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I. Aspekte der Organisation in:

Wolfgang H. Staehle, Peter Conrad, Jörg Sydow

Management, page 425 - 529

Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive

8. Edition 1999, ISBN print: 978-3-8006-2344-0, ISBN online: 978-3-8006-4874-0, https://doi.org/10.15358/9783800648740_425

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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D. Verhalten von Organisationen I. Aspekte der Organisation Gemäß der Auffassung, daß die Wahl theoretischer Beschreibungs- bzw. Erklärungskonzepte der jeweiligen Ebene der Analyse (Individuum, Gruppe, Organisation) angemessen sein sollte (vgl. Abschnitt A. II.), werden in diesem Abschnitt primär Modelle der Organisationstheorie (OT) bzw. des Macro OB (z.B. soziologische Systemtheorie) zur Anwendung kommen. Da im Mittelpunkt der Überlegungen der Organisationstyp Unternehmung steht, ist es notwendig, neben verhaltenswissenschaftlichen auch ökonomische Theorien (z.B. Property-Rights-Ansatz, Transaktionskostenansatz, Principal-Agent-Ansatz) auf ihren Erklärungsgehalt zu überprüfen. Eines sei jedoch schon an dieser Stelle kritisch angemerkt: Die prinzipielle Schwäche all dieser Ansätze, wie generell der mikroökonomischen Theorie, ist ihre Verankerung im methodologischen Individualismus; es erscheint wenig erfolgversprechend, Entstehung und Veränderung von Institutionen allein aus dem Verhalten nutzenmaximierender Individuen erklären zu wollen. Historisch-politisch gewachsene Organisationen ex post als Ergebnis rationaler Entscheidungen von Individuen, die nach ex ante bekannten Nutzenmaximierungskalkülen handeln, zu interpretieren, muß vom Ansatz her scheitern. Braun (1987, S. 169) drückt sich noch sehr zurückhaltend aus, wenn er meint, „daß der ökonomischen Analyse die Organisation als ‚Sozialverbund‘, d. h. als ein Orientierungsrahmen, in dem die Koordination nicht nur nach Maßgabe ökonomisch-technischer Kriterien (Transaktionskosten), sondern auch auf Grundlage individuell-sozialer Interaktionen verläuft, nur schwer in den Blick gerät". Individuelle Bedürfnisse und soziale Interaktionen lassen sich sinnvollerweise nicht nur auf subjektive Nutzenmaximierung und finanzwirtschaftliche Transaktionen reduzieren (s. zur Kritik am Transaktionskostenansatz auch Sydow 1992, S. 129 ff., Ebers/ Gotsch 1993, S. 234 ff.). Dies sollte aus der Lektüre der vorangegangenen Abschnitte über die verhaltenswissenschaftlichen Grundlagen des Managements deutlich geworden sein. Wer primär an einer mikroökonomischentscheidungslogischen Analyse von Organisationen interessiert ist, sei auf das Werk von Laux/Liermann (1993) verwiesen. Besondere Erwartungen richten sich auch auf die relativ junge Teildisziplin der Nationalökonomie, die Industrieökonomik (industrial economics), in deren Mittelpunkt die theoretische und vor allem empirische Erforschung D. Verhalten von Organisationen 415 der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit ganzer Industriezweige steht, und zwar unter dem forschungsleitenden structure-conduct/behavior-performance Paradigma (vgl. für einen Überblick z.B. Oberender 1994). Damit ist das z.T. als deterministisch unterstellte Beziehungsgefüge zwischen Markt- Struktur (Marktform, Konzentrationsgrad, Nachfrage-, Kostenstruktur, Markteintrittsbarrieren etc.), unternehmerischem Verhalten (Managementstrategien, Preispolitik, Werbeaufwand etc.) und Marktergebnis (Allokationseffizienz, Preisniveau, Fairneß etc.) gemeint. Die Organisation selbst bzw. das Verhalten ihrer Mitglieder kommt dabei nicht in den Blick. Während Industrieökonomik als Forschungsbereich bei uns erst Ende der 60er Jahre Beachtung gefunden hat, ist dieser Ansatz in den USA spätestens seit den ersten Kursen der Harvard-Professoren Edward H. Chamberlin und Edward S. Mason über industrial organization Ende der 30er Jahre bekannt. Initiiert wurde diese neue Forschungsrichtung durch das Interesse an der Ergründung der Ursachen der Weltwirtschaftskrise (1929-1933) und der zunehmenden Trennung von Eigentum und Verfügungsgewalt in USamerikanischen Großunternehmungen (Berle/Means 1932). In modernen Industriegesellschaften haben sich im Zuge technologischer, politischer und sozialer Veränderungen Organisationen herausgebildet, die gesellschaftliche, soziale und individuelle Bedürfnisse befriedigen und daraus zugleich ihre Existenzberechtigung ableiten. Eine Vielzahl von Leistungen kann unter ökonomischen Effizienzgesichtspunkten sinnvollerweise nicht von einzelnen Menschen allein erstellt werden, was zum Zusammenschluß mehrerer in Organisationen und zur Substitution von menschlicher Arbeit durch Maschinen führt. Organisationen sind zielorientierte soziale Gebilde mit einem angebbaren Mitgliederkreis (vgl. z.B. Mayntz 1963). Der Anspruch der beteiligten Organisationsmitglieder, die gestellten Ziele möglichst rational zu erreichen und entsprechend effizient zusammenzuarbeiten, führt zur zielorientierten Institutionalisierung einer Reihe von Regeln. Das Handeln in Organisationen ist zumindest der Intention nach überwiegend bewußt geplant, geordnet und auf die Realisierung spezifischer Ziele gerichtet, wozu eine rational gestaltete Struktur funktional sein soll. Unter Institutionalisierung versteht man einen Prozeß, im Verlauf dessen Handlungen sowie die Handelnden selbst (in ihrem Verhalten) typisiert, normiert und damit auf längere Zeit festgeschrieben werden. Das Ergebnis einer solchen Typisierung und Normierung nennt man eine Institution. Im Mittelpunkt unserer Überlegungen steht die Institution Unternehmung und hierbei die Analyse der Teilhandlungen Management einer bestimmten Gruppe von Handelnden, den Managern. Porter/Lawler/Hackman (1975) kommen aufgrund einer Literaturanalyse zu folgenden Charakteristika von Organisationen: • Organisationen sind aus Individuen und Gruppen zusammengesetzt, • streben nach der Ereichung bestimmter Ziele oder Zwecke, 416 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements • und zwar mittels funktionaler Differenzierung und rationaler Koordination und Führung, und • sind auf Dauer angelegt. Diese formellen Aspekte von Struktur und Handeln sind jedoch nur eine Seite des Lebens in Organisationen. Eine Vielzahl ungeplanter, unvorhergesehener Ereignisse und Verhaltensweisen (= informelle Aspekte) modifizieren die von der Intention her logisch und rational geplanten und gestalteten Handlungsprogramme. Beide formelle und informelle Aspekte sind bei der Untersuchung des Verhaltens von Organisationen zu beachten. Im Vordergrund des Interesses bei der Analyse von Organisationen stehen: • Teilnehmer der Organisation • Ziele und Effizienz der Organisation • Struktur der Organisation • Kultur und Klima der Organisation. 1. Organisationen als offene soziotechnische Systeme Organisationen werden systemtheoretisch als offene Systeme beschrieben, die entsprechend der jeweiligen Umweltstruktur Subsysteme bilden, die u.a. Inputs aus der Umwelt beziehen, die sie in Outputs transformieren, die ihrerseits funktional für andere Subsysteme oder Umweltsysteme sind und damit zu deren Zielerreichung beitragen. Die Anwendung dieses Ansatzes auf Unternehmungen haben sich vor allem das Tavistock Institute of Human Relations (London) und die Hochschule St. Gallen (Ulrich 1968) zur Aufgabe gemacht. Im Mittelpunkt des Tavistock-Konzeptes einer soziotechnischen Systemanalyse steht die primäre Aufgabe, der primäre Organisationszweck (primary task), d.h. die Aufgabe(n), die für das Überleben des Systems ausschlaggebend ist (sind) (Rice 1963, Miller/Rice1 1967, Sydow 1985 a). Diese primäre Aufgabe legt den für das Überleben der Organisation dominanten und damit kritischen Transformationsprozeß (Input-Umwandlung-Output) fest. Die materielle Durchführung der primären Aufgabe obliegt den operativen Systemen (operating systems), von denen in der Regel eines für import (Input aus der Umwelt), eines für conversion (throughput im Produktionsprozeß) und eines für export (Output an die Umwelt) zuständig ist. Diese Differenzierung in Subsysteme (operating systems) sowie die Interaktion zwischen System und Umwelt erfordern ein ‚managing System‘. Das managing system hat die Aufgabe einmal der Koordination, Kontrolle und Unterstützung (servicing) 1 Rice, Albert Kenneth (1908-1969) engl. Soziologe, seit 1947 Tavistock Institute. Miller, Eric J. (geb. 1924) engl. Sozialwissenschaftler (Anthropologe), seit 1958 Tavistock Institute. D. Verhalten von Organisationen 417 der ‚operating systems‘ und zum anderen der Steuerung der Systemgrenzen überschreitenden Transaktionen (vgl. Abb. 2.82 auf S. 428). Von zentraler Bedeutung im Tavistock-Modell sind die Interaktionen des soziotechnischen Systems mit seinen Umweltsystemen. Hier wird richtig erkannt, daß letztes Ziel einer Organisation (als Institution) die Aufrechterhaltung systemerhaltender Transaktionen mit der unmittelbaren Systemumwelt und dem Supersystem Gesellschaft sein muß. Aufgabe des Management-Systems ist es, das soziotechnische System als Ganzes soweit wie möglich vor voraussehbaren Fluktuationen im Input- und Output-Bereich zu schützen, um so einen reibungslosen internen Umwandlungsprozeß (conversion) aufrechterhalten zu können. Diesem Ziel einer möglichst reibungslosen Erfüllung der primären Aufgabe (primary task) legt die Umwelt generelle (social, political, economic, legal) und spezielle (human, financial, scientific, physical und technological) Beschränkungen auf. Nach dem Tavistock-Modell läßt sich diesen Beschränkungen am besten durch eine aufgaben- und umweltgerechte interne Strukturierung begegnen. Mit zunehmender Differenzierung steigt jedoch in der Regel auch der Koordinationsaufwand (Integration). Intra- und Intersystemsteuerung wird dann den geringsten Führungsaufwand erfordern, wenn Grenzziehungen zwischen Subsystemen an solchen Stellen vorgenommen werden, an denen eine beträchtliche Diskontinuität im Transformationsprozeß (inputthroughput-output) auftritt, oder, mit anderen Worten, wo möglichst wenig Material- und Informationsströme unterbrochen werden. Muß aus gewissen Sachzwängen heraus eine Grenzziehung, d. h. Abteilungsbildung, dort vorgenommen werden, wo kontinuierliche Prozesse unterbrochen werden, steigen die Anforderungen an Quantität und Qualität der Führungsmaßnahmen beträchtlich, denn einmal muß die ‚künstliche‘ Differenzierung aufrechterhalten und zum andern die Koordination mit benachbarten Subsystemen gewährleistet werden. Auch Thompson2 (1967) sieht das Hauptproblem komplexer Organisationen in der Bewältigung von Unsicherheit, die ihren Ursprung vor allem in den Variablen ‚Umwelt‘ und ‚Technologie‘ findet. Soziotechnische Systeme begegnen nach seiner Auffassung dieser Unsicherheit, indem sie bestimmte Subsysteme schaffen, die primär mit diesen Problembereichen zu tun haben. Abgeschirmt durch die Unsicherheit absorbierenden peripheren Subsysteme sind dann andere Subsysteme in der Lage, unter Bedingungen der Sicherheit oder unter solchen geringen Risikos zu arbeiten. Ausgangspunkt für eine sinnvolle Systemstrukturierung ist nach Thompson der primäre Systemzweck (major mission; im Tavistock-Modell: primary task), oder der Haupttätigkeitsbereich (organizational domain), mit dessen Wahl festgelegt wird (Thompson 1967, S. 40): • die benutzte Technologie 2 Thompson, James David (1920-1973) amerik. Soziologe. 418 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements • der Kunden- bzw. Abnehmerkreis • das Leistungsangebot. Entsprechend der major mission und der organizational domain müssen die drei Hauptaktivitäten eines soziotechnischen Systems strukturiert werden, nämlich die • Input-Aktivitäten • Technologischen Aktivitäten • Output-Aktivitäten. Diese Dreiteilung entspricht derjenigen des Tavistock-Modells in Import-, Transformations- und Export-Systeme. Die Input- und Output- Systeme haben nach Thompson eine wichtige Pufferfunktion, um das technologische Zentralsystem vor dysfunktionalen Umwelteinflüssen abzuschirmen: Die Pufferfunktion besteht im einzelnen darin (S. 20 ff.): • Schwankungen im Input und Output durch interne Maßnahmen aufzufangen (z.B. durch Lagerhaltung) • Schwankungen im Input und Output durch Beeinflussung der entsprechenden Umweltsysteme zu vermindern (z.B. Preisdifferenzierung bei Strom, Telefon) • Unvermeidliche Umweltveränderungen zu antizipieren und die Organisation in Teilen oder insgesamt den geänderten Bedingungen entsprechend anzupassen (z.B. Anpassung des Produktionsprogramms an veränderte Verbrauchergewohnheiten) • Übernachfrage durch Rationierung zu beschränken (z.B. Warteliste in Krankenhäusern, Numerus clausus an Universitäten). Ähnlich wie die Tavistock-Forscher untersuchen Katz/Kahn (1966, 1978) Organisationen mit dem Begriffsinstrumentarium der Allgemeinen Systemtheorie als offene Systeme. Nach Katz/Kahn (1978, S. 23 ff.) weisen diese folgende Charakteristika auf: • Umweltbezug: Es gibt Interdependenzen zwischen System und Umwelt; dazu müssen Grenzen überwunden werden. Diese können physikalischer (z.B. Mauern) oder psychologischer Natur sein (z.B. Titel, Uniformen). • Feedback: Das System erhält aus der Umwelt Informationen, die zu Kurskorrekturen im System verwandt werden. • Kreislauf: Der Gegenwert der vom System abgegebenen Outputs erlaubt die Beschaffung neuer Inputs (vgl. Abb. 2.82 auf S. 395). • Negative Entropie: Im Gegensatz zu geschlossenen Systemen können offene Prozesse innerer Zerstörung und Unordnung (Entropie) aufhalten, da sie u. a. durch Selbstorganisation mehr ‚Energie‘ schaffen können als sie abgeben. • Stabilität: Offene Systeme können über entsprechende Steuerung der Inputs und Outputs einen stabilen Zustand erreichen (Fließgleichgewicht). • Wachstum: Große, komplexe Systeme neigen darüber hinaus dazu, mehr Energie zu importieren als sie für den Output benötigen (Slack-Bildung). D. Verhalten von Organisationen 419 • Äquifinalität: Ein System vermag einen gewünschten Zustand (Ziel) auf unterschiedliche Art und Weise zu erreichen; mit verschiedenen Inputs und verschiedenen Transformationsprozessen. • Erhaltung und Anpassung: Beides sind überlebensnotwendige Systemaktivitäten; Erhaltung der Stabilität bei temporärer Anpassung an Umwelterfordernisse. Die im Zusammenhang mit der Strukturierung von Unternehmungen interessierenden Merkmale offener Systeme sind: Input: Throughput: Output- Differenzierung: Integration und Koordination: Aufnahme von Ressourcen aus der Umwelt Transformation des Inputs durch innerorganisatorische Aktivitäten Abgabe des Transformationsergebnisses (Produkt oder Dienstleistung) an die Umwelt Abteilungsbildung und Rollendifferenzierung zur arbeitsteiligen Erledigung der Systemaufgaben Überwindung der Desintegration durch gemeinsame Normen und Werte sowie durch formale Koordinationsmechanismen. Im Bereich der Differenzierung unterscheiden Katz/Kahn (1978) folgende fünf Subsysteme: 1. production Subsystem (Produktion) 2. supportive Subsystem (Versorgung) 3. maintenance Subsystem (Erhaltung) 4. adaptive Subsystem (Anpassung) 5. managerial Subsystem (Management). Das Produktionssystem hat die Aufgabe der Transformation von Input in Output (Leistungserstellung). Das Versorgungssystem stellt die Verbindung der Organisation mit seiner Umwelt her (vor allem Beschaffung und Absatz). Das Erhaltungssystem kümmert sich um die Aufrechterhaltung des Systemgleichgewichts nach innen und außen. Das Anpassungssystem ist mit der Wahrnehmung von Umweltveränderungen und der rechtzeitigen organisatorischen Anpassung betraut. Das Managementsystem schließlich koordiniert und steuert die Subsysteme und bringt die Umweltanforderungen mit den Stärken und Schwächen der Organisation in Einklang. Das Tavistock-Modell (mit der Erweiterung von Thompson) sowie das Systemmodell von Katz/Kahn sind in der Organisationsliteratur stark rezipiert worden. In fast allen gängigen Definitionen von Organisation als Institution wird von einem offenen, soziotechnischen System mit angebbarem Mitgliederkreis gesprochen. Die Rede von System und Umwelt unterstellt dabei, daß man eine Grenze zwischen Organisation und Nicht-Organisation (= Umwelt) ziehen kann, was Voraussetzung ist für eine substantielle Konkretisierung der Konstrukte System und Umwelt und damit einer inhaltlichen Präzisierung des Begriffs ‚Organisationsmitglied‘. Da schon aufgrund erhebungstechnischer Gesichtspunkte mit Umwelt keineswegs ‚alles, was 420 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements nicht System ist‘ gemeint sein kann, muß eine Einschränkung erfolgen auf die organisationsrelevante Umwelt. Unter relevanten Umweltsegmenten verstehe ich solche Subsysteme der Umwelt, die über die Fähigkeit verfügen, Handlungen und Verhalten der Organisation in ihrem Sinne zu beeinflussen. Üblicherweise beschränkt man sich in der Literatur auf die sog. Aufgabenumwelt (task environment). Dieses von Dill3 (1958) geprägte Umweltkonzept mit den vier großen Umweltsystemen Kunden (customers, clients), Lieferanten (suppliers), Konkurrenten (competitors) und Verwaltung, Behörden (regulatory agencies) findet sich mit mehr oder weniger starken Variationen in fast allen Umweltanalysen. Eine Schwäche der Formaldefinition von Organisation als System ist, daß die Beschreibung eines bestimmten Gebildes als System die Existenz eines Instrumentariums (Methodologie) der Systembeschreibung voraussetzt. Eine Methodologie der Systembeschreibung (und damit Abgrenzung) kann aber nur entwickelt werden, wenn man ein Gebilde als System bezeichnet. Ein wichtiger Grund für die Abgrenzungsprobleme ist auch in der Tatsache zu sehen, daß letztlich Handlungen abgegrenzt werden müssen und nicht Menschen oder Sachen (Weick 1979). Wenn man, wie Weich (1979, S. 131 f.), davon ausgeht, daß die Umwelten eines Systems eher Output (Ergebnis) des Organisierens als dessen Input sind, werden die Grenzen zwischen System und Umwelt völlig verschwommen. Sie verändern sich mit veränderten Wahrnehmungs- und Gestaltungsprozessen. Angesichts der im Zuge der Heranbildung von Netzwerkorganisationen notierten tendenziellen Entgrenzung oder sogar Auflösung der Unternehmung (vgl. Picot/Reichwald 1994, Ortmann/Sydow 1998) werden diese Abgrenzungsprobleme noch prekärer. Pondy/Mitroff (1979) stellen die Leistung offener Systemmodelle sogar generell in Frage. Sie plädieren für einen Paradigmawechsel in der Organisationsforschung hin zu einer stärker subjektivistischen, voluntaristischen Sichtweise von Organisationen als sozial konstruierte Realitäten (vgl. B. III. im Teil 1 sowie den Abschnitt 7 ‚Organisationskultur‘). Trotz vielerlei Bedenken gegen systemorientierte Makromodelle ist die Systemperspektive für das Management in vielerlei Hinsicht von Nutzen. So wird der Umweltbezug ebenso hervorgehoben wie die Tatsachen, daß Manager und ganze Abteilungen keine isolierten Elemente, sondern eher Knoten in einem Netzwerk von interdependenten Beziehungen darstellen. 2. Unternehmungen als privatwirtschaftliche Organisationen In der Theorie der Unternehmung (theory of the firm) ist die Unternehmung eine Institution, in der Menschen unter Zuhilfenahme von weiteren Ressourcen (inputs) ein Gut oder eine Dienstleistung (output) erstellen. 3 Dill, William R. (geb. 1930) Prof. Business Administration, New York Uni. D. Verhalten von Organisationen 421 Unabhängig von der Größe (Mikro-Unternehmung oder multinationaler Konzern) geht es u m die Umwandlung von Inputs in Ou tpu t s (production view of the firm). Inputs verursachen Kosten, Ou tpu t s schaffen Umsatzerlöse (vgl. Abb . 2.81). Abb. 2.81: Die Unternehmung als offenes System und die an ihr partizipierenden Organisationsteilnehmer Unternehmung inputs Managementsystem Transformation outputs Kunden Betriebsmittel Werkstoffe Lieferanten Umsatz X Vorleistungen Wertschöpfung Arbeit Arbeitnehmer - Löhne und Gehälter Kapital Staat Kreditgeber Eigentümer - Steuern - Zinsen - Gewinn/Verlust Befindet sich die Unte rnehmung in Privateigentum, verhält sie sich gewinnmaximierend, d.h. sie strebt nach einem maximalen Überschuß der Erlöse über die Kosten (managerial view of the firm). Nach neoklassischer Theorie wird bei dieser unternehmerischen Verhaltensweise eine optimale Allokation der Ressourcen und damit gesamtgesellschaftliche Wohlfahrt erreicht (vgl. etwa Braun 1987). Es stellt sich nun die Frage, warum es auf Märkten neben privaten Ein- Mann-Unternehmungen Mehrpersonenunternehmungen unterschiedlichster Größe , Rechtsform und Eigentümerstruktur gibt. Hierauf versuchen der Transaktionskostenansatz und die Theorie der Verfügungsrechte (property rights) eine An twor t zu geben (vgl. Coase 1937, Alchian/Demsetz 1972, Williamson 1975, 1985, 1991).4 Naheliegend ist zunächst die Erklärung, daß eine Mehrpersonenunternehmung immer dann entstehen und 4 Coase, Ronald H. (geb. 1910 in Middlesex, England) studierte an London School of Economics, ging 1951 in die USA, Prof. Economics, Uni of Chicago. Williamson, Oliver E. (geb. 1932) Prof. Economics, Law and Organization, Uni of California, Berkeley. 422 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements wachsen wird, solange der wertmäßige Output einer Personenmehrheit (Gruppe) größer ist als die Summe individuell erstellter Outputs (Synergie- Effekt). Im einzelnen läßt sich diese Behauptung wie folgt belegen: Die Erstellung eines Gutes oder einer Dienstleistung erfordert die Durchführung einer Vielzahl von Teilaufgaben. Diese können prinzipiell innerhalb (Unternehmung, hierarchische Koordination) oder außerhalb (Markt, nicht-hierarchische Koordination) bzw. in einer Mischung von beiden Koordinationsformen (Netzwerk, hybride Koordination) erledigt werden. Neben den (internen) Kosten der Produktion (Umwandlung von Input in Output) entstehen Kosten der Koordination bzw. Transaktion. Dies sind Kosten der Information und Kommunikation, „die für die Vereinbarung und Kontrolle eines als gerecht empfundenen Leistungsaustauschs zwischen Aufgabenträgern entstehen. Im einzelnen zählen hierzu: (1) Anbahnungskosten, z.B. Kosten der Informationssuche über potentielle Lieferanten oder Abnehmer von Teilaufgaben und deren Konditionen; (2) Vereinbarungskosten, z.B. Verhandlungskosten, die von der Intensität und zeitlichen Ausdehnung der Verhandlungen abhängen, Kosten der Vertragsformulierung und Kosten des Einigungsprozesses bei Unklarheiten; (3) Kontrollkosten, z.B. Kosten der Überwachung vereinbarter Termine, Qualitäten, Mengen und Preise bzw. von Geheimhaltungsabsprachen; (4) Anpassungskosten, z.B. Kosten für die Durchsetzung von Termin-, Qualitäts-, Mengen- oder Preisänderungen aufgrund veränderter Bedingungen während der Laufzeit der Vereinbarung" (Picot 1984, S. 101).5 Bei Existenz von Wettbewerbsbedingungen, rationaler Wahl und nutzenmaximierendem Verhalten der wirtschaftenden Subjekte wird sich die Koordinationsform durchsetzen, welche ceteris paribus die geringsten Kosten verursacht. So wird von den Anhängern dieser Theorietradition die Existenz von Unternehmungen, speziell von Großunternehmungen, mit Marktversagen erklärt, d. h. Koordination über den Markt ist zu teuer, Koordination in Unternehmungen kostengünstiger. Konsequent weitergedacht hieße dies, daß es letztlich - bei Abwesenheit staatlicher Eingriffe - landesoder gar weltweit nur noch eine Unternehmung pro output-Art (Branche) geben dürfte. Daß dem nicht so ist, erklärt sich aus Organisationsversagen, d.h. marktliche Koordination ist in bestimmten Situationen kostengünstiger als hierarchische. So steigen bei wachsender Unternehmungsgroße vor allem die Kontrollkosten (z.B. Überwachung der nicht am Ergebnis beteiligten Lohnarbeiter, Kosten der Logistik einer Koordination räumlich dezentraler Produktionsstätten). Rechtlich gesehen - und damit komme ich zu Erklärungsansätzen der Theorie der Verfügungsrechte - ist eine Unternehmung (Gesellschaft) eine Institution, in der ein Arbeitgeber (Eigentümer, Unternehmer) mindestens 5 Picot, Arnold (geb. 1944) Prof. BWL, Uni München. D. Verhalten von Organisationen 423 einen Arbeitnehmer beschäftigt. Der Eigentümerunternehmer bezieht für die Übernahme des Risikos des Ausbleibens zumindest kostendeckender Erlöse aus Erstellung und Verkauf eines Outputs bei vertraglich festgelegten Kosten des Inputs (z.B. Zinsen, Löhne) eine Risikoprämie, den Unternehmerlohn (vgl. schon Knight 1921). Wenn der Unternehmer den Arbeitnehmern feste Löhne (Kontrakteinkommen), den Gläubigern feste Zinsen usw. garantiert, als einziger somit Risiko eingeht, muß er auch allein über Einsatz und Verwertung des Inputs entscheiden dürfen. Ihm stehen folgende Verfügungsrechte zu (vgl. Alchian/Demsetz 1972): • Nutzungsrecht an einem Gut • Recht auf Veränderung von Form und Substanz eines Gutes • Recht auf Aneignung des Erfolgs (Residualeinkommen) • Recht auf Veräußerung des Gutes. Bei Eigentümerunternehmungen mit monistischer Unternehmungsverfassung stehen alle vier Verfügungsrechte dem Eigentümer (Unternehmer) zu. Mit zunehmender Größe (Wachstum) der Unternehmungen hat sich jedoch empirisch nachweisbar eine Loslösung von Teilen der Verfügungsrechte (speziell der Kontrollrechte: Nutzung und Veränderung) vom Eigentümer eingestellt (sog. Verdünnung von Verfügungsrechten der Eigentümer). Als erste haben auf dieses als managerial revolution bezeichnete Phänomen Berle und Means (1932) in den USA hingewiesen. Im Zuge der Gründung von Aktiengesellschaften und der immer breiteren Streuung von Aktieneigentum emanzipierten sich die Manager von der vormals engen Überwachung und Kontrolle der Eigentümer, denen letztlich nur noch die Verfügungsrechte Aneignung und Veräußerung blieben. Diese Entwicklung einer Trennung von Eigentum und Verfügungsmacht hat sich seit dem ersten empirischen Nachweis in den 30er Jahren noch weiter fortgesetzt (für die USA: Herman 1981, für die Bundesrepublik: Schreyögg/Steinmann 1981, Steinmann6 et al. 1983). Wenn in diesem Zusammenhang von Managern geredet wird, sind allerdings - im Gegensatz zu den Ausführungen in den anderen Teilen dieses Buches - ausschließlich Top Manager (Vorstandsmitglieder, Geschäftsführer) gemeint, die echte Unternehmerfunktionen im Auftrage der Eigentümer wahrnehmen. Die Anteilseigner als principals beauftragen bestimmte Manager als agents, die Geschäfte in ihrem Sinne zu führen (zur Principal Agent-Theorie vgl. etwa Furubotn/Pejovich 1972). Ähnlich wie beim Transaktionskostenansatz entscheidet auch hier die Höhe der Kosten der Kontrolle (des Principals über den Agenten) über die Wahl der Kontrollform. Bei zu loser Kontrolle wird das Management in die Lage versetzt, von den Gewinnmaximierungsinteressen der Eigentümer abweichend Ziele durchzusetzen, wie beispielsweise Umsatzmaximierung, Ausweitung des Marktanteils, Aufbau von organizational slack (z.B. finanzielle Rücklagen, Horten von Personal). 6 Steinmann, Horst (geb. 1934) Prof. BWL, Uni Erlangen-Nürnberg. 424 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Picot/Michaelis (1984, S. 258 ff.) diskutieren folgende Ansätze zur Begrenzung des Handlungsspielraums von Managern: • Managerentlohnung im Eigentümerinteresse (Gewinnbeteiligung, Eigentumsteiligung) • Managerkonkurrenz um Führungspositionen (Bevorzugung von Managern, die im Eigentümerinteresse handeln) • Marktbewertung der Kapitalanteile (z.B. Abwanderung von Anteilseignern führt zu sinkenden Anteilskursen, was sich disziplinierend auf die Manager auswirkt; Angst vor takeover) • Konkurrenz auf dem Gütermarkt (starker Wettbewerbsdruck verhindert Preiserhöhungen und zwingt zu Kostenreduktionen, was im Eigentümerinteresse ist). Über diese Kontrollmechanismen glaubt der Principal Agent-Ansatz die Kontrollkosten minimieren zu können; dies allerdings wiederum nur unter einer Reihe von Voraussetzungen, wie funktionsfähiger interner und externer Wettbewerb, nutzenmaximierendes Verhalten. Die Leistungsfähigkeit der hier nur kurz skizzierten mikroökonomischen Ansätze ist äußerst umstritten.7 Vor allem die neoklassisch-liberalistische Annahme von der prinzipiellen Wahlfreiheit wirtschaftender Akteure erweist sich als empirisch völlig unhaltbar. Ihrzufolge wäre jeder Konsument souverän, jeder Arbeiter potentiell auch Unternehmer, jeder Anteilseigner potentiell auch Manager. Wenn aufgrund von Machtstrukturen (deren Entstehung nicht hinreichend erklärt werden kann) diese Freiheiten eingeengt werden bzw. gänzlich verschwinden, der Arbeitnehmer in völlige Abhängigkeit vom Arbeitgeber gerät, der (Klein-)Aktionär faktisch weder Mitsprache8 (voice) noch Kontrolle ausüben kann, dann geschieht dies alles freiwillig bzw. aus der ‚Einsicht‘, daß dies doch letztlich von Vorteil (kostenminimal, nutzenmaximal) für den Einzelnen sei. Der Arbeitnehmer unterwirft sich freiwillig dem Direktionsrecht des Unternehmers und einer strengen Autoritätsstruktur, weil ihm ein sicheres (?) Kontrakteinkommen lieber ist als ein unsicherer Unternehmerlohn, und der (Klein-)Aktionär delegiert freiwillig alle Mitspracherechte auf das Management, weil diese Experten besser die Führung der Geschäfte im Interesse der Eigentümer wahrnehmen können. Sowohl Arbeitnehmer als auch Aktionäre geben freiwillig Macht an Agenten (Manager) ab, und zwar durch implizite Zustimmung beim Abschluß des Arbeits- bzw. Kaufvertrags, können dies allerdings jederzeit durch Kündigung oder Verkauf (exit) wieder rückgängig machen. 7 Vgl. etwa den Disput zwischen Picot/Michaelis (1984) und Steinmann/Sehreyögg (1984), die die jeweils andere Position unter Ideologieverdacht stellen. Kritische Beiträge finden sich auch bei D. Schneider (1987), P. Ulrich (1986), Budäus/Gerum/ Zimmermann (1988) und Sydow (1992). 8 Die Unterscheidung von exit und voice geht auf Hirschman (1970) zurück. Hirschman, Albert (geb. 1915 in Berlin) Prof. Social Science, Princeton Uni; 1988 Dr. h.c.FU Berlin. D. Verhalten von Organisationen 425 Abgesehen von der Unhaltbarkeit der Grundannahmen dieser mikroökonomischen Erklärungsansätze, die mit den hier ausgebreiteten verhaltenswissenschaftlichen Untersuchungsergebnissen zum größten Teil im Widerspruch stehen, liefern diese sicherlich interessante Instrumente zur Beurteilung von existierenden alternativen institutionellen Regelungen; deren Entstehung und Veränderung vermögen sich jedoch m.E. aufgrund der ahistorischen, reduktionistischen, allein effizienzorientierten Perspektive nicht zu erklären. Einer der populärsten Erklärungsversuche für die Entstehung von Großunternehmungen (Existenz mehrerer Funktionsbereiche und mehrerer Managementebenen), der auf dem Transaktionskostenansatz (vor allem von Coase 1937) aufbaut aber auch stark wirtschaftshistorische Belege verarbeitet, stammt von Chandler.9 Nach Chandler (1977) tritt die moderne Unternehmung an die Stelle des Marktmechanismus zur Koordination der Wirtschaftseinheiten und Allokation von Ressourcen. Die sichtbare Hand des Managements löst die unsichtbaren Marktkräfte (A Smith) ab. In dem Ma- ße, in dem die Großunternehmung klassische Marktfunktionen übernahm, wurde sie die mächtigste Institution in der kapitalistischen Wirtschaft und die Manager die einflußreichste Gruppe in der Gesellschaft. Chandler (1977, S. 6 ff.) hat insgesamt acht Thesen zu Entstehung und Wachstum von Unternehmungen formuliert: Wie sind sie entstanden? 1. Moderne Unternehmungen sind entstanden, als Managementkoordination höhere Produktivität, geringere Kosten und höheren Gewinn ermöglichte als Marktkoordination. 2. Die Integration vormals getrennter Betriebe wurde erst durch die Managementhierarchie möglich. 3. Moderne Unternehmungen sind entstanden, als das Niveau (Volumen) der wirtschaftlichen Betätigung ein Ausmaß erreichte, bei dem Managementkoordination effizienter und profitabler wurde als Marktkoordination. Wie sind sie gewachsen? 4. Nachdem erst einmal eine Managementhierarchie entstanden war, wurde sie selbst zur Quelle der Stabilität, Macht und des ständigen Wachstums. 5. Managementaufgaben wurden professionalisiert, und Managementkarrieren in der Führungshierarchie wurden ermöglicht. 6. In dem Maße, in dem moderne Unternehmungen gewachsen sind und Management professioneller wurde, vollzog sich eine Trennung des Managements vom Eigentümer. 