternehmungen als Zulieferer als Marktpartner als gemeinsame Abnehmer von Informationen. Aus heutiger Sicht und angesichts von lean production und Netzwerkorganisation müssen die drei von Lievegold (1974) unterschiedenen Phasen um eine vierte ergänzt werden: der dritten Phase der Integration gilt es eine Phase der Desintegration anzufügen. Kennzeichnend für diese Phase ist, daß sich Unternehmungen auf ihre Kern-Kompetenzen besinnen (vgl. dazu Prahalad/Hamel 1991) und Funktionen ausgliedern oder externalisieren, deren Wahrnehmung diese Kompetenzen nicht beansprucht (und ihre Entwicklung nicht fördert). Dabei vollzieht sich die Desinterpretation zunehmend in einer Form der „Quasi-Externalisierung" (Sydow 1992, S. 105 ff.), die netzwerkartige, marktliche und hierarchische Elemente miteinander verknüpfende Organisationsformen und Beziehungen entstehen läßt. Praktisch wird die Entwicklung netzwerkartiger Beziehungen durch die auch von Lievegold schon für die Phase der Integration empfohlene Beziehungspflege (nach außen) und die Assoziation mit anderen Unternehmungen vollzogen. Die dritte Phase der Integration sowie auch die vierte Phase der Desintegration kann auf dem Weg über organisatorische Veränderungsprozesse erreicht werden. Das OE-Modell des NPI zeigt hierzu einen konkreten Ansatz (vgl. Abschnitt D. III. 2. d sowie das Gegenstrommodell von Rehn 1979, S. 188 ff.). In Anlehnung an Lievegoed und Glasl/de la Houssaye (1975) unterscheidet Goerke (1981) vier Evolutionsstufen, die seiner Meinung nach unabhängig von der individuellen Ausprägung einer Organisation in allen Sozialgebilden zu beobachten sind: • Gründungsphase • Differenzierungsphase • Spannungsphase • Integrationsphase D. Verhalten von Organisationen 583 Die gegenüber dem ursprünglichen Modell hinzugekommene Spannungsphase ist dadurch gekennzeichnet, daß aufgrund der starken Arbeitsteilung, Formalisierung und Bürokratisierung am Ende der Differenzierungsphase Konflikte zwischen den Abteilungen und ganz allgemein zwischen Individuum und Organisation auftreten. Zu ergänzen wäre auch in dieser Phasendifferenzierung - wie in allen noch vorzustellenden Unterscheidungen - die Phase der Desintegration. Filley et al. (1976) unterscheiden drei Typen von Organisationen, und zwar nach der Art und Weise, wie sie auf ihre Umwelt einwirken bzw. auf diese reagieren. I. Organisation vom Typ Handwerksbetrieb (Craft Organization) II. Organisation vom Typ dynamischer Unternehmer (Promotion Organization) III. Organisation vom Typ bürokratische Verwaltung (Administrative Organization). Nach Filley/House/Kerr (1976, S. 524 ff.) gibt es zwar keine zwangsläufige Reihenfolge, in der die genannten Idealtypen auftreten, jedoch läßt sich generell festhalten, daß • Typ II-Organisationen lediglich in Übergangsphasen anzutreffen sind, d. h. dieser Typ entwickelt sich über kurz oder lang in einen stabilen Typ I oder III, • Organisationen vom Typ I und II bei Größenwachstum zu Typ III- Organisationen tendieren. Mintzberg (1979) hat diese Klassifikation modifiziert und erweitert und kommt zu folgenden Entwicklungsstufen (S. 242 ff.): Stufe 1 a: Handwerks-Struktur Stufe 1 b: Unternehmer-Struktur Stufe 2: Bürokratische Struktur Stufe 3: Divisionalisierte Struktur Stufe 4: Matrix-Struktur Mintzberg ist der Auffassung, daß Organisationen mit zunehmender Größe und zunehmendem Alter sich von Stufe 1 a in Richtung Stufe 4 entwickeln. Scott (1971) hat in seinem viel zitierten Modell (Stages of Corporate Development) drei typische Stufen organisatorischer Entwicklung abgebildet: Stufe I: Einprodukt-Unternehmung mit keiner oder geringer funktionaler Spezialisierung. Stufe II: Nach dem Verrichtungsmodell in Abteilungen differenzierte Unternehmung. Stufe III: Nach dem Objektmodell in weitgehend autonome Geschäftsbereiche differenzierte Unternehmung. Wrighley (1970) konnte in einer empirischen Erhebung zeigen, daß 1967 von den 500 größten US-amerikanischen Unternehmungen schon 86% die Entwicklungsstufe III erreicht hatten. In allen Fällen hat die Veränderung 584 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements der Produktstruktur als Folge einer Strategie der Diversifikation eine ausschlaggebende Rolle gespielt. Child (1984) hat die Typologie von Scott aktualisiert und um eine Stufe IV ergänzt, die inzwischen von den meisten multinationalen Unternehmungen erreicht worden ist. Diese Stufe ist gegenüber Stufe III gekennzeichnet durch eine breite geographische Streuung der Märkte, Matrix- Organisation, nicht integrierte Produkt- und Markt-Transaktionen, neben Rendite und Marktanteil Beachtung sozialer und gesellschaftlicher Effizienzanforderungen. Greiner (1972) geht im Gegensatz zu Scott davon aus, daß die Entwicklung einer Organisation weniger aus externen als aus internen Anlässen zu erklären sei. Jede Unternehmung durchläuft mehr oder weniger deutlich zu identifizierende Phasen der Evolution und Revolution, wobei evolutionäre Perioden (alle 4-8 Jahre) durch das jeweilig dominierende Management- Konzept charakterisiert sind, während die relativ kurzen revolutionären Perioden durch das jeweils typische Management-Problem gekennzeichnet werden. Greiner76 unterscheidet insgesamt fünf Phasen, wobei jede Phase Folge der vorausgegangenen und Ursache für die nachfolgende ist. So ist z.B. Delegation die Folge der Forderung nach mehr Autonomie und Ursache für eine Kontroll-Krise, die aufgrund der Vernachlässigung von Koordinationsaspekten bei der Delegation entstehen kann. Abb. 2.130 zeigt die Abfolge der einzelnen Wachstumsphasen in Abhängigkeit von Alter und Größe der Organisation. Greiner ist entschieden der Auffassung, daß der verantwortliche Manager selbst bei Kenntnis des Standes seiner Organisation in der Entwicklungslinie keineswegs versuchen sollte, eine Phase zu überspringen oder auch nur die revolutionären Perioden zu vermeiden. Denn in jeder Phase werden bestimmte Lernprozesse ablaufen, und in Krisen werden notwendige Entwicklungsschübe vorbereitet, was beides für die zukünftige ‚gesunde‘ Entwicklung einer Organisation unentbehrlich sei. Während die bislang vorgestellten Typologien das Ergebnis von Analysen von Firmengeschichten, Fallstudien und historischen Entwicklungstrends darstellen, seien abschließend noch drei etwas breiter angelegte empirische Arbeiten erwähnt. Hage/Aiken77 (1970) analysieren folgende Determinanten des organisatorischen Wandels, operationalisiert als Einflußfaktoren auf program change, worunter sie die Hinzunahme neuer Produkte oder Dienstleistungen verstehen: • Komplexität (Anzahl an unterschiedlichen Qualifikationen, die in einer Organisation benötigt werden) • Zentralisation (Verteilung von Macht und Mitbestimmungsmöglichkeiten) 76 Greiner, Larry E., Prof. Organizational Behavior, Uni of Southern California, LA. 77 Hage, Jerald Th. (geb. 1932) Director Center for Innovation, Uni Maryland; Aiken, Michael Th. (geb. 1932) Prof. Soziologie, Uni Wisconsin, Madison. D. Verhalten von Organisationen 585 Abb. 2.130: Revolutionäre und evolutionäre Perioden im Leben einer Organisation Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5 G rö ße d er O rg an is at io n kl ei n gr oß Krise durch? Bürokratiekrise Kontrollkrise Autonomie krise Führungsstilkrise Wachstum durch mehr Team-Geist Wachstum durch Koordina t ion Wachstum durch Delegation Wachstum durch straffe Führung Wachstum durch Kreativität revolut ionäre Perioden evolut ionäre Perioden alt jung Alter der Organisation Quelle: Greiner 1972, S. 41 • Formalisierung (Ausmaß an Stellenbeschreibung, formalen Regeln und Anweisungen) • Stratifikation (Ausmaß der Differenzierung von Status, Einkommen etc.) • Produktion (mengenmäßiger