7. Manager bevorzugen langfristige Entscheidungen hinsichtlich Stabilität und Wachstum gegenüber kurzfristiger Gewinnmaximierung. 9 Chandler, Alfred D. (geb. 1918) Prof. Business History, HBS. 426 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements 8. In dem Maße, in dem große Unternehmungen weiter gewachsen sind und ganze Sektoren der Wirtschaft dominieren, veränderten sich die Strukturen dieser Wirtschaftsbereiche sowie die der ganzen Wirtschaft. Auch das Deutungsschema von Chandler, die moderne Unternehmung primär als Veranstaltung zur Senkung von Transaktionskosten zu interpretieren, greift viel zu kurz. Vor allem fehlen Hinweise auf die Rolle des technischen Fortschritts und der unternehmensinternen Produktions- und Kostenstrukturen (z.B. Fixkosten-Degression, economies of scale). An anderer Stelle (Unternehmungsstrategie und -struktur) wird noch auf einige weitere Aspekte dieses Ansatzes zurückgekommen. 3. Organisationsteilnehmer Die Rede von Organisationsteilnehmern und deren Abgrenzung einerseits von Nicht-Teilnehmern und andererseits von internen Organisationsmitgliedern, setzt eine Grenzziehung zwischen Organisation und Nicht- Organisation (Umwelt) voraus (Starbuck 1976). Dies ist, wie wir in Abschnitt 1 (Organisationen als offene soziotechnische Systeme) gesehen haben, äußerst schwierig. Vor dem Hintergrund der sich verbreitenden Netzwerkorganisation (vgl. dazu Abschnitt B. III. l c . im Teil 3) wird diese Grenzziehung noch schwieriger, wenn nicht gar gänzlich unmöglich. Aber auch losgelöst von dieser Entwicklung ist die Frage, wer die Mitglieder einer Organisation sind, nicht verbindlich und ein für alle Mal zu beantworten. Gebert (1978, S. 13, ebenso Kubicek/Thom 1976) trägt diesen Überlegungen Rechnung, wenn er sagt • Mitgliedschaft ist graduell bestimmbar, die Grenzen sind fließend • Mitgliedschaft konstituiert sich aus mehreren Kriterien. Mayntz (1963, S. 46) nennt eine ganze Reihe von Kriterien, die zur Abgrenzung von Mitglied- und Nichtmitgliedschaft herangezogen werden können: • formelle Mitgliedschaft • subjektives Zugehörigkeitsgefühl • Selbstidentifizierung als Mitglied • Häufigkeit der Interaktionen mit anderen Mitgliedern • Grad der Abhängigkeit von der Organisation • Maß der persönlichen Bindung an die Organisation • Umfang der Tätigkeit für die Organisation. Auch Kieser/Kubicek (1992, S. 10 ff.) sind der Auffassung, man könne lediglich die Intensität der Mitgliedschaft benennen, die vor allem abhängig sei vom Umfang der von den Regeln der Organisation betroffenen Aktivitäten des Mitglieds sowie der Dauer seiner Verpflichtung. So ist beispielsweise der Mitarbeiter ein intensiveres Mitglied als der Lieferant. Letztlich ist die Wahl D. Verhalten von Organisationen 427 des heranzuziehenden Kriteriums für die Bestimmung der Mitglied- bzw. Nichtmitgliedschaft vom Erkenntnisinteresse abhängig. Beispielsweise wird ein Jurist nicht darum herumkommen die formelle, sich über den Arbeitsvertrag konstituierende Mitgliedschaft in den Mittelpunkt zu stellen. Gleichwohl zeigen die aktuellen gerichtlichen Auseinandersetzungen um den formal-rechtlichen Status externalisierter Arbeitskräfte (zB. Propagandistinnen in Warenhäusern), wie schwierig selbst dieses Unterfangen ist (vgl. Wirth 1994). a. Identifikation von Teilnehmern und ihres Einflusses March/Simon (1958) haben schon frühzeitig dieses Problem erkannt und auf eine Definition von Organisation wegen der ungelösten Abgrenzungsprobleme verzichtet. Dieser formale Verzicht hat sie jedoch nicht daran gehindert, später von Organisationsteilnehmern (organizational participants) zu reden, zu denen sie beim Organisationstyp ‚Unternehmung‘ Arbeitnehmer (einschließlich Management), Investoren, Lieferanten, Händler und Abnehmer zählen. Cyert/March (1963) haben diese Liste beträchtlich erweitert, betonen aber erneut, daß eine exakte Grenzziehung unmöglich sei. Die Grenze zwischen Organisation und Umwelt sei im Zeitablauf Änderungen unterworfen und zeige auch in unterschiedlichen Entscheidungssituationen unterschiedliche Verläufe (ebenso Hicks/Gullett 1975). Aufbauend auf diesen Überlegungen wurde das Konzept des Organisationsteilnehmers immer mehr von seiner Beschränkung auf interne Teilnehmer (Manager, Arbeiter), die in der deutschsprachigen Literatur auch als Organisationsmitglieder bezeichnet werden (vgl. etwa Hill/Fehlbaum/Ulrich 1981), befreit und auf externe Teilnehmer und deren Ansprüche an die Organisation erweitert (vgl. z.B. Cleland/King 1972, Hicks/Gullett 1975, Pfeffer/Salancik 1978 sowie Abb. 2.82). Die angloamerikanische Literatur spricht hier auch von Stakeholder oder Claimant, d. h. solchen Individuen oder Gruppen, die ein legitimes Interesse an der Organisation haben. Nach Freeman (1984, S. 31) ist das Stakeholder-Konzept 1963 am Stanford Research Institute (SRI) entwickelt worden, und zwar als Generalisierung des Begriffs Stockholder (Aktionär), um die Aufmerksamkeit des Managements auch auf andere Interessengruppen neben den Anteilseignern zu lenken. Er definiert Stakeholder als „Individuen oder Gruppen, welche die Ziele einer Organisation beeinflussen können oder welche von deren Zielerreichung betroffen sind" (Freeman 1984, S. 25). Geht man davon aus, daß Stakeholders unterschiedliche Interessen an einer Organisation (hier: Unternehmung) haben bzw. mit ihr verfolgen und über unterschiedliche Machtgrundlagen verfügen, um diese Interessen durchzusetzen, lassen sich denkbare Interessenten in einer Matrix positionieren (vgl. Abb. 2.83). Der Stakeholder-Ansatz hat neben seiner Verwendung in der Organisations- 428 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements wichtigste Konkurrenten Ausländische Regierungen wichtigste Kunden wichtigste Lieferanten Bundesregierung Landesregierung Gemeinde Mitarbeiter (Gewerkschaften) Kammern und Verbände Indirekte Aktoren 1. Verbraucherverbände 2. Minoritäten 3. Bürgerinitiativen (Grüne) 4. religiöse Gruppen 5. andere Branchen 6. usw. Quelle: Hellriegel/Slocum 1974, S. 29 Abb. 2.83: Stakeholder Grid Macht Interessen private (aus Eigentum) privatwirtschaftliche volkswirtschaftliche und gesellschaftliche formale (aus Vertrag, Gesetz) Kleinaktionäre unbedeutende Kunden und Lieferanten Mitarbeiter Bund Länder Gemeinden ökonomische Großaktionäre Kunden Lieferanten Konkurrenten Banken Regierungen (über Steuern, Subventionen) politische korrupte Politiker ausländische Regierungen Arbeitgeberverbände Gewerkschaften Verbracherverbände Parteien Quelle: In Anlehnung an Freeman (1984, S. 62/63) und Systemtheorie (z.B. Rhenman 1968, Pfeffer/Salancik 1978, Donaldson/Preston 1995) vor allem in der Literatur über Strategische Planung (z.B. Ansoff 1965, Lorange 1980) und soziale Verantwortung der Unternehmung (z.B. Sethi 1971) Akzeptanz gefunden. So wurden im Rahmen einer in den 70er Jahren ebenfalls am SRI durchgeführten Studie über ‚Managing Business' Social Concerns‘ folgende Interessenträger analysiert: Eigentümer, Fremdkapitalgeber, Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten und die öffentliche Hand (vgl. Kreikebaum 1987, S. 164). Abb. 2.82: Interessengruppen an der Unternehmung D. Verhalten von Organisationen 429 Mintzberg (1983 a, S. 26 ff.) spricht nicht von Stakeholders, meint aber mit Influencers sinngemäß dasselbe. Er unterscheidet zwischen externen und internen Beeinflussern der Organisation. Zu den externen zählt er Eigentümer, Lieferanten, Kunden, Konkurrenten, Gewerkschaften, private und staatliche Vereinigungen, Regierungen auf allen Ebenen (Bund, Land, Gemeinde).10 Zu den internen zählen alle fest angestellten Mitarbeiter vom Top Management bis zum Arbeiter. An der Nahtstelle zwischen internen und externen Influencers sieht er die Mitglieder des Aufsichtsrats. Externe wie interne bilden Koalitionen. Nach dem Ausmaß ihres Einflusses (Macht) auf die Entscheidungen der Organisation haben externe Koalitionen (EC) folgende Ausprägungen (vgl. Abb. 2.84): • Einer oder wenige dominieren die Koalition (Dominated EC: z.B. Einheitsgewerkschaft, Hauptaktionär) • Wenige konkurrierende Gruppen teilen sich die Macht (Divided EC: z.B. oligopolistische Marktstruktur) • Viele einzelne, unorganisierte Interessenten (Passive EC: z.B. Kleinaktionäre) Externe Koalitionen sind teils das Ergebnis, teils prägen sie die Entstehung von internen Koalitionen (IC). Mintzberg (1983 a, S. 306) formuliert über diese Zusammenhänge folgende Hypothesen: • Eine Dominated EC begünstigt die Entstehung einer bürokratischen IC; die EC behandelt die Organisation als rein ausführendes Organ. • Eine Divided EC begünstigt die Entstehung einer politisierten IC; es entstehen interne Machtkämpfe. • Eine passive EC ist das Ergebnis einer - personalisierten IC (z.B. ein starker Top Manager) - ideologischen IC (z.B. ein starker Glaube, der missionarisch auch nach außen vertreten wird) - professionellen IC (z.B. ein fachlich hochkompetentes Spezialistenteam). Ein besonderes Problem stellt die Kommunikation zwischen externen und internen Organisationsteilnehmern sowie die Organisation dieser Beziehungen dar. Jede Organisation hat mit vielen anderen Organisationen gemeinsame Grenzen und muß Probleme der Grenzüberschreitung regeln. Diese Aufgabe wird heute unter dem Begriff des Managements interorganisationaler Beziehungen thematisiert (vgl. Sydow/Windeler 1994). Moderne Organisationen zeichnen sich darüber hinaus dadurch aus, daß sie im Zuge der internen Spezialisierung als Antwort auf hohe Umweltkomplexität und - Unsicherheit unterschiedliche organisationale Rollen herausgebildet haben; 10 Eine ausführliche Darstellung des Mintzberg-Modells findet sich bei Frese 1987, S. 81 ff. 430 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Abb. 2.84: Beziehungen zwischen externen und internen Koalitionen Externe Koalition (EC) Interne Koalition (IC) Dominated EC Passive EC Divided EC Bürokratisch Personalisiert Ideologisch Professionalisiert Politisiert Quelle: Mintzberg 1983 a, S. 306 diejenigen mit der Aufgabe, die Interaktionen zwischen Organisationen zu regeln, werden als ‚organizational boundary roles‘ oder ‚boundary spanning roles‘ bezeichnet (vgl. Adams 1976, Scott 1987). Personen, die solche Rollen in einer Organisation übernehmen, zeichnen sich u. a. dadurch aus, • daß sie relativ große Distanz zu den anderen Organisationsmitgliedern aufweisen, dagegen aber enge externe Beziehungen pflegen, • daß sie die Organisation nach außen vertreten und in dieser Position auch die relevante Umwelt beeinflussen, • daß sie Ansprüche von Interessengruppen identifizieren und an die Stellen der Organisation weiterleiten, die damit umgehen können. Nach Miles (1975, S. 320) müssen diese Organisationsmitglieder folgende Aufgaben wahrnehmen: Repräsentation nach außen, Identifikation und Analyse von Umweltveränderungen, Schutz vor Umweltbedrohungen, Informationsweiterleitung und Gatekeeping, Verhandlungsführung mit anderen Organisationen, Koordination und Vernetzung zwischen Organisationen. Die Bewältigung der Ansprüche von internen und externen Organisationteilnehmern an das Management verursacht nicht selten Rollenkonflikte und erfordert adäquate Strategien der organisatorischen Aktion und Reaktion. So unterscheidet z.B. J.D. Thompson (1967), dessen Konzept stark von produktionswirtschaftlichen Problemstellungen geprägt ist, die drei Strategien: Puffern, Schutz des Produktionssystems vor Umwelteinflüssen durch Subsysteme und Angleichen (Eingriffe in die Umwelt zur Minimierung von Schwankungen) (s. hierzu auch Abschnitt D. I. 1). Hellriegel/Slocum (1986, S. 85 ff.) unterscheiden sechs Strategien der Begegnung von Umweltanforderungen: 1. Kooptation Aufnahme von neuen Organisationsmitgliedern aus Umweltbereichen, die für die Existenz der Organisation wichtig bzw. bedrohlich sind. Zwei Formen sind denkbar: • Beteiligung an der Verantwortung zur Machtausübung, z.B. Mitgliedschaft in Aufsichtsgremien D. Verhalten von Organisationen 431 • Beteiligung an der Machtausübung, z.B. Übernahme von Führungspositionen 2. Bargaining Verhandlungen zwischen zwei oder mehr Individuen, Gruppen oder Organisationen mit dem Ziel, eine Vereinbarung hinsichtlich des Austausches von Leistungen zu erzielen. Die Verhandlungspartner verfügen i. d. R. über Machtmittel (Belohnung und Bestrafung), mit denen sie das Verhalten der anderen Partei(en) beeinflussen können. Diese Strategie tritt häufig bei Konfliktsituationen zwischen Arbeitgebern und Gewerkschaften auf (z.B. Tarifverhandlungen). 3. Lobbyismus Kontaktaufnahme mit Parlamentariern und Regierungsmitgliedern in Bund und Ländern mit dem Ziel der Beeinflussung der Gesetzgebung im Sinne der Organisationsziele. 4. Koalition Zusammenschluß von zwei oder mehr Individuen oder Organisationen, um gemeinsame Ziele besser als allein zu erreichen. 5. Repräsentation Organisationsmitglieder streben die Mitgliedschaft in anderen einflußreichen Organisationen (z.B. Verbände) an, um dort die Interessen der eigenen zu vertreten. 6. Öffentlichkeitsarbeit und Sozialisation Vermittlung und Verbreitung von Meinungen, Wertungen und Normen (z.B. über Privateigentum, freie Marktwirtschaft, Kernenergie), die im Einklang mit den Interessen einer Organisation sind, damit diese in der Umwelt eine positive Aufnahme finden. b. Motivation zur Teilnahme an einer Organisation Eng verbunden mit der Definition der Organisation als Gesamtheit der an ihr teilnehmenden Personen oder Gruppen ist das Konzept der Koalitionstheorie. Barnard (1938) hat erstmals die Vorstellung von der Organisation (= soziales System) als einer Koalition aller an ihr partizipierenden Gruppen vertreten und mit seinen Überlegungen über die Beitritts- und Beitragsentscheidungen von Organisationsteilnehmern aufgrund der vom System angebotenen Anreize den Ausgangspunkt der Anreiz-Beitrags-Theorie geschaffen (vgl. Abb. 2.85). Diese betrachtet Organisationen als extrem offene Systeme, in die jederzeit neue Teilnehmer eintreten und aus denen alte ausscheiden können. Dies trifft in der Realität aber keineswegs auf alle soziale Systeme zu, wie am Beispiel von Zwangsorganisationen (Gefängnis, Konzentrationslager) deutlich wird. Cyert/March (1963) greifen den Koalitionsgedanken auf und machen ihn zum Ausgangspunkt ihrer Überlegungen: „Laßt uns die Organisation als 432 Teil 2: Verhaltensw issenschaftliche G rundlagen des M anagem ents Abb. 2.85: Beispiele für Anreize und Beiträge verschiedener Interessengruppen Interessengruppen Anreize, Beiträge Anreize (Ansätze für Effizienzkriterien) Beiträge (Ansätze für Sanktionsmöglichkeiten) Kapitalgeber Manager, Arbeiter Lieferanten Sicherheiten, Verzinsung des eingesetzten Kapitals risikobehaftete Kapitalüberlassung materielle und immaterielle Anreize, wie Einkommen, Selbstverwirklichung, Sicherheit, Prestige Überlassung der Arbeitskraft, Identifikation, Einsatz Verkaufserlös der gelieferten Waren, Sicherheit der Abnahme und Bezahlung Überlassung von Vorleistungen, Betriebsmittel, Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe Nutzen der Produkte und Dienstleistungen Überlassung des Kaufpreises, Weiterempfehlungen der Ware Steuereinnahmen, Unterstützung der Politik der Regierung Bereitstellung von Infrastruktur, Subventionen, Rechtssicherheit Staat Kunden D. Verhalten von Organisationen 433 Koalition betrachten" (S. 27). Während Barnard in erster Linie die Teilnahmeentscheidung der Organisationsmitglieder (decision to participate) und die Gleichgewichtsbedingungen zwischen Anreizen und Beiträgen (inducement-contribution-balance) analysierte, stellen March/Simon (1958) die Entscheidung zur produktiven Beitragsleistung (decision to produce) in den Mittelpunkt einer erweiterten Anreiz-Beitrags-Theorie. Insgesamt werden drei Entscheidungstypen von Organisationsteilnehmern analysiert: • Entscheidung zur Teilnahme an der Organisation, • Entscheidung zur Leistung eines Beitrags zum Erreichen der Organisationsziele, • Entscheidung zum Verlassen der Organisation. Zwischen den Anreizen zur Beitritts- und Beitragsentscheidung und den Beiträgen der Teilnehmer soll nun nach Vorstellungen der Anreiz-Beitrags- Theorie ein Gleichgewichtszustand hergestellt und aufrechterhalten werden. Ein individueller (partieller) Gleichgewichtszustand ist dann erreicht, wenn die dem Organisationsteilnehmer gebotenen Anreize (materieller und immaterieller Art) größer oder mindestens gleich den von ihm dafür geleisteten Beiträgen zur Aufgabenerfüllung des Systems sind. Hierbei werden die gebotenen Anreize in Größen gemessen, die den subjektiven Nutzen zum Ausdruck bringen, den sie dem Individuum stiften, und die Beiträge in Größen, die das von ihm empfundene Opfer zum Ausdruck bringen, gemessen an dem subjektiven Wert, den ein Individuum den Alternativen beimißt, auf die es verzichtet, wenn es seine Leistung der Organisation A und nicht B zur Verfügung stellt. Der Organisationsteilnehmer folgt hier dem Opportunitätskostenprinzip, indem er die Beteiligungsentscheidung (für A) einer anderen (für B) dann vorzieht, wenn der Verlust, der ihm aus der Nichtbeteiligung bei B entsteht, überkompensiert wird durch den Nutzen, den er durch die Beteiligung bei A zu erreichen glaubt. Zusammenfassend läßt sich sagen, daß sich beim Organisationsteilnehmer dann ein Gefühl der Zufriedenheit einstellt, wenn der Nutzen der Anreize für ihn höher oder mindestens gleich dem Opfer der Beiträge ist. Sinkt seine Zufriedenheit unter einen kritischen Punkt (zero point on the satisfaction scale), dann nämlich, wenn die Opfer den Nutzen zu übersteigen beginnen, wird der Teilnehmer seine Beitrags- und Teilnahmeentscheidung in Frage stellen. Die Tatsache, daß die Anreiz- und Beitragsleistungen in subjektiven Nutzengrößen und nicht an einem objektiven Maßstab gemessen werden, zeigt, wie abhängig die Zufriedenheitsskala von dem Anspruchsniveau des einzelnen Organisationsteilnehmers ist (vgl. hierzu Abschnitt B. III. 4). Unter Anspruchsniveau (level of aspiration) versteht man die Gesamtheit der Erwartungen eines Menschen bezüglich seiner zukünftigen Leistungs- (hier: Beitrags-)fähigkeit und der Zielsetzungen bezüglich seiner zukünftig zu 434 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements realisierenden Leistung (hier: effektiver Beitrag). Aus der Tatsache, daß das individuelle Anspruchsniveau die Eigenschaft hat - wie empirische Untersuchungen bestätigen (Hoppe 1965) - , sich mit fast jeder erbrachten Leistung des Handelnden zu verändern (i.d.R. wird der Handelnde nach Erfolgen sein Anspruchsniveau erhöhen, nach Mißerfolgen es senken), wird deutlich, wie schwierig es ist, zu einem totalen Systemgleichgewicht zu kommen. Das erscheint auch deshalb schwer realisierbar, weil sich das Anspruchsniveau sowie die Anreizerwartungen im sozialen Vergleichsprozeß insbesondere bei Mangel an objektiven Leistungsmaßstäben kognitiv stabilisieren. Das organisatorische Gesamtgleichgewicht ergibt sich dann aus der Summe aller individuellen Anreiz-Beitrags-Gleichgewichte. Barnard (1938, S. 83) unterscheidet zwischen einem internen und einem externen Gesamtgleichgewicht. Internes Gleichgewicht besteht dann, wenn die Wahrnehmungen der Organisationsteilnehmer über ihre Beziehungen untereinander und zu ihren organisatorischen Hilfsmitteln sich im oben definierten Zufriedenheitsbereich befinden. Externes Gleichgewicht herrscht, wenn die Ziele und Leistungen der Organisation mit den Bedürfnissen und Forderungen ihrer Umwelt in Einklang stehen. Der Erfolg einer Organisation zeigt sich dann in dem Ausmaß, in dem es ihr gelungen ist, das kollektiv bestimmte Anspruchsniveau zu erreichen. An Kritik läßt sich gegen die Anreiz-Beitrags-Theorie folgendes vorbringen (vgl. z.B. Ortmann 1976, Dorow 1982): • Die Bestimmung des Organisationsgleichgewichts ist nicht möglich, da über den Inhalt von Anreizen und Beiträgen keine konkreten Angaben gemacht werden. • Zentrale Begriffe, wie subjektiver Nutzen und individuelle Arbeitszufriedenheit, werden nicht operationalisiert. • Das Teilnehmerverhalten wird rein adaptiv gegenüber den Anreizen der Organisation betrachtet. • Die asymmetrische Verteilung von Anreizen und Beiträgen auf die Organisationsteilnehmer wird nicht problematisiert. • Die Teilnehmergruppen werden formal gleich behandelt, d.h. es werden z.B. keine prinzipiellen Unterschiede zwischen Anbietern von Kapital und von Arbeit gesehen. c. Berücksichtigung von Teilnehmerinteressen in der Organisationsverfassung Unter Organisationsverfassung verstehe ich die legale innere Herrschaftsordnung einer Organisation (in Unternehmungen: Unternehmensverfassung). Folgt man den Gedanken der Koalitionstheorie, so müßten die subjektiven Vorstellungen der einzelnen Teilnehmer gleichermaßen bei der Zielsetzung und der laufenden Entscheidungsfindung Berücksichtigung D. Verhalten von Organisationen 435 finden. In der Literatur wird diese demokratische Form der Betrachtung von Organisationsteilnehmern als symmetrische bezeichnet (pluralistische Organisationsverfassung). Ihr kommt jedoch keine deskriptive, sondern allein präskriptive Bedeutung zu. Bei asymmetrischer Betrachtungsweise wird gesehen, daß in der Realität einzelnen Teilnehmern oder Teilnehmergruppen Privilegien bei der Entscheidungsfindung eingeräumt werden; in kapitalistischen Wirtschaftsordnungen sind dies in erster Linie die Kapitalgeber (monistische Unternehmensverfassung); aber auch andere Gruppen können bei Vorherrschen bestimmter, für sie günstiger Marktformen oder -Situationen (z.B. Angebots- bzw. Nachfragemonopol, Vollbeschäftigung) eine dominierende Stellung gegenüber den restlichen Organisationsteilnehmern erringen. Vor allem die Gruppe der Mitarbeiter kämpft seit Menschengedenken mit wechselndem Erfolg um einen ihrem Beitrag zur Erreichung der Organisationsziele entsprechenden Anteil an der Entscheidungsfindung. Nun erscheint es aber aufgrund der z. Z. herrschenden Machtverhältnisse nicht nur utopisch und unrealistisch, sondern auch unbillig, allen Organisationsteilnehmern das gleiche Mitentscheidungsrecht einzuräumen, wenn deren Beiträge und deren Bindungen an die Organisation sehr unterschiedlich sind. Folgende Kriterien können als Indikatoren für das Ausmaß der Verbundenheit mit der Organisation und damit auch für das Ausmaß der Beteiligung an der Entscheidungsfindung herangezogen werden (vgl. hierzu auch March/Simon 1958): a) aus der Sicht des Organisationsteilnehmers: • die Anzahl der alternativen Koalierungsmöglichkeiten, die dem Einzelnen offenstehen • die Streuung des Engagements des Einzelnen auf mehrere Organisationen (Risikostreuung) b) aus der Sicht der Organisation: • die Höhe (quantitativ und qualitativ) der vom Organisationsteilnehmer geleisteten Beiträge c) aus der Sicht beider: • die Fristigkeit der Kontrakte zwischen Teilnehmer und Organisation sowie die Bedingungen der Vertragsauflösung. Es ist leicht einzusehen, daß die Integration des Einzelnen in das System mit der Fristigkeit der mit ihm geschlossenen Verträge und der zunehmenden Schwierigkeit, diese zu lösen, steigt. Den festen Mitarbeitern muß folglich ein höheres Maß an Mitentscheidungsrecht zugebilligt werden als solchen Organisationsteilnehmern, die etwa lediglich einfache, formlose Kaufverträge mit einer Unternehmung oder deren Vertriebsorganisation schließen (z.B. Kunde kauft einmal im Monat ein geringwertiges Produkt). Bestehen jedoch zwischen einem Kunden, um bei dieser Gruppe von Teilnehmern zu bleiben, und der Organisation langfristige Abnahmeverpflichtungen, dann existieren auch eine enge Verbindung mit ihr und ein hohes 436 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Interesse an ihrem Schicksal, was eine verstärkte Mitentscheidung rechtfertigt. Die Freiheit des Einzelnen, beliebig vielen Organisationen anzugehören und diese auf eigenen Wunsch verlassen zu können, mindert offensichtlich dessen Verbundenheit mit nur einer Organisation. Umgekehrt steigt die Abhängigkeit, wenn keine oder nur wenige Alternativen bestehen, z.B. bei hoher Arbeitslosigkeit. In dieser Lage befindet sich z.B. ein Mitarbeiter, der eine Organisation verlassen möchte, sich aber einer Situation gegenüber sieht, in der die Beiträge, die zu leisten er in der Lage ist, von anderen nicht nachgefragt werden (also für ihn keine Alternative zu dieser Organisation besteht). Die Anzahl der Wahlmöglichkeiten (Koalierungsmöglichkeiten) eines Menschen werden u.a. von folgenden, von ihm nicht beeinflußbaren Umständen determiniert: Rechts- und Wirtschaftsordnung (z.B. freie Marktwirtschaft, freie Wahl des Berufes und des Arbeitsplatzes), Marktform (z.B. Monopol, Oligopol), Marktsituation (z.B. Arbeitslosigkeit, Kapitalmangel, Rohstoffknappheit). Die Verbundenheit des Einzelnen mit einer Organisation und damit seine Abhängigkeit von dieser steigen mit der Höhe desjenigen Anteils seines gesamten verfügbaren Leistungspotentials (Arbeitskraft, Finanzkraft usw.), den er auf eine Organisation konzentriert (Ausmaß an Risikostreuung). Der Kapitalgeber, der sein gesamtes Kapital lediglich in eine Unternehmung investiert hat, ist mit deren Schicksal aufs engste verbunden; derjenige, der sein Vermögen auf mehrere verteilt und somit sein Risiko gestreut hat, kann im Gegensatz zum ersteren auch nur mit einem geringeren Mitspracherecht rechnen. Parallelen zu dieser Gruppe von Organisationsteilnehmern lassen sich gut bei den Kunden und Lieferanten zeigen. Dem Kunden, der seinen Lieferantenkreis möglichst groß halten will, steht derjenige gegenüber, der sich durch Abnahmeverpflichtungen nur an einen oder wenige gebunden hat. Neben all diesen Faktoren wird in der Realität die unterschiedliche Höhe der Beiträge, die die einzelnen Organisationsteilnehmer zur Zielerreichung leisten, eine entsprechende Berücksichtigung bei der Verteilung von Entscheidungsbefugnissen finden. Dabei ist zu beachten, daß das Zurechnungsproblem (individueller Beitrag → Grad an Zielerreichung) weitgehend ungelöst ist und daß Näherungsverfahren, wie etwa analytische Arbeitsbewertung oder produktivitätsorientierte Lohnfindung, lediglich grobe Orientierungsmittel sein können. Wendet man die hier ausgearbeiteten Kriterien auf die Gruppe der Mitarbeiter an, so wird deutlich, daß es sich zumeist um diejenigen Teilnehmer handelt, die die engste Verbindung mit der jeweiligen Organisation eingehen und sich folglich auch in größter Abhängigkeit befinden, ohne jedoch ein dementsprechendes Mitentscheidungsrecht über die Organisat ion und deren Ziele zu besitzen. D. Verhalten von Organisationen 437 Die Einengung der in der Bundesrepublik Deutschland bestehenden Unternehmensverfassung auf lediglich zwei Interessengruppen (dualistische Unternehmensverfassung: Kapital und Arbeit im MitbestG 1976) bzw. auf drei (Kapital, Arbeit, öffentliches Interesse im Montan-MitbestG 1951) bei gleichzeitigem Interessenpluralismus in modernen Industriegesellschaften hat zu einer Vielzahl von Reformvorschlägen in Richtung auf eine pluralistische Verfassung geführt (vgl. z.B. Steinmann 1969, Weitzig 1979). Schon im Jahre 1953 wurde vom Deutschen Juristentag die Forderung nach einer interessenpluralistischen Unternehmensverfassung, die sich vom interessenmonistischen Gesellschaftsrecht lösen sollte, erhoben, vom Gesetzgeber aber bis heute nicht aufgenommen. Im Jahre 1980 veröffentlicht die Unternehmensrechtskommission eine Fülle von Vorschlägen, wie das Gesellschaftsrecht in Richtung eines umfassenden Unternehmensrechts fortentwickelt werden kann, und nennt als Interessengruppen die • Eigenkapitalgeber • Arbeitnehmer • Gläubiger • Allgemeinheit bzw. Öffentlichkeit, und davon losgelöst, das • Interesse des Unternehmens. Aufgrund der heterogenen Zusammensetzung der Kommission kam es jedoch zu keiner einheitlichen Empfehlung an den Gesetzgeber, sondern nur zu einer Auflistung von Rechtspositionen. Die hier diskutierten Ansätze und Konzepte zu einer interessenpluralistischen Unternehmensverfassung haben in absehbarer Zeit keine Chance, realisiert zu werden. Dies liegt abgesehen von der gegenwärtigen politischen Situation u. a. daran, daß es der Rechtswissenschaft noch nicht gelungen ist, das interessenmonistische Gesellschaftsrecht mit dem interessendualistischen Mitbestimmungsrecht zu verknüpfen bzw. das Gesellschaftsrecht durch ein Unternehmensrecht zu ersetzen. 4. Ziele und Effizienz der Organisation a. Funktion und Arten von Zielen Organisationen werden gegründet, um bestimmte Zwecke und Ziele zu erreichen. Da Ziele Struktur und Verhalten von Organisationen beeinflussen (vgl. z.B. Mayntz 1963, Perrow 1970), kommt ihnen in dieser Arbeit besondere Bedeutung zu. So weisen nach Mayntz (1963) Organisationen mit geselligen Zielen (z.B. Freizeitvereine, Klubs) eine demokratische Struktur (Wahl) und freiwillige Zugehörigkeit der Mitglieder auf; Organisationen mit Einwirkungszielen (z.B. Gefängnis, Schule, Krankenhaus) verfügen über zwei 438 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Mitgliedergruppen, wobei die einwirkende Gruppe stark bürokratische Merkmale zeigt, während die Gruppe, auf die eingewirkt wird (Häftlinge, Schüler, Kranke), wenn überhaupt, dann eher demokratisch organisiert ist; Organisationen mit Leistungszielen (z.B. Unternehmungen, Betriebe, Verwaltung) tendieren zu hierarchischen Autoritätsstrukturen. Organisatorische Regelungen dienen also dazu, die Mitglieder so zu konditionieren, daß die Organisationsziele effizient erreicht werden. Neben der Bedeutung von Zielen als Einflußfaktoren der Organisationsstruktur sehen Porter/Lawler/Hackman (1975, S. 78 f.) noch folgende wichtige Funktionen von Zielen: • Rechtfertigung von Handlungen gegenüber Dritten • Information von Organisationsmitgliedern und Nichtmitgliedern über den Zweck der Organisation • Handlungsanleitung, Motivation • Maßstab der Leistungsbeurteilung. Zunächst gilt es zu klären, was unter Zweck und was unter Zielen einer Organisation zu verstehen ist. Während z.B. Mayntz (1963, S. 58) für eine synonyme Verwendung beider Begriffe plädiert, nehmen viele betriebswirtschaftliche Autoren dahingehend eine Differenzierung vor, daß sie unter Zweck die Leistung der Organisation für die Umwelt (Gesellschaft) verstehen, aus deren Erfüllung die Organisation ihre gesellschaftliche Existenzberechtigung ableitet, und unter Zielen die von der Organisation bzw. ihren Teilnehmern selbst formulierten Vorstellungen über erwünschte organisatorische Zustände oder Verhaltensweisen, wie z.B. Stabilität, Wachstum, Effizienz. Entsprechend tief gliedert Perrow11 (1970, S. 135): Zielart • gesellschaftliche Ziele • Outputziele • Systemziele • Produktziele • abgeleitete Ziele Zielobjekt Gesellschaft im Allgemeinen Abnehmergruppen von Leistungen der Organisation, z.B. Konsumgüter, Erziehung, Gesundheitspflege (Sachziele) Struktur und Verhalten der Organisation, z.B. Wachstum, Stabilität, Gewinn (Formalziele) Charakteristika der Produkte oder Dienstleistungen der Organisation, z.B. Quantität, Qualität, Design Bereiche außerhalb des primären Organisationszwecks, z.B. politische Aktivitäten, Regionalentwicklung Mit den Zwecken (oder auch Funktionen) von Organisationen in der Gesellschaft beschäftigen sich vor allem Soziologen (z.B. Parsons 1960), während Betriebswirte sich mehr auf Ziele und Zielsysteme von Organisationen, speziell Unternehmungen, konzentrieren (z.B. Heinen 1976). 