Output) • Effizienz (Wirtschaftlichkeit der Produktion) • Zufriedenheit (Zufriedenheit mit der Arbeit und der Organisation). Hage/Aiken kommen aufgrund empirischer Erhebungen in 16 Organisationen des Gesundheitsbereiches zu folgenden vorläufigen Hypothesen: • je höher die Komplexität, desto höher die Rate des Wandels • je höher die Zentralisation, desto niedriger die Rate des Wandels • je höher die Formalisierung, desto niedriger die Rate des Wandels • je ausgeprägter die Stratifikation, desto niedriger die Rate des Wandels • je höher das Produktionsvolumen, desto niedriger die Rate des Wandels • je stärker die Betonung der Effizienz, desto geringer die Rate des Wandels • je höher die Zufriedenheit, desto höher die Rate des Wandels Nach Auffassung der Autoren sind die sieben Variablen eng miteinander verbunden, d. h. die typische Konfiguration für eine Organisation mit geringem ‚program change‘ sieht wie folgt aus: 586 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements • hohes Ausmaß an Zentralisation, Formalisierung, Stratifikation, Produktions- und Effizienzdenken • geringes Ausmaß an Komplexität und Zufriedenheit. In einer empirischen Erhebung in deutschen Großunternehmungen mit mehr als 1000 Beschäftigten wurde von Kirsch et al. (1978) u.a. auch nach den Anlässen für Reorganisationsvorhaben geforscht. In der Untersuchung wurde nach der Bedeutung von 32 externen und internen Anlässen für die Einleitung wichtiger Reorganisationsvorhaben (Einführung von Divisionalisierung, Planungssystemen, Informationssystemen) gefragt. Aufgrund faktorenanalytischer Reduktionen kommen Kirsch et al. letztlich zu den vier voneinander unabhängigen Initiierungsfaktoren Struktur, Umwelt, Wachstum, Führung, die mit den in der Literatur gefundenen internen und externen Anlässen weitgehend identisch sind. Einen interessanten Ansatz zur Erforschung organisatorich-strategischen Wandels verfolgen Hinings und Greenwood78 (1988) mit ihrem Konzept der Organizational Tracks. Damit bezeichnen die Autoren Pfade oder Spuren, die Organisationen beim strategischen Wandel hinterlassen (vgl. auch Abschnitt D.II.2) und von denen sie erwarten, daß sie einem bestimmten Muster folgen. Erstens gehen sie davon aus, daß die Strukturen und Systeme einer Organisation zumeist Manifestationen eines bestimmten interpretativen Schemas oder allgemeiner einer bestimmten Managementphilosophie (vgl. Staehle/Sydow 1992) sind, mit Hinings und Greenwoods Worten: archetypische Kohärenz aufweisen. Innerhalb eines institutionalisierten Settings (z.B. einer Branche) wird ihres Erachtens denn auch nur eine relativ kleine Zahl unterschiedlicher Archetypen Legitimität (auch unter Effizienzgesichtspunkten) erlangen können. Zweitens erwarten sie, daß Organisationen, deren Strukturen und Systeme nicht einem solchen Schema entsprechen, sich in Richtung auf einen Archetypus wandeln werden.79 Drittens werden Organisationen ihres Erachtens sich nur innerhalb eines Archetypus wandeln; einen Pfad von einem Archetypus zu einem anderen halten sie - anders als beispielsweise der Quantum View (Miller-Friesen 1984) - für höchst unwahrscheinlich. In einer Längsschnittstudie, in der Greenwood und Hinings (1993) den Wandel von insgesamt 24 Organisationen über einen Zeitraum von acht Jahren zu drei Zeitpunkten untersuchen, finden sie diese Annahmen im wesentlichen bestätigt. Gleichwohl bewirken institutionelle und auch zeitliche Einflüsse, daß die empirischen Befunde die Annahmen nicht so klar belegen, wie von den Autoren erwartet. Mit der Verbindung von konsistenztheoretischen Annahmen und kognitiven Konzepten (interpretative Schemata) schaffen die Autoren auf jeden Fall wichtige theoretische Voraussetzungen für eine anspruchsvollere empirische Erforschung des Wandels von Organisationen. 78 Greenwood, Royston, Prof. Organizational Analysis, Uni of Alberta (Kanada). 79 Diese Annahme kennzeichnet den Ansatz von Hinings/Greenwood als konsistenztheoretisch (vgl. dazu Abschnitt B II 4 im Teil 1). D. Verhalten von Organisationen 587 b. Geplanter organisatorischer Wandel Organisationen verändern sich permanent. Viele inkrementale oder auch radikale Wandlungsprozesse sind nicht intendiert, zufällig und bleiben lange Zeit unbemerkt. Demgegenüber steht der geplante Wandel, der intendiert, mit mehr oder weniger intensiver Vorbereitung eingeleitet wird (vgl. Bennis80/Benne/Chin 1985). Dabei werden unter geplantem organisatorischem Wandel alle Bemühungen verstanden, die Funktionsweise einer Gesamtorganisation oder wesentlicher Teile davon mit dem Ziel der Effizienzverbesserung zu ändern. (1) Formen des geplanten Wandels Der relativ seltene Fall einer erstmaligen Strukturierung einer Organisation (Neugründung, vgl. hierzu Rieckmann 1982) wird hier vernachlässigt, und zwar zugunsten des Regelfalles einer strukturellen Veränderung und Anpassung, d.h. Reorganisation. In Wirklichkeit sind fast alle Organisationsmaßnahmen solche der Reorganisation, denn die Annahme einer organisatorischen tabula rasa ist irreal. Selbst bei der Gründung z.B. einer Unternehmung bestehen in der Regel schon strukturkonstituierende informelle Beziehungsmuster (vgl. z.B. Larson 1992). Der Planungs- und Entscheidungsspielraum, der dem mit der Organisationsaufgabe betrauten Personenkreis offensteht, wird als Organisationsspielraum bezeichnet (vgl. auch Sydow 1985 b). Nach Szyperski (1969, Sp. 1230) umfaßt er 1. die alternativ zulässigen Strukturen und 2. die alternativ zulässigen organisatorischen Verfahren. Den strukturellen Spielraum sieht er begrenzt durch a) den schon strukturierten Bereich b) den nicht zu strukturierenden Bereich c) die Freiheitsgrade der verbleibenden zu strukturierenden Beziehungen. Welche Faktoren konkret den Organisationsspielraum begrenzen, hat u.a. Khandwalla (1977) zusammengestellt (Abb. 2.131). (Vgl. hierzu auch das Konzept der begrenzten Wahl von Begrenzungen von Kubicek auf S. 55 f.). Der Erfolg organisatorischer Maßnahmen hängt weitgehend davon ab, inwieweit es den Organisatoren gelingt, die Grenzen zwischen den in a) und b) für die Reorganisation tabuisierten Bereichen aufzulockern und in c) einen möglichst großen Aktionsspielraum zu erlangen. Damit sind Fragen sozialer Macht angesprochen: Welcher Einfluß steht hinter den innovativen, auf Neuerung und Wandel dringenden Kräften, und welcher hinter den stabilisierenden, den organisatorischen Status quo konservierenden Kräften? 80 Bennis, Warren G. (geb. 1925) ehemals President Uni of Cincinnati, Prof. Management, Uni of Southern California, LA. 588 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Von der (rational) geplanten Reorganisation zu einem Zeitpunkt ist der bedeutend offenere, langfristige Prozeß der Organisationsentwicklung zu unterscheiden. Organisationsentwicklung (OE) ist eine Form des geplanten Wandels, bei der unter Verwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse ein organisationsweiter Entwicklungs- und Veränderungsprozeß initiiert und gefördert wird (vgl. Cummings81/Huse 1989). Als angewandte Verhaltenswissenschaft steht OE im Konfliktfeld zwischen praktischen Anwendungs- und theoretischen Wissenschaftszielen. Das primäre Erkenntnisinteresse der OE ist allerdings nicht auf die Beschreibung und Erklärung tatsächlich beobachtbaren Verhaltens gerichtet, sondern auf die Veränderung von Verhalten im Hinblick auf (meist vom Management) vorgegebene Ziele. Deshalb wird dieser Ansatz auch im 3. Teil dieser Arbeit (angewandtes Managementwissen) behandelt. Die Managementorientierung hat OE bisweilen den Vorwurf eingetragen, es sei lediglich eine einseitig interessenbezogene, präskriptive Sozialtechnologie. Erschwerend aus der