11 Perrow, Charles B. (geb. 1925) Prof. Soziologie, Yale Uni. D. Verhalten von Organisationen 439 In der Literatur werden die hier angesprochenen gegensätzlichen Ansätze als ‚prescribed‘ und ‚derived goal approach‘ diskutiert (Yuchtman/Seashore 1967). Unter prescribed goal approach versteht man einen Ansatz, der an Äußerungen der Organisation bzw. ihrer Repräsentanten anknüpft, und unter derived goal approach eine Vorgehensweise, die organisatorische Ziele aus einer externen funktionalen Analyse des Zwecks der Organisation ableitet. Logisch mag die Betrachtungsweise, Organisationsziele aus gesellschaftlichen Zwecken zu deduzieren (derived goal approach), durchaus plausibel sein, allein sie trägt nichts zum Verständnis von Zielbildungsprozessen in der Realität bei. Ziele werden von Individuen/Gruppen, ausgestattet mit bestimmten Interessen und mit unterschiedlichen Machtmitteln, formuliert und durchgesetzt. Diese Individuen bzw. Gruppen nehmen aktuelle gesellschaftliche Ziel- und Wertprioritäten unterschiedlich wahr, zumal diese ja offensichtlich seit neuerer Zeit einem beschleunigten Wandlungsprozeß folgen, der als solcher uneindeutig ist. Bei der Analyse der Entstehung von Zielen in Organisationen, stellt sich zunächst die schwierige Frage, ob Organisationen (in Analogie zu Individuen) überhaupt Ziele haben können oder nur Organisationsteilnehmer (Reduktionismusproblem). Diesem Problem wird zunächst durch Dekomposition zu begegnen versucht. So unterscheidet Kirsch (1969) (ähnlich Kieser/Kubicek 1992 und Türk 1978): • Individualziele der Organisationsteilnehmer • Ziele der Organisationsteilnehmer für die Organisation • Ziele der Organisation. Simon (1945) schlägt zur Vermeidung von Unklarheiten zwischen ‚individual‘ und ‚organizational goals‘ vor, erstere als Motive zu bezeichnen. Die Individualziele oder Motive eines Organisationsteilnehmers werden, wenn sie als Forderungen an die Organisationsleitung (Management) gerichtet sind, zu Zielen für die Organisation. Ziele für die Organisation werden zu Zielen der Organisation, wenn sie vom Management verbindlich festgelegt worden sind. Untersuchen wir zunächst die klassische Annahme von der autonomen Formulierung von Zielen für die gesamte Organisation durch einen Organisationsteilnehmer. Die unzulässige Generalisierung der Beobachtung, daß in bestimmten Organisationstypen und bestimmten historischen Situationen die Ziele eines Organisationsteilnehmers (z.B. Eigentümer, Investor) so dominieren, daß er allein die Ziele der Organisation bestimmen kann, mag überhaupt erst zu dem theoretischen Konstrukt von den „Zielen der Organisation" geführt haben. In diesem Extremfall sind die Ziele eines Organisationsteilnehmers identisch mit den Zielen der Organisation. In der Regel wird aber ein Bargaining-Prozeß ablaufen, in dessen Verlauf Organisationsteilnehmer persönlich oder vertreten durch Repräsentanten (z.B. Betriebsräte, Gewerkschaften, Verbraucherverbände) Ansprüche formulieren (Ziele für die Organisation), die keineswegs mit ihren eigenen Zielen identisch sein 440 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements müssen. Erst durch die formale Absegnung des im Verhandlungsprozeß erreichten Kompromisses durch dazu autorisierte Manager entstehen offizielle Ziele der Organisation. Um Ziele der Organisation zu handlungsrelevanten operativen Zielen werden zu lassen, müssen sie als solche von den Handlungsträgern akzeptiert werden, denn diese bringen eigene persönliche Zielvorstellungen (Individualziele) ein, die sie über die Teilnahme an der Organisation erreichen wollen. Insofern müssen die Ziele der Organisation instrumental zur Erreichung der eigenen Ziele sein (zur Identifikation mit den Zielen der Organisation vgl. Conrad 1988 sowie D. II. 3.c). Handelt es sich bei der untersuchten Organisation um eine Unternehmung in einem kapitalistischen Wirtschaftssystem, so ist die Annahme einer Unternehmungszielbildung aus den Individualzielen von Organisationsteilnehmern völlig realitätsfremd. Das Formalziel Gewinnerzielung steht überhaupt nicht zur Disposition. Die Unternehmung ist gezwungen, nachhaltig Gewinne zu erzielen. Nur innerhalb des institutionellen Rahmens (Marktwirtschaft, Privateigentum an den Produktionsmitteln, Mitbestimmung) eröffnet sich ein Spielraum für die Wahl von Sachzielen (vgl. das Konzept der begrenzten Wahlmöglichkeiten von Kubicek, im Abschnitt B. II. 3.b in Teil 1). „Gewinnerzielung stellt den Primäreffekt betrieblicher Betätigung dar, die Leistungserstellung dagegen den Sekundäreffekt, insofern Leistungserstellung Mittel zum Zweck maximaler Gewinnerzielung ist" (Gutenberg 1983, S. 465). b. Verhaltenssteuerung durch Ziele Ziele beschreiben ganz allgemein einen erwünschten zukünftigen Zustand, den die Organisation zu erreichen versucht, oder genauer, Ziele sind „Aussagen mit normativem Charakter, die einen von einem Entscheidungsträger gewünschten, von ihm oder anderen anzustrebenden, auf jeden Fall zukünftigen Zustand der Realität beschreiben" (Hauschildt 1977, S. 9). Um diesem Anspruch zu genügen, sollen Ziele folgende Elemente beinhalten (z.B. Heinen 1976): • Zielobjekt oder Zielinhalt (Teilbereich der Realität, wie Gesamtorganisation oder Kapazität einer Anlage, über den normative Aussagen gemacht werden; sachliches Zielelement) • Zieleigenschaften (Kriterien, wie nützlich, wirtschaftlich, technisch geeignet, zur Bewertung alternativer Realitätszustände; formales Zielelement) • Zielmaßstäbe (Meßvorschriften, wie nominal, ordinal, kardinal, zur Quantifizierung der Zieleigenschaften) • Zielniveau oder Zielausmaß (angestrebtes Ausmaß an Zielerfüllung, wie Optimallösung oder Anspruchsniveauerreichung) • Zeitlicher Bezug (Zeitraum, innerhalb dessen das angestrebte Zielniveau erreicht werden soll) D. Verhalten von Organisationen 441 In der Literatur zur normativen Entscheidungstheorie wird an wohlformulierte und -strukturierte Ziele bzw. Zielsysteme eine ganze Reihe von Forderungen gestellt, die aber - wie wir später sehen werden - in aller Regel in der Realität nicht erfüllt werden (können). Dazu gehören u. a. Quantifizierung • setzt in numerische Werte faßbare Imperative, eine Maßeinheit, eine Meßvorschrift und eine Meßmethode voraus. Operationalität • setzt Meßbarkeit der Zielerfüllung, also Quantifizierung, und • eine an den Handelnden angepaßte Zielformulierung voraus, d. h. das Ziel muß für den jeweils Entscheidenden oder Ausführenden verständlich sein, was durch Anpassen an dessen jeweilige Stellung in der Organisation erreicht werden kann. Konsistenz und Kompatibilität • setzen voraus, daß alle artikulierten und autorisierten Ziele berücksichtigt sind, in vertikaler Ausdehnung in Mittel-Zweck-Beziehung zueinander stehen und in horizontaler Ausdehnung in Komplementaritätsbeziehung, d. h. untereinander harmonieren. Autorisierung, schriftliche Formulierung und organisationsweite Bekanntmachung. Als besonders wichtig wird vor allem die Formulierung operationaler Handlungsziele angesehen, denn mit der zunehmenden Verständlichkeit und Plausibilität der Ziele steigen, so die Annahme, auch bei den Organisationsteilnehmern die Fähigkeit und der Wille zu deren Erfüllung. In der Managementliteratur werden ähnliche Anforderungen an Ziele und Zielsysteme gestellt, wobei die Hypothese zugrundegelegt wird, daß klar formulierte und operational vorgegebene Ziele die individuelle und Gruppenleistung positiv beeinflussen (vgl. z.B. die Zieltheorie von Locke 1968, 1976 in B. II. 3. c). Auch die weitverbreitete ideale Vorstellung, daß Ziele in einer Mittel-Zweck-Hierarchie angeordnet werden können, die die Ableitung ebenenspezifischer Zielvorgaben erlaubt, findet bei Entscheidungstheoretikern Unterstützung. In der Realität von Organisationen lassen sich solche Ordnungsmuster jedoch nur selten ausmachen. So konnte Hauschildt (1977, S. 171) aufgrund einer empirischen Untersuchung feststellen, daß Handlungsziele nicht konsequent aus einem übergeordneten Zielsystem der Unternehmung abgeleitet werden. „Charakteristisch ist vielmehr, daß die Entscheidungsträger die Zielsetzung in ständiger Dialektik mit der Alternativensuche und der Situationsbeurteilung entwickeln." Spätestens seit der empirischen Erhebung von Witte (1968) wissen wir, daß Entscheidungsprozesse in Organisationen, wenn überhaupt, dann nur begrenzt durch a priori gesetzte Ziele gesteuert werden. Zielsysteme sind i.d.R. unvollständig und durch Ambiguität und Inkonsistenz der Ziele ge- 442 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements kennzeichnet. Kast/Rosenzweig (1985, S. 484) sprechen bei unklaren Zielen sogar von einer Tugend der Vagheit (virtue of vagueness). Kirsch (1977, S. 161) hält es für gerechtfertigt, „das Zielsystem einer Organisation als eine höchst unscharf abgegrenzte, vage definierte und kaum geordnete Menge unvollständig formulierter Ziele zu charakterisieren", wobei diese Unbestimmtheit häufig sogar intendiert ist, um überhaupt konsensfähige Ziele aushandeln zu können. Vor allem Hauschildt12 (1977, 1981) hat sich intensiv mit diesem Problem beschäftigt. Eine Auswertung eigener und fremder Befunde der empirischen Zielforschung, wonach Entscheider in erheblichem Umfang unklare Zielartikulationen präferieren, führt ihn zu folgenden Erklärungsansätzen für Zielunklarheit (Hauschildt 1981, S. 313 ff.): • Unklare Ziele erlauben es, den Zielfindungsprozeß von Konflikten freizuhalten, die bei der Festlegung präziser Zielniveaus zwangsläufig auftreten. Damit wird der Weg zu Kompromissen geebnet. • Unklare Ziele erlauben ein Einlenken ohne Prestigeverlust und engen den individuellen Aktionsspielraum nicht unnötig ein (Problem der Reaktanz). Damit ist jedoch keineswegs ein Plädoyer für generelle Zielunklarheit im Management zu verbinden. Eine situative Relativierung erscheint angezeigt. Zielunklarheit bietet sich an • bei komplexen innovativen Entscheidungsproblemen • in frühen Phasen des EntScheidungsprozesses • auf höheren Managementebenen. Die Formulierung von Zielen ist nicht nur eine einmalige Aufgabe im Leben einer Organisation, sondern ein permanenter Prozeß. In dem Maße, in dem sich die externe und interne Situation der Organisation verändern, werden u.U. auch Zielveränderungen notwendig. Diese lassen sich in Zielkonkretisierung und Zielwandel einteilen (vgl. Blau/Scott 1962, Etzioni 1964): Zielkonkretisierung wird erforderlich, wenn unklare und unpräzise Zielformulierungen vorliegen. Sie tritt auf als • Zieldifferenzierung (Ableitung von Unterzielen in einer Zielhierarchie) • Zielerweiterung (Aufnahme neuer Ziele zur Zielpräzisierung) • Zielbegrenzung (Einschränkung der Ziele etwa in Engpaßsituationen). Zielwandel liegt vor, wenn die jetzigen Ziele zwar keiner weiteren Konkretisierungen bedürfen, aber insgesamt in ihrer Orientierung verändert werden. Er tritt auf als • Zielvermehrung (z.B. Diversifikation) • Zielverschiebung (bisherige Mittel werden zum neuen Zweck) • Zielnachfolge (Orientierung an völlig neuen Zielen nach Erreichung der alten). Neben Zielklarheit und -eindeutigkeit fehlen in der betrieblichen Praxis häufig auch die in der Literatur postulierten, eindeutig formulierten und öf- 12 Hauschildt, Jürgen (geb. 1936) Prof. BWL, Uni Kiel. D. Verhalten von Organisationen 443 fentlich gemachten Ziele; die Grenzziehung zwischen autorisierten und nicht autorisierten, aber tatsächlich verfolgten Zielen ist dabei nur schwer zu ziehen. Perrow (1961) trifft aufbauend auf diesen Erkenntnissen die Unterscheidung in offizielle (official organizational goals) und operative Ziele (operative organizational goals) (vgl. auch Kast/Rosenzweig 1985, Porter/ Lawler/Hackman 1975). Offizielle Ziele sind die nach außen bekannt gemachten und in offiziellen Dokumenten (Statuten, Charta, Unternehmungsleitlinien) festgehaltenen Ziele. In der Regel sind sie abstrakt und unpräzise. Operative Ziele sind dagegen die von den Organisationsmitgliedern zu einem bestimmten Zeitpunkt tatsächlich verfolgten und damit handlungsrelevanten Leitlinien des Handelns. Leider werden in der klassischen empirischen Zielforschung lediglich die offiziellen Ziele erhoben, deren Erklärungskraft für organisatorisches Handeln aber als nur sehr beschränkt einzuschätzen ist (vgl. z.B. Heinen 1976 sowie demgegenüber den neueren Ansatz einer Inhaltsanalyse von Zielartikulationen bei Hauschildt 1977). Operative und offizielle Ziele entfernen sich in der Realität mehr oder weniger weit voneinander. Operative Ziele werden leichter und schneller an veränderte Situationen innerhalb und au- ßerhalb von Organisationen angepaßt, während offizielle diesen Veränderungen - wenn überhaupt - mit einem größeren time lag folgen. Letztlich ergeben sich in der Praxis der Zielformulierung und -durchsetzung Probleme aus der Tatsache, daß meist mehrere Ziele von mehreren Personen gleichzeitig verfolgt werden. Folgende Arten der Zielbeziehungen sind denkbar (vgl. Gäfgen 1974, Heinen 1976): • Zielidentität (problemlos, da keine Mehrfachziele vorliegen) • Zielkomplementarität (problemlos, da Ziele sich gegenseitig fördern) • Zielindifferenz (problemlos, da Ziele unabhängig voneinander erreicht werden können) • Zielkonflikt (problemhaltig, da Ziele miteinander konkurrieren). Zielkonflikte sind in der Organisationsrealität eher die Regel als die Ausnahme. Konflikte bestehen nicht nur zwischen offiziellen und tatsächlich verfolgten, operativen Zielen, sondern auch innerhalb von Zielhierarchien und selbstverständlich zwischen den Zielen, die von unterschiedlichen Gruppen von Stakeholdern an die Organisation herangetragen werden. Konfligierende Ziele können sogar durchaus funktional sein, wenn es darum geht, organisatorische Flexibilität, Innovation und Wandel sicherzustellen bzw. einzuleiten. In aller Regel wird der Zielkonkurrenz durch sequentielle Problemlösung begegnet, d. h. der Zielkonflikt zu einem Zeitpunkt wird durch zeitliche Dekomposition scheinbar aufgelöst und durch ‚sequential attention‘ bewältigt. Weitere Formen der Konflikthandhabung sind die Zielgewichtung, die Zielrangordnung, die Zieldominanz und der Zielkompromiß. 444 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Die ganze Mühe bei der Suche, Analyse und Formulierung von Zielen und Zielsystem wäre unbefriedigend, wenn nicht in einem weiteren Schritt das Erreichen der Ziele in irgendeiner Form festgestellt würde. Damit ist das Konzept der organisatorischen Effizienz angeschnitten, das klassischerweise an organisatorischen Zielen anknüpft und nicht nur dann als überaus problematisch gilt (vgl. z.B. March/Sutton 1997). c. Erfolg von Organisationen (Effizienz) Organisationen verfolgen bestimmte Zwecke und Ziele. Die Organisationsmitglieder und -teilnehmer sind verständlicherweise daran interessiert, daß diese auch erreicht werden, da damit indirekt ihre Ansprüche an die Organisation befriedigt werden. Daneben fragt der Manager und Organisator nach solchen Gestaltungsmaßnahmen, welche die Effizienz der Zielerreichung in und von Organisationen besonders fördern. Dabei hilft ihm nicht nur die Kenntnis solcher Gestaltungsempfehlungen, sondern er wünscht auch eine Auskunft über die Effizienz alternativer Maßnahmen. Auf welche Ansätze zur Messung der Effizienz könnte er zurückgreifen, und welche Entwicklungstendenzen zeichnen sich ab? Auf der Ebene der Gesamtorganisation werden heute vor allem folgende Effizienzansätze diskutiert (vgl. Robbins13 1987, S. 25 ff.): • Ziel-Ansatz • System-Ansatz • Organisationsteilnehmer-Ansatz • Interessen-Ansatz Daneben existiert noch ein stärker anwendungsorientierter Ansatz, das Management Audit. Während sich die bislang erwähnten Ansätze auf die Bewertung von Organisationen bzw. ihrer Managementsysteme als Ganze beziehen, spezialisieren sich deutschsprachige Ansätze (Gzuk 1975, Thom 1976, Knopf ex. al. 1976) vor allem auf die Bewertung von innerorganisatorisch ablaufenden Prozessen, wie EntScheidungsprozesse, Innovationsprozesse und Reorganisationsprozesse im Rahmen von Situations- oder Effizienzanalysen. (1) Ziel-Ansatz Notwendige Voraussetzung zur Bestimmung der Effizienz im Ziel- Ansatz ist die Existenz von explizit genannten, weitgehend operational formulierten Organisationszielen. Effizienz kann dann als Grad der Zielerreichung definiert werden (vgl. Budäus/Dobler 1977, Grabatin 1981, Price 1968). Die positive Differenz zwischen den angestrebten Zielen (Anspruchsniveau einer Organisation) und den in der Planperiode tatsächlich erreichten 13 Robbins, Stephen P., Prof. Org. Behavior, San Diego State Uni. D. Verhalten von Organisationen 445 Zielen wird auch als Organizational Slack bezeichnet (vgl. March/Simon 1958, Cyert/March 1963, Scharfenkamp 1987, Staehle 1991 a). Als Vorteile des Ziel-Ansatzes gelten • Betonung der Zweckrationalität von Organisationen • Einfachheit in der Anwendung. Diesen vermeintlichen Vorteilen stehen jedoch schwerwiegende methodische Probleme gegenüber. Zunächst besteht die Schwierigkeit einer exakten, operationalen Zielidentifikation: Wessen Ziele sollen gemessen werden? Welche Ziele werden gemessen, offizielle oder operative? Selbst wenn man die Möglichkeit der Operationalisierung solcher Ziele unterstellt, so scheitert der Ansatz doch an der fehlenden interorganisationalen Vergleichbarkeit, da operative Ziele von Organisation zu Organisation unterschiedlich definiert werden. Ein weiteres schwerwiegendes Problem stellt die Tatsache dar, daß nicht ein Ziel, sondern ein ganzes Zielbündel innerhalb von Organisationen verfolgt wird. Aber nicht nur die Zielartikulation und -identifikation einzelner sowie die hierarchische Ordnung mehrerer Ziele, sondern auch die Änderungen von Zielen im Zeitablauf erschweren die Bestimmung von Zielrealisationsgraden. Die klassische Entscheidungstheorie unterstellt bekanntlich einen zu Prozeßbeginn punktuellen Akt der Zielsetzung, dem verschiedene Stufen des Problemlösungsprozesses folgen. Die empirischen Befunde von Hauschildt lassen jedoch organisationsinterne, parallel zu Entscheidungsprozessen verlaufende Zielbildungsprozesse erkennen, die eine statische Zielanalyse zum Zweck der Effizienzmessung mehr als zweifelhaft erscheinen lassen (vgl. Hauschildt 1977, Hall 1982). (2) System-Ansatz Während der Zielansatz allein auf das Ausmaß der Zielerreichung abhebt, öffnet der System-Ansatz eine erweiterte Betrachtungsweise, indem er zusätzliche Beziehungen zwischen der Organisation als System und der Umwelt berücksichtigt. Abb. 2.86 zeigt, daß daneben auch intern ablaufende Prozesse und Organisationsziele in die Betrachtung einbezogen werden, so daß sich drei mögliche Untersuchungsbereiche innerhalb des System- Ansatzes ergeben: 1. System-Umwelt-Beziehungen 2. Strukturen und Prozesse 3. Ziele. Effizienz wird nicht mehr auf den dritten Bereich (Ziele) beschränkt, sie umfaßt eine Beurteilung der Fähigkeit, Ressourcen zu erwerben (input), interne Systemstabilität zu erhalten (Prozesse und Strukturen) und erfolgreich mit der Umwelt zu interagieren (System-Umwelt-Beziehungen). Damit entwickelt sich der Effizienzbegriff zu einem abstrakten, mehrdimensionalen Konstrukt und kann allenfalls mittelbar über ein System operational zu definierender Indikatoren gemessen werden. 446 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Abb. 2.86: Elemente des Systemansatzes in der Effizienzmessung Ziele Inputs Prozesse Strukturen Outputs Umwelt Quelle: In Anlehnung an Gibson et al. 1976, S. 62 Innerhalb der System-Ansätze hat der System resource approach von Yuchtman/Seashore (1967) in der Literatur besondere Beachtung gefunden, obwohl er sich nur auf die System-Umwelt-Beziehungen beschränkt. Die Autoren definieren Effizienz auf der Grundlage der Verhandlungsposit ion einer Organisation. Diese zeigt sich in der Fähigkeit der Organisation, ihre relevante Umwel t (Konkurrenten, Lieferanten, Kunden etc.) bei der Beschaffung knapper und lebensnotwendiger Ressourcen zu dominieren (S. 898), d.h. die Bedingungen/Kondit ionen der Transaktionen zu bestimmen. Effizienz bezieht sich dann auf die Stärke/Schwäche der Verhandlungsposition, die ein System gegenüber seiner Umwel t bzw. einem U m weltsegment erreicht. Stehen einer Organisat ion in einer Planperiode mehr Ressourcen zur Verfügung als zur Zielerreichung erforderlich sind, spricht man von Organizational Slack (überschüssige Ressourcen), z .B . zu hohe Liquidität, zu hohe Läger, zu viele Mitarbeiter (zur zielbezogenen Slack-Definition s.a. Scharfenkamp 1987). Slack muß jedoch unter Effizienzgesichtspunkten keineswegs negativ sein, sondern kann - ebenso wie Redundanzen und lose Kopplungen - eine wichtige Schutz- bzw. Pufferfunktion für die Organisation übernehmen (vgl. dazu insbes. Staehle 1991 a). Den wohl allgemeinsten System-Ansatz liefert zweifellos Parsons (1960, S. 164), der vier zur Erreichung von Effizienz funktionale Universa laufgaben organisatorischer Prozesse bzw. Aktivitäten analysiert (vgl. das A G I L - Schema in B. II. 2 .b in Teil 1): • Umweltorientierung (adaptation). • Zielerreichung (goal-attainment) • Integration und Kontrolle von Handlungen (integration) • Erhaltung der Sozialstruktur (latency bzw. pattern-maintenance) Gibson/Ivancevich/Donnelly Jr. (1976) haben darüber hinaus die in den Ziel-Ansätzen vernachlässigte Zeitstruktur in die gesamtorganisatorische Effizienz-Bewertung eingebracht. Ihre Dreiteilung der Zeitstruktur und der D. Verhalten von Organisationen 447 Effizienzkriterien entspricht der zeitlichen und sachlichen Differenzierung in mehrstufigen Planungssystemen (vgl. z.B. Wild 1981, S. 166 ff.) und deren Zuordnung zu oberen, mittleren und unteren Führungsebenen (siehe Abb. 2.87). Abb. 2.87: Effizienzkriterien als Funktion der Zeit und der Hierarchieebenen Zeit Effizienzkriterien Planungaktivität Führungsebene kurzfristig Produktivität, Zufriedenheit operative Planung untere mittel-_ fristig Flexibilität, Entwicklungsfähigkeit taktische Planung mittlere lang-_ fristig Überleben strategische Planung obere Quelle: Staehle/Grabatin 1979, S. 91 Die Leistungsfähigkeit dieser integrativen System-Konzepte beschränkt sich gegenwärtig auf die Leistungsfähigkeit einzelner Teilkonzepte (vgl. Abb. 2.86). Es bleibt offen, ob diese Ansätze jemals zu einer Lösung des Problems der Effizienzmessung auf Systemebene führen können, zumal sie wesentliche soziale Phänomene, wie Interessen, Macht, Konflikt, weitgehend ausklammern. Diese Beschränkung wird von den nachfolgend zu besprechenden Ansätzen aufzuheben versucht. (3) Organisationsteilnehmer-Ansatz Der Organisationsteilnehmer-Ansatz nimmt die Position des externen Interessenten an der Organisation ein (Stakeholder, Constituencies). Eine Organisation ist dann effizient, wenn sie die Ansprüche/Erwartungen solcher Organisationsteilnehmer (-gruppen) befriedigt/erfüllt, von denen sie lebensnotwendige Ressourcen benötigt. Dies ist die zentrale These des Strategic constituencies approach (vgl. Pfeffer/Salancik14 1978). Ausgangspunkt zur Spezifikation von Effizienzkriterien sind Interessengruppen, die als entscheidende und als positiv oder negativ sanktionierende Handlungsträger die Macht besitzen, auf den Fortbestand der Organisation 14 Pfeffer, Jeffrey, Prof. Soziologie, Stanford Uni. Salancik, Gerald R., Prof. Soziologie, Carnegie Mellon Uni. 448 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements einzuwirken, die also aufgrund von Austauschbeziehungen mit der betrachteten Organisation in Interaktion stehen. Effizienzkriterien werden von den verschiedenen Interessengruppen, der Art und Höhe (= Anspruchsniveaus) nach, ausgehandelt und mehr oder weniger offen gegenüber der Organisation formuliert. Als Maßstab zur Beurteilung der Organisation angelegt, liefern sie schließlich den Grund dafür, die Organisation positiv oder negativ zu sanktionieren. Die Organisation kann spätestens bei der Registrierung negativer Sanktionen die Verletzung von Effizienzkriterien sowie die dahinterstehenden Interessengruppen lokalisieren. Die Aufgabe des Managements einer Organisation liegt nun darin, Art und Höhe der Effizienzkriterien zu ermitteln, die ihrer Bewertung zugrunde gelegt werden. Eine Organisation wird solange als effizient definiert, wie sie, warum auch immer, von den Interessengruppen akzeptiert wird. Sind die relevanten Interessengruppen identifiziert, muß das Ausmaß der Macht bestimmt werden, über die sie verfügen, um Handlungen und Verhalten der Organisation zu beeinflussen. Ansprüche der mächtigsten Gruppen sind mit höchster Priorität zu befriedigen. Effizientes Verhalten der Organisation impliziert allerdings auch, solche Forderungen/Sanktionen, die den Fortbestand der Organisation bedrohen könnten, zu vermeiden. Dies erfordert erstens, die gestaltungsfähigen (= ver- änderbaren) Organisationsmerkmale (z.B. Produktionsverfahren, Technologie, Organisationsstruktur, Kapitalstruktur etc.) so anzupassen, daß sie die Effizienzkriterien erfüllen, und/oder zweitens, durch Interaktion eine Änderung der Effizienzkriterien zu bewirken, die es dann zulassen, die Organisation als effizient zu bewerten. Vor allem dieser letzte Aspekt, die Analyse von Verhandlungen zwischen Organisation und Interessengruppen, steht im Mittelpunkt des interaktionsorientierten Effizienzansatzes (vgl. Staehle/Grabatin 1979, Grabatin 1981, Staehle 1987). Die Festlegung von Effizienzkriterien erfolgt nach den Vorstellungen dieses Ansatzes nicht monologisch, sondern dialogisch, d.h. sie ist das Ergebnis eines Interaktionsprozesses zwischen dem Management einer Organisation und externen Gruppen, die ein nachweisliches Interesse an der Organisation haben. Eine solche Sichtweise der External Relations oder Public Affairs (vgl. Weitzig 1979, S. 22 ff.) entspricht den Vorstellungen von P. Ulrich (1983, S. 80 f.) von einem dialogischen Konsensus-Management. Dieser Ansatz verlagert die unergiebige Diskussion über die Prioritätsverteilung zwischen ökonomischer und sozialer Effizienz aus der Organisation heraus auf das Feld der Interaktionsprozesse zwischen der Organisation und den relevanten Interessengruppen (= Analyse politischer Prozesse). Er geht davon aus, daß im Zuge von Verhandlungsprozessen Anspruchsbzw. Zielerreichungsniveaus abhängig von der jeweiligen Machtposition ausgehandelt werden können. Potentielle Verhandlungsergebnisse liegen auf D. Verhalten von Organisationen 449 einem Kontinuum, das von zwei Extrema begrenzt wird. Im einen Extrem wird die Organisation mit ausschließlich passiver Anpassung an die Umwelterfordernisse - der Erfüllung aller Effizienzkriterien - reagieren, einer Strategie, die sicher nur zeitweise möglich sein wird, da nicht unterstellt werden kann, daß die Interessengruppen immer nur erfüllbare Effizienzkriterien formulieren. Im anderen Extrem - Dominanz der Organisation über ihre Umwelt (etwa der klassische Monopolist) - besteht die Möglichkeit, aufgrund der Machtstellung eine Verschiebung der Anspruchsniveaus zu bewirken. Daneben können kombinierte Interaktions- und Anpassungsprozesse sowohl eine Verschiebung der Anspruchsniveaus als auch eine Veränderung der Organisation selbst induzieren. (4) Interessen-Ansatz Eng mit dem Organisationsteilnehmer- ist der Interessen-Ansatz verbunden. Er geht davon aus, daß bei identischem Bewertungsobjekt (z.B. Output einer Organisation) unterschiedliche Bewerter aufgrund ihrer je individuellen Werte- und Präferenzstruktur sowie ihrer Interessenlage zu z.T. völlig unterschiedlichen Effizienzbeurteilungen kommen können (z.B. Beurteilung von Teilstillegungen durch Anteilseigner und Arbeitnehmer). Der competing values approach (vgl. Quinn/Rohrbaugh 1981, Quinn15 1988) geht davon aus, daß diese unterschiedlichen Beurteilungskriterien auf drei Gruppen konkurrierender Werte/Interessen reduzierbar sind: • Flexibilität vs. Kontrolle • Individuum vs. Organisation • Mittel vs. Zwecke Eine Kombination der drei Werte-Sets ergibt acht Typen, die sich vier Sichtweisen (models) organisatorischer Effizienz zuordnen lassen: • human-relations model (Individuum/Flexibilität/Mittel und Individuum/Flexibilität/Zwecke) • open-systems model (Organisation/Flexibilität/Mittel und Organisation/Flexibilität/Zwecke) • rational-goal model (Organisation/Kontrolle/Mittel und Organisation/Kontrolle/Zwecke) • internal-process model (Individuum/Kontrolle/Mittel und Individuum/Kontrolle/Zwecke) Ähnlich wie beim Organisationsteilnehmer-Ansatz muß das Management die relevanten Interessengruppen identifizieren und herausfinden, welchem Effizienz-Modell sie anhängen. Quinn/Cameron (1983) sind darüber hinaus der Auffassung, daß das Management, als eine zentrale Interessengruppe, in unterschiedlichen Entwicklungsphasen der Organisation (organizational life cycles) bestimmte Effizienz-Modelle favorisieren sollte: 15 Quinn, Robert E., Prof. Org. Behavior, Uni of Michigan. 450 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Pionierphase Wachstumsphase Bürokratisierungsphase Differenzierungsphase Schrumpfungsphase open-systems model human-relations model rational-goal und internal-process model open-systems model open-systems model (5) Management Audit-Ansatz Gegenüber den bisher diskutierten theoretischen Ansätzen zur Beurteilung organisatorischer Effizienz nimmt die Managementpraxis eine stärker anwendungsorientierte Position ein. Hier dominiert die Suche nach quantifizierbaren, meist ökonomischen Effizienzkriterien sowie deren Vorgabe und Kontrolle in Form von Soll-Ist Vergleichen. Dabei werden Kennzahlen und Kennzahlensysteme (einschließlich Budgets) nach wie vor als besonders hilfreich angesehen (vgl. Staehle 1969). Neue Impulse hat die Diskussion um eine Überwachung der Unternehmensführung durch diverse Vorschläge zur Formalisierung (Grundsätze ordnungsmäßiger Überwachung) und Institutionalisierung (externes Management Auditing) einer Überwachung der Führung erwerbswirtschaftlicher Organisationen gebracht (vgl. Potthoff 1982, Theisen 1987). Die Idee des Management Audit geht auf einen entsprechenden Vorschlag von Jackson Martindell (1962) vom American Institute of Management zurück. Im Rahmen von innerbetrieblichen Zeitvergleichen (ex post und ex ante Betrachtung) werden mittels geeigneter Fragen Aktivitäten bzw. Funktionsbereiche einer Unternehmung analysiert, wie z.B. (vgl. Terry/Franklin 1982): • Unternehmungspolitik • Organisation und Management • langfristige Analyse der Wettbewerbsfähigkeit • wirtschaftliche Entwicklung auf Faktormärkten • vorherrschende Branchen-Charakteristiken • politische Einflüsse und Trends (Bund, Land, Gemeinden) Diese Vorgehensweise entspricht den auch bei uns weitverbreiteten betriebswirtschaftlichen Vergleichsrechnungen mit Hilfe von Kennzahlensystemen (Staehle 1969, S. 60 ff.). Vergleiche können durchgeführt werden als • Zeitvergleiche (Gegenüberstellung von Kennzahlen zu verschiedenen Zeitpunkten) oder als • Soll-Ist-Vergleiche (Gegenüberstellung von Soll- und Istzahlen zu einem Zeitpunkt). D. Verhalten von Organisationen 451 Der intraorganisatorische Zeit- und der Soll-Ist-Vergleich von Kennzahlen stellen für die Unternehmung beliebte Kontrollinstrumente der Betriebsgebarung dar. Sie geben einen konzentrierten Überblick über die wirtschaftliche Lage der Unternehmung und weisen zugleich auf gefährliche Fehlentwicklungen hin (vgl. die Früherkennungssysteme A. II. 4. b in Teil 3). Der interorganisationale Vergleich von Kennzahlen erlaubt es der Unternehmung, ihre Stellung im Verhältnis zu anderen gleichartigen Betrieben derselben Branche zu erkennen. Als Vergleichsmaßstab dienen hier häufig Richtzahlen (industry Standards), die als Branchendurchschnittszahlen von Wirtschaftsverbänden aufgestellt werden. Die Tatsache, daß sich solche Analysen nur auf objektiv meßbare, überwiegend ökonomische Faktoren konzentrieren und z.B. nur die Beziehung Management - Investor betreffen, macht die beschränkte Gültigkeit dieses Effizienz-Ansatzes deutlich. Deshalb kann auf die Erhebung umfassender subjektiver und qualitativer Daten nicht verzichtet werden. Ein weiteres Problem des Management Audit liegt in der Methode der Bewertung. Ein „Enterprise-Self-Audit" hat nur für eine einzelne Organisation Bedeutung. Bemühungen, die Eigen-Bewertung zu objektivieren, vor allem reliabel zu gestalten, führten zu der Einrichtung möglichst unabhängiger Auditors und der Aufstellung „allgemeingültiger" Bewertungslisten (mit bis zu 300 Fragen mit vorgegebenen Gewichtungsfaktoren; vgl. Koontz/O'Donnell 1976, S. 726). Das American Institute of Management (AIM) hat versucht, mit dieser Methode dem potentiellen und existenten Investor eine Managementbewertung zu liefern (vgl. Koontz/O'Donnell 1984). Trotz großer Bemühungen, das Verfahren transparent und objektiv zu gestalten, hat das Management Audit nicht die anfangs vermutete Bedeutung erreichen können, ganz zu schweigen von dem mißlungenen Versuch, Management Auditing gesetzlich zu verankern (vgl. auch Theisen 1987). Die bislang entwickelten Konzepte der Effizienzmessung befinden sich noch überwiegend in der Phase der Definition und Deskription. Eine umfassende theoretische und konzeptionelle Einbindung von Effizienzuntersuchungen, Situationsanalysen und Generierung von Gestaltungsempfehlungen steht noch aus. Entsprechend der Vielgestaltigkeit und Widersprüchlichkeit organisatorischer Effizienz spricht Hall16 (1982, S. 296 ff.) von einem Contradiction Model, das von folgenden Annahmen ausgeht: • Organisationen sind mit vielfältigen, konfligierenden Rahmenbedingungen konfrontiert • Organisationen haben vielfältige, konfligierende Ziele • Organisationen haben es mit vielfältigen, konfligierenden Teilnehmergruppen zu tun 16 Hall, Richard H (geb. 1934) Prof. Soziologie, State Uni of New York, Albany. 