Sicht der Wissenschaft kommt hinzu, daß im Falle der OE die Praxis einen beträchtlichen Vorlauf vor der wissenschaftlichen Aufarbeitung hat. Empirische Forschung und Abb. 2.131: Grenzen des Organisationsspielraums Erforderliche Anpassung an die Branche Erforderliche Anpassung an die kulturellen Gegebenheiten Erforderliche Anpassung an Grölte und Organisationszweck Organisationsspielraum des Organisators bevorzugte Gestaltungsalternativen Erforderliche Anpassung an die gesetzlichen Vorschriften Erforderliche Anpassung an die Werte und Einstellungen des Managements Erforderliche Anpassung an die Technologie Berücksichtigung der Tradition und historischen Entwicklung der Organisation Erforderliche Anpassung an die Normen und Bedürfnisse der Arbeiter Quelle: Khandwalla 1977, S. 266 81 C u m m i n g s , Thomas G. (geb. 1944), Prof. Organizat ional Behavior, Un i of Southern California, LA. Cummings betreut das Standardwerk von Edgar F. Huse (1975) über O E nach dessen T o d weiter. D. Verhalten von Organisationen 589 Theoriebildung bleiben weit hinter den Erfahrungen der OE-Praxis zurück. Kubicek/Leuck/Wächter (1979) kritisieren an OE das Fehlen sowohl einer Theorie des Veränderns als auch einer Theorie der Veränderung. Erstere hätte Aussagen über die Wirksamkeit von OE-Maßnahmen unter verschiedenen Bedingungen zu machen. Solche Maßnahmen dürften sich jedoch nicht nur auf verhaltenswissenschaftliche Interventionstechniken beschränken, sondern müßten auch organisations- und planungstechnische sowie informations- und fertigungstechnologische Maßnahmen einbeziehen. Eine Theorie der Veränderung hätte dagegen eine Beschreibung der Zustände von Organisationen im Zeitablauf und eine Erklärung ihrer Veränderungen zum Gegenstand. Dabei müßte eine Beschreibung und historische Analyse von Organisationszuständen aus unterschiedlichen Interessenlagen erfolgen (und nicht nur aus der des Managements), und die Existenz von Veränderungsspielräumen bzw. von Restriktionen bei der Suche nach Alternativen müßte erforscht werden. Bei der Diskussion des Theoriebezugs von OE muß man sich allerdings in Erinnerung rufen, daß es OE als angewandter Wissenschaft weniger um Theoriebildung als um die Lösung praktischer Gestaltungsprobleme geht. Das letztere ist aber auf Dauer ohne Theorie nicht möglich. Hier hat der häufig zitierte Ausspruch von Kurt Lewin (Marrow 1977, S. 145), daß nichts so praktisch sei wie eine gute Theorie, wirklich seine Berechtigung. Unterstützt durch das Fehlen einer Theorie des Wandels oder der Veränderung werden vorliegende wissenschaftliche Erkenntnisse aus unterschiedlichen Disziplinen nur sehr selektiv rezipiert. Unmittelbare praktische Relevanz und Eignung bilden die Auswahlprinzipien für OE-Techniken. Gerade diese einfachen, plausiblen Techniken führen dazu, daß von OE fälschlicherweise angenommen wird, sie biete schnelle, schmerzlose Lösungen für alle Arten von Organisationsproblemen. Diese Art des OE-Marketing kommt der Mentalität vieler Praktiker entgegen, die weniger nach umfassenden Problemanalysen suchen als nach Rezepten, mit deren Befolgung sie ihre Interessen wahren. Vom Konzept der OE ist die Aktionsforschung zu unterscheiden. Action Research geht wie OE auf Kurt Lewin zurück, berücksichtigt aber stärker die Forschungsinteressen des Wissenschaftlers als die Veränderungsinteressen des Klienten. Allerdings werden hier die Grenzen zwischen Forscher und Klient sowie zwischen Forschung und Veränderung weitgehend aufgehoben; die klassische Trennung von Subjekt und Objekt der Forschung wird hinfällig. Vor allem in Deutschland ist mit diesem Konzept ein Anspruch auf Demokratisierung der Veränderungsprozesse, auf Mitbestimmung der von der Änderung Betroffenen sowie insgesamt auf mehr Transparenz von Forschungsprozessen verbunden worden (vgl. hierzu Moser 1978, Kappler82 Kappler, Ekkehard (geb. 1940), Prof. BWL, Uni Witten-Herdecke. 