452 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements • Organisationen werden in vielfältigen, konfligierenden Zeitperspektiven gesehen. Demnach gibt es nicht die erfolgreiche Organisation, sondern Organisationen können nur im Hinblick auf einen Aspekt effizient sein (z.B. hinsichtlich eines zeitlich fixierten Ziels einer bestimmten Interessengruppe in einem bestimmten Kontext). 5. Organisationsstruktur Organisationsstrukturen dienen der Zweck- und Zielerreichung von Organisationen; sie sollen das Verhalten der Organisationsmitglieder primär auf die Zielerreichung der Organisation ausrichten, dabei aber auch die Befriedigung persönlicher Ziele ermöglichen. Unter (formaler) Organisationsstruktur wird hier das Ergebnis einer bewußten, zielgerechten Gestaltung von Regeln der Zusammenarbeit in sozialen Gebilden verstanden und nicht interaktiv, spontan und ungeplant entstandene Verhaltensregelmäßigkeiten (i. S. von Selbstorganisation). a. Merkmale formaler Organisationstrukturen Von Strukturanalysen verspricht sich der empirisch orientierte Organisationsforscher ein besseres Verständnis organisatorischen Handelns, das als primär durch bestimmte Merkmale der Organisationsstruktur beeinflußt angesehen wird. Ausprägungen der Organisationsstruktur werden in Abhängigkeit von organisatorischen Einflußfaktoren analysiert (vgl. Abschnitt b). Letztlich sollen aufgrund vergleichender empirischer Organisationsforschung Strukturveränderungen prognostiziert werden, und zwar als erwartete Folgen vorausgegangener Veränderungen im Kontext der Organisationen. Ihren Ausgangspunkt nimmt diese Art von Forschung in dem Bürokratieansatz M. Webers (vgl. B.I. 3 in Teil 1). Weber (1921) sieht in der bürokratischen Organisationsform, die eine idealtypische Beschreibung und keine empirische darstellt, die reinste und zugleich effizienteste Form legaler Herrschaft. Legitime Organisationsherren bedienen sich eines bürokratischen Verwaltungsstabes (formale Organisationsstruktur), um eine geordnete, rationale Zielerreichung zu gewährleisten. Die Bürokratieforschung im Anschluß an Weber versucht zunächst, die idealtypischen Merkmale des Bürokratiemodelles in operationale Variablen zu transformieren und empirisch zu überprüfen (Gouldner 1954, Udy 1959, Hall 1962, 1963). Hierfür stand anfangs nur ein wenig ausgearbeitetes Meßinstrumentarium zur Verfügung; jedoch zeigt sich, daß auch die wenigen operational gefaßten Dimensionen ähnliches leisten wie die umfangreichen D. Verhalten von Organisationen 453 verbalen Bürokratiebeschreibungen der Arbeitsteilung, Amtshierarchie, Aktenmäßigkeit und Amtsführung. Daneben wird erkannt, daß die Weberschen Strukturmerkmale in verschiedenen Organisationen unterschiedlich stark ausgeprägt vorhanden sind, was dazu führt, in der Folge vom Bürokratisierungsgrad einer Organisation zu reden. Die Frage muß jetzt lauten: In welchem Umfang/Ausmaß ist das Merkmal vorhanden, und nicht mehr nur, ist es vorhanden oder nicht vorhanden? Dies impliziert abstufbare Merkmalsausprägungen entlang eines Kontinuums und die Entwicklung entsprechender Skalen. Weiterhin interessiert, ob alle Merkmale einer Organisation einheitlich stark/schwach ausgeprägt sind, oder manche stark und manche schwach, und ob dies auf unterschiedliche kontextuelle Faktoren zurückzuführen sei. Diese Fragestellungen beflügeln die damals aufkommende Vergleichende Organisationsforschung und befruchten die situativen Ansätze, die konsequenterweise vermuten, daß sich strukturelle Unterschiede auf Unterschiede in der jeweiligen Situation zurückführen lassen. Beispiele für einfache dimensionale Organisationsbeschreibungen finden sich etwa bei Carlisle (1973, S. 86; 1976, S. 353): Dimension Ausprägung Organisationszugang (Mitgliedschaft) Größe Hierarchie Entscheidungsfindung Kontrollspanne Standort Aufgabenbeschreibung Formalisierung wenige Barrieren wenige Mitarbeiter (1) wenige Ebenen (2) zentralisiert gering (1) einer (1) generell wenig Regeln/ Anweisungen viele Barrieren viele (25000) viele (15) dezentralisiert hoch (40) viele (20) detailliert viele Regeln/ Anweisungen Besonders einflußreich für die Weiterentwicklung der Bürokratieforschung im obigen Sinn sind die Arbeiten einer amerikanischen Forschergruppe an der Universität von Chicago (Blau 1956, Blau/Schoenherr 1971, Heydebrand 1973) und einer englischen Forschergruppe an der Aston Universität in Birmingham (die sog. Aston-Gruppe). Letztere hat 1963 ein Programm zur empirischen Erfassung von Organisationsstrukturen vorgelegt und in anschließenden empirischen Erhebungen in 52 Betrieben mit über 250 Beschäftigten (in den Midlands) aus Interviews mit Führungskräften und allen zugänglichen Dokumenten Strukturdaten erhoben (Pugh et al. 1963, 1976, 1977). Die Studien der Aston-Gruppe haben wesentlich zur Entwicklung des klassisch-situativen Ansatzes der Organisationstheorie beigetragen (s. Abschnitt B.II.3.a in Teil 1). Dazu wurde ein sehr detailliertes, ausgefeiltes Meßinstrumentarium entwickelt und die so gewonnenen quantitativen Daten einer Korrelations- und Faktorenanalyse unterworfen. Abweichend von den fünf in Anlehnung an Weber (1921) hypothetisch auf- 4 5 4 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements gestellten Dimensionen (Spezialisierung, Standardisierung, Formalisierung, Entscheidungs-Zentralisation, Konfiguration) finden die Aston-Forscher aufgrund der Faktorenanalyse folgende vier empirisch nachweisbare Strukturdimensionen: Faktor 1: Strukturierung der Tätigkeiten (z.B. Standardisierung, Formalisierung); erklärt 33% der Varianz Faktor 2: Konzentration der Autorität (z.B. Zentralisation); erklärt 18% der Varianz Faktor 3: Linienkontrolle des Fertigungsprozesses (z.B. Anzahl an Untergebenen); erklärt 13% der Varianz Faktor 4: Relative Bedeutung der Hilfsfunktionen (z.B. Anzahl der Angestellten, die nicht direkt im Produktionsprozeß stehen); erklärt 8% der Varianz. Daneben werden Kontextvariablen, wie z.B. Leistungsprogramm, Grö- ße, Technologie, analysiert, von denen man auf Grund der empirischen Befunde annehmen kann, daß sie die Ausprägungen der Strukturdimensionen beeinflussen. In der Bürokratieforschung gilt Größe als der bedeutsamste Einflußfaktor der Struktur (vor allem der Spezialisierung, Standardisierung und Formalisierung); Größe scheint jedoch eher eine Folge, etwa von Strategien oder Zielen, als eine autonome Ursache der Struktur zu sein. Abb. 2.88: Graphische Darstel lung des As ton-Konzep ts Variablen der gesamtbetrieblichen Ebene Variablen der Individualebene Kontext der Organisationsstruktur (globale Merkmale des Betriebes und seiner Umwelt) Dimensionen der Organisationsstruktur (Arten organisatorischer Regelungen im Betrieb und seinen Teilbereichen) Funktionale Rollendimensionen (Vorgaben zur Steuerung des aufgabenbezogenen Verhaltens der Mitarbeiter) Verhaltensweisen und Einstellungen (tatsächliches Verhalten der Mitarbeiter bei der Aufgabenerfüllung) Individuelle und kollektive Effizienzkriterien Quelle: Kubicek/Wollnik 1975, S. 310-11 D. Verhalten von Organisationen 455 Eine Zusammenfassung der Forschungsergebnisse der Aston-Gruppe findet sich bei Pugh/Hickson (1976), Pugh/Hinings (1976) und Pugh/Payne (1977). Einen kurzen Überblick über das Konzept sowie die wichtigsten Variablen geben Kubicek/Wollnik (1975) (vgl. Abb. 2.88). Eine ausführliche Dokumentation von Instrumenten zur quantitativen Erfassung von Organisationsstrukturen findet sich bei Kubicek/Welter (1985). Heute findet sich das Aston-Konzept mit der einen oder anderen Modifikation in fast jedem neueren Organisations-Lehrbuch (vgl. z.B. Hoffmann 1980, Hill/Fehlbaum/Ulrich 1981, Kieser/Kubicek 1992, Frese 1993, Schreyögg 1998), wobei der Bezug auf Webers Bürokratienmodell unverkennbar ist. Max Weber's Merkmale der Bürokratie Dimensionen fomaler Organisation Arbeitsteilung Amtshierarchie Aktenmäßigkeit Amtsführung Differenzierung Koordination Standardisierung Formalisierung Führungsverhalten Delegation horizontal: Spezialisierung vertikal: Konfiguration Stratifikation Zentralisation Die Aston-Dimensionen lassen sich wie folgt operationalisieren (vgl. hierzu ausführlich Kubicek/Welter 1985): Spezialisierung bezeichnet den Grad, zu dem Tätigkeiten in der Organisation in unterschiedlichen Stellen ausdifferenziert sind, z.B. Zahl der spezialisierten Stellen, Anzahl unterschiedlicher Stellenbezeichnungen. Koordination bezeichnet den Grad, zu dem arbeitsteilige Stellen durch Integrationsmechanismen zusammengehalten werden, z.B. Anzahl der primär mit Koordination Beschäftigten am Gesamtmanagement. Konfiguration bezeichnet den Grad, zu dem die Organisation hierarchisiert ist, z.B. Anzahl der Hierarchieebenen, Anzahl der einem Vorgesetzten unterstellten Mitarbeiter. Standardisierung bezeichnet den Grad, zu dem Tätigkeiten von Routineverfahren bestimmt werden, z.B. Anzahl standardisierter und programmierter Verfahren. Formalisierung bezeichnet den Grad, zu dem organisatorische Regeln schriftlich fixiert und Vorgänge schriftlich festgehalten werden, z.B. Anzahl an Schriftstücken pro Stelle, Umfang von Handbüchern, Ablagen, Karteien. Delegation bezeichnet den Grad, zu dem Entscheidungsbefugnisse auf untere Hierarchieebenen verlagert sind, z.B. Anzahl und Bedeutsamkeit von Entscheidungen auf unteren Ebenen. Die Bürokratieforschung ist, vor allem in ihrer stark empirisch orientierten Konzentration auf erhebbare Dimensionen der Organisationsstruktur, 456 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements nicht ohne Kritik geblieben. Diese setzt einmal an formal-methodologischen Unzulänglichkeiten und zum anderen an praktisch-inhaltlichen Problemen an. So stellen die sog. Merkmale der Bürokratie - auch im Sinne Webers - lediglich Bedingungen dar, die eine starke Ausprägung der Strukturdimensionen zulassen, die aber keineswegs in allen Organisationen vorhanden sein müssen. Aus der Fülle möglicher Beschreibungsmerkmale einer Organisation wird aber - in enger Anlehnung an Weber - immer wieder eine bestimmte Anzahl ausgewählt, ohne daß diese Selektion theoretisch begründet wird. Auch Gebert (1978, S. 29) beklagt, daß die Wahl der strukturellen Merkmale einer Organisation i. d. R. nicht theoriegeleitet erfolge und immer noch an Webers Bürokratie-Konzept orientiert sei, das aber von ihm entwickelt wurde, um Bedingungen der Herrschaftsstabilisierung - und nicht etwa der Innovationsförderung - zu identifizieren. Ein anderes Erkenntnisziel oder Erklärungsinteresse würde sicherlich auch andere Beschreibungsmerkmale hervorbringen. Weitere Ansatzpunkte für Kritik bietet die starke Betonung von statistischen und Verfahrensproblemen gegenüber inhaltlichen und erkenntnistheoretischen (vgl. z.B. Argyris 1972, Aldrich 1972, Schanz 1977). So wird behauptet, in der quantitativen empirischen Organisationsstrukturforschung gehe das Unterschätzen der primär verhaltensbestimmenden sozialpsychologischen Einflußfaktoren einher mit einem Überschätzen objektiv meßbarer, aber nicht unbedingt verhaltensrelevanter Einflußfaktoren. Neben erhebungs- und meßtechnischen Problemen, mit denen aber jegliche Art empirischer Forschung zu kämpfen hat, wird dem Bürokratiekonzept mangelnde Eignung zur Bewältigung gegenwärtiger Organisationsprobleme angelastet. Neben den mit bürokratischer Strukturierung intendierten Funktionen haben sich in der Praxis eine ganze Reihe dysfunktionaler Konsequenzen gezeigt, die tendenziell zur Ineffizienz der gesamten Organisation führen (vgl. Abb. 2.89). Dabei richtet sich das Unbehagen der Manager weniger gegen Defizite in der Herrschaftssicherungs- als in der Leistungssicherungsfunktion bürokratischer Strukturen. Populäre Bürokratiekritiker, wie Parkinson (1957) und Peter (1969), finden deren Zustimmung, wenn sie behaupten, in Bürokratien würde das Personal umgekehrt proportional zur anfallenden Arbeit wachsen, denn Manager wollen die Zahl ihrer Untergebenen vergrößern und nicht die ihrer Rivalen; oder in Bürokratien würde jeder Manager bis zur Stufe der Inkompetenz aufsteigen; die Arbeit machen diejenigen, die diese Stufe noch nicht erreicht haben. Ernsthaftere Kritik wird vor allem aus unternehmenspolitischen und humanistischen Positionen heraus formuliert (vgl. Mayntz 1968, Bennis 1969, Bosetzky/Heinrich 1985). Bürokratien sind inflexibel und kaum anpassungsfähig gegenüber Veränderungen in der Umwelt und geben dem Organisationsmitglied kaum Gelegenheit zu Persönlichkeitsentfaltung und -entwicklung. Bürokraten streben nach Machtpositionen, die ihnen die Herrschaft über Menschen in Organi- D. Verhalten von Organisationen 457 sationen erlaubt. Diese Entwicklung, ähnlich wie die Tendenz zur Oligarchie weniger Mächtiger (Machtakkumulation an der Spitze der Organisation; Michels 1925), steht diametral der von Weber geforderten Demokratisierung durch Bürokratie entgegen. Abb. 2.89: Funktionale und dysfunktionale Folgen bürokratischer Strukturen Merkmale der Bürokratie Arbeitsteilung Hierarchie Regeln, Handlungsprogramme Technisch-formale Kompetenz funktional Spezialisierung, Expertentum Kanalisierung von Informationen, Struktur, Koordination, Vermeidung von Machtkämpfen, Sicherheit und Stabilität Rationalität, Objektivität, versachlichte Arbeitsbeziehungen Demokratisierung (Abbau persönlicher Willkür) Effizienz dysfunktional Entfremdung, Monotonie Konservierung des Bestehenden, Rigidität, mangelnde Flexibilität, Kommunikationsstörungen, Machteliten Verkehrung von Mitteln in Ziele, hoher Kontrollaufwand Unpersönlichkeit, Angst, Frustration Ineffizienz Das Organisationsmitglied wird in der Bürokratieforschung als ‚economic man‘ nur in seinen formellen Beziehungen innerhalb der Hierarchie berücksichtigt; es wird als ebenso logisch und rational organisierbar angesehen wie technische Arbeitsabläufe. Die zum Verständnis der Realität in Organisationen so wichtigen Phänomene wie Organisationsklima und -kultur, nichtmonetäre Anreize, Konfliktsituationen, Entscheidungsprozesse, werden vernachlässigt oder in ihrer Bedeutung unterschätzt. Dennoch warnt Peter Blau, einer der Hauptbefürworter von Bürokratien in der Zeit nach Weber, mit Recht davor, das Kind mit dem Bade auszuschütten. Um die Vorteile bürokratischer Strukturen nach wie vor nutzen zu können (vgl. die funktionalen Folgen in Abb. 2.89), müssen einerseits demokratische Kontrollen vorhanden sein und andererseits Korrekturmaßnahmen ergriffen werden, wie z.B. Delegation, Re-Personalisierung der Führung (vgl. Blau/Meyer 1971, Perrow 1986, Robbins 1987). Daneben bestätigt eine Analyse der gegenwärtigen Organisations- und Führungsformen großer Organisationen, daß die Vorherrschaft bürokratischer Modelle keineswegs gebrochen ist. Generell ist jedoch an funktionalistischen Organisationstheorien, wie dem Bürokratieansatz, zu kritisieren, daß sie organisationales Verhalten nur aus der Perspektive ihrer Eignung (Funktion) oder ihres Versagens (Dysfunktion) hinsichtlich der Erreichung von übergeordneten Organisationszielen und -zwecken zu beurteilen vermögen. Empirisch nachweisbare Phänomene, die offenbar keinen funktionalen Beitrag zur Zielerreichung leisten, geraten einem solchen Forschungsprogramm nicht in den Blick. Hier setzen 458 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements neuere Ansätze des Organizational Symbolism und der Organisationskulturforschung an (vgl. Abschnitt 7. d). b. Erklärungsansätze für unterschiedliche Organisationsstrukturen Auf die Frage, warum sich die Strukturen von Organisationen mit identischen Zielen (z.B. Gewinnstreben) und vergleichbarer Größe dennoch unterscheiden, vermag die klassische Bürokratieforschung keine befriedigende Antwort zu geben. Die Dominanz des Organisationszwecks bzw. der daraus abgeleiteten Aufgaben bei der Erklärung von Strukturen ist vor allem im Zuge des Vordringens systemtheoretischer (Betonung der Umwelt), speziell soziotechnischer (Betonung der Technologie) Organisationsanalysen sowie der stärkeren Betonung der Bedürfnisse der Organisationsmitglieder relativiert worden. Organisationsstrukturen werden vom Management mehr und mehr unter Beachtung einer Reihe von Kontextfaktoren der Organisation geplant und realisiert (vgl. z.B. Kieser/Kubicek 1992, Robbins 1987, S. 85 ff.). Dabei herrschen zunächst dualistische Ansätze vor, d.h. zwei alternative Idealtypen der Organisationsstruktur werden in Abhängigkeit von einem Kontextfaktor (meist Umwelt oder Technologie) analysiert. Gouldner (1959) hat als einer der ersten auf Möglichkeiten und Konsequenzen einer dualistischen Betrachtungsweise organisatorischer Probleme hingewiesen. Er unterscheidet zwei Hauptmethoden zur Analyse organisatorischen Verhaltens. Der einen liegt das rational model (rationales Modell der Organisation), der anderen das natural-system model (Organisation als natürliches System) zugrunde. Die wichtigsten Merkmale der beiden Modelle sind in Abb. 2.90 zusammengefaßt. Abb. 2.90: Zwei Modelle zur Analyse organisatorischen Verhaltens rational model Organisation = rational gestaltetes Instrument zur Erreichung der Systemziele Entscheidungen werden auf der Grundlage rationaler Analyse der Situation und unter Beachtung von Vorschriften und Prinzipien getroffen die formale Organisationsstruktur steht im Vordergrund (mechanistisches Modell) die Elemente der Organisation sind im Hinblick auf die Ziele der Organisation beliebig plan- und manipulierbar natural-system model Organisation = natürliches System die Zielerreichung ist nur eines von vielen Bedürfnissen einer Organisation die Organisation versucht als Institution zu überleben; sie wird Selbstzweck; sie entwickelt Eigengesetzlichkeiten, die der ursprünglichen Zielsetzung entgegenstehen können die informelle Organisation steht im Vordergrund (organisches Modell) Organisationsstrukturen sind das Ergebnis kumulativer, ungeplanter Anpassungsprozesse zur Abwehr von das Systemgleichgewicht bedrohenden Kräften Quelle: Staehle 1973, S. 38 D. Verhalten von Organisationen 459 Für Gouldner17 ist es selbstverständlich, daß diese beiden Modelle Idealtypen sind und daß jedes der Modelle einzelne Aspekte der organisatorischen Realität stärker, andere jedoch weniger betont. So lenkt z.B. das ‚rational model‘ die Aufmerksamkeit auf den Bürokratiecharakter moderner Organisationen und deren Streben nach Rationalität, während das ‚naturalsystem model‘ den spontanen, ungeplanten Interaktionen der Organisationsmitglieder besonderes Interesse widmet. Im Folgenden gilt es zu untersuchen, in welchen Situationen Organisationen (speziell Unternehmungen) ein eher mechanistisches und wo eher ein organisches Modell bei der Organisationsstrukturierung zugrunde gelegt haben. (1) Strategie, Aufgabe und Struktur Chandler (1962) findet aufgrund umfangreicher Analysen der Entwicklung amerikanischer Industrieunternehmungen (zwischen 1909 und 1959; mit Intensivstudien von DuPont, General Motors, Standard Oil of New Jersey und Sears Roebuck) die Hypothese bestätigt, daß unterschiedliche Organisationsstrukturen das Ergebnis unterschiedlicher Wachstumsstrategien sind (Structure follows Strategy).18 Die Komplexität der Organisationsstruktur stieg mit der Komplexität der Expansionsstrategie (von Umsatzsteigerung in einem Produkt bis zur Diversifikation). Voraussetzung für eine Expansionsstrategie sind das Vorhandensein und das Erkennen von Marktchancen, „Strategisches Wachstum war das Ergebnis der Wahrnehmung von Chancen und Bedürfnissen - als Folge von Änderungen der Bevölkerung, der Einkommen und der Technologie - , vorhandene und neue Ressourcen erfolgreicher zu nutzen. Eine neue Strategie erfordert eine neue oder zumindest modernisierte Struktur, um das Unternehmen effizient führen zu können" (Chandler 1962, S. 15). Entsprechend sieht Chandler eine Hauptaufgabe der Organisationsstrukturierung darin, die Arbeit der einzelnen Abteilungen auf die Anforderungen und Bedürfnisse ihrer jeweiligen Umwelt abzustimmen. Seit den Jahren nach dem zweiten Weltkrieg hat eine Fülle von Veränderungen innerhalb (beispielsweise wachsende Größe, verbesserte Planungsund Kontrollsysteme, veränderte Produktstruktur, höheres Qualifikationsniveau) und außerhalb (beispielsweise technologische Veränderungen, vermehrte Konjunktur- und Marktschwankungen) von Organisationen stattgefunden, die wesentlichen Einfluß auf die Wahl neuer Organisationsstrukturen hatten. 17 Gouldner, Alvin W. (1920-1980) Soziologe, Prof. Social Theory, Washington Uni, St. Louis. 18 Anfang der 70er Jahre, als Umstrukturierungen von Organisationen in Mode kamen, nicht zuletzt bedingt durch die Tätigkeit von Unternehmensberatern, wurde der Ausspruch populär, ‚Structure follows Fashion‘ (Rumelt 1974). 460 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Bruce R. Scott initiiert 1970 an der Harvard Business School ein Forschungsprogramm, das den Zusammenhang zwischen Strategie und Struktur auf der Basis großzahliger Erhebungen untersucht. Scott (1971) (vgl. auch Ansoff/Brandenburg 1971) hat die Entwicklungslinien amerikanischer Unternehmungen (Stages of Corporate Development) in einem Modell mit drei typischen Stufen organisatorischer Entwicklung nachgezeichnet: I. Einprodukt-Unternehmung mit keiner oder geringer funktionaler Spezialisierung II. Nach dem Verrichtungsmodell in Abteilungen differenzierte Unternehmungen III. Nach dem Objektmodell in weitgehend autonome Geschäftsbereiche differenzierte Unternehmungen Wrighley (1970) kann in einer empirischen Erhebung zeigen, daß 1967 von den 500 größten US-amerikanischen Unternehmungen schon 86% die Entwicklungsstufe III erreicht haben. In allen Fällen hat die Veränderung der Produktstruktur als Folge einer Strategie der Diversifikation eine ausschlaggebende Rolle gespielt. Rumelt (1974) hat in einer empirischen Erhebung die Veränderung der Produktstruktur der 500 größten amerikanischen Industriebetriebe zwischen 1949 und 1969 untersucht. Seine Ergebnisse (S. 51) zeigen eine deutliche Entwicklung von der Einprodukt- zur Multiprodukt-Unternehmung (die Klassifikation stammt von Wrighley 1970): • Der Anteil der Unternehmungen mit nur einer Produktgruppe (single product) sank im untersuchten Zeitraum von 35% auf 6% • Der Anteil der Unternehmungen, in denen eine Produktgruppe dominiert (dominant product: Umsatzanteil 70-95%), sank von 35% auf 29% • Der Anteil der Unternehmungen mit mehreren, miteinander verwandten Produktgruppen (related product) stieg beträchtlich, und zwar von 27% auf 45% • Der Anteil der hoch diversifizierten Unternehmungen (unrelated product) stieg von 3% auf 19%. Rumelt (1974) kann mit seinen Daten auch belegen, daß parallel zu den oben skizzierten Veränderungen der Produktstruktur Veränderungen der Organisationsstruktur auftraten. Dabei unterscheidet er folgende Strukturmodelle: 1. Functional: Gliederung nach Abteilungen, wie Entwicklung, Produktion, Vertrieb und Verwaltung (Verrichtungsmodell) 2. Functional with subsidiaries: wie 1., aber mit einigen produktbezogenen Abteilungen 3. Product Division: Gliederung nach produktbezogenen Geschäftsbereichen (Objektmodell) 4. Geographic Division: Gliederung nach geographisch abgrenzbaren Geschäftsbereichen (Regionalmodell) D. Verhalten von Organisationen 461 5. Holding Company: Gliederung in unabhängige Geschäftsbereiche mit lediglich finanzieller Bindung an die Muttergesellschaft. Organisationsform 1. Functional 2. Functional with Subsidiaries 3. Product Division 4. Georgraphic Division 5. Holding Companies Gesamt 1949 62,7 13,4 19,8 0,4 3,7 100,0% 76,1 1959 36,3 1 12,6 47,6 2,1 1,4 100,0% 48,9 1969 11,2 20,6 9,4 75,5 1,5 2,4 100,0% Die Ergebnisse (S. 65) zeigen einen außergewöhnlichen Zuwachs solcher Unternehmungen unter den 500 größten mit einer Organisationsstruktur nach dem Objektmodell (von 19,8%, 1941, auf 75,5%, 1969), der einhergeht mit dem Anstieg mittel und stark diversifizierter Unternehmungen; ein ebenso großer Rückgang bei den Unternehmungen mit einer Struktur nach dem Verrichtungsmodell wird von einer entsprechenden Abnahme der E i produkt- und dominant product-Unternehmungen begleitet. Ein Vergleich der in den USA festgestellten Entwicklungslinien mit Ver- änderungen in Europa (England, Frankreich, Deutschland, Italien) ergab im großen und ganzen eine Bestätigung der Hypothese von der wachsenden Bedeutung der Entwicklungsstufe III (nach Scott; zur Kritik dieser Studien vgl. Frese 1987, S. 103 ff.). Mit Bezug auf Chandler (1962) behauptet auch Williamson (1975) einen Zusammenhang zwischen Strategie und Struktur: Multiprodukt-Unternehmungen würden effizienter in Form einer Geschäftsbereichs-Organisation als in Form einer Funktional-Organisation geführt. Williamson erklärt den Effizienzvorteil mit geringeren Transaktionskosten. Die Delegation von Entscheidungen auf teilautonome Divisions reduziert den Informationsund Koordinationsaufwand des Top Managements und behindert zugleich opportunistisches Handeln der Spartenleiter. Die Chandler-Hypothese, die Strategie bestimme die Struktur, und darauf aufbauende Forschungsprogramme sind in dieser Einseitigkeit sicherlich nicht aufrechtzuerhalten (vgl. Gabele 1981, Gaitanides 1985). Weder die Struktur noch die Strategie können unabhängig voneinander optimiert werden; Strategie und Struktur sind interaktiv verkoppelt (vgl. auch Giddens 1984). Vor diesem Hintergrund sind jüngste Strategien der Ent-Diversifizierung im Zuge der Konzentration auf Kern-Geschäfte bzw. Kern-Kompetenzen sowohl Bedingung als auch Folge neuer Formen der Unternehmungsorganisation, die unter dm Begriff der Netzwerkorganisation zusammengefaßt werden können (s. Abschnitt B. III. 1 c. im Teil 3). 462 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Miles/Snow (1978) sprechen realistischerweise von einem Anpassungskreislauf: Die Wahl eines neuen Produkt-/Markt-Bereiches (das unternehmerische Problem) führt zu veränderten Verfahren für Produktion und Vertrieb (das technische Problem) und zu einer Veränderung von Strukturen und Prozessen (das administrative Problem), was letztlich die Chancen für zukünftige Innovationen eröffnet. Dabei muß der Anpassungskreislauf keineswegs immer mit einer strategischen Maßnahme beginnen, sondern kann auch im technischen oder administrativen Bereich ausgelöst werden. Aufgrund der Auswertung von intensiven Fall- und Literaturstudien kommen Miles/Snow zu dem Ergebnis, daß unternehmerisches Anpassungsverhalten auf vier Typen reduzierbar ist: 1. Verteidiger (Defender) betätigen sich auf einem engen Produkt-/Markt- Bereich, für dessen Bearbeitung das Management bestens qualifiziert ist. Neue Produkte für neue Märkte (Produktinnovation) werden nicht entwickelt; das Hauptinteresse gilt der Verbesserung der Effizienz der vertrauten Aktivitäten (Verfahrensinnovation). 2. Prospektoren sind permanent auf der Suche nach neuen Produkt-/ Markt-Bereichen (first-to-market). Hierdurch produzieren sie Veränderungen und Unsicherheiten, auf die ihre Konkurrenten reagieren müssen. Die interne Prozeßeffizienz (Verfahrensinnovation) wird vernachlässigt (Prospektoren werden von Miles/Snow später (1986) als die ‚designer‘ einer Branche bezeichnet). 3. Analysierer betätigen sich auf zwei sehr unterschiedlichen Produkt-/ Markt-Bereichen, einem relativ stabilen und einem mehr dynamischen. Während im ersten Bereich mit relativ rigiden formalen Strukturen hohe Prozeßeffizienz erreicht wird, reagiert das Management im zweiten flexibel und schnell auf erfolgversprechende Veränderungen im Markt (second-to-market). 4. Reagierer bilden eine Restgruppe von Unternehmungen, deren Verhalten keine konsistente Strategie-Struktur-Beziehung erkennen läßt. Veränderungen werden erst dann eingeleitet, wenn der externe Druck der Umwelt zu stark geworden ist. Von einem geplanten, effizienten Anpassungsverhalten kann jedoch nicht gesprochen werden. Zahlreiche empirische Studien belegen, daß Verteidiger, Prospektoren und Analysierer wirtschaftlich erfolgreich sind, während die Reagierer typischerweise zu den weniger erfolgreichen Unternehmungen gehören (vgl. z.B. Miles/Cameron 1982, Snow/Hrebiniak 1980 für entsprechende Belege in eher reifen Branchen, Parnell/Wright 1993 in dynamisch wachsenden Branchen). Nachstehende Übersicht zeigt den Zusammenhang zwischen Strategietyp und Merkmalen der Organisationsstruktur nach den Vorstellungen von Miles/Snow (1978): D. Verhalten von Organisationen 463 Strategietyp Verteidiger Analysierer Prospektor Ziele Stabilität Stabilität/ Flexibilität Flexibilität Umweltwahrnehmung stabil/sicher situativ dynamisch/ unsicher Struktur z.B. funktionale Organisationsstruktur, starke Arbeitsteilung, hohe Formalisierung, Entscheidungszentralisation z.B. Matrixorganisation, mittlere Entscheidungszentralisation, straffe Kontrolle über das laufende Geschäft, lockere bei Innovationen z.B. produktorientierte Struktur, geringe Spezialisierung und Formalisierung, Entscheidungsdezentralisation Kirsch/Trux (1981, S. 299 ff.) haben die Typologie von Miles/Snow aufgegriffen und den Typ des Analysierers in drei Subtypen aufgespalten (Innovator, Architekt, Risiko-Streuer), so daß sie zu insgesamt sechs Typen kommen. Die Typen Verteidiger, Prospektor und Reagierer verwenden sie im Sinne von Miles/Snow. Der Innovator verhilft einer eigenen oder auch fremden Idee in einem selbstbestimmten Geschäftsfeld zum Durchbruch. Der Architekt hat keine ausgeprägte Vorliebe für eine bestimmte Strategie- Struktur-Beziehung oder ein bestimmtes Verfahren. Er ist mit Wandel vertraut und nimmt vorurteilsfrei die sich ihm bietenden Gelegenheiten wahr. Der Risiko-Streuer hat dagegen ausgeprägte Präferenzen für eine angestammte Strategie-Struktur-Beziehung, betätigt sich aber auf neuen Geschäftsfeldern, um auf mehreren Beinen zu stehen. Wenn man die oben beschriebenen Typen einmal nach ihrer Grundhaltung gegenüber Veränderungen in progressive und konservative und zum anderen nach ihrer Grundhaltung zur Spezialisierung in Spezialisten und Generalisten in einer Matrix positioniert, kommt man zu der in Abb. 2.91 dargestellten Typologie. Auch Kirsch/Trux sind der Auffassung, daß unterschiedliche strategische Grundhaltungen ganz unterschiedliche Anforderungen an die Organisations- und Führungsform stellen. Im administrativen Bereich werden aus veränderten Strategien, Prozessen und Strukturen veränderte Aufgaben abgeleitet. Nach Litwak (1961) unterscheiden sich die einzelnen Abteilungen einer Organisation vor allem im Hinblick auf die Aufgabe (task), die sie zu erfüllen haben. Er nimmt dabei Bezug auf die klassische Zweiteilung von Aufgaben in routinisierbare und nicht routinisierbare und bildet dementsprechend zwei Gruppen von Subsystemen. Die erste Gruppe umfaßt solche Subsysteme, die es mit gleichförmigen, routinisierbaren Aufgaben (type I tasks) zu tun haben, und die zweite Gruppe solche, die ungleichförmige, nicht routi- 464 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements nisierbare Aufgaben (type II tasks) zu bewältigen haben. Abb . 