590 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements 1980, Wächter 1992 a). Konsequenterweise lehnen die Vertreter einer so verstandenen Aktionsforschung OE ab, die sie als einseitige Interventionstechnologie im Interesse des Managements bezeichnen. In den USA hingegen gilt die Aktionsforschung neben der Gruppendynamik als historische Wurzel und wesentlicher methodischer Ansatz von OE. French83 und Bell (1982, S. 123) definieren den OE-Prozeß als „ein Aktionsforschungs-Programm in einer Organisation zur Verbesserung des Funktionierens dieser Organisation". Auch hieran wird das in den USA vorherrschende pragmatische Wissenschaftsverständnis deutlich. Während OE den Schwerpunkt auf Problemlösung und Beratung der Praxis und weniger auf Theoriebildung legt, strebt die Aktionswissenschaft (Action Science) eine Integration theoretischer, empirischer und normativer Ansätze an. Das von Argyris et al. (1985) entwickelte Konzept verbindet interpretative, ethnomethodologische Ansätze mit der Diskurs-Idee der Frankfurter Schule (vor allem Habermas 1981 sowie Pieper 1988) und versucht damit, die Trennung von Beschreibung, Erklärung und Veränderung aufzuheben. Die normative Position, aufgrund derer Alternativen zum Status quo vorgeschlagen werden, soll in offenen Diskursen mit und in dem Klientensystem begründet werden. Argyris et al. (1985, S. 79 f.) versuchen, ihre Aktionswissenschaft deutlich gegenüber der Mainstream-Wissenschaft abzugrenzen (wertfreie Forschung um ihrer selbst willen; klare Trennung zwischen Hypothesenformulierung und -test). Die Abgrenzung gegenüber der Aktionsforschung deutscher Prägung bleibt dagegen unscharf. Aus der Kritik an statischen Kontingenzansätzen und an quantitativen Methoden der empirischen Sozialforschung einerseits und aufgrund empirisch feststellbarer verstärkter Wandlungstendenzen in den Unternehmungen als Antwort auf externe Bedrohungen (ökonomische und politische Krisen, technologischer und sozialer Wandel, Wertewandel) andererseits wurde das Konzept der organisatorischen Transformation (Organizational Transformations) entwickelt. Dieses versucht mittels historischer Analysen und Längsschnitterhebungen die Art und Weise des Wandels (radikal oder inkremental), die betroffenen Organisationselemente, Veränderungsmuster und -sequenzen zu identifizieren (vgl. das Schwerpunktheft des Journal of Management Studies, Nov. 1987 über Organizational Transformations sowie Hinings/Greenwood 1988). Der Ansatz ist stark von neueren Konsistenz- (etwa Miller/Friesen 1984) und Organisationskulturansätzen geprägt. Im Mittelpunkt steht die Mustererkennung oder Spurensuche des Wandels (Konzept der organizational tracks). Exemplarisch für diese Art von Forschung ist die Studie von Mintzberg/Waters (1982), in der die 60jährige Geschichte der kanadischen Supermarktkette Steinberg, Inc. im Hinblick auf Änderungen von Strategie und Struktur nachgezeichnet wird. 83 French, Wendell L. (geb. 1923) Prof. Management and Organization, Uni of Washington. D. Verhalten von Organisationen 591 (2) Phasenmodelle des Wandels Die Feldtheorie Kurt Lewins (vgl. S. 141 f. der Arbeit), die als Grundlage der meisten Veränderungsmodelle84 gelten kann, basiert stark auf naturwissenschaftlichen Analogien speziell aus dem Bereich der Physik. Lewin (1963) versucht geradezu eine physikalische Psychologie zu begründen, die menschliches Verhalten im Rahmen von psychologischen Kräftefeldern analysiert. Das psychologische Kräftefeld umfaßt alle Kräfte, die das Verhalten eines Menschen beeinflussen bzw. verändern können. Übertragen auf Gruppen und soziale Organisationen hilft diese Sichtweise dabei, die Stabilität einer gegebenen sozialen Situation gegenüber Änderungsbemühungen zu analysieren. In der US-amerikanischen