2.92 stellt die beiden gegensätzlichen Aufgabentypen gegenüber. Abb. 2.91: Typen strategischer Grundhaltungen Spezialist Synergist Generalist konservativ analysierend (liberal) reformerisch (progressiv) Verteidiger Risikostreuer Architekt Innovator Prospektor Quelle: Kirsch/Trux 1981, S. 300 Litwak19 ist der Auffassung, daß zur Erklärung und Steuerung des Verhaltens der Menschen, die mit dem einen oder anderen Aufgabentyp konfrontiert sind, auch unterschiedliche Organisat ions- und Führungsmodelle herangezogen bzw. entwickelt werden müssen. Für Subsysteme mit Aufgaben vom Typ I sieht er als geeignetes Erklärungsmodell das Webersche Bürokratiemodell und für Subsysteme mit Aufgaben vom Typ II das H u man Relations Modell. Für Subsysteme, die in gleicher Weise Aufgaben vom Typ I und II zu bewältigen haben, schlägt er ein drittes Modell , das Professional Model, vor, das Elemente der beiden ersten Modelle in mehr oder weniger starker Ausprägung enthält. Abb. 2.92: Zwei gegensätzliche Aufgabentypen Charakteristika Beispiele Erklärungsmodell Type I Tasks Gleichförmige, routinisierbare Aufgaben, deren Bewältigung tradionelle Fähigkeiten erfordert Fließbandarbeit, standardisierte Verwaltungsarbeit, einfache Büroarbeit Webers Bürokratie Modell Type II Tasks Ungleichförmige, nicht routinisierbare Aufgaben, deren Bewältigung soziale und kreative Fähigkeiten erfordert Forschung, Werbung, Design, Aus- und Weiterbildung Human Relations Modell Quelle: Staehle 1973, S. 54. 19 Litwak, Eugene (geb. 1925) Prof. Soziologie, Columbia Uni, New York. D. Verhalten von Organisationen 465 Sehr verwandt mit der Einteilung Litwaks in Aufgaben vom Typ I und II ist die Klassifizierung Simons (1960) von Entscheidungen in zwei polare Entscheidungstypen, programmierte und nicht programmierte. Nach dem Grad der Programmierbarkeit unterscheidet Gore (1964) zwischen routinemäßigen (Ausführungsprogramm direkt zuordbar), adaptiven (Ausführungsprogramm mit Hilfe eines Algorithmus auffindbar) und innovativen Entscheidungen (weder Ausführungsprogramm noch Such-Algorithmus bekannt). Differenzierter ist der Ansatz von Argyris (1962, 1964). Argyris versteht unter Organisationsstruktur ein Mittel zur Erreichung bestimmter Ziele, wobei die Güte einer Strategie daran abzulesen ist, inwieweit es ihr gelingt, die organisatorischen Kernfunktionen (Zielerreichung, Selbsterhaltung, Umweltanpassung) zu erreichen. Argyris entwickelt vier idealtpyische Organisationsstrukturen und beschreibt die Bedingungen ihrer Anwendbarkeit (vgl. Abb. 2.93). Argyris ist der Meinung, daß in ein und derselben Organisation alle vier Organisationsstrukturen Verwendung finden (oder finden sollten), und zwar jeweils in Abhängigkeit von dem anstehenden Entscheidungsproblem. Allerdings schränkt seiner Meinung nach die formale Organisationsstruktur die Möglichkeiten zur Erreichung von Zufriedenheit und persönlicher Entfaltung unnötig ein. Abb. 2.93: Organisatorische Anpassung an unterschiedliche Entscheidungssituationen Entscheidungssituation Organisationsstruktur wesentliche Merkmale Erreichen eines klar definierten, allgemein akzeptierten Ziels (Routineaufgabe), Entscheidung unter Zeitdruck Nicht-Routineangelegenheiten, verfügbare Zeit reicht nicht, um alle Beteiligten einzubeziehen komplexe, langfristige Entscheidungen, die über die Grenzen einer Abteilung oder eines Wissensbereiches hinausgehen Entscheidungen, die primär die soziale und wirtschaftliche Stellung des Einzelnen in der Organisation betreffen (Einstellung, Gehalt, Führungsstil, Ziele) Formale Organisationsstruktur Modifiziert formale Organsationsstruktur Flexible Organisation auf der Basis funktionaler Machtverteilung Flexible Organisation auf der Basis symmetrischer Machtverteilung klassische Organisationsprinzipien; mechanistisches Modell straffe Hierarchie wird durch ein Netz vermaschter Arbeitsgruppen abgelöst; Likert-Modell Projekt- und Planungsgruppen; Machtausübung auf der Basis des funktionalen Beitrags zur Zielerreichung jedes Organisationsmitglied hat gleiche Macht und Verantwortung Quelle: in Anlehnung an Argyris 1964, S. 197 ff. 466 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements (2) Umwelt und Struktur Neben Strategie und Aufgabe gilt die Organisationsumwelt als eine zentrale Einflußgröße der Struktur. Burns/Stalker (1961) haben aufgrund langjähriger empirischer Untersuchungen in zwanzig britischen Industriebetrieben (überwiegend electronics industry) die generelle Hypothese formuliert: „Sobald Neuartigkeit und Unvertrautheit sowohl im Markt als auch in der Technologie zur Regel geworden sind, wird ein anderes Managementsystem erforderlich, das sich völlig von dem unterscheidet, das bei einer relativ stabilen ökonomischen und technologischen Umwelt paßt" (S. VII). Burns20 und Stalker sehen das Managementsystem (abhängige Variable) in Abhängigkeit von der Rate der Umweltveränderung (unabhängige Variable). Unter Umwelt verstehen sie dabei vor allem die Marktsituation und die technologischen Grundlagen der Produktion. Wandel in diesen beiden Haupteinflußgrößen macht Veränderungen im System der Organisation und Führung notwendig. Burns und Stalker haben für die Endpunkte des Kontinuums möglicher Struktur- und Managementsysteme die Begriffe mechanistic systems und organic systems gewählt. Merkmale Spezialisierung Formalisierung Führungsebenen Führungsstil Kommunikation Kontrolle mechanistische Systeme stark stark viele autoritär vertikal Vorgesetzte organische Systeme schwach schwach wenige partizipativ lateral Selbstkontrolle Der mechanistische Systemtyp zeigt in seiner Starrheit und mangelnden Anpassungsfähigkeit an Umweltveränderungen viel Ähnlichkeit mit dem Bürokratiemodell Webers, während die flexible, anpassungsfähige Form des organischen Systemtyps deutliche Verwandtschaft mit Modellen hierarchiearmer Teamorganisation und organisationaler Netzwerke aufweist. Burns und Stalker fanden aufgrund ihres empirischen Materials die Hypothese bestätigt, daß ‚mechanistic systems‘ in einer relativ stabilen Umwelt mit entsprechend geringen Innovationsraten und ‚organic systems‘ bei dynamischen Umweltbedingungen mit entsprechend hohen Innovationsraten das angemessene Organisations- und Führungssystem darstellen. Die Dichotomie mechanistisch/organisch findet sich nicht nur in der auf Burns/Stalker folgenden englischsprachigen Organisations- und Managementliteratur, sondern auch in der deutschsprachigen. So unterscheidet z.B. Bosetzky (1970) zwischen einer bürokratischen und einer assoziativen Organisation und nennt Bedingungen (z.B. Aufgabe, Technologie, Umwelt), 20 Burns, Tom R., engl. Prof. Soziologie, Uni Edinburgh. D. Verhalten von Organisationen 467 unter denen eine eher bürokratische Organisationsform zweckmäßiger wäre als eine eher assoziative und umgekehrt. Hill/Fehlbaum/Ulrich (1981) sprechen von Typ A- (mechanistisch) und Typ B-Organisationen (organisch). Im Gegensatz zu den Untersuchungen von Chandler und Burns/Stalker, die sich auf organisatorische Unterschiede zwischen Organisationen insgesamt konzentrieren, interessiert sich Hall (1962) für strukturelle Unterschiede zwischen Abteilungen ein und derselben Organisation (interdepartmental differentiation). In zehn Organisationen konnte er seine folgenden Hypothesen weitgehend bestätigt finden: • Abteilungen, die gleichförmige Aufgaben mit traditionellen Fertigkeiten bewältigen, zeigen eine stärkere bürokratische Strukturierung als solche, die zur Lösung stark wechselnder Aufgaben besondere soziale und kreative Fähigkeiten benötigen. • Hierarchische Ebenen mit Aufgabenbereichen nichtroutinemäßiger Natur zeigen einen signifikant schwächeren Bürokratisierungsgrad als solche hierarchische Ebenen, auf denen Routineaufgaben erledigt werden. Auch James Thompson (1967, S. 72) stellt eine Reihe von Prognosen über die Strukturierung von Organisationen bei unterschiedlichen Umweltbedingungen auf: • Bei einer homogenen, stabilen Umwelt prognostiziert er eine einfache funktionale Abteilungsgliederung und standardisierte Vorschriften und generelle Regeln • Bei einer heterogenen, stabilen Umwelt prognostiziert er eine Vielfalt funktionaler Untergliederungen mit individuellen Anpassungsregeln • Bei einer homogenen, dynamischen Umwelt prognostiziert er eine regionale Dezentralisation mit individuellem Planungsverfahren • Bei einer heterogenen, dynamischen Umwelt prognostiziert er eine funktionale, stark dezentralisierte Organisationsstruktur mit dezentralen Informations- und Planungsstellen. Bedeutend differenzierter, was die Analyse der Umwelt anbetrifft, ist der Versuch einer Umwelttypologie von Emery/Trist (1965). Emery21 und Trist sind der Auffassung, daß ein umfassendes Verständnis organisatorischen Verhaltens die Kenntnis der Elemente folgender Beziehungsmuster voraussetzt: L11, L12 L21, L22 L = vermuteter Beziehungszusammenhang (potentially lawful connection) 1 = Organisation (als Institution) 2 = Umwelt L11 = Prozesse innerhalb der Organisation 21 Emery, Fred (1925-1997) austral. Psychologe, Uni of Melbourne, Unternehmensberater. 468 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements L12, L21 = Interaktionen zwischen Organisation und Umwel t L22 = Interaktionen zwischen einzelnen Umweltsystemen. Eine Analyse von Organisat ionen mit Hilfe von open-system-Modellen führt zu der Erkenntnis , daß L2122 und L2221 eine Funkt ion von L2222 sind und wiederum weitgehend L2121 determinieren. Emery und Trist isolieren vier idealtypische Umweltkonstel lat ionen (ideal types of causal textures), die von I bis IV immer komplexere Umweltsi tuat ionen mit steigender Interdependenz der Umweltsysteme beschreiben (vgl. Abb . 2.94). Abb. 2.94: Organisatorische Anpassung an unterschiedliche Umweltsituationen Umweltsituation (L22) Merkmale organisatorische Anpassung (L11) I. placid, randomized environment II. placid, clustered environment III. disturbed-reactive environment IV. turbulent fields statisch, stabil, kaum Wandel, Vor- und Nachteile gleichmäßig verteilt, vollkommene Konkurrenz statisch, Vor- und Nachteile sind ungleichmäßig verteilt, unvollkommene Konkurrenz dynamisch, oligopolistisch, es bestehen mehrere gleichartige Organisationen mit gleichen Zielen, die sich untereinander bekämpfen dynamisch, hohe Komplexität und Unsicherheit hinsichtlich zukünftiger Entwicklungen, hohe Interdependenz zwischen einzelnen Subumwelten induziert neue, eigengesetzliche Entwicklungen keine Unterscheidung zwischen Taktik und Strategie notwendig, Organisationen können als kleine, unabhängige, anpassungsfähige Einheiten überleben Strategie wird von Taktik unterschieden, Organisationen wachsen, werden hierarchisch gegliedert, zentrale Kontrolle und Koordination Strategie - Kampagne - Taktik, Dezentralisierung von Entscheidungen und Kontrolle, Notwendigkeit von Absprachen mit Konkurrenten Entwicklung von gemeinsamen Werten und Normen als informeller Kontrollmechanismus, Theory Y, wachsende Bedeutung von Forschung, Entwicklung und Planung, Matrix-Organisation Quelle: Staehle 1973, S. 80 Die Entwicklung zu turbulent fields (Typ IV) sehen die Autoren vor allem durch folgende Umstände gefördert: • Zunehmende Größe der Unternehmungen (internes Wachstum, Fusionen, Beteiligungen) führt dazu, daß diese selbst wiederum eigenständige Prozesse in der Umwelt induzieren • Zunehmende Interdependenz zwischen ökonomischen und allen anderen Bereichen der Gesellschaft führt dazu, daß die Unternehmung immer D. Verhalten von Organisationen 469 stärker von anderen Umweltbereichen (Gesetzgebung, Kultur, Politik etc.) betroffen wird • Zunehmende Investitionen in Forschung und Entwicklung führen dazu, daß die Umwelt durch immer neue Impulse aus diesen Bereichen in ständigem Wandel gehalten wird. Eine solche dynamische Umwelt erfordert neue Formen der organisatorischen Strukturierung und Führung. Turbulente Umweltbedingungen erfordern ihrer Meinung nach eine von den bekannten hierarchischen Strukturen völlig abweichende Organisationsform. Da die einzelnen organisatorischen Subsysteme infolge der Heterogenität der Umwelt äußerst unterschiedliche technologische, soziale und strukturelle Merkmale aufweisen, muß die Gesamtorganisation ein Höchstmaß an Kooperationsbereitschaft gewährleisten. Victor Thompson (1965) meint, daß eine bürokratische Organisation bei Umweltbedingungen, wie sie bei ‚turbulent fields‘ auftreten, denkbar unzweckmäßig sei. Solch dynamische Umweltbedingungen erfordern seiner Auffassung nach Kreativität und Innovation von seiten der Organisation. Thompson schlägt unter anderem folgende Änderungen der bürokratischen Organisation im Hinblick auf eine bessere Bewältigung der Umweltkomplexität und Umweltdynamik vor: Stärkere Professionalisierung, schwächere Formalisierung und Strukturierung, Dezentralisierung, freiere Kommunikation, wenn möglich Projektorganisation, job rotation, Betonung von Gruppenprozessen, Änderung des Anreizsystems. Aufbauend auf den Ideen vor allem von Burns/Stalker und Hall haben Lawrence/Lorsch22 (1967) von der Harvard Business School eine Reihe empirischer Untersuchungen gestartet, deren Ergebnisse zur Formulierung einer contingency theory of organization geführt haben.23 Mit dem Begriff contingency (Bedingtheit; Abhängigkeit von bestimmten Faktoren oder Situationen) wollen die Autoren zum Ausdruck bringen, daß die Unterschiede, die zwischen verschiedenen Arten von Organisationen bestehen, vor allem die Folge unterschiedlicher Umweltbedingungen seien (vgl. hierzu ausführlich Abschnitt B.II.3 in Teil 1). In zehn Unternehmungen (sechs aus der Kunststoff-, zwei aus der Nahrungsmittel- und zwei aus der Verpackungsindustrie) wurden jeweils 30 bis 50 Mitglieder des oberen und mittleren Managements mit Hilfe von Fragebogen und in Interviews befragt. Der ganzen Untersuchung lag folgende organisationstheoretische Modellbetrachtung zugrunde (Lawrence/Lorsch 1969): Organisation ist die Koordination der zur Durchführung geplanter Transaktionen mit der Umwelt erforderlichen arbeitsteiligen Aktivitäten individueller Mitarbeiter. Die Organisation als Institution muß den Anforde- 22 Lawrence, Paul R. (geb. 1922); Lorsch, Jay W. (geb. 1932) beide Prof. Organizational Behavior, HBS. 23 Vgl. die ausführliche Darstellung und Kritik bei Schreyögg 1978. 470 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements rangen der Umwelt und den Bedürfnissen der Mitarbeiter in gleicher Weise Rechnung tragen. Um die geplanten Transaktionen mit der Umwelt erfolgreich durchführen zu können, benötigt jede Organisation rechtzeitig möglichst exakte Informationen über ihre Umwelt und vor allem über Umweltveränderungen. Die Organisation dieser Informationsströme ist zweifellos von der Beschaffenheit der relevanten Umweltsysteme abhängig. Die Umwelt einer bestimmten Unternehmung läßt sich mit folgenden Gegensatzpaaren charakterisieren: sicher - unsicher gleichartig - verschiedenartig. Die Sicherheit oder Unsicherheit einer Umwelt kann anhand dreier Kriterien gemessen werden: • Bestimmtheit und Verläßlichkeit der Information (Umweltstabilität) • Häufigkeit der Informationsänderung (Umweltveränderung) • Dauer der Feedback-Zyklen (zwischen System und Umwelt). Komplexe sozio-technische Systeme haben ihre Umwelt in einzelne, für sie besser überschaubare Subumwelten aufgespalten und entsprechende Subsysteme mit der Aufgabe gebildet, einen bestimmten Teilaspekt der Umwelt im Hinblick auf die Systemziele zu bearbeiten. Beispiele für eine Abgrenzung solcher System-Umweltbeziehungen sind etwa: Subumwelt Wissenschaft und Technik Technologie Lieferanten Kunden und Konkurrenz Arbeitsmarkt Geld- und Kapitalmarkt Presse, Verbände etc. zuständiges Subsystem Forschung Produktion Einkauf Verkauf Personal Finanzierung Public Relations Werden die einzelnen Subumwelten nach Maßgabe obiger Kriterien in der Mehrzahl als sicher oder als unsicher beurteilt, sprechen Lawrence und Lorsch von einer für das sozio-technische System gleichartigen Umwelt. Unterscheiden sich die einzelnen Subumwelten nach den Sicherheitskriterien erheblich, ist also beispielsweise eine Subumwelt sehr sicher und eine andere sehr unsicher, sprechen sie von einer ungleichartigen Umwelt. In der Verpackungsindustrie erwiesen sich die einzelnen Subumwelten alle als überwiegend sicher, so daß die Gesamtumwelt als gleichartig angesehen werden kann. In der Kunststoffindustrie varriierten dagegen die Subumwelten zwischen sehr sicher (Produktion) und sehr unsicher (Grundlagenforschung), so daß die Gesamtumwelt sehr ungleichartig ist. Die Nahrungsmittelindustrie nahm eine mittlere Position (verschiedenartig) ein. Gleichartige Umweltverhältnisse erfordern weitgehend gleichartige Organisationsstrukturen und gleichartige Orientierung der Organisationsmit- D. Verhalten von Organisationen 471 glieder. Ungleichartige Umweltbedingungen erfordern entsprechend unterschiedliche Strukturen und Orientierungen. Um diese Hypothesen anhand des empirischen Untersuchungsmaterials überprüfen zu können, haben Lawrence und Lorsch (1969, S. 9 f.) folgende meßbare Merkmale (abhängige Variablen) einer Organisation herausgearbeitet: • Ausmaß und Intensität formaler Regelungen (stark formalisiert - völlig unstrukturiert) • Arbeitsstil (aufgabenorientiert - personenorientiert) • Zeitorientierung (kurz-mittel-lang) • Zielorientierung (weitgestreut - straff ausgerichtet). Die Auswertung der empirischen Daten ergab, daß Subsysteme, die es mit sehr unsicheren Subumwelten zu tun haben (z.B. Grundlagenforschung), einen äußerst niedrigen Grad an Strukturierung und Formalisierung und stark partizipative Elemente aufwiesen (und umgekehrt, z.B. Produktion). Die Zeitorientierung variierte in nahezu linearer Beziehung zur Sicherheit der Subumwelt (sehr unsichere Umwelt → langfristiger Zeithorizont, und umgekehrt). Unsichere Umweltbedingungen führten zu einer breiten Streuung möglicher Unterziele, sichere zu einer klaren Begrenzung. Bei sehr sicherer Umwelt (Produktion) und bei sehr unsicherer (Forschung) sind die Organisationsmitglieder überwiegend aufgabenorientiert, bei einer mittleren Umweltsicherheit (Verkauf) überwiegend personenorientiert (vgl. Abb. 2.95). Das zur Entscheidungsfindung notwendige Wissen findet sich, wie die Untersuchung ergab, in verschiedenartigen Subsystemen auf unterschiedlichen Ebenen (in der Forschung auf der unteren, im Verkauf auf der mittleren und in der Produktion auf der oberen Managementebene). Die Hypothese, daß mit wachsender Unsicherheit der Umwelt niedrigere Managementebenen an Bedeutung gewinnen, wurde bestätigt. Bei erfolgreichen Unternehmungen24 stimmte die Ebene des Entscheidungsträgers bzw. Koordinators mit derjenigen des Wissensträgers überein. Die Macht zur Einflußnahme auf Entscheidungen war an den Stellen innerhalb der Organisation konzentriert, an denen das für die Entscheidung notwendige Wissen vorhanden war. Zusammenfassend läßt sich festhalten, daß Subsysteme in erfolgreichen Unternehmungen eine bedeutend bessere Übereinstimmung (fit) mit den respektiven Umwelterfordernissen aufweisen als weniger erfolgreiche. In Abb. 2.96 sind die unterschiedlichen Formen der Differenzierung und Integration als Folge unterschiedlicher Umweltbedingungen zusammengestellt. 24 Gemessen wurde der wirtschaftliche Erfolg anhand folgender Größen: Gewinnentwicklung in den letzten fünf Jahren, Umsatzentwicklung in den letzten fünf Jahren, Anteil der in den letzten fünf Jahren eingeführten Produkte am Gesamtumsatz des letzten Jahres. 472 Teil 2: Verhaltensw issenschaftliche G rundlagen des M anagem ents Abb. 2.95: Organisatorische Anpassung an unterschiedliche Umweltbedingungen Subsystem Produktion Verkauf angew. Forschung Grundlagenforschung sicher unsicher ziemlich sicher ziemlich unsicher Umweltbedingungen Strukturierung und Formalisierung organisatorische und manageriale Ausrichtung Zeit Ziele Arbeitsstil stark mittel schwach kaum kurz/mittel kurz mittel/lang lang Kosten Kunden Technik Wissenschaft stark aufgabenorientiert stark personenorientiert personenorientiert aufgabenorientiert Quelle: Staehle 1973, S. 76 Abb. 2.96: Unterschiedliche formen der Differenzierung und Integration unterschiedlicher Umweltbedingungen Industriezweig Umweltbedingungen Differenzierung Integration primär durch Anteil der mit Koordination Beschäftigten am Management Verteilung von Macht und Autorität Haupteinflußzentren Kunststoff Nahrungsmittel Verpackung sehr verschiedenartig verschiedenartig ziemlich gleichartig stark mäßig schwach Koordinationsabt. Teams, Komitees Koordinationsabt. Teams Hierarchie Pläne und Vorschriften 22% 17% 0% gleichmäßig ziemlich gleichmäßig Spitze: stark Basis: schwach Koordinationsabteilung Verkauf und Forschung Verkauf Quelle: Staehle 1973, S. 76 D. Verhalten von Organisationen 473 Was von den Kontingenztheoretikern als organische Organisationsstruktur bezeichnet wird, haben Hedberg/Nystrom/Starbuck25 (1976) sehr anschaulich als Zeltorganisationen beschrieben. Zeltorganisationen verfügen über mehrdeutige Autoritätsstrukturen, unklare Ziele und Aufgaben, unscharfe Rollenerwartungen und Kommunikationsbeziehungen. Zeltorganisationen sind flexibel, reaktionsschnell und innovativ und bewähren sich bei dynamischen, turbulenten, feindlichen Umweltsituationen. Ihnen stehen Palastorganisationen gegenüber, die sich bei stabilen, wohlwollenden Umweltsituationen herausgebildet haben. Sie weisen mechanistisch-bürokratische Strukturen auf (hohe Spezialisierung, klare Ziele und Aufgaben, eindeutige Autoritäts- und Kommunikationsbeziehungen). Paläste verlieren mit der Zeit die Fähigkeit, Umweltveränderungen wahrzunehmen und angemessen zu reagieren; sie werden träge und selbstgefällig. Zelte lassen sich dagegen rasch abbrechen und an günstigeren Standorten neu aufschlagen (s.a. Starbuck 1976). Duncan (1979) hat die vorliegenden empirischen Ergebnisse der Umwelt- Struktur-Untersuchungen zu Gestaltungsempfehlungen umgeformt und dem Manager und Organisator in Form eines Entscheidungsbaums ein Hilfsmittel zur Wahl einer geeigneten Organisationsstruktur an die Hand gegeben (vgl. Abb. 2.97). Die praktisch in allen Umwelt-Struktur-Untersuchungen vertretene Ansicht, daß Unternehmungen in dynamischen Umwelten eine flexible nichtbürokratisch orientierte Organisationsstruktur bevorzugen würden, ist äu- ßerst umstritten. Eine Reihe von empirischen Erhebungen belegt, trotz z.T. widersprüchlicher Befunde, daß Organisationen auch in dynamischen Umwelten eher mechanistisch-bürokratische Strukturen aufweisen als organische (vgl. auch Kieser/Kubicek 1992, S. 389). Strukturelle Anpassungen werden offenbar, wenn überhaupt, nur in umweltnahen Abteilungen (boundary spanning subunits) vorgenommen, während in anderen (z.B. Rechnungswesen) ein Umwelteinfluß kaum zu spüren ist. Dieses Festhalten an bürokratischen Organisationsformen ist umso überraschender, als solche Strukturen auch bei stabiler Organisationsumwelt, die es heute übrigens überhaupt nicht mehr gibt26, die gleichen Dysfunktionen zeigen wie bei dynamischen (vgl. oben sowie Gebert 1979). Auch die von vielen humanistisch orientierten Sozialwissenschaftlern prognostizierte zwangsläufige Entwicklung zu humaneren, flexibleren und mehr demokratisch geführten Organisationen läßt sich in der Realität nicht nachweisen. Nord (1978) argumentiert hier überzeugend: Turbulente Um- 25 Hedberg, Bo L. T. (geb. 1944) Dipl. Ökonom, Prof. Swedish Center for Working Life, Stockholm. Nystrom, Paul C., Prof. Organizational Behavior, Uni of Wisconsin, Milwaukee. Starbuck, William H., Prof. Soziologie, New York Uni. 26 Vgl. die gegenteilige Auffassung bei Perrow 1986. 4 7 4 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Abb. 2.97: Strukturentscheidung mittels Entscheidungsbaum Art der Ziele und Art der Umwelt einfach statisch — dynamisch funktionale Organisation - gemischtfunktionale Organisation (Verbindungseinrichtungen einschließlich Mikromatrix) komplex (Frage: Kann die Umwelt segmentiert werden?) statisch dynamisch divisionale Organisation gemischtdivisionale Organisation (Verbindungseinrichtungen einschließlich Mikromatrix; Makromatrix) nein statisch — dynamisch funktionale Organisation gemischtfunktionale Organisation (Verbindungseinrichtungen einschließlich Mikromatrix) Quelle: Duncan 1979, S. 72, in der deutschen Über t ragung von Schanz 1982, S. 309 Weitverhältnisse, die ja angeblich zu mehr flexiblen, partizipativen Strukturen in Organisationen führen sollen, tun das keineswegs. Zunächst einmal führen sie zu Machtkämpfen innerhalb der Organisation und veranlassen die Inhaber von Machtpositionen, sich eher auf eine verstärkte interne Routinisierung und Strukturierung bei gleichzeitigem Abpuffern der Turbulenz zu stützen als auf eine Entbürokratisierung und generelle Öffnung des Systems. Auch die vor allem von Lawrence/Lorsch propagierte Kongruenz-Effizienz-Hypothese, d.h. je besser die Übereinstimmung (fit) zwischen Subsystem und Subumwelt, desto effizienter die Gesamtorganisation, ist aus verschiedenen Positionen heraus in Frage gestellt worden. So kann man mit Weick (1979) argumentieren, daß Organisationen mit ihren Umwelten sozial konstruiert sind, und daß differenzierte Strukturen nicht die Folge, sondern die Ursache einer differenziert (wahrgenommenen) Umwelt sind. Eine völlig andere Position nimmt der populations-ökologische Ansatz der natürlichen Selektion ein, wonach Umweltkräfte solche Organisations- D. Verhalten von Organisationen 475 strukturen auswählen, die am besten mit den jeweiligen Umweltbedingungen vereinbar sind (vgl. B. II. 3. a in Teil 1). Heute weisen jedoch empirische Befunde darauf hin, daß für die Effizienz einer Organisation weniger extern induzierte strukturelle Aspekte ausschlaggebend sind als vielmehr interne prozessuale (z.B. Führungsverhalten, Organisationskultur, Personalentwicklung) . Organisationen streben danach, ihre Umwelten zu kontrollieren. Sollte dies nicht möglich sein, passen sich Organisationen nur insoweit an, wie es die Effizienzerwartungen der Organisationsteilnehmer erforderlich machen. (3) Technologie und Struktur Neben der Umwelt, der Strategie und der Aufgabe wird der Technologie ein erheblicher Einfluß auf die Arbeits- und Organisationsstruktur zugeschrieben.27 Die empirische Untersuchung dieser Einflußbeziehung nahm ihren Ausgang von den im englischen Kohlebergbau durchgeführten Studien des Tavistock Instituts (vgl. Trist/Bamforth 1951, Trist et al. 1963). Seitdem haben sich zwei Richtungen entwickelt, von denen die eine den Zusammenhang von Technologie und Struktur auf der Makroebene der Organisation, die andere diesen Zusammenhang auf der Mikroebene einzelner Subsysteme erforscht (Arbeitsorganisation). Als Pionierarbeit auf dem Gebiet des Zusammenhangs von Technologie und Organisationsstruktur gilt die Untersuchung von Woodward (1958, 1965).28 Woodward hat in einer breit angelegten empirischen Erhebung in ca. 100 Industrieunternehmungen mit über 100 Mitarbeitern in Südengland die Fragen untersucht, welche Faktoren für die Unterschiedlichkeit der Organisationsstruktur verantwortlich sind und ob es einen bestimmten Organisationstyp gibt, der effizienter ist als alle anderen. Woodward fand unterschiedliche Organisations- und Führungsmethoden nicht etwa bei Unternehmungen unterschiedlicher Industriezweige oder solchen mit unterschiedlichen Führungspersönlichkeiten, sondern lediglich bei Unternehmungen, die technologische Unterschiede im Produktionsprozeß aufwiesen. „Unterschiedliche Technologien stellten unterschiedliche Anforderungen an Individuen und Organisationen, und diesen Anforderungen mußte durch eine angemessene Struktur begegnet werden" (Woodward 1965, S. VI). Woodward hat daraufhin die untersuchten Organisationen nach den primär verwandten Fertigungsverfahren eingeteilt in Unternehmungen mit: 27 Allgemein zum Einfluß der Technologie auf die Struktur vgl. Scott 1987. 28 Vgl. die ausführliche Darstellung und Kritik bei Schreyögg 1978. Ein relativ umfassender Überblick über Studien zum Einfluß der Technologie auf die Organisationsstruktur findet sich bei Kieser/Kubicek 1992, S. 307 ff. Woodward, Joan (1916-1971) engl. Prof. Industrial Sociology am Imperial College of Science and Technology, Uni of London. 476 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements • Einzel- und Kleinserienfertigung mit 24 Betrieben • Großserien- und Massenfertigung mit 31 Betrieben • Kontinuierlicher oder Prozeßfertigung mit 25 Betrieben. Diese drei Hauptklassen stellen die Zusammenfassung einer 11-stufigen Technologieklassifikation dar. Um Aufschluß über die Frage nach der Effizienz alternativer Organisationsformen zu bekommen, hat sie drei Erfolgskategorien gebildet: • unterdurchschnittlich • durchschnittlich • überdurchschnittlich, und zwar unter Verwendung von ökonomischen Maßen wie • Entwicklung des Marktanteils • Gewinnentwicklung in den letzten fünf Jahren • Entwicklung der Erweiterungsinvestitionen • Entwicklung des Börsenkurses. Abb. 2.99 zeigt anhand von vier meßbaren organisatorischen Strukturmerkmalen, daß sich Unternehmungen mit unterschiedlichen Fertigungsverfahren in bezug auf die Organisationsstruktur erheblich unterscheiden. Auf den wirtschaftlichen Erfolg hin untersucht zeigt sich, daß die erfolgreichen Unternehmungen einer jeden Fertigungskategorie gruppenspezifische Organisations- und Managementverfahren verwandten, die sich innerhalb einer Kategorie verblüffend ähnelten, bei unterschiedlichen Fertigungsverfahren aber erhebliche Unterschiede aufwiesen. Interessant ist hier vor allem, daß die erfolgreichen Unternehmungen einer jeden Kategorie jeweils Strukturmerkmale aufwiesen, die weitgehend mit den in Abb. 2.98 angege- Abb. 2.98: Organisatorische Anpassung an unterschiedliche Fertigungsverfahren (Die angegebenen Zahlen stellen Medianwerte dar) organisatorische Strukturmerkmale Managementebenen Relation Manager/ Ausführende Relation indirekte/ direkte Arbeit Kontrollspanne eines Werkmeisters kritischer Funktionsbereich Managementsystem Einzel- und Kleinserienfertigung 3 1:23 1:9 23 Forschung und Entwicklung organisch, flexibel Delegation schwach partizipativ Großserien- und Massenfertigung 4 1:16 1:4 49 Produktion mechanistisch, klare Aufgabenbeschreibung, autoritär Prozeßfertigung 6 1:8 1:1 13 Marketing organisch, flexibel stark partizipativ Quelle: Staehle 1973, S. 90 D. Verhalten von Organisationen 477 benen Mittelwerten zusammenfielen. Daraus könnte man die Hypothese ableiten, daß eine Unternehmung nur dann langfristig erfolgreich sein kann, wenn sich ihre Organisationsstruktur in der Mitte zwischen den in ihrer Branche möglichen Extremwerten einpendelt. Woodwards Arbeiten haben eine Fülle von Folgeuntersuchungen initiiert, von denen aber nur ganz wenige als echte Replikationen anzusprechen sind, da i. d. R. veränderte Technologiemaße verwandt wurden, die eine Vergleichbarkeit der Ergebnisse unmöglich machen. Abgesehen von der Replikation durch Zwerman (1970), der aufgrund seiner Untersuchung in 55 USamerikanischen Unternehmungen zu Ergebnissen kam, die weitgehend mit den Woodwardschen übereinstimmen, ist an der These vom technologischen Imperativ sowohl ideologische als auch empirisch begründete Kritik geübt worden. Vor allem im eigenen Land wurde eine Fülle von Folgeuntersuchungen gestartet (z.B. Aston-Gruppe), unter denen diejenige von Hickson et al. (1969) eine bemerkenswerte Korrektur der Woodward-Hypothesen brachte. Diese Forscher fanden in ihrer Erhebung (46 Industriebetriebe in Birmingham) die These von der überragenden strukturbestimmenden Bedeutung der Fertigungsverfahren nicht bestätigt. Sie analysierten als entscheidende Variablen den Grad an Integration im Arbeitsfluß29 und die Unternehmensgröße. Sie kamen zu dem Ergebnis, daß mit zunehmender Organisationsgröße der Einfluß von Technologie auf die Organisationsstrukturen abnimmt und lediglich auf die unmittelbar mit dem Arbeitsfluß verbundenen Aktivitäten beschränkt bleibt. Weiter vom Fertigungsbereich entfernte administrative Bereiche bleiben völlig von der Technologie unbeeinflußt. Da Woodward in ihrer Untersuchung überwiegend mittlere und kleine Unternehmungen analysiert hat, in denen der Produktionsprozeß der strukturbestimmende Faktor ist, verwundert es nicht, daß sie zu deutlichen Aussagen über einen engen Zusammenhang von Fertigungsverfahren und Organisationsstruktur kommen konnte. In großen Unternehmungen wird dagegen der Einfluß der Technologie auf solche Strukturmerkmale beschränkt bleiben, die in direktem Zusammenhang mit dem Transformationsprozeß stehen. Im Gegensatz zu den bislang besprochenen eng an der industriellen Fertigung orientierten Studien hat Perrow (1967, 1970) mit der Knowledge Technology ein allgemeines Konzept zur Beschreibung von Transformationsprozessen mit oder ohne maschinelle(r) Unterstützung vorgelegt. Knowledge Technologien lassen sich anhand zweier Dimensionen klassifizieren: • Aufgabenänderung (task variability): Anzahl der Ausnahmefälle, Routinisierungsgrad • Problemlösung (problem analyzability): Aufwand bei der Suche nach Lösungen für die Ausnahmen, Programmierungsgrad 29 Work-flow integration = das Ausmaß an automatisierter, kontinuierlicher, abgetakteter Fertigung. 