Literatur (vgl. z.B. Kast/Rosenzweig 1985, Hellriegel/Slocum/Woodman 1986) findet dieser Ansatz Lewins unter dem Begriff Force Field Analysis (Kräftefeld- Analyse) als Diagnose- und Problemlösungstechnik weite Anwendung. Nach Lewin (1947, 1958) existieren in jeder Situation Kräfte, die auf Wandel drängen (driving forces), und Kräfte, die Wandel behindern (restraining forces). Wenn die Summe der akzelerierenden Kräfte gleich der Summe der retardierenden ist, besteht ein Gleichgewicht, das den Status quo beschreibt. Gleichgewicht akzelerierende Kräfte retardierende Kräfte Wandel in der Umwelt (externe Anlässe), z.B. neue Technologie Wunsch nach Wandel in der Organisation (interne Anlässe), z.B. Humanisierung der Arbeit Widerstände bei Individuen, z.B. Gewohnheit, Angst, Sicherheitsstreben, Abhängigkeit Widerstände auf Organisationsebene, z.B. Kurzzeitorientierung, fehlende Ressourcen, Angst vor Unruhe Jede Organisation muß, wenn sie auf Dauer überleben will, für ein Gleichgewicht zwischen den die bestehende Struktur stabilisierenden und den progressiven, akzelerierenden Kräften sorgen. Sind die retardierenden Kräfte im Übergewicht, so ist der Widerstand gegenüber Wandlungsprozessen zu stark; notwendige Veränderungen der Organisation erfolgen nicht oder zu spät. Überwiegen dagegen die progressiven Kräfte und führen zu einem permanenten Prozeß des Wandels, so kommt die Organisation nicht zur Ruhe, die innere Unsicherheit verhindert eine notwendige Systemstabilität. Soll ein gegebener Gleichgewichtszustand zugunsten eines neuen verändert werden, müssen die im Status quo herrschenden Kräfte modifiziert werden, der gegebene Gleichgewichtszustand muß aufgefroren werden. 84 Zum Problembereich ‚Organisation und Wandel‘ vgl. die umfassende Monographie von Steinle 1985; Steinle, Claus (geb. 1946), Prof. BWL, Uni Hannover. 592 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Hierfür stehen grundsätzlich drei Strategien zur Verfügung: 1. Verstärken der akzelerierenden Kräfte 2. Vermindern der retardierenden Kräfte 3. Umkehr der Richtung einer Kraft. Zu 1.: Diese Strategie ist nur mit äußerster Vorsicht zu gebrauchen, da die Gefahr besteht, daß schwerwiegende retardierende Interessen übergangen werden und ein fruchtbarer Problemlösungsprozeß unmöglich wird. Zu 2.: Dies ist der Hauptansatzpunkt für Wandlungsstrategien (vgl. D.I .3 in Teil 3). Zu 3.: Diese Vorgehensweise ist dadurch gekennzeichnet, daß aufgrund einer intensiven Analyse der retardierenden Kräfte versucht wird, Abwehrreaktionen als solche zu entlarven und das Engagement positiv in akzelerierende Kräfte zu wenden. Abb. 2.132: Der Einfluß des Wandlungsprozesses auf das Leistungsverhalten einer Abteilung Produktivität retardierende Kräfte Leistung akzelerierende Kräfte vor Wandel Wandel nach Wandel Zeit Abb. 2.132 zeigt beispielhaft den Verlauf eines Wandlungsprozesses als Übergang von einer Gleichgewichtssituation (Produktivität 100, vor Wandel) zu einer neuen (Produktivität 120, nach Wandel). In aller Regel wird nach dem Auftauen der alten Gleichgewichtssituation aufgrund der Unruhe ein Leistungsabfall festzustellen sein. Erst wenn die akzelerierenden Kräfte sich positiv auswirken und der Wandel abgeschlossen ist, wird sich das System auf einem höheren Gleichgewichtszustand einpendeln, der dann auf diesem Niveau eingefroren werden soll. Diese von Lewin entwickelte Force Field-Analyse wurde meines Wissens erstmals im Rahmen eines Aktionsforschungsprojektes in dem Hauptwerk D. Verhalten von Organisationen 593 der Harwood Manufacturing Corp. in Virginia angewandt. Coch/French (1948) berichten hier von Kräftefeld-Analysen zum besseren Verständnis von Widerständen gegen Wandel, speziell Versetzungen an neue Arbeitsplätze. Retardierende Kräfte konnten - so zeigten die Experimente - am besten durch rechtzeitige