478 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Bei einer dichotomen Skalierung der Dimensionen ergeben sich vier Felder, in die typische Knowledge Technologien eingeordnet werden können (vgl. Abb. 2.99). Abb. 2.99: Technologie-Klassifikation von Perrow schlecht definiert Problemlösung wohldefiniert Handwerks-Technologie z.B. Schuhmacher, Künstler Routine-Technologie z.B. Massenfertigung von PKW, Rechnungswesen Nichtroutine-Technologie z.B. Strategische Planung Forschung und Entwicklung Ingenieur-Technologie z.B. Hochbau, Programmierung wenige Ausnahmen Aufgabenänderung viele Ausnahmen Quelle: Robbins 1987, S. 132 Zwischen den beiden Dimensionen besteht folgender Zusammenhang: Mit zunehmender Variabilität der Aufgaben nimmt deren Analysierbarkeit ab, d.h. Routine-Technologien müssen durch Nichtroutine-Technologien abgelöst werden. Was die strukturellen Gestaltungsempfehlungen anbetrifft, sieht Perrow folgende Zusammenhänge zwischen Technologie und Struktur (vgl. auch Picot 1984, S. 138 ff.): Struktur Technologie Routine Ingenieur Handwerk Nichtroutine Formalisierung hoch niedrig mittel niedrig Zentralisation hoch hoch niedrig niedrig Kontrollspanne groß mittel groß/mittel klein/mittel Koordination/ Kontrolle formale Planung, Regeln und Programme lose Überwachung, Selbstabstimmung Gruppennormen, Gruppensitzungen Empirische Unterstützung finden die Annahmen von Perrow in den Studien von Hage/Aiken (1969), Van de Ven/Delbecq (1974), Van den Ven/Delbecq/Koenig (1976) und Tushman/Nadler (1978). Ähnlich wie Perrow hat J. Thompson (1967) eine Technologieklassifikation entwickelt, die alle Arten von Organisationen umfaßt. Er unterscheidet drei idealtypische Erscheinungsformen von Technologie, die auch unter- D. Verhalten von Organisationen 479 schiedliche Organisations- und Führungsmaßnahmen erforderlich machen (S. 15 ff.): 1. long-linked technology 2. mediating technology 3. intensive technology. Zu 1.: Long-linked technology ist dadurch charakterisiert, daß der Produktionsprozeß aus einer Vielzahl hochspezialisierter Arbeitsgänge besteht, die optimal aufeinander abgestimmt sind. Beispiele hierfür sind die Verfahren der Serien- und Massenfertigung zur Erstellung standardisierter Erzeugnisse. Diese Technologie war in erster Linie Forschungsgegenstand der ‚Scientific Management Bewegung‘. Die Organisation folgt hier der Logik des Produktionsprozesses. Zu 2.: Mediating technology ist eine Technologie, der sich Organisationen bedienen, wenn sie ihre Aufgabe in der Vermittlung von Geschäftsbeziehungen zwischen Interessenten sehen. Beispiele hierfür sind Banken, Versicherungen, Post etc. Das Streben nach Standardisierung der Leistung führt zur Anwendung bürokratischer Modelle. Die Organisation folgt hier den Bedürfnissen der Kunden bzw. Klienten. Zu 3.: Intensive technology wird dann angewandt, wenn es gilt, an einem bestimmten Objekt oder in einer bestimmten Person eine Veränderung zu erreichen. Beispiel hierfür sind Krankenhäuser, Hoch- und Tiefbau, Unternehmensberatung, Schulen und Universitäten. Diese Technologie ist Gegenstand der Team- und Kleingruppenforschung. Die Organisation folgt hier dem Erfordernis des individuellen Falles. Die primär benutzte Technologie legt nach Thompson in der Regel auch die Richtung fest, in der eine Organisation ihre organizational domain auszudehnen versucht. Bei der ‚long-linked technology‘ ist es die vertikale Integration, bei der ‚mediating technology‘ die Ausweitung des Kundenkreises und bei der ‚intensive technology‘ die Integration des Arbeitsobjektes in die Organisation. Abb. 2.100 gibt einen Überblick über vermutete Beziehungen zwischen Technologie und Aufgabeninterdependenz einerseits sowie Managementund Strukturerfordernissen andererseits. In der Bundesrepublik Deutschland ist der Einfluß der Technologie auf Arbeitsstrukturen seit über drei Jahrzehnten eines der zentralen Untersuchungsfelder der Industriesoziologie. In ähnlicher Form wie in der angelsächsischen Management- und Organisationstheorie ist auch die industriesoziologische Forschung zunächst von deterministischen Konzeptionen dieser Einflußbeziehungen ausgegangen (z.B. Bahrdt 1958, Popitz et al. 1957). Der technologische Determinismus dieser ersten Studien ist später einem ökonomischen Determinismus gewichen, der die Zwangsläufigkeit bestimm- 480 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Abb. 2.100: Technologie-Klassifikation von Thompson Technologietyp Mediating Long-Iinked Intensive Aufgabeninterdependenz gepooled sequentiell reziprok Management- und Strukturerfordernisse Anforderungen an Entscheidungsfindung und Kommunikation niedrig mittel hoch strukturelle Komplexität niedrig mittel hoch Art der Koordination standardisierte Entscheidungsrege In Pläne und Programme Interaktion und Anpassung Beispiel Bank Fließfertigung Krankenhaus Quelle: Miles 1980, S. 68 ter Arbeitsstrukturen nicht auf die angewandte Technologie zurückführt, sondern von der ökonomischen Notwendigkeit ausgeht, unter den gegebenen arbeitsorganisatorischen Alternativen diejenige auswählen zu müssen, die sich als die effizienteste erweist (vgl. Kern/Schumann 1970, Mickler et al. 1976). Jüngere Ansätze hingegen gehen von der Existenz eines auch ökonomisch begründbaren Spielraums bei der Arbeitsstrukturierung aus und konzipieren sowohl die ‚Organisierung‘ als auch die ‚Technisierung‘ als strategische Variablen (Altmann/Bechtle 1971, Bechtle 1980, Kern/ Schumann 1984), die dem Zugriff des Managements unterliegen, jedoch nur in dem durch die gesellschaftlich-ökonomischen Bedingungen des kapitalistischen Wirtschaftssystems abgesteckten Rahmen. Im Gegensatz zu den Ergebnissen der empirischen Organisationsforschung haben diese Überlegungen bisher kaum Eingang in die Managementliteratur gefunden (vgl. z.B. Herkommer/Bierbaum 1979). Die Möglichkeiten und Grenzen einer strategischen Wahl sowohl beim Einsatz von Technologien als auch bei der Gestaltung der Organisations- und Arbeitsstrukturen werden jedoch auch in der Managementlehre im Anschluß an die Studie von Child (1972) in zunehmendem Maße diskutiert. Vor einer unmittelbaren Ableitung von Gestaltungsempfehlungen für das Management ist jedoch zu warnen. Schreyögg (1978) stellt m.E. zu Recht fest, daß sich die empirischen Forschungsergebnisse zum Einfluß der Technologie auf die Organisationsstruktur zum Teil fundamental widersprechen, und daß nicht einmal ein annähernder Konsens über die grundsätzliche Bedeutung der Technologie als Einflußfaktor der Organisationsstruktur erzielt D. Verhalten von Organisationen 481 wurde. Diese Feststellung trifft, wenn auch nicht im gleichen Umfang, auch auf die empirische Untersuchung des Einflusses der Produktionstechnologie auf die Arbeitsstrukturen zu. Insgesamt scheinen mir jedoch diese Studien von ihrer Anlage auf der Mikroebene her erfolgversprechender, da die einzelnen Subsysteme einer Organisation unterschiedliche Technologien anwenden oder die Anwendung von Technologien i.e.S. weitestgehend auf Produktionsabteilungen (und zunehmend Abteilungen mit routinisierbaren Verwaltungsaufgaben) beschränkt ist. Im ersten Fall ist zu erwarten, daß sich die Wirkungen der Technologien auf die Organisationsstruktur möglicherweise gegenseitig aufheben, im zweiten Fall ist ein solcher Einfluß nur auf die Arbeitsstrukturen der entsprechenden Abteilung zu erwarten. Die Tatsache, daß Produktionstechnologien in zunehmendem Maße Anwendungsformen mikroelektronischer Basistechnologien darstellen (CNC- Maschinen, CAD/CAM-Systeme, bzw. computergestützte Textverarbeitungs- und Telekommunikationstechnologien im Verwaltungsbereich), stellt die Gültigkeit der empirisch ermittelten Zusammenhänge zwischen Technik und Strukturvariablen einmal mehr in Frage. Die Erkenntnisse über den Einfluß dieser modernen Technologien auf die Arbeits- und Organisationsstrukturen sind noch als sehr vorläufig zu bezeichnen.30 Die technologische Entwicklung bringt es zudem mit sich, daß eine empirische Erfassung dieses Zusammenhangs methodisch immer fragwürdiger erscheint. Zeichnen sich schon die oben referierten empirischen Studien durch sehr heterogene und zum Teil unzweckmäßige Operationalisierungen des Technologiekonstrukts aus, erscheint eine methodische Differenzierung von technischen und organisatorischen Aspekten immer problematischer. Technologieanwendungen auf der Grundlage von Mikroelektronik zeichnen sich dadurch aus, daß sie programmgesteuert sind. Die Programmierung (hier: Software) gilt ihrerseits als wichtiges Koordinationsinstrument und damit als Dimension der Organisationsstruktur. Aus diesem Grund scheint eine gemeinsame Erfassung von Technik- und Strukturvariablen mit Hilfe integrativer Konzepte angezeigt. Ein solches integratives Konzept ist zum Beispiel in dem Modell der Dualen Arbeitssituation zu sehen,31 mit dessen Hilfe die unterschiedliche Wahrnehmung verschiedener, vorgegebener Arbeitssituationen (z.B. Bildschirmarbeitsplätze) durch die betroffenen Arbeitnehmer nachgewiesen werden konnte (Elias et al. 1985). Das Konzept basiert auf der Annahme, daß erstens neben der vorgegebenen Arbeitssituation die subjektiv wahrgenommene Arbeitssituation eine ebenso wichtige Untersuchungsvariable darstellt, und daß zweitens sowohl die Technik als auch die Arbeitsstrukturen als gestaltbar begriffen werden. 30 Vgl. z.B. Shaiken 1980, Mickler 1981, Buchanan/Boddy 1982, Sydow 1985b. 31 Vgl. B. I I . 1.a in Teil 3 sowie Slocum/Sims (1980), die Technologie und Strukturvariablen in ein Modell integrieren. 482 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements c. Entwicklung von Strukturtypen Eine stark differenzierende Analyse von Dimensionen und Merkmalen der Organisationsstruktur und der Versuch der Bestimmung von Merkmalsausprägungen in Abhängigkeit von Einflußfaktoren entsprechen zwar den klassisch situativen Ansprüchen an empirische Organisationsforschung, werden aber den in der Realität vorfindlichen Strukturtypen nur unzureichend gerecht. Es gibt zwar etwa zwei Millionen Unternehmungen in der Bundesrepublik aber keine zwei Millionen Konfigurationen von Strukturelementen. Diesem Tatbestand versucht die ganzheitliche, gestaltorientierte Vorgehensweise der Konsistenz-Ansätze Rechnung zu tragen (vgl. B. II. 4 in Teil 1 der Arbeit). Einer der Hauptvertreter dieser Forschungsrichtung, Henry Mintzberg (1979, 1983 b)32 behauptet sogar, daß eine relativ kleine Zahl von Struktur-Konfigurations-Bausteinen (bei ihm sind es fünf) die Masse der in der Realität vorkommenden Organisationsformen zu erklären vermag. Damit lehnt er konsequenterweise sowohl den one best way Ansatz (eine Struktur ist optimal) als auch klassisch deterministische Ansätze (Strukturdimensionen und ihre Ausprägungen werden kontextabhängig zusammengewürfelt) der Organisationsgestaltung ab. Allerdings verzichtet er nicht gänzlich auf eine situative Anpassung. Die Strukturelemente sollen nicht nur interne Konsistenz und Harmonie aufweisen, sondern auch externe Konsistenz mit Situationsfaktoren wie insbesondere Umwelt, Technologie und Alter der Organisation (Mintzberg 1983 b, S. 2 f.). Große Organisationen weisen zumindest fünf Grundbausteine (basic parts) auf, die in ihrer Zusammensetzung, Größe und Bedeutung von Organisation zu Organisation zwar variieren können, dies aber nur im Rahmen eines konsistenten Musters. Kleinere Organisationen decken mehrere Grundbausteine in Personalunion ab (vgl. Abb. 2.10l).33 1. Der operative Kern (operating core) befaßt sich mit der Transformation von input in Output sowie allen damit unmittelbar zusammenhängenden Vorgängen (z.B. Einkauf, Verkauf, Wartungsarbeiten). Typische Mitarbeiter sind: Facharbeiter, Monteure, Einkäufer, Vertreter, Kraftfahrer. 2. Die strategische Spitze (Strategie apex) befaßt sich mit der Gestaltung der Innen- und Außenbeziehungen (z.B. strategische Planung, Investitionsentscheidungen, Organisationsstrukturveränderungen, Fusionen). Typische Mitarbeiter sind: Geschäftsführer, Vorstandsmitglieder, Direktoren. 3. Das mittlere Linienmanagement (middle line) befaßt sich mit der Abstimmung zwischen Top Management und operativem Kern (z.B. Durchsetzung von Entscheidungen des Top Managements und dessen Informa- 32 Mintzberg (1983 b) stellt eine knappe, für den Manager aufbereitete Zusammenfassung von Mintzberg (1979) dar. 33 Eine ausführliche deutschsprachige Darstellung des Mintzberg-Modells findet sich bei Schanz 1982, S. 21 ff. D. Verhalten von Organisationen 483 tion über Ergebnisse, Koordination und Kontrolle der Arbeiten im operativen Kern). Typische Mitarbeiter sind: Mittlere und untere Manager mit Personalführungsverantwortung. 4. Die Technostruktur (technostructure) befaßt sich damit, die Arbeit in den bislang beschriebenen Bereichen effektiver zu gestalten (z.B. durch Standardisierung, Programmierung, Arbeitsvorbereitung, Qualitätskontrollen, Weiterbildung). Typische Mitarbeiter sind: Operations Researcher, Refa-Ingenieure, Trainer. 5. Die unterstützenden Einheiten (support staff) befassen sich nur indirekt mit dem Transformationsprozeß. Sie helfen allen anderen Bereichen durch das Angebot bestimmter Dienste (z.B. Cafeteria, Rechtsberatung, Öffentlichkeitsarbeit, Grundlagenforschung). Typische Mitarbeiter sind: Forscher, Steuerberater, Juristen. Abb. 2.101: Die fünf Grundbausteine einer Organisation Strategische Spitze Technostruktur Mitt-leres Linienmanagement Unterstützende Einheiten Operativer Kern Quelle: Mintzberg 1979, S. 20 Die Bereiche 1 bis 3 werden durch die Hierarchie (Einliniensystem) verbunden und die Bereiche 4 und 5 als Stäbe angehängt (Stab-Liniensystem). Manager finden sich in den Bereichen 2 bis 5; Top Manager nur in 2, mittlere Manager in 3, 4 und 5. In 2 finden sich lediglich Linienmanager, in 4 und 5 Stabsmitarbeiter mit Managerfunktionen. Je nachdem, welcher der fünf Bereiche in der Gesamtorganisation dominiert, wird sich eine bestimmte Konfiguration von Strukturvariablen herausbilden (vgl. Abb. 2.102 auf S. 484). Mintzberg (1979, 1983 b) unterscheidet hier (ebenfalls) fünf Strukturtypen: 1. Die einfache Struktur (simple structure) ist typisch für Kleinunternehmungen (z.B. Handwerksbetriebe) mit einem oder wenigen Eigentümer(n). Hier dominiert die strategische Spitze. 484 Teil 2: Verhaltensw issenschaftliche G rundlagen des M anagem ents Abb. 2.102: Entwicklung von Strukturtypen Strukturtypen Adhocratie Divisionalisierte Struktur Professionelle Bürokratie Outputorientierte Bürokratie einfache Struktur unterstützende Einheiten jung unterschiedlich komplex komplex/dynamisch Experten stark viel wenig/organisch Funktion/Markt klein geringe operative Planung Selbstabstimmung Dezentralisation mittleres Linienmanagement alt sehr groß spezialisiert relativ einfach u. stabil Divisions-Manager etwas etwas stark/bürokratisch Markt Spitze: groß sehr ausgefeilt Standardisierung des Outputs geringe vertikale Dezentralisation operativer Kern unerschiedlich unterschiedlich einfach komplex/stabil Professionals stark viel wenig/bürokrat. Funktion/Markt Basis: groß kaum vorhanden Standardisierung der Qualifikation vertikale Dezentralisation Technostruktur alt groß mechanisiert einfach/stabil Technokraten u. Externe stark wenig stark/bürokrat. Funktion Basis: groß operative Planung Standardisierung der Arbeit wenig horizont. Dezentralisation strategische Spitze jung klein einfach einfach/dynamisch Eigentümer- Unternehmer gering wenig gering/organisch Funktion groß kaum vorhanden Anordnung Zentralisation Wichtigster Bereich der Organisation Kontingenzfaktoren Alter Größe Technologie Umwelt Macht/Kontrolle Strukturvariablen Spezialisierung Training Formalisierung Abteilungsbildung Abteilungsgröße Planungs- und Kontrollsystem Koord.mechanismen Zentralisation Quelle: Mintzberg 1979, S. 446 f. und 1983 b, S. 280 f. D. Verhalten von Organisationen 485 2. Die outputorientierte Bürokratie (machine bureaucracy) ist typisch für Großbetriebe der Massenproduktion (z.B. Automobilwerke, Banken). Hier dominiert die Technostruktur. 3. Die professionelle Bürokratie (professional bureaucracy) ist typisch für große Dienstleistungsbetriebe (z.B. Krankenhäuser, Hochschulen, Museen). Hier dominiert der operative Kern. 4. Die divisionalisierte Struktur (divisionalized form) ist typisch für die auf mehreren Produkt/Markt-Feldern international tätige Unternehmung (z.B. Elektro- oder Chemiekonzern). Hier dominiert das mittlere Linienmanagement auf Geschäftsbereichsebene. 5. Die Adhocratie34 (adhocracy) ist typisch für kleine bis mittlere Servicebetriebe (z.B. Softwarehäuser, Unternehmensberater, Forschungsinstitute). Hier dominiert die Unterstützungseinheit. Neben diesen fünf reinen Typen sind jedoch noch eine ganze Reihe von Mischformen denkbar, dann nämlich, wenn nicht ein Bereich dominiert, sondern zwei oder mehr Bereiche nebeneinander von großer Bedeutung sind. Löst ein neuer Bereich einen bislang dominierenden ab, befindet sich die Organisation in einem Übergangsstadium von einem Strukturtyp zu einem anderen. Gleichwohl wird von der Annahme ausgegangen, daß Organisationen umso erfolgreicher sind, je mehr ihre Organisationsstruktur einem dieser fünf Idealtypen entspricht und eine externe Konsistenz mit den Umweltfaktoren aufweist. Eine der wenigen empirischen Untersuchungen, die das Mintzberg-Modell für ein Sample von etwa 100 Organisationen getestet hat, findet dort keine dem Modell entsprechende Zusammenhänge zwischen den Strukturtypen, dem Kontext der Organisationen und ihrem Erfolg (vgl. Doty/Glick/Huber 1993). Zuletzt wohl möchte Mintzberg (1983 b, S. 296) seine Typologie nicht unbedingt auf fünf beschränkt wissen und rät dem Organisationsgestalter zu Mut und Kreativität bei der Entwicklung neuer Konfigurationen (creation hypothesis); wichtig ist nur, daß die Variablen untereinander konsistent und mit den Kontingenzfaktoren vereinbar sind. 6. Organisationsklima Im vorangegangenen Abschnitt wurde behauptet, daß das Verhalten von Organisationsmitgliedern überwiegend durch formale Strukturcharakteristika gesteuert und kontrolliert werde. Diese Aussage gilt es im folgenden zu relativieren. Nicht alle der bislang beschriebenen Organisationsmerkmale sind verhaltensrelevant. Bestimmte Ausprägungen werden überhaupt nicht wahrgenommen, andere stärker oder schwächer, als es ihrem objektiven, intendierten Stellenwert in der Organisation entspricht. Nicht (nur) die ‚objektive‘ Situation (Merkmale der Organisation), sondern vor allem die 34 Dieser Begriff stammt von Toffler 1970. 486 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Art und Weise, wie die Organisation durch ihre Mitglieder wahrgenommen wird, beeinflußt deren Motivation, Leistung und Zufriedenheit (Payne 1997). a. Konzeptionelle und methodische Ansätze Seit den 30er Jahren läßt sich in den USA eine psychologisch orientierte Organisationsklima-Forschung und in Deutschland eine soziologisch orientierte Betriebsklima-Forschung nachweisen. In Deutschland beschäftigt sich als erster G. Briefs (1934) unter dem Stichwort ‚Betriebsatmosphäre‘ mit dem Betriebsklima. Nach dem 2. Weltkrieg wendet sich die Industriesoziologie unter dem Einfluß der Human Relations Bewegung wieder verstärkt den sozialen Beziehungen im Betrieb zu. Am Frankfurter Institut für Sozialforschung führt v. Friedeburg (1963) die wohl bedeutendste deutsche Untersuchung über Betriebsklima durch. In der betrieblichen Praxis wurde das Betriebsklima-Konzept eher als harmoniestiftende Human Relations-Technik angesehen denn als Ausgangspunkt von Organisationsentwicklungsmaßnahmen wie in den USA. Folglich sollten die Konzepte ‚Betriebsklima‘ und ‚Organisationsklima‘ strikt voneinander abgegrenzt werden. Zwischen die objektiven, rational planbaren Aspekte der Organisation (Strukturvariablen) und das Verhalten von Organisationsmitgliedern (Verhaltenskonsequenzen) schiebt sich quasi als Filter das Konzept des Organisationsklimas. Darunter ist die gesamthafte Wahrnehmung und kognitive Verarbeitung organisationaler Stimuli (Situation) durch das Individuum zu verstehen. Wie die Organisationsmitglieder ihre Organisation, Vorgesetzten und Kollegen wahrnehmen und beschreiben, ist demzufolge eine Funktion situativer und personaler Faktoren, die sich zu einem „persönlichen Bild" von der Organisation und ihren inneren und äußeren Gegebenheiten formen. Damit werden die Wahrnehmungs- und Kognitionsprozesse von Organisationsmitgliedern zum zentralen Teil des Organisationsklima-Konzeptes. Drei Entwicklungsabschnitte kennzeichnen den bisherigen Verlauf der Organisationsklima-Forschung (vgl. Weinert 1998, S. 651 ff., Conrad/Sydow 1984, Staehle/Conrad 1987): • Organisationsbezogene Eigenschaftsansätze (Klima als Funktion der Situation) • Personenbezogene Eigenschaftsansätze (Klima als Funktion der Person) • Interaktionistische Ansätze (Klima als Funktion der Interaktion zwischen Person und Situation). Die organisationsbezogenen Eigenschaftsansätze fassen als früheste Definitionsversuche des Organisationsklimas dieses Konzept als „... jene Menge von Charakteristika, die eine Organisation beschreiben und die a) die Organisation von anderen Organisationen unterscheiden, b) im Zeitablauf D. Verhalten von Organisationen 487 relativ überdauernd sind und c) das Verhalten der Menschen in der Organisation beeinflussen" (Forehand/Gilmer 1964, S. 362). Mittels einer solchen begrifflichen Fassung geht aber der subjektive Wahrnehmungscharakter des Konzeptes völlig verloren, und es unterscheidet sich demnach nur unwesentlich vom Konzept der Organisationsbeschreibung, wie es der empirischen Organisationsforschung mit dem Aston-Konzept zur Verfügung steht. Tagiuri/Litwin (1968) kritisieren demzufolge zu Recht, daß hier der Eindruck erweckt wird, als sei Organisationsklima ein objektiv existierendes Phänomen und nicht ein gedankliches Konstrukt in den Köpfen der Organisationsmitglieder (oder Forscher). Die Studie von Litwin und Stringer (1968) und die Bezugnahme auf Konzeptualisierungen des Person-Umwelt- Bezuges im Sinne Lewins führen zur Ablösung des organisationsbezogenen Ansatzes. Der personenbezogene Eigenschaftsansatz kommt besonders deutlich in der Definition von Tagiuri und Litwin zum Ausdruck: „Organisationsklima ist die relativ überdauernde Qualität der internen Umwelt einer Organisation, die a) durch ihre Mitglieder erlebt wird, b) ihr Verhalten beeinflußt und c) durch die Werte einer bestimmten Menge von Charakteristika (oder Attributen) der Organisation beschrieben werden kann" (Tagiuri/Litwin 1968, S. 27). In Verfeinerung des personenbezogenen Eigenschaftsansatzes führen James und Jones (1974) eine Aufspaltung des summarischen Konzeptes Organisationsklima ein, und zwar in • ein auf die Organisation bezogenes Organisationsklima und • ein auf die Person bezogenes psychologisches Klima. Das psychologische Klima stellt dabei explizit auf entscheidende, im Kopf des Organisationsmitgliedes befindliche und ablaufende psychische Elemente und Verarbeitungsprozesse ab, die eine befriedigende theoretische Verknüpfung organisationaler Variablen (Situation) mit Verhaltensvariablen (Reaktion) überhaupt erst ermöglichen (vgl. Conrad/Sydow 1984, für eine aktuelle Studie zum Einfluß auf Involvement Brown/Leigh 1996). Neuere organisationstheoretische Diskussionen und empirische Untersuchungen beziehen sich explizit auf die Interaktion personaler und situativer Aspekte bei der Entstehung, Aufrechterhaltung und Veränderung von Organisationsklimata (Interaktionistische Ansätze, etwa Joyce/Slocum 1984, Schneider 1983, Ashforth 1985). Aufgrund der Vielzahl zu berücksichtigender Variablen wird dabei auf übergreifende theoretische Bezugsrahmen zurückgegriffen, um die vielfältigen möglichen Einflußfaktoren mit dem bereits vorhandenen empirischen Wissen in Beziehung zu setzen und so Anregungen für weitere Untersuchungen zu liefern. Ein zentrales methodisches Problem der Forschung stellt die Aggregation der psychologischen Klimata zum Organisationsklima dar (vgl. z.B. Joyce/ Slocum 1984, Glick 1985). Organisationsklima konstituiert sich über die (relative) Ähnlichkeit psychologischer Klimata der einzelnen Organisationsmitglieder. Anders als im Wahrnehmungs- und Kognitionsprozeß auf 488 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements individueller Ebene, an dessen Anfang die Arbeitssituation und an dessen Ende das psychologische Klima steht, liegt in einem Prozeß, der von letzterem seinen Ausgang nimmt und in eine Bestimmung des Organisationsklimas einmünden soll, ein Wechsel der Untersuchungseinheit vor, der bis heute eine der zentralen methodischen Schwierigkeiten der Organisationsklima-Forschung darstellt. Es wird die Ebene des einzelnen Organisationsmitgliedes verlassen und die Gesamtheit der erhobenen psychologischen Klimata betrachtet. Situative und personale Charakteristika bedingen dabei unterschiedliche Grade an gemeinsam geteilter Wahrnehmung. Ähnlichkeiten psychologischer Klimata sind als weitgehend gleiche Ausprägungen auf vorhandenen Beschreibungsvariablen oder faktoriell gewonnenen Beschreibungsdimensionen empirisch zu ermitteln. Dabei ist zumeist zu vermuten, daß strukturelle Ähnlichkeiten von Situationen, Personen und auch des Wahrnehmungs- und Kognitionsprozesses prinzipiell auf gesellschaftlich- ökonomische Bedingungen beziehbar sind, in denen sich Organisationen konstituieren, ihre Handlungsspielräume definieren und Handlungsträger sich sozialisieren. Weitere Erklärungsansätze für die in empirischen Untersuchungen vielfach belegte Ähnlichkeit von Klimawahrnehmungen sind • das Selbst-Selektions-Theorem, das eine gegenseitige Auswahl von Person und Organisation behauptet mit der Folge, daß sich die Mitglieder einer Organisation prinzipiell ähnlicher sind als diejenigen verschiedener Organisationen, • der symbolische Interaktions-Ansatz, der die Bedeutung personaler Interaktion für die Herausbildung gemeinsamer Klima-Wahrnehmungen betont (vgl. Schneider/Reichers 1983). Differenzen herrschen in der Frage der Forschungsmethoden, die zur Erfassung des Organisationsklima-Konzeptes angewendet werden sollen. Organisationsbezogene Eigenschaftsansätze (z.B. Forehand/Gilmer 1964) versuchen eine objektive Beschreibung mittels Strukturvariablen und nutzen dabei eine Anzahl von Variablen, wie sie teilweise im differenzierten Aston- Konzept auftauchen. Personenbezogene Eigenschaftsansätze erfassen subjektiv wahrgenommene Klimamerkmale (wie Wärme, Offenheit, individuelle Autonomie, Unterstützung, Vertrauen, Rücksichtnahme) und orientieren sich dabei, auch inhaltlich, an der Messung von Attitüden (Einstellungen). Interaktionistische Modelle erfassen sowohl personale als auch situative Aspekte und lösen das Problem der Interaktion der Variablen mittels statistischer Verfahren der Varianzanalyse. Eindeutig ist für alle drei Ansatzgruppen dabei die Dominanz standardisierter und strukturierter Erfassungstechniken. Erst in neuerer Zeit (Schneider/Reichers 1983) deutet sich auch der Einsatz sog. qualitativer Verfahren zur Datenerfassung an (vgl. hierzu C.V in Teil 1). Wie eingangs angedeutet, eignet sich das Konstrukt ‚Organisationsklima‘ vor allem als intervenierende Variable zwischen objektiven Merkmalen der Organisation und Verhaltensausprägungen von Organisationsmitgliedern D. Verhalten von Organisationen 489 (vgl. Conrad/Sydow 1991). In diesem Sinne benutzen etwa Likert (1961) und die Autoren einiger Folgestudien die vier idealtypischen Managementbzw. Organisationssysteme35 als Input-Variablen, die über ein entsprechend Abb. 2.103: Profil einer Unternehmung (nach Likert 1967). Organisationsvarianten System I System II System III System IV Fü hr un g M ot iv at io n K om m un ik at io n Wieviel Vertrauen schenkt man den Mitarbeitern? Wie frei fühlen sich die Mitarbeiter, mit ihren Vorgesetzten über Arbeitsprobleme zu diskutieren? Wie häufig werden die Mitarbeiter nach ihren Ideen gefragt, und wie weit werden diese benützt? Werden häufig diese Anreize benützt? : 1 Angst, 2 Drohen, 3 Bestrafen, 4 Entlohnung, 5 Engagement Wo empfindet man die Verantwortung für das Erreichen der Unternehmensziele? Wieviel kooperatives Teamwork gibt es? Was ist die übliche Richtung des Informationsflusses? Wie wird die Kommunikation von oben empfunden? Wie genau ist die Kommunikation nach oben? Wie gut kennen Vorgesetzte die Probleme ihrer Mitarbeiter? fast gar keines etwas ziemlich viel sehr viel nicht sehr frei etwas frei ganz frei sehr frei selten ab und zu häufig sehr häufig 1, 2, 3, ab und zu 4 4, ab und zu 3 4. ab und zu 3 + 5 5, 4 auf Gruppenbasis meistens ganz oben oben und in der Mitte ziemlich allgemein auf jeder Ebene sehr wenig ziemlich wenig etwas recht viel hinunter hauptsächlich hinunter hinauf und hinunter hinauf, hinunter horizontal mit Mißtrauen mit etwas Mißtrauen mit Vorsicht mit Vertrauen meistens ungenau häufig ungenau häufig genau fast immer genau nicht sehr gut ziemlich gut gut sehr gut 35 Das hier abgebildete Profil ist der Durchschni t t swer t des Is t-Zustandes einer deutschen metallverarbeitenden Un te rnehmung mit 4000 Beschäftigten. Die Fragebogen wurden von 120 Führungskräften ausgefüllt - einschließlich Geschäftsleitung, Hauptabte i lungs- und Abteilungsleitern. System 1: ausbeutend System 2: wohlwol lend System 3: unters tützend System 4: kooperat iv autoritäre Systeme partizipative Systeme vgl. Abb . 3.75 auf S. 850. 490 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements En ts ch ei du ng en Zi el e K on tr ol le Organisationsvarianten Auf welcher Ebene werden Entscheidungen getroffen? Können Mitarbeiter an Entscheidungen. die ihre Arbeit betreffen, teilnehmen? Wie weit trägt der Entscheidungsprozeß zur Motivation bei? Wie werden organisatorische Ziele gesetzt? Wieviel verborgenen Widerstand gibt es jetzt gegen Ziele? Wo wird die Überwachung und Kontrollfunktion durchgeführt? Gibt es eine informale Organisationsstruktur. die der formalen Widerstand leistet? Zu welchem Zweck werden Kosten-, Produktivitäts- und andere Kontrollkennziffern benutzt? System I System II System III System IV hauptsächlich ganz oben Politik oben, etwas Delegation nur breite Politik oben, mehr Delegation gut integriert auf allen Ebenen fast nie ab und zu befragt allgemein befragt nehmen fast immer teil nicht viel ziemlich wenig bescheidener Beitrag grober Beitrag Anweisungen werden benutzt Anweisungen mit einigen Möglichkeiten zur Diskussion nach Diskussion durch Anweisungen Gruppenaktion (Ausnahme in Notfällen) starker Widerstand etwas Widerstand gelegentlich etwas Widerstand wenig oder gar kein Widerstand sehr hoch oben ziemlich hoch oben etwas nach unten delegiert breit gestreut ja etwas selten nein. Ziele sind dieselben wie im Formalen Überwachung Bestrafung Entlohnung Bestrafung Entlohnung Selbststeuerung Selbststeuerung, Problemlösung Quelle: Brightford 1974, S. 145 animiertes Organisationsklima bestimmte Output-Variablen (wie Produktivität, Kosten, Zufriedenheit) beeinflussen. System 1 (ausbeutend; Organisationsklima: fehlendes Vertrauen, Angst vor Bestrafung, straffe Hierarchie) und System 4 (kooperativ; Organisationsklima: hohes Vertrauen, Delegation und Partizipation, Eigeninitiativen) stellen dabei die Extrema auf einem Kontinuum möglicher Managementsysteme dar. Die Einordnung der eigenen Organisation erfolgt durch die Organisationsmitglieder selbst, und zwar durch Ausfüllen eines umfangreichen Fragebogens (mit Likert-Skalen) (vgl. Abb. 2.103). Die Tatsache, daß die Art der Fragestellung weniger objektive Ausprägungen der Organisationsstruktur als deren subjektive Wahrneh- D. Verhalten von Organisationen 491 mung zum Ergebnis hat, veranlaßt viele Forscher, den Likert-Fragebogen unmittelbar als Klima-Fragebogen zu verwenden. W. Forster (1978) schlägt auf der Basis einer kritischen Analyse der wichtigsten konzeptuellen und empirischen Arbeiten auf dem Gebiet der Organisationsklimaforschung vor, das Konstrukt ‚Klima‘ in sinnvolle Teilbereiche aufzugliedern, vor allem auch deshalb, um bei der empirischen Erhebung zu abfragbaren Dimensionen des Klimas zu kommen (vgl. Abb. 2.104). Ein Test des auf der Grundlage dieser Dimensionen gebildeten Fragebogens in vier Organisationen (insg. 234 auswertbare Antworten) veranlaßt Forster, seine Dimensions-Struktur als besonders geeignet für eine erste Schwachstellenanalyse in Organisationen anzusehen. Abb. 2.104: Dimensionen des Organisationsklimas nach Forster (1978) theoretisch abgeleitete Dimensionen 1. Ebene des Managements - Formalismus - Innovations- und Risikobereitschaft - Zentralisierung - Turbulenz 2. Ebene der Vorgesetzten- Mitarbeiter-Beziehungen - Kontrolle - Partizipation - Unterstützung - Kommunikationsstil - Psychologische Distanz 3. Ebene der Arbeitsgruppe - Konkurrenz vs. Kooperation - Kommunikationsstil - Kohäsion 4. Ebene der individuellen Reaktionen - Adäquater Einsatz - Veränderungswünsche - Resignationssymptome - Leistungsdruck - Rollensicherheit - Zielübereinstimmung - Integration empirisch nach Faktorenanalyse gebildete Faktoren - Bürokratie - Flexibilität im Kommunikationsfluß - Sachliche Partizipation - Turbulenz - Gewährung von Gestaltungsspielraum - Defensive Kommunikation - Emotionale Distanz - Sachbezogen-distanzierter Umgang - Konkurrenz - Kooperation - Kohäsion - Autonomie - Veränderungswünsche - Distanzmangel - Leistungsdruck - Unsicherheit - Identifikation - Integrationsschwierigkeit b. Ursachen und Folgen unterschiedlicher Klimata Die wohl umfangreichste Klima-Studie stammt von Litwin/Stringer (1968). Angeregt von den Untersuchungen von Lawrence und Lorsch (1967) versuchen Litwin und Stringer (ebenfalls von der Harvard Business School) mit ihrem Konzept des ‚organizational climate‘ eine Brücke zu schlagen 492 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements zwischen Theorien der individuellen Motivation einerseits und Management- und Organisationstheorien andererseits; konkret entwickeln sie mit dem Organisationsklima eine intervenierende Variable, die zwischen den Anforderungen der Organisation und den Bedürfnissen und Motivationen der Mitarbeiter vermittelt. Die einzelnen Dimensionen des Organisationsklimas werden von Litwin und Stringer methodisch ähnlich wie bei Likert mit Hilfe von Fragebogen gemessen, die eine Skalierung der Einstellungen und Wahrnehmungen der Befragten hinsichtlich einzelner Einflußgrößen erlauben. Bei der Einteilung in unterschiedliche Grundbedürfnisse übernehmen sie die von McClelland und Atkinson entwickelte Dreiteilung in (vgl. hierzu B. II. 3. b): • Leistungsstreben (need for achievement) • soziales Streben (need for affiliation) • Machtstreben (need for power). Existenz und Stärke eines Motivs werden mit dem von Murray entwikkelten projektiven thematischen Apperzeptionstest (TAT = thematic apperception test) gemessen (vgl. B. II. 3. a). Litwin und Stringer gehen bei ihren Untersuchungen von folgender Kausalkette aus: Organisatorische Einflußfaktoren (organizational System inputs) schaffen ein bestimmtes Organisationsklima (induced organizational climate), was seinerseits bestimmte motivationale Tendenzen stimuliert (aroused or suppressed motivation), die in einem bestimmten Verhalten mit einem meßbaren Ergebnis (output) resultieren. Hypothesen über den Einfluß (positiv, negativ, neutral) einzelner Dimensionen des Organisationsklimas auf die Weckung oder Unterdrückung der drei Grundmotive wurden von den Autoren durch Befragung von über 300 Mitgliedern aus äußerst unterschiedlichen wirtschaftlichen Organisationen getestet und, vorsichtig formuliert, vorläufig bestätigt. So vermuten sie, daß unterschiedliche Organisationsklimata unterschiedliche Motivationen stimulieren, die wiederum zu verschiedenartigem Verhalten mit unterschiedlichen Ergebnissen (Leistung, Zufriedenheit etc.) führen. Litwin und Stringer fanden im Verlauf ihrer empirischen Untersuchungen unterschiedliche Organisationsklimata in verschiedenen Unternehmungen desselben Industriezweiges und in verschiedenen Abteilungen derselben Unternehmung.36 Grund für die Unterschiedlichkeit war die Verschiedenartigkeit der organisatorischen Einflußfaktoren, unter denen der Führungsstil interessanterweise der entscheidende war; und zwar stärker noch als Art und Struktur der Aufgaben. Zur weiteren Erforschung dieser Variablen haben sie drei unterschiedliche Organisationsklimata künstlich geschaffen, indem sie in drei Spiel-Unter- 36 Es gilt also zu beachten, daß es in großen Organisationen aufgrund der hohen Differenzierung meist nicht nur ein Organisationsklima gibt, sondern eine ganze Reihe unterschiedlicher Klimata. D. Verhalten von Organisationen 493 nehmungen bei sonst gleichen Bedingungen unterschiedliche Führungsstile praktizieren ließen. Unter Laborbedingungen wurden drei Unternehmungen mit je 15 Mitarbeitern (Studenten) plus jeweils einem Präsidenten gebildet. Die Arbeit bestand darin, aus 30-50 Einzelteilen Miniatur-Modelle von Radar-Türmen u.ä. zu bauen. Die organisatorische Differenzierung unterhalb des Präsidenten erfolgte in die Abteilungen Produktentwicklung, Produktion und Controlling. Es wurde täglich sechs Stunden über einen Zeitraum von zwei Wochen gearbeitet. Organisation Führungsstil Organisationsklima A straff-autoritär machtorientiert B locker-informell interaktionsorientiert C partizipativ-delegierend leistungsorientiert Das Experiment ergab, daß die Motivationsstruktur von Mitarbeitern durch die Situation (hier vor allem: Führungsstil), in der sie arbeiten, entscheidend beeinflußt wird. Nach Abschluß des Experiments fielen die Teilnehmer wieder in ihre ursprüngliche Motivationsstruktur zurück. Das Führungsverhalten hat nicht nur Einfluß auf das Organisationsklima (vgl. zu weiteren Studien Staehle/Conrad 1987), sondern auch das Organisationsklima hat Bedeutung zumindest für die Wahrnehmung des Führungsverhaltens. Entsprechend belegt eine Längsschnittstudie des Organisationsklimas eines Hotels außer einer gewissen Veränderung des Klimas im Zeitablauf einen Signifikaten Zusammenhang mit der Beschreibung des Belohnungsverhaltens des Vorgesetzten (vgl. Jackofsky/Slocum 1988). Wie die meisten empirischen Untersuchungen der Ursachen und Folgen läßt jedoch auch diese Studie aufgrund ihrer methodischen Anlage keine Kausalerklärungen zu. Dies gilt im übrigen auch für den - auch in dieser Studie gefundenen - Zusammenhang von Organisationsklima und Arbeits(un)zufriedenheit. Ein Hauptgrund für die Unzufriedenheit vieler Organisationsmitglieder ist ganz sicherlich in einer Diskrepanz (person/environment mismatch) zwischen der Bedürfnisstruktur eines Menschen und dem Organisationsklima, in dem er tätig ist, zu suchen. An diesem Punkt setzen die Arbeiten von Morse (1975) und Lorsch/Morse (1974) an. Sie postulieren einen fit zwischen externer Umwelt, Aufgabe, Organisationsstruktur und Organisationsklima, um die Organisationseffizienz zu steigern. Abteilung A Abteilung B Aufgabe → Routine, programmierbar kreativ, nicht programmierbar Struktur → Hierarchie, autoritär Team, partizipativ Organisationsklima → wahrgenommene hohe Strukturierung, strenge Kontrolle wahrgenommene schwache Strukturierung, Selbstkontrolle Ergebnis positiv positiv 494 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Um ihre These empirisch zu belegen, haben sie vier Abteilungen untersucht, und zwar zwei Abteilungen in stabiler Umwelt mit Routineaufgaben (Fertigung standardisierter Container nach Fließprinzip) und zwei Abteilungen in unsicherer Umwelt mit kreativen Aufgaben (F+E-Labors), wovon jeweils eine erfolgreich (A, B) und eine weniger erfolgreich arbeitete (insgesamt wurden 40 Manager befragt). Entscheidend für den Erfolg arbeitsorganisatorischer Gestaltungsmaßnahmen ist demnach, ob sie den Individuen ein subjektives Kompetenzerlebnis vermitteln, d. h. das Gefühl, bestimmte Aufgaben in einer bestimmten Umwelt kompetent bewältigt zu haben. Ganz abgesehen von den grundsätzlichen Bedenken gegen diese Kongruenz-Effizienz-Hypothesen (vgl. B. II. 4 in Teil 1) ist am Konzept von Lorsch und Morse zu kritisieren, daß es die Persönlichkeitsmerkmale und Prädispositionen der Organisationsmitglieder, deren jeweilige Ausprägung die Chance, Kompetenz-Gefühle zu erleben, bestimmt, als konstant und unabhängig von der Arbeitssituation annimmt. Ein solch positivistisches Konzept, das Persönlichkeitsentwicklung negiert, erlaubt es dann, auch inhumane Arbeitssituationen zur Einführung zu empfehlen, da sie bei entsprechenden Prädispositionen der Arbeiter von diesen akzeptiert werden und somit einen effizienzsteigernden fit erlauben (siehe dagegen Morse 1975). Lutz von Rosenstiel et al. (1982) entwickelten für den deutschsprachigen Raum ein Instrument zur Erfassung des Organisationsklimas37, das auf einer klaren, theoretisch begründeten Abgrenzung zu verwandten Konzepten beruht und vor allem an den Hauptgütekriterien sozialwissenschaftlicher Tests, wie Objektivität, Reliabilität und Validität orientiert ist. Inhaltlich wird auf folgende vier Fragenbereiche besonderer Wert gelegt: • Fragen zur betrieblichen Interessenvertretung • Bedingungen innerbetrieblicher Information und Mitsprachemöglichkeiten der Beschäftigten • Vorgesetztenverhalten als Interaktion zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern • Eignung des Erhebungsinstrumentariums als integraler Bestandteil von Organisationsentwicklungsprozessen. In den 16 an der Untersuchung teilnehmenden Organisationen wurden 2569 Fragebogen ausgefüllt, was einer Rücklaufquote von rund 35% entspricht. Die Organisationsklima-Fragen werden analysiert in bezug auf (S. 328 ff.): • betriebsexterne Charakteristika Betriebsnormen (über alle Betriebe) Branchenzugehörigkeit 37 Auch wenn der Forschungsbericht mit ‚Betriebsklima heute‘ überschrieben ist, so handelt es sich doch um Organisationsklima-Forschung im Sinne der hier vorgetragenen Auffassung von Organisationsklima (vgl. auch v. Rosenstiel 1992). D. Verhalten von Organisationen 495 Betriebsgröße Standort (Stadt, Land) • betriebsinterne Charakteristika Tätigkeitsbereich Raumgruppengröße Position • personenbezogene Charakteristika Geschlecht Alter Schulausbildung Berufsausbildung Insgesamt ergeben sich folgende Befunde: • eine deutlich negative Wahrnehmung der Bereiche ‚Organisation‘ und ‚betriebliche Leistungen‘ im Vergleich zu ‚Kollegenbeziehungen‘ oder ‚Interessenvertretung‘ • ein besseres Organisationsklima in Kleinbetrieben • ein besseres Organisationsklima in Betrieben städtischer Ballungsgebiete • ein besonders schlechtes Klima im Bereich Fertigung, ein besonders gutes im Bereich Verkauf • eine Verschlechterung des Klimas mit zunehmender Zahl der Kollegen • eine Verbesserung des Klimas mit der hierarchischen Position • keine geschlechtsspezifischen Klima-Wahrnehmungen • eine positivere Wahrnehmung des Klimas durch jüngere und ältere Arbeitnehmer verglichen mit Arbeitnehmern mittlerer Jahrgänge. Neben diesen gesamthaften Erhebungsinstrumenten des Organisationsklimas zielen neuere Konzeptualisierungen auf spezielle Teilbereiche bzw. -aspekte der Organisation, wie z.B. Planungsklima, Aufstiegsklima, Kommunikationsklima und Sicherheitsklima (vgl. Conrad/Sydow 1984, S. 137 ff.). In jüngerer Zeit wurde in der Tradition der Organisationsklima-Forschung zum Beispiel die Wahrnehmung industrieller Beziehungen am Arbeitsplatz empirisch untersucht (vgl. Dastmalchian/Blyton/Adamsen 1989, 1991) und das politische Klima in Organisationen und sein Einfluß auf die wahrgenommene Arbeitssituation analysiert (vgl. Drory 1993). Zusammenfassend ist festzuhalten, daß trotz der Gefahr einer (im negativen Sinne) normativen Technologisierung das Konzept des Organisationsklimas ein äußerst wertvolles Konstrukt zum Verständnis des Verhaltens von Menschen in Organisationen ist. Beschreibungen von Klimawahrnehmungen durch die Organisationsmitglieder selbst erlauben einen Zugang zur Erklärung der Wirkungsweise unterschiedlicher organisatorischer Strukturierungsmaßnahmen und Organisationsentwicklungsmaßnahmen. Neben dem Organisations- und Betriebsklima finden sich noch zwei dem Klimakonzept verwandte Konstrukte, Arbeitszufriedenheit und Organisationskultur, die sich auf den ersten Blick wie folgt voneinander unterscheiden. 496 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche G rundlagen des M anagem ents Abb. 2.105: Organisationsklima und Arbeitszufriedenheit als Endpunkte eines bipolaren Kontinuums H G F E D C B A Konzept Soziales Kollektiv (aggregiert) Soziales Kollektiv (aggregiert) Soziales Kollektiv (aggregiert) Soziales Kollektiv (aggregiert) Individuum Individuum Individuum Individuum Erhebungseinheit Organisation (o. Subsystem) Organisation (o. Subsystem) Arbeitsplatz Arbeitsplatz Organisation (o. Subsystem) Organisation (o. Subsystem) Arbeitsplatz Arbeitsplatz Untersuchungseinheit Deskriptiv Affektiv Deskriptiv Affektiv Deskriptiv Affektiv Deskriptiv Affektiv Eigenschaft des Maßes Quelle: Payne et al. 1976, S. 55 D. Verhalten von Organisationen 497 Während die Arbeitszufriedenheit (vgl. B. III. 4) die individuelle Bewertung von Merkmalen des Arbeitsplatzes bzw. der Arbeitssituation durch den einzelnen Arbeitnehmer zu erfassen sucht, meint Organisationskultur die von den Organisationsmitgliedern gemeinsam geteilten Wert- und Glaubensvorstellungen einer Organisation. Payne et al. (1976) betrachten Organisationsklima und Arbeitszufriedenheit als Endpunkte eines bipolaren Kontinuums. Dabei wird eine Unterscheidung von Arbeitszufriedenheit, wahrgenommener Arbeitssituation, Zufriedenheit mit der Organisation, wahrgenommener Organisation, Rollenmoral, Rollenklima, Organisationsmoral und Organisationsklima anhand der Differenzierungsmerkmale Erhebungseinheit, Untersuchungseinheit und Eigenschaft des Maßes vorgenommen (vgl. Abb. 2.105). Bezüglich des Verhältnisses von Organisationsklima und -kultur herrscht die Auffassung vor, daß das Klima ein kulturelles Artefakt und damit eine Erscheinungsform der herrschenden Kultur ist (vgl. Schein 1985). Obwohl von den in der organisationalen Vergangenheit liegenden Ereignissen mitbestimmt, ist das Organisationsklima leichter wandelbar und im Sinne eines Klima-Managements leichter gestaltbar als die Kultur (Moran/Volkwein 1992). Eine präzisere konzeptionelle Bestimmung des Verhältnisses beider Konzepte zueinander setzt allerdings eine differenzierte Betrachtung der Organisationskultur voraus (vgl. den nächsten Abschnitt sowie Schneider 1990, Conrad/Sydow 1991, Denison 1990, 1996). Bis heute haben sich die Kontrukte allerdings weitgehend getrennt - jeweils um ihren konzeptionellen Kern herum - entwickelt (Verbeke/Volgering/Hessels 1998). 7. Organisationskultur Das Konzept der Organisationskultur hat vor allem durch populärwissenschaftliche Veröffentlichungen zu Beginn der 80er Jahre (z.B. Business Week vom 27. Okt. 1980, Ouchi 1981, Peters/Waterman 1982) über dessen angeblich ausschlaggebende Bedeutung bei der Erklärung von Erfolg oder Mißerfolg einer Organisation erhebliche Aufmerksamkeit errungen. Aber auch unter Organisationstheoretikern zeigt sich zunehmendes Interesse an diesem Konzept (vgl. das ASQ-Sonderheft, hrsg. von Jelinek/Smircich/ Hirsch 1983, sowie etwa Schein 1985, Heinen 1991, Dülfer 1991). Der aus der Anthropologie stammende Kultur-Begriff ist den Betriebswirten vor allem aus der international vergleichenden Organisationsforschung (crosscultural management) bekannt. Dieser umfassende Kultur-Begriff, der für die Denk- und Verhaltensmuster eines ganzen Volkes bzw. Kulturkreises steht, wird nun auch auf die Mikro-Ebene einer Organisation angewandt. 498 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements a. Konzeptionelle und methodische Ansätze Kultur ist ein theoretisches Konstrukt, das sowohl in Anthropologie und Ethnologie als auch in jüngerer Zeit verstärkt in der Soziologie, Psychologie und Betriebswirtschaftslehre eine bedeutsame Rolle spielt. Entsprechend vielgestaltig sind die angebotenen Definitionen von Kultur (vgl. Kroeber/Kluckhohn38 1952). Die Brücke zwischen Anthropologie und Psychologie schlägt Hofstede (1980, S. 25), wenn er die Kultur eines Kollektivs (Volk, Kulturkreis) mit der Persönlichkeit eines Individuums vergleicht. Während Kultur die Identität einer Gruppe (Organisation, Stamm, Volk) determiniert, prägt die Persönlichkeit die Identität eines einzelnen Menschen. Allen Definitionen von Kultur ist gemeinsam, daß es sich bei ihr um ein System gemeinsam geteilter Werte, Normen, Einstellungen, Überzeugungen und Ideale handelt. Eine erste Systematisierung der unterschiedlichen Kulturansätze bietet die in Anlehnung an Keesing (1974) eingeführte Zweiteilung in (Allaire/Firsirotu 1984): • Kultur als integrativen Bestandteil jeglicher Sozialsysteme (empirisch beobachtbare Phänomene eines Sozialgebildes) • Kultur als Ideensystem (System von Bedeutungen in den Köpfen der Kulturträger). Die Klammerausdrücke deuten schon an, daß sich hinter der konzeptionellen Differenzierung gravierende forschungsmethodische und erhebungstechnische Probleme verbergen. Begreift man, wie im ersten Fall, Kultur in systemtheoretisch-funktionalistischer Tradition als ein objektivistisches, deskriptives Konstrukt neben anderen, wie etwa Struktur oder Technologie, so werden die herkömmlichen Methoden der quantitativen empirischen Sozialforschung zum Einsatz gelangen (nomothetischer Forschungsansatz). Begreift man aber Kultur als ein individualistisches, ideelles Konstrukt, das konkret nicht faßbar, nicht beobachtbar ist, werden verstehende, interpretative Verfahren der Ethnomethodologie herangezogen (ideographischer Forschungsansatz)39. In der ersten Sichtweise leben Organisationen in einer Kultur bzw. haben Organisationen eine Kultur; in der zweiten sind Organisationen Kultur. Vertreter der zweiten Richtung gehen sogar einen Schritt weiter und sehen im zweiten Kultur-Konzept eine root metaphor, ein neues erkenntnisleitendes Paradigma der Organisationsforschung (vgl. z.B. Pondy/Mitroff 1979, Smircich 1983: zur Kritik: Ebers 1985, Dill 1986, Heinen 1987). Entsprechend wird dieser Ansatz der Kulturforschung häufig auch als paradigmatisch im Gegensatz zum funktionalistischen Ansatz bezeichnet. Was die Beobachtbarkeit und Meßbarkeit von Kultur anbetrifft, nimmt Schein (1985) eine differenziertere Position ein. Er unterscheidet zwischen 38 Kroeber, Alfred (1876-1961) amerik. Prof. Anthropologie (Kulturanthropologe). Kluckhohn, Clyde (1905-1960) amerik. Prof. Anthropologie, Harvard Uni. 39 Zu Methodenproblemen der Organisationskulturforschung vgl. Osterloh 1991. D. Verhalten von Organisationen 499 drei Ebenen, auf denen Kulturanalyse erfolgen kann (Abb. 2.106). Während auf der Ebene des Sichtbaren herkömmliche empirische Sozialforschung erfolgreich sein kann, muß sie auf der Ebene des Unsichtbaren zwangsläufig scheitern. Ein besonderer Mangel einer Kulturforschung, die lediglich an den Oberflächenerscheinungen (Ebene des Sichtbaren) ansetzt, besteht darin, daß sie die tieferliegenden Normen, Werte und grundlegenden Annahmen der Kulturträger unbefragt läßt und sich somit zweierlei Gefahren aussetzt: Einmal Symptome mit den Ursachen zu verwechseln, d.h. Kulturen falsch zu interpretieren, und zum andern eine Veränderbarkeit und Manipulierbarkeit von Kultur zu unterstellen (Kulturmanagement), und zwar allein über Veränderungen auf der ersten Ebene. Kulturveränderung kann, wenn überhaupt, nur bei einem tieferen Verständnis der zweiten und dritten Ebene erfolgen und sollte m.E. bezogen auf Organisationskulturen allenfalls die Form eines kulturbewußten Managements annehmen. Abb. 2.106: Kulturebenen nach Schein Artefakte, Schöpfungen: - Technologie - Kunst - sieht-und hörbare Verhaltensmuster Werte: - überprüfbar an der Realität - intersubjektiv überprüfbar Grundlegende Annahmen über: - Beziehungen zur Umwelt - Realität, Zeit und Raum - menschliche Natur - soziale Handlungen - soziale Beziehungen - sichtbar, aber oft nicht zu entziffern - mittlere Stufe des Bewußtseins - als selbstverständlich vorausgesetzt - unsichtbar - unbewußt Quelle: Schein 1985, S. 14 Kulturforschung, ganz gleich auf welcher Ebene, ist immer Vergleichsforschung. Dabei nahm der Kulturforscher (sei er nun Anthropologe oder Betriebswirt) anfangs i.d.R. eine ethnozentristische Position ein, d.h., Vergleichsmaßstab war die eigene, positiv eingeschätzte Kultur (abendländische Kultur, exzellente US-Firmen), an der sich Vergleichskulturen zu messen hatten (primitive, unterentwickelte Kulturen). Erst in jüngerer Zeit ist nicht zuletzt aufgrund des (ökonomischen) Erfolgs ‚fremder‘ Kulturen ein Perspektivenwandel hin zu einer offeneren, vorurteilsfreieren Herangehensweise anderen Kulturen gegenüber festzustellen. Diese Entwicklung spiegelt 500 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements sich schon in der Klassifikation der Einstellungen des Top Managements internationaler Unternehmungen gegenüber ausländischen Töchtern durch Perlmutter (1969) wider: • ethnozentristische Einstellung (Orientierung am Denken des Stammlandes bzw. der Zentrale, heimische Manager werden entsandt) • polyzentristische Einstellung (Orientierung am Denken des Gastlandes, Manager aus dem Gastland) • geozentristische Einstellung (weltweite, globale Orientierung; die besten Manager werden ausgewählt; multinationale Unternehmungen konkurrieren weltweit). Im folgenden interessieren primär die Ergebnisse auf dem Gebiet der kulturvergleichenden Managementforschung (Comparative Management). Dabei beschränkt sich Comparative Management nicht nur auf das Identifizieren, Messen und Interpretieren von Ähnlichkeiten und Unterschieden des Managements in verschiedenen Ländern, sondern kann auch Vergleiche zwischen einzelnen Organisationen ein und desselben Landes oder sogar einzelner Abteilungen (Subkulturen) ein und derselben Organisation umfassen (wie z.B. bei Kast/Rosenzweig 1985, S. 542 ff. und Abb. 2.107). Abb. 2.107: Objektbereich des Comparative Management Comparative Management intraorganisatorisch interorganisatorisch zwischen Organisationen (cross-institutional) zwischen Kulturen (cross-cultural) In den folgenden Abschnitten wird Kultur als • externe Variable (Organisationen leben in einer Kultur - interorganisatorische Vergleiche), als • interne Variable (Organisationen haben eine Kultur - inter- und intraorganisatorische Vergleiche), und im Sinne der ideellen Sichtweise werden • Organisationen als Mikrokulturen untersucht. b. Kultur als externe Variable Im Zuge der stärkeren internationalen Verflechtung der Weltwirtschaft nach dem 2. Weltkrieg, mit dem Entstehen internationaler Unternehmungen und multinationaler Konzerne tauchen auch neue Managementprobleme auf. Während die bis Mitte der 60er Jahre übliche internationale Betätigung von Unternehmungen - internationaler Handel (Export-Import), internationale Finanzierung, Beteiligung — lediglich einzelne hierfür spezialisierte Abteilungen betrifft, führt die immer stärker zunehmende Internationali- D. Verhalten von Organisationen 501 sierung der Weltwirtschaft und der Unternehmungen zu grundsätzlich neuen Herausforderungen an das Management. Dies schlägt sich heute auch in der vertieften Behandlung von Managementproblemen in Funktionsbereichen, z.B. dem Personalmanagement und seiner internationalen Ausrichtung, nieder (vgl. dazu Braun 1991, Marx 1991, Krulis-Rander/Benz 1993, Coenenberg/Funk/Djarrahzadeh 1993, Scherm 1995). Universalität und Übertragbarkeit des nationalen Managementwissens werden zum Problem, das zunächst (ab 1960) an amerikanischen Hochschulen und inzwischen weltweit an zahlreichen wirtschaftswissenschaftlichen Fakultäten bearbeitet wird und damit zu ganz neuen Lehr- und Forschungsgebieten geführt hat (International Business mit International/Comparative Management40). (1) Interkulturelle Vergleichsforschung Während die Universalisten unter den Managementtheoretikern behaupten, es gäbe kaum nennenswerte Unterschiede in den Managementprinzipien, die das Handeln der Manager in den einzelnen Ländern (Kulturen) leiten (culture free-These), betonen die Vergleichsforscher - gestützt auf eine Fülle empirischer Untersuchungen - die Bedeutung unterschiedlicher Umwelten bei der Erklärung unterschiedlichen Managementverhaltens (vgl. z.B. v. Keller 1982, Ronen 1986, Marr 1991, Hickson 1993, Dülfer 1997). Typisch für diese Phase der Vergleichsforschung ist die großzahlige empirische Erhebung (Befragung von 3641 Managern aus 14 Ländern) von Haire/ Ghiselli41/Porter (1966). Sie kommen zu dem Ergebnis, daß die Wertorien- 40 Internationales Management befaßt sich mit den länderübergreifenden ökonomischen Austauschbeziehungen von internationalen und multinationalen Unternehmungen (vgl. z.B. Perridon 1967, Vernon/Wells 1986, Fayerweather 1982, Brooke/ Remmers 1978, Fröbel/Heinrichs/Kreye 1977, 1986). Aufgrund der außergewöhnlich starken Exportabhängigkeit bzw. internationalen Verflechtung der deutschen Wirtschaft gewinnt die international vergleichende Management-Forschung in der Bundesrepublik immer mehr an Bedeutung. Diese Entwicklung führte konsequenterweise dazu, daß als weitere wissenschaftliche Kommission im Rahmen des Verbandes der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft 1975 eine Kommission ‚Internationale Beziehungen der Unternehmungen‘ (heute: Internationales Management) gegründet wurde. Das wachsende Interesse, das in der Fachwelt dieser Forschungsrichtung beigemessen wird, zeigt sich auch daran, daß 1982 die Jahrestagung des Verbandes der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft in Berlin unter dem Thema ‚Internationalisierung der Unternehmung‘ stand (vgl. Lück/Trommsdorf 1982 sowie Alhach 1981). Seitdem ist eine stattliche Anzahl von Lehrbüchern zu diesem Problemkreis erschienen (z.B. Dülfer 1997, Kreikebaum 1998, Welge/Holtbrügge 1998). Albach, Horst (geb. 1931) Prof. BWL, HU Berlin und Wissenschaftszentrum Berlin. Fayerweather, John (geb. 1922) Prof. International Business, New York Uni. Vernon, Raymond (geb. 1913) Prof. International Affairs, Harvard Uni. 41 Ghiselli, Edwin Ernest (1907-1980) Prof. Psychologie, Uni Berkeley. 502 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements tierungen der Manager weltweit zwar ziemlich ähnlich sind (Ausnahmen: Saudi-Arabien, Südvietnam), daß aber hinsichtlich Motivation und Führungsverhalten kulturspezifische Unterschiede existieren. Dabei unterscheiden sie folgende in sich relativ homogene Kulturkreise: Nordeuropa, romanische Länder, anglo-amerikanische Länder und Japan. Während es den US-Wissenschaftlern anfangs primär um die Erforschung von kulturbedingten Widerständen gegen den Export nordamerikanischer Managementtechniken in managementmäßig unterentwickelte Regionen geht (vgl. z.B. die Gründung von Business Schools in allen Teilen der Welt als Multiplikatoren für US-Managementkultur), lehren die Erfahrungen schon bald, daß man auch von fremden Völkern noch manches lernen kann. So etwa die soziotechnische Systemanalyse von den Briten, neue Formen der Arbeitsorganisation von den Skandinaviern, Modelle der Mitbestimmung von den Deutschen und Qualitätszirkel von den Japanern. Die Forschungs-Einbahnstraße entwickelt sich zum Gegenverkehr (vgl. Kast/Rosenzweig 1985, S. 589). Neben Japan, dessen Einfluß noch ausführlich analysiert wird, gewinnt Europa international immer mehr an Bedeutung; vgl. etwa • European Contributions to Organization Theory (Hofstede/Kassem 1976) • European Approaches to International Management (Macharzina/Staehle 1986) • Managing in a European Context (Oechsler/Schreyögg/Wächter 1995). Die Comparative Management-Forschung, vor allem in der Form des interkulturellen Vergleichs (cross-cultural management research), hat schon eine beachtliche Entwicklung hinter sich, was unter anderem Greenwood (1974) auf einer Tagung der Academy of Management 1972 zu der Prognose veranlaßt, die Vergleichende Managementforschung werde der dominierende Managementansatz der 70er Jahre, eine Prognose, die sich übrigens nicht bewahrheiten sollte. Dabei sind die ersten Ergebnisse dieser neuen Forschungsrichtung, die als Gegenbewegung zu den universalistischen principles of management und one best way -Ansätzen zu verstehen ist, zumindest was die Quantität anbetrifft, vielversprechend. So kann Schöllhammer (1969) schon nach zehn Jahren Forschungsarbeit - in Analogie zur Situationsbeschreibung von Koontz (1961) hinsichtlich des Standes der Managementlehre (Management Theory Jungle) - von einem ‚Comparative Management Theory Jungle‘ sprechen. Gerade die kaum noch zu überschauende Anzahl von zum Teil äußerst widersprüchlichen Forschungsergebnissen, deren mangelnde theoretische Fundierung und unübersehbaren methodischen Schwächen mögen dafürverantwortlich sein, daß Comparative Management die ursprünglich sehr hoch gesteckten Erwartungen nicht erfüllen konnte (Schöllhammer 1975). D. Verhalten von Organisationen 503 Auch Negandhi (1974, 1975),42 der vor allem in den 70er Jahren auf diesem Gebiet forscht und publiziert, beklagt den Mangel an umfassenden konzeptionellen (theoretischen) Erklärungsansätzen. Vor allem kritisiert Negandhi die unklare und mißverständliche Verwendung des Konstrukts Kultur als unabhängige Variable, die in vielen empirischen Untersuchungen aber nicht ex ante als solche konzeptualisiert, sondern ex post als Sammelbegriff (Residualgröße) für die unerklärte Varianz der Managementunterschiede herangezogen wird. Er selbst schlägt ein umfassendes Variablenmodell vor, das Kultur nur als einen von vielen Einflußfaktoren beinhaltet. Da weder Vorschläge zur Operationalisierung und empirischen Erhebung der Variablen noch testbare Hypothesen formuliert werden, bleibt auch dieser Vorschlag ein zwar plausibler, aber forschungspraktisch konsequenzloser Diskussionsbeitrag (vgl. hierzu das weitergehende Modell von Torre/Toyne 1978). Eine Neuorientierung Vergleichender Organisationsforschung zeichnet sich in der von Lammers und Hickson (1979) herausgegebenen Sammlung und Kommentierung von Aufsätzen zur Vergleichenden Organisationssoziologie ab. Die Herausgeber plädieren dafür, den Begriff comparative nur für solche Forschungsarbeiten zu verwenden, die inter-institutionelle und interkulturelle Unterschiede in der Entwicklung, Struktur und Arbeitsweise von Organisationen aufzudecken versuchen, und die speziell die Wechselwirkungen zwischen institutionellen und gesellschaftlichen Gegebenheiten einerseits und Struktur und Verhalten von Organisationen andererseits zu analysieren beabsichtigen (S. 5, 429). Dabei werden von den Autoren vor allem solche empirische Studien favorisiert, die Organisationen zu mehreren Zeitpunkten, in verschiedenen Gesellschaften (Kulturen) und mit verschiedenen gesellschaftlichen Aufgabenstellungen (wie Sozialisation, Produktion, Distribution, Krankenpflege etc.) zum Gegenstand haben. Die Forderung nach interkulturellem Vergleich zu mehreren Zeitpunkten ist in der großangelegten kulturvergleichenden Managementstudie von Hofstede (1980) beispielhaft realisiert worden. Er konnte seine Auswertung auf 116000 Fragebogen aus 40 Ländern stützen, welche den Managern einer multinationalen Unternehmung (IBM) zu zwei verschiedenen Zeitpunkten (1968 und 1972) vorgelegt wurden. Hofstede43 geht davon aus, daß umweltspezifische (Kindheit, Schule, Organisation) mentale Programme das je spezifische Managementverhalten prägen. Kultur ist dann ein kollektives mentales Programm (das Ergebnis von ‚collective mental programming‘), das von Personenmehrheiten (Organisation, Volk, Kulturkreis) geteilt wird. 42 Vgl. das von Negandhi herausgegebene Sonderheft des Journal of International Business Studies über ‚Cross-Cultural Management‘ (Herbst 1983). Negandhi, Anant R. (geb. 1933 in Bombay), Prof. International Business, Uni of Illinois, Urbana-Champaign. 43Hofstede, Geert (geb. 1928) holländ. Prof. Org. Behavior (INSEAD), Direktor Institute for Research on Intercultural Cooperation, Holland. 