Information über Ursachen und Ziele des Wandels und durch eine Beteiligung der Betroffenen an der Planung des Wandels überwunden werden. Nach Auffassung von Lewin (1947, S. 34) umfaßt ein erfolgreicher Wandlungsprozeß drei Aspekte: 1. Auftauen des gegenwärtigen Gleichgewichts (unfreezing) 2. Bewegung zum neuen Gleichgewicht (moving) 3. Einfrieren des neuen Gleichgewichts (freezing) Schein (1975, S. 129) hat Lewins Modell aufgegriffen und die drei Aspekte als Phasen in einem Beeinflussungsprozeß interpretiert: Phase 1: Auftauen: Motivation für Änderung wecken Mechanismen: a) Unterlassen von Bestätigung bzw. Nicht-Bestätigung b) Induzierung von Schuld/Angst c) ‚Psychologische‘ Sicherheit schaffen durch Minderung von Gefahr und Abbau von Hindernissen Phase 2: Ändern: Auf der Grundlage neuer Informationen neue Reaktionsweisen ausbilden Mechanismen: a) Identifikation: Information aus einer einzigen Quelle b) Suche: Information aus mehreren Quellen Phase 3: Wiedereinfrieren: Stabilisierung und Integration der Änderung Mechanismen: a) Neue Reaktionsweisen in die Persönlichkeit integrieren b) Neue Reaktionsweisen in wichtige fortdauernde Beziehungen durch Bestätigung integrieren Bedeutend differenzierter sind neuere, z. T. auf der Aktionsforschung basierende Phasenmodelle (vgl. Abb. 2.133). Interpretiert man organisatorischen Wandel als den Übergang von einem gegenwärtigen Zustand (A) zu einem zukünftigen Zustand (B), dann kommt der Übergangsperiode von A nach B (Transition State) eine ganz zentrale Stellung zu (vgl. Beckhard85/Harris 1987). Übergangsphasen sind durch hohe Unsicherheit, Konflikte und Desorientierung gekennzeichnet. Dem Transition Management kommen hier vor allem vier Aufgaben zu (vgl. Nadler 1987, S. 365 ff.): 1. Konzeption und Kommunikation eines klaren Bildes des zukünftigen Zustands (Unsicherheitsreduktion) 2. Einbeziehung aller Ansatzpunkte für Verhaltensänderung (Aufgaben, Mitarbeiter, formale und informale Organisation) 85 Beckhard, Richard, ehem. Prof. Management MIT (1959-1984), Direktor Richard Beckhard Ass., New York. 594 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Ahh. 2.133: Phasen des geplanten Wandels (Action Research Model) Wahrnehmung von Problemen Beratung mit verhaltenswissenschaftlichen Experten Datenerhebung und erste Problemdiagnose durch Berater Feedback an Auftraggeber Gemeinsame Problemdiagnose Gemeinsame Aktionsplanung (Zielsetzung) Aktionen Datenerhebung nach der Veränderung Feedback an Auftraggeber Erneute Diagnose und Aktionsplanung (Kunde und Berater) Neue Aktionen Erneute Datenerhebung nach einer Veränderung Erneute Diagnose der Situation etc. Quelle: French/Bell 1984, S. 109 3. Einsatz spezieller Management-Techniken des Übergangs (Transition Manager, Projekt-Gruppe, parallele Transit ion-Organisationsstruktur, Transit ion-Plan - vgl. hierzu vor allem Beckhard/Harris 1987) 4. Evaluation und Feedback über Fortschrit t in Richtung auf die zukünftige Organisation (laufende Fortschrittsberichte, Reduzierung der Abhängigkeit vom Transit ion Management). Teil 3 Anwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse im Management

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Zusammenfassung

Erfolgreiches Management.

„Management bei Staehle“ ist das Motto des in Studium und Beruf gleich nützlichen Managementklassikers. Manager aller Führungsebenen sowie Studenten lernen, wie durch die kompetente Wahrnehmung der Manage-mentfunktionen Strategie, Planung und Kontrolle, Organisation und Personalführung das Mitarbeiterverhalten in Unternehmungen gesteuert werden kann.

Teil 1 beschäftigt sich mit dem „Management als Gegenstand von Forschung und Lehre“,

Teil 2 mit den „Verhaltenswissenschaftlichen Grundlagen des Managements“ und

Teil 3 mit der „Anwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse im Management“.