504 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Nationale Kulturen werden mit Hilfe von vier Dimensionen beschrieben (Hofstede 1980, 1993): • Power Distance (das Ausmaß, in dem eine Gesellschaft die Tatsache akzeptiert, daß Macht in Institutionen ungleich verteilt ist) • Uncertainty Avoidance (das Ausmaß, in dem eine Gesellschaft sich durch unsichere, mehrdeutige Situationen bedroht fühlt, und wie sie versucht, solche Situationen durch formale Regeln und Programme zu vermeiden) • Individualismus vs. Kollektivismus (das Ausmaß, in dem in einer Gesellschaft Eigeninitiative und Selbstversorgung oder staatliche Fürsorge betont wird) • Männlichkeit vs. Weiblichkeit (das Ausmaß, in dem in einer Gesellschaft maskuline, materielle Werte gegenüber femininen, wie Zuneigung, humane Arbeit, dominieren). Unterschiedliche Ausprägungen der vier Dimensionen (vor allem der ersten beiden) erlauben eine Clusterbildung nach folgenden Ländergruppen: höher entwickelte lateinamerikanische Länder, weniger entwickelte lateinamerikanische Länder, höher entwickelte asiatische Länder, weniger entwickelte asiatische Länder, Naher Osten, germanische, nordische und angelsächsische Länder. Besonders eng (positiv) scheinen die Ausprägungen des Power Distance Index mit dem Uncertainty Avoidance Index korreliert zu sein. Westliche Industrienationen zeigen auf beiden Maßen schwache Ausprägungen; geringe Toleranz für Machtunterschiede und geringe Bedrohung durch Unsicherheit hängen wiederum eng mit den dort dominierenden Religionen und Wissenschaftsauffassungen zusammen. Hofstedes Untersuchung setzt an der zweiten Kulturebene nach Schein an; es fragt sich, ob eine hoch standardisierte Fragebogenerhebung auf dieser Ebene tiefere Einsichten in die kulturelle Verankerung von Managerhandeln zu vermitteln vermag. Leider werden Länder abgegrenzt und nicht Kulturkreise; Kulturen folgen nicht nationalen Grenzen, sondern sind einmal enger dann wieder weiter zu ziehen. So kann Hofstede die mehrsprachige Schweiz nicht in seine Ländercluster einordnen. Letztlich bleibt das Manko, daß nur eine Unternehmung Gegenstand der Analyse war. Hier liegt die Annahme nahe, daß IBM weltweit ähnlich ‚mental programmierte‘ Manager rekrutiert. Umso überraschender ist das Ergebnis, daß selbst ein multinationaler Konzern mit ausgeprägter Organisationskultur, wie IBM, nicht die externen kulturellen Wertunterschiede zu nivellieren vermag. (2) Kulturvergleichende Managementforschung: Japan - USA Ende der 70er Jahre, als der weltweite Erfolg einiger japanischer Unternehmungen nicht mehr zu übersehen ist und sich vor allem für die selbstbewußten US-Amerikaner zu einer zentralen Herausforderung entwickelt, reduziert sich die kulturvergleichende Managementforschung von Mehrlän- D. Verhalten von Organisationen 505 derstudien mehr und mehr auf Zweiländervergleiche; und zwar sucht man als Vergleichsobjekt solche Länder (Kulturen), von denen man sich die größte Bedrohung bzw. die meisten Anregungen verspricht. Der Erfolg der Japaner auf dem Weltmarkt hat vor allem US-amerikanische Wissenschaftler und Praktiker angeregt, sich intensiver mit den Ursachen dieses Phänomens auseinanderzusetzen. Japan-Kenner sind sich darin einig, daß für diesen Erfolg zu einem beträchtlichen Teil die besondere Kultur japanischer Unternehmungen verantwortlich zu machen ist. Andererseits müssen japanische Manager lernen, sich auf außerjapanische Kulturen einzustellen, um dort auf Dauer wettbewerbsfähig zu sein. Eine der einflußreichsten Arbeiten auf dem Gebiet des Kulturvergleichs ist die Entwicklung der Theorie Z von Ouchi (1981), und zwar in Weiterführung der Arbeiten von McGregor (1960) über Theorie X und Y (vgl. Abschnitt B.I.7). Die Theorie Z stellt ein normatives Führungsmodell dar, das von Ouchi auf der Grundlage intensiver vergleichender Studien US-amerikanischer und japanischer Managementmethoden entwickelt wurde. Ouchi44 geht von der Annahme aus, daß sich die nordamerikanische und japanische Gesellschaft und ihre Organisationen signifikant unterscheiden, obwohl sie im wesentlichen vergleichbare Aufgaben erfüllen. Die kulturelle Umwelt USamerikanischer Organisationen beschreibt Ouchi als heterogen, mobil und individualistisch orientiert, die japanische Gesellschaft hingegen als eher homogen, stabil und kollektivistisch. Die signifikanten Merkmalsunterschiede nordamerikanischer, bürokratischer Organisationen (Typ A) und japanischer Organisationen (Typ J) sind für Ouchi (1981, S. 58): Typ A kurzfristige Beschäftigung häufige Leistungsbewertung und schnelle Beförderung spezialisierte Karrierewege, Professionalismus explizite Kontrollmechanismen individuelle Entscheidungsfindung und Verantwortung segmentierte Mitarbeiterorientierung Typ J lebenslange Beschäftigung seltene Leistungsbewertung und langsame Beförderung breite Karrierewege, ‚wandering around‘ implizite Kontrollmechanismen kollektive Entscheidungsfindung und Verantwortung ganzhafte Mitarbeiterorientierung Diese Merkmale ergänzen einander; z.B. setzt ein Verzicht auf Professionalisierung, der eine verstärkte persönliche Abhängigkeit von der Organisation zur Folge hat, die Garantie einer lebenslangen Beschäftigung voraus, wenn eine Identifikation mit den Organisationszielen nicht gefährdet wer- 44 Ouchi, William G., Prof. Organizational Behavior, UCLA. 506 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements den soll. Ouchi legte amerikanischen Managern eine auf den Merkmalen des Typs J basierende Liste vor, ohne ihnen Informationen über die Herkunft dieser Merkmale zu geben. Die befragten Manager erkannten in dem ihnen vorgelegten Merkmalsprofil die damals weitaus erfolgreichsten USamerikanischen Unternehmungen,45 wie IBM, Procter & Gamble, Hewlett- Packard und Kodak, aber auch die US-Armee wieder. Gleichzeitig bezeichneten die Manager Organisationen, die ein derartiges Profil aufweisen, als karrierepolitisch günstigen Berufseinstieg für Jung-Manager. Diesen Typ amerikanischer Organisationen mit japanischem Profil bezeichnet Ouchi als Typ Z. Z-Organisationen sind originär amerikanisch und haben niemals versucht, japanische Organisationen zu kopieren. Tatsächlich unterscheiden sich Organisationen vom Typ Z in einigen Merkmalen von Organisationen des Typs J: • eine i.d.R. zwar faktische, aber nicht formal geregelte lebenslange Beschäftigung • eine wegen der Bedingungen auf dem nordamerikanischen Arbeitsmarkt zwar häufige Leistungsbewertung und schnelle Beförderung, die sich jedoch vergleichsweise seltener bzw. langsamer vollzieht als in Organisationen vom Typ A • Einsatz traditioneller Management-Techniken wie MbO, formale Planungs- und Informationssysteme, die aber als Hilfe begriffen werden und nicht menschliche Entscheidungen dominieren • eine Balance von impliziten und expliziten Kontrollmechanismen • eine geringere Homogenität der Belegschaft als in Organisationen des Typs J, in denen z.B. auf die Beschäftigung von Minoritäten teils ganz verzichtet wird. Insgesamt zeichnen sich Organisationen vom Typ Z durch eine stark ausgeprägte, homogene Organisationskultur (company culture) aus. Ouchi (1980, 1981) vergleicht die Form der sozialen Struktur von Z-Organisationen mit denen von industriellen Clans (Durkheim) und begreift sie als Alternative zu den traditionellen Formen sozialer Kontrolle durch Markt und Hierarchie (s.a. Williamson 1975). Die Beeinflussung und Steuerung des Verhaltens von Organisationsmitgliedern erfolgt in diesen Organisationen nicht durch Ziele und formale Kontrollen, sondern durch eine Veränderung der gesamten Organisationskultur. Ouchi schlägt ein 13-Stufen-Entwicklungsmodell vor, nach dem A- Organisationen in erfolgreichere Z-Organisationen umgewandelt werden sollen. Bemerkenswert ist, daß Ouchi in der 7. Stufe die Einbeziehung einer Gewerkschaft und die Bildung von Betriebsräten empfiehlt. Wesentlicher Bestandteil dieses Entwicklungsmodells ist die Implementation einer parti- 45 Diese Unternehmungen sind weitgehend identisch mit den ‚excellent companies‘ von Peters/Waterman (1982) und den Unternehmungen mit starken Kulturen von Deal/Kennedy (1982). D. Verhalten von Organisationen 507 zipativ-kooperativen Management-Philosophie als Voraussetzung der Entwicklung. Insgesamt fällt es zunächst schwer, einerseits das Entwicklungsmodell Ouchis von vergleichbaren Programmen der Organisationsentwicklung (vgl. Abschnitt D in Teil 3) abzugrenzen, andererseits Typ 2-Unternehmungen von Organisationen zu unterscheiden, die nach der Theorie McGregors gestaltet werden. Die Affinität der Theorie Z mit der Theorie Y wird deutlich, wenn Ouchi fordert: „Was Theorie Z verlangt, ist eine Umorientierung der Aufmerksamkeit auf die menschlichen Beziehungen (human relations) in der Unternehmung" (S. 196), oder wenn er die Kultur von Organisationen des Typs Z u. a. mit „Vertrauen, Freundschaft und Zusammenarbeit" beschreibt. Damit stellt sich die Frage, ob mit der Theorie Z nicht nur ein altes Konzept in neuen Buchstaben präsentiert wird, und von McGregor nicht nur die Alphabetisierung von Menschenbildern übernommen worden ist, sondern auch wesentliche, normative Inhalte seiner Theorie. Ein Unterschied besteht zumindest darin, daß nicht mehr die Kleingruppe als Hauptquelle für Leistungssteigerung angesehen wird, sondern der industrielle Clan, eine Art ‚Betriebsgemeinschaft‘ mit gemeinsamem Wertsystem (vgl. auch Kreil 1991, 1994). Theorie Y (McGregor) ist eher individuum- und gruppenorientiert, Theorie Z eher institutionsorientiert und organisationsweit ausgerichtet. Aus einer vergleichenden Analyse des amerikanischen und japanischen Managements, deren empirischen Ergebnisse in seinem Buch nur unzureichend dokumentiert werden, entwickelt Ouchi mit der Theorie Z ohne explizite Einführung von Werten ein normatives Führungsmodell, das zwar situative Bedingungen (insbes. die kulturelle Umwelt) mitreflektiert, aber im Ergebnis eine generelle Ablösung bürokratischer Kontrollen durch eine soziale Kontrolle über gemeinsame Clan-Werte fordert (vgl. zu dieser Kritik auch Schein 1985). Ebenso wie Ouchi verbinden auch Pascale/Athos (1981) eine langjährige (ab 1975) kulturvergleichende Managementforschung (Japan - USA) mit einer massiven Kritik an Ausbildung (Business Schools) und Praxis des amerikanischen Managements. Als konzeptionelle Grundlage dient das 7-S Modell, das gemeinsam mit Mitarbeitern der Unternehmungsberatungsgesellschaft McKinsey entwickelt wurde (Pascale/Athos 1981, Peters/Waterman 198246). Dieses Modell ist aus einer Auseinandersetzung mit japanischen Führungstechniken entstanden, und zwar mit dem Ziel, zur Bewältigung der vermeintlichen Krise des (nordamerikanischen) Managements beizutragen. Die sieben S werden in Form eines managerial molecule angeordnet (vgl. Abb. 2.108). 46 Zur Zeit der Modellentwicklung (business-effectiveness-study) war Pascale, Richard T. Prof. an der Stanford Uni, Athos, Anthony G. (geb. 1934) Prof. Organizational Behavior an der HBS, Peters, Thomas J. und Waterman, Robert H. waren Berater bei McKinsey & Co. Alle sind inzwischen selbständige Unternehmensberater. 508 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Abb. 2.108: Das 7-S Modell STRATEGY (Strategie) STRUCTURE (Organisationsstruktur) SYSTEMS (Prozesse u. Programme) SUPERORDINATE GOALS (übergeordnete Ziele) SKILLS (Fähigkeiten) STAFF (Personal) STYLE (kultureller Stil) Quelle: Pascale/Athos 1981, S. 93 Style meint dabei weniger den individuellen Führungsstil eines Vorgesetzten als den kulturellen Stil einer ganzen Unternehmung, eben die Organisationskultur. Die Superordinate Goals nehmen im 7-S Modell insofern eine zentrale Position ein, als sie das managerial molecule im Innersten zusammenhalten. Das 7-S Modell weist vor allem auf die Notwendigkeit hin, erstens alle ‚S‘ zur Erreichung der Unternehmungsziele optimal zu nutzen und zweitens alle ‚S‘ aufeinander abzustimmen (‚fit‘).47 Das Modell geht dabei jedoch nicht von der Annahme aus, daß es eine für alle Organisationen optimale Lösung gibt. „Jedes Unternehmen hat seinen eigenen Weg herauszufinden, um in jedem ‚S‘ gut zu sein und sie zu einem ‚fit‘ zu bringen. ... Die Aufgabe ist dabei nicht, kosmetische Operationen vorzunehmen und andere zu imitieren, sondern sich selbst organisch zu entwickeln. Und jedes Unternehmen hat, wie jedes Individuum, seinen eigenen Lösungsweg zu entwickeln" (Pascale/Athos 1981, S. 206). Sieht man von den obersten Unternehmungszielen ab, so können drei harte ‚S‘ (Hardware der Organisation: Structure, Strategy, Systems) und drei weiche ‚S‘ (Software der Organisation: Staff, Style, Skills) unterschieden werden. Ebenso wie bei der Theorie Z von 47 Vgl. die neueren Konsistenz-Ansätze (in B. II. 4 in Teil 1), wonach interne organisatorische Konsistenz mindestens ebenso wichtig ist wie ein fit mit externen Kontextfaktoren (Kontingent). Letzteres wird beim 7-S Modell vernachlässigt. D. Verhalten von Organisationen 509 Ouchi wird auch beim 7-S Modell der Organisationskultur erfolgsentscheidende Bedeutung zuerkannt. Darüber hinaus tritt der Mitarbeiter (Staff, Skills) wieder verstärkt in den Blickpunkt der Managementtätigkeit. Ein Vergleich der erfolgreichsten US-amerikanischen und japanischen Unternehmungen an Hand des 7-S Modells hat nach Pascale/Athos (1981) gezeigt, daß es diesen Unternehmungen gelungen ist, jedes ‚S‘ voll zu nutzen und einen guten ‚fit‘ zu erreichen. Der vermeintliche Unterschied zu USamerikanischen Unternehmungen wird vor allem darin gesehen, daß japanische Unternehmungen besser mit den ‚weichen‘ S umzugehen wissen. Nur die besten der US-amerikanischen Unternehmungen können hier heranreichen (vgl. auch die Typ 2-Organisationen nach Ouchi). Das 7-S Modell bleibt insgesamt sehr unverbindlich und schlicht. Die Erkenntnis, daß den Menschen in Organisationen (Staff) mit ihren Fähigkeiten (Skills) und auch der Art ihrer Behandlung (Style) größere Aufmerksamkeit geschenkt werden sollte, muß nicht von japanischen Managern übernommen werden, sondern gehört spätestens seit den Hawthorne-Experimenten zum Allgemeinwissen von Management-Praktikern. Die Erkenntnis der Kontingenztheorie der Organisation, daß das Management auch organisationsexternen Bedingungen Rechnung zu tragen hat, hat hingegen keinen Eingang in das 7-S Modell gefunden, das allein auf einen internen ‚fit‘ bedacht zu sein scheint (Konsistenztheorie). Die vermeintlichen Erfolge des 7-S Modells in der Praxis, so ist zu vermuten, liegen wohl denn auch eher darin begründet, daß anhand der 7 S systematisch die Schwachstellen einer Unternehmung aufgedeckt werden. Die Schwachstellenanalyse ist allerdings ebenfalls seit langem als Führungstechnik bekannt. Mit der Arbeit von Pascale/Athos und der Herausarbeitung eines Kulturbegriffs, der sich auf die Mikroebene der Unternehmung bezieht, ist der Übergang von Kultur als externer Variablen (Kulturkreis) zur Kultur als interner Variablen (Kultur als ein ‚S ‘ unter anderen) eingeleitet worden. Pennings/Gresov (1986) schlagen einen konzeptionellen Bezugsrahmen zur Integration beider Betrachtungsweisen vor (vgl. Abb. 2.109). Abb. 2.109: Beziehungen zwischen Umwelt und Organisation Umwelt, Branche Struktur Technologie- Kultur Technologie -Kultur Struktur Organisation (z.B. Unternehmung) Quelle: Pennings/Gresov 1986, S. 324 510 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Danach bestehen vielfältige Beziehungen zwischen Technologie, Struktur und Kultur auf der Ebene einer Volkswirtschaft (Umwelt) sowie einer Branche (vgl. Gordon 1991), auf der Ebene einer Unternehmung und zwischen beiden. Konsistenz zwischen den drei Subsystemen Technologie, Struktur und Kultur ist keineswegs in allen Situationen wünschenswert, sondern die Autoren plädieren für eine Berücksichtigung der multiple contingencies zwischen Umwelt- und Organisationsvariablen. Es gilt demnach abzuwägen, ob eine ausgeprägt homogene Organisationskultur (Konsistenz) den Verzicht auf eine differenzierte, abteilungskonforme Anpassung an Umwelterfordernisse (Kontingenz) überzukompensieren vermag. c. Kultur als interne Variable (1) Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor Die Arbeit von Deal/Kennedy48 (1982) über Corporate Cultures (Unternehmenskultur) ist explizit der Kultur als interner Variablen und mitbestimmendem Faktor zur Erklärung des Unternehmenserfolgs gewidmet. Implizit gehen die Autoren von einem kontingenztheoretischen Modell des Unternehmenserfolgs durch -kultur aus (vgl. zu dieser Interpretation Holleis 1987, S. 235). Demnach beeinflußt die Unternehmensumwelt die Kulturelemente: Werte, Helden, Riten und Rituale sowie kulturelles Netzwerk. Ökonomischer Erfolg hängt dann von den Fähigkeiten des Managements ab, diese Unternehmenskulturelemente an die Unternehmensumwelt anzupassen. Werte stellen die grundlegenden Konzepte und Glaubenssätze einer Organisation dar; Helden verkörpern als Symbolfiguren und Vorbilder diese Grundwerte; Riten und Rituale meinen die symbolischen Handlungen (Arbeits-, Management- und Anerkennungsrituale) in Unternehmungen, und kulturelles Netzwerk heißt das informelle Kommunikationssystem von Geschichtenerzählern, Priestern, Spionen, Souffleuren und Cliquen. Deal/ Kennedy (1982) differenzieren die Situation, in der sich eine Unternehmung relativ zu ihrer Umwelt befinden kann, nach zwei Merkmalen: Risikograd, der mit dem Geschäft verbunden ist; Schnelligkeit, mit der die Unternehmung Feedback über den Erfolg von Strategien erhält. Durch dichotome Skalierung der beiden Dimensionen ergibt sich folgende Vierfelder-Matrix (Abb. 2.110). Deal/Kennedy sehen in diesen vier Typen zwar einen Ansatz zur Grobklassifikation ganzer Unternehmungen, erkennen aber die Existenz abteilungstypischer Subkulturen, die durchaus im Gegensatz zueinander stehen können. Ein Überblick über weitere Typologisierungsversuche von Organisationskulturen findet sich bei Kasper (1987, S. 86 ff.). 48 Zur Zeit des ‚informal survey‘ bei Beraterfirmen war Allen Kennedy Berater bei McKinsey & Co. und Terence Deal Prof. an der Harvard Graduate School of Education. D. Verhalten von Organisationen 511 Abb. 2.110: Vier Kulturtypen hoch Risiko niedrig Risiko-Kultur Macho-Kultur (harte Männer) Verfahrens-Kultur (Bürokratie) harte Arbeit/ viel Spaß-Kultur langsam Feedback schnell Quelle: in Anlehnung an Deal/Kennedy 1982, S. 107 Im normativen Teil des Ansatzes fordern die Autoren eine Abkehr vom Macho-Manager hin zum kulturbewußten Symbol-Manager. Der symbolic manager hat ein tiefes Verständnis für die bestehende Kultur, anerkennt ihre Bedeutung für den langfristigen Erfolg und betreibt (bei Bedarf) eine vorsichtige Anpassung der Kultur an Umweltveränderungen (Deal/Kennedy 1982, S. 141 ff.). Einen völligen Bruch mit der kulturvergleichenden Managementforschung stellt schließlich die Studie von Peters/Waterman (1982) dar. Hier geht es nicht mehr um interkulturelle Anpassungs- oder Transferprobleme von Managementwissen, sondern um die vermeintlichen Ursachen des Erfolgs sog. exzellenter US-Unternehmungen. Als Bezugsrahmen zur Durchführung von strukturierten Interviews mit Managern aus 62 US- Unternehmungen (später nur noch 43 erfolgreiche) diente das 7-S Modell (vgl. Abb. 2.108 auf S. 508). Als erfolgreich wurden Unternehmungen bezeichnet, welche nach Meinung von Experten besonders innovativ waren und in einer Reihe finanzwirtschaftlicher Kennzahlen zwischen 1961 und 1980 über dem Branchendurchschnitt gelegen haben. Erfolgreich in diesem Sinne sind solche Unternehmungen, die den Menschen (als Kunden oder Mitarbeiter) in den Mittelpunkt des Managementhandelns stellen. Peters/Waterman (1982, S. 235 ff.) kennzeichnen diesen Trend mit dem aus der Human Relations Bewegung bekannten Schlagwort ‚productivity through people‘. Insgesamt führen sie acht Grundtugenden erfolgreicher Unternehmungen an: 1. Primat des Handelns 2. Nähe zum Kunden 3. Freiraum für Unternehmertum 4. Produktivität durch Menschen 5. Sichtbar gelebtes Wertsystem 6. Bindung an das angestammte Geschäft 7. Einfacher, flexibler Aufbau 512 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements 8. Straff-lockere Führung Als Rat haben sie ihren Kunden zu bieten: - sei einfach!49 - verstärke Verhalten positiv, nicht negativ! - schaffe Sinn (durch Unternehmenskultur)! Peters/Waterman (1982) sind implizit Anhänger des Konsistenz- Ansatzes. Erfolg stellt sich bei einer konsistenten Ausrichtung der 7 S ein. Umwelteinflüsse und weitere situative Faktoren spielen keine Rolle; dies beklagt vor allem Carroll (1983). Eine Modifikation bzw. Erweiterung des 7-S Modells um Umwelteinflüsse findet sich bei Lippitt et al. (1985, S. 79). Die Arbeiten von Deal/Kennedy und Peters/Waterman lassen sich als der Beginn einer funktionalistischen oder Variablen-Sichtweise (Heinen 1987, S. 15 ff.) der Organisationskultur charakterisieren. Organisationen sind zwar in eine Kultur (als externe Variable) eingebettet, schaffen aber ihrerseits selbst Kultur (als interne Variable). Unternehmungen produzieren zwar primär Güter und Dienstleistungen (output), aber als Nebenprodukt auch eine unternehmensspezifische Kultur, die quasi als sozialer Klebstoff (glue) die Organisation zusammenhält (vgl. Smircich50 1983, S. 344). Als zentrale Funktionen einer so verstandenen Organisationskultur werden genannt (vgl. z.B. P. Ulrich 1984, S. 312 f.; Heinen 1987, S. 146 ff.; Föhr/ Lenz 1992, S. 138 ff.): • Integrationsfunktion (Kultur wirkt sozial integrativ, insofern als sie allen Organisationsmitgliedern als Basiskonsens über Grundfragen dient und damit die Konsensfindung auch in konfliktären Situationen erleichtert). • Koordinationsfunktion (Kultur wirkt handlungskoordinierend über gemeinsam geteilte Werte und Normen. Sie entlastet von fallweisen Handlungsanleitungen und stellt somit ein Substitut für strukturelle und personale Führung dar). • Motivationsfunktion (Kultur vermag zentrale Bedürfnisse der Organisationsmitglieder, etwa nach Sinnvermittlung, zu befriedigen. Sie wirkt motivationsfördernd nach innen und handlungslegitimierend nach außen). • Identifikationsfunktion (Kultur stiftet Identifikationsmöglichkeiten mit der Organisation, schafft ein Wir-Gefühl und stärkt das Selbstbewußtsein). • Signalingfunktion (Signalisierung nach innen hilft, die Kooperationsaufgaben der Kultur stärker zu verdeutlichen, nach außen zeigt sie, welche inhaltliche Ausprägung der Kultur Geltung besitzen soll). • Adaptationsfunktion (Kultur unterstreicht Kooperationsvorteile in unvorhergesehenen Situationen, Kooperationsbedingungen können besser geklärt werden). 49 Diesen Rat hat Peters selbst befolgt, denn in seinem nachfolgenden Werk (Peters/Austin 1985) gibt es nur noch drei Grundtugenden: Kundenorientierung, Mitarbeiterorientierung, Innovation. 50 Smircich, Linda, Prof. Org. Behavior, Uni of Massachusetts, Amherst. D. Verhalten von Organisationen 513 Vor allem Schein (1985, S. 52, 66) betont neben der Funktion der internen Integration von Kultur auch deren Rolle im Zusammenhang mit der externen Anpassung und dem Überleben der Organisation. Gerade in der Auseinandersetzung und Bewältigung externer Anforderungen entwickeln Organisationen Werte, Normen und Einstellungen, die sich allmählich verfestigen und in Form von Mythen, Sagen, Legenden, etwa über die erfolgreiche Abwehr von externen ‚Angriffen‘, tradiert werden. Entsprechend ausgeprägte oder ‚starke‘ Organisationskulturen können eine solche externe Anpassung - je nach Wert- und Orientierungsinhalten - fördern oder behindern. Insbesondere Schreyögg (1989) hat auf die problematischen Konsequenzen ‚starker‘ Organisationskulturen aufmerksam gemacht. Derartige Kulturen - begünstigen das Denken in Stereotypen und behindern das Denken in Alternativen - erzwingen Konformität auch dort, wo Querdenken gefragt ist - fixieren Erfolgsmuster der Vergangenheit und behindern kreatives Problemlösen - blockieren die Herausbildung neuer Orientierungsmuster - fördern die Ignoranz diskrepanter Feedback-Informationen (2) Ausprägungen der Unternehmenskultur Folgt man dem Drei-Ebenen-Modell von Schein (vgl. Abb. 2.106 auf S. 499), dann eröffnet sich ein erster Zugang zum Verständnis der internen Kultur auf der Ebene der Artefakte und Symbole. Sathe (1985, S. 17 ff.) unterscheidet vier Formen der Manifestation von Kultur51: • Objekte (shared things, z.B. Standort: Siemensstadt, Farbwerke Hoechst; einheitliche Kleidung, Logo, Gebäude) • Sprache (shared sayings, z.B. Geschichten, Anekdoten, Legenden, Witze, Sprüche) • Verhalten (shared doings, z.B. Routinen, Bräuche, Riten, Feiern, Zeremonien) • Gefühle (shared feelings, z.B. Sicherheit, Gleichbehandlung, Überschaubarkeit, Sachlichkeit, Stolz) Bei der Suche nach dem Ursprung einer Organisationskultur wird man zunächst bei dem Gründer, dem Kulturstifter, beginnen müssen (z.B. Thomas Watson bei IBM, Henry Ford, David Packard bei Hewlett-Packard, Max Grundig, Heinz Nixdorf). Diese dienen mit ihren Ideen, Visionen und Eigenheiten als Vorbilder für nachfolgende Manager-Generationen, die in ihrem Sinne denken, handeln und entsprechend Mitarbeiter rekrutieren. Kulturprägend wirken aber auch schwere Krisen im Leben einer Organisa- 51 Bei Neuberger/Kompa (1987) findet sich eine Zusammenstellung von praktischen Beispielen für solche Kulturmanifestationen. 514 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements tion und die Art und Weise, wie sie gemeistert wurden, und/oder einschneidende Veränderungen in den Eigentumsverhältnissen und in der Führungsmannschaft. Abgesehen von kleinen Organisationen mit einem einzigen Standort weisen soziale Systeme nicht (nur) eine Einheitskultur auf, sondern mehrere Subkulturen, bzw. bei divisionalisierten, dezentral organisierten Unternehmungen auch Subsystemkulturen (vgl. Martin/Siehl 1983; Jermier et al. 1991; Sackmann 1992). Dies setzt voraus, daß eine ausreichend große Zahl von Organisationsmitgliedern von der allgemeinen Kultur abweichende Normen und Werte vertritt. Eine solche Abweichung ist z.B. bei Menschen gleicher Abstammung, Religion, Berufsausbildung, Tätigkeit (z.B. EDV- Abteilung, FuE-Abteilung) zu erwarten. Existieren solche Subkulturen, so können sie sich, analog zu den Arten von Zielbeziehungen (s. dazu D. I. 4), in Relation zu der vorherrschenden Kultur komplementär, indifferent oder konfliktär verhalten. Die Identifikation von Subkulturen hängt allerdings von der Perspektive ab, mit der eine Organisationskultur erforscht wird. Martin (1992) schlägt vor, Organisationskulturen mit Hilfe einer integrativen, einer differenzierenden und einer fragmentierenden Theorieperspektive zu analysieren. Eine integrative Perspektive, die in der bisherigen Organisationskulturforschung vorherrscht, wird eine konsensuale, homogene, klar ausgeprägte und in sich konsistente Kultur zutage fördern, wo eine Differenzierungsperspektive Subkulturen identifiziert, die entweder miteinander harmonieren oder konfligieren oder aber indifferent zueinander stehen. Eine fragmentierende Perspektive schließlich wird kaum eine in sich kohärente Organisationskultur ausmachen, weil Kultur ausschließlich in den Köpfen ideosynkratischer Wesen entsteht und sich deshalb tendenziell durch miteinander unvereinbare Beschreibungen auszeichen wird. Im Ergebnis werden alle drei Perspektiven miteinander nicht notwendigerweise kompatibler Kulturbeschreibungen zutage fördern. Die Tatsache, daß die Autorin, in Abhängigkeit von der gewählten Theorieperspektive unterschiedliche Kulturen einer Organisation identifiziert, bestätigt grundlegende Ideen und Konzepte des Konstruktivismus (s. Abschnitt B III in Teil 1), die vor allem über die Organisationskulturforschung in die Managementforschung eindringen. Subkulturen verhindern die Entwicklung einer starken homogenen Einheitskultur, die von vielen Beratern (Deal/Kennedy 1982, Peters/Waterman 1982) als Voraussetzung für exzellente Leistungen angesehen wird. Genauso wenig wie hochkohäsive Gruppen zwangsläufig zu hoher Produktivität führen (s. C. I. 4), weisen Organisationen mit starken Kulturen zwangsläufig eine hohe Rentabilität auf. Dies ist bei Gruppen wie auch ganzen Organisationen nur dann wahrscheinlich, wenn die Gruppennormen/Organisationskulturen mit den Managementnormen/Werten weitgehend deckungsgleich sind. Hinzu kommt die sich neuerdings verbreitende Einsicht, daß Diversität - auch von Organisationskulturen - mit wirtschaftlichen Vorteilen ver- D. Verhalten von Organisationen 515 bunden sein kann. Dem Clan als „Monokultur" wird insofern das Bild einer „multikulturellen Organisation" (Cox 1991, Krell 1996) gegenübergestellt, wobei ersterer dieselben negativen Konsequenzen zugeschrieben wurden wie starken Organisationskulturen (s.o.)- Eine multikulturelle Organisation stellt allerdings ihrerseits neue Anforderungen an das Management, die in der Praxis weit über die „Identifizierung, Bewußtmachung und positive Würdigung von Vielfalt" (Krell 1996, S. 344) hinausgehen. Es bietet sich neben der Auslotung der Möglichkeiten und Grenzen eines Managements organisationaler Diversität und der weiteren Erforschung der Konsequenzen von Diversität auf Gruppen- und Organisationsebenen in jedem Fall an, Kulturen in ihren Verhaltenswirkungen sehr differenziert zu beurteilen. Heinens Vorschlag zur Typologisierung von Unternehmenskulturen ist ein möglicher Weg in dieser Richtung (Heinen 1987, S. 26 ff.). Danach werden Kulturen entlang dreier Dimensionen typisiert: • Verankerungsgrad (Ausmaß der Übereinstimmung zwischen individuellen und unternehmensbezogenen Werten und Normen; Ablehnung vs. Internalisation) • Übereinstimmungsausmaß (Ausmaß der Übereinstimmung der übernommenen Werte und Normen zwischen den Organisationsmitgliedern; Subkultur vs. Einheitskultur) • Systemvereinbarkeit (Ausmaß der Übereinstimmung zwischen unternehmensbezogener Kultur und den formalen Instrumenten der Mitarbeiter- und Unternehmensführung; Unvereinbarkeit vs. Vereinbarkeit). Bei jeweils zwei Ausprägungen pro Dimension ergeben sich 16 idealtypische Unternehmenskulturen, und zwar jeweils acht für Unternehmenskulturen mit wirksamen formalen Steuerungsinstrumenten (gut-strukturierte Probleme) und acht für solche mit ungeeigneten formalen Steuerungsinstrumenten (schlecht-strukturierte Probleme). Ein empirischer Nachweis des Auftretens solcher Typen bzw. ihrer Verhaltenswirkungen steht jedoch noch aus. Der entscheidungsorientierte Unternehmenskulturansatz von Heinen (1987) steht an der Nahtstelle zwischen funktionaler Variablen-Sichtweise und interpretativer, paradigmatischer Sichtweise des Kulturkonzepts (vgl. Abb. 2.111). Mit letzterer verbindet sie die Auffassung, daß eine Beschreibung der Unternehmenskultur nicht an den Oberflächenerscheinungen (vgl. das Drei- Ebenen-Modell von Schein) enden kann, sondern durch eine Erfassung der gesamten ideellen Sphäre ergänzt werden muß. Überdies wird Kultur nicht als eine Variable neben anderen (z.B. Führungssystem, Strategien, Strukturen, wie im 7-S Modell) gesehen, sondern als ein Phänomen völlig anderer Qualität, das ganzheitlich auf die übrigen Systemelemente und -strukturen wirkt. Letztere Sichtweise ist Gegenstand des nächsten Abschnitts. 516 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Abb. 2.111: Systemvereinbarkeit in der „Variablensichtweise" der Unternehmenskultur (1.) und im entscheidungsorientierten Unternehmenskulturbegriff (2.) Führungssysteme Logistische Systeme Informationssysteme Unternehmenskultur Strategische Systeme Führungssysteme Logistische Systeme Informationssysteme Strategische Systeme Unternehmenskultur Quelle: Heinen 1987, S. 43 d. Organisation als Kultur Im Gegensatz zur Variablen-Sichtweise von Kultur (die Organisation hat eine Kultur) stellt Kultur in interpretativer Sichtweise ein Ideensystem dar (die Organisation ist eine Kultur), das in den Köpfen der Organisationsmitglieder existiert und als Ergebnis gemeinsam konstruierter Wirklichkeit erscheint (Pondy/Mitroffl979, Smircich 1983, Allaire/Firsirotu52 1984). In interpretativer, kognitiver Sichtweise bilden sich die Organisationsmitglieder innere Modelle, sog. kognitive Schemata der organisatorischen Realität. Diese entstehen in Interaktionen der Mitglieder untereinander; Kultur ist dann jener Teil der selektiven Ansichten der Wirklichkeit, der von einer Mehrheit geteilt und als grundlegend für die Zusammenarbeit erachtet wird (Kultur als kollektiv geteilte Wahrnehmungen und Interpretationen). Kultur wird zur alltäglichen Lebenswelt der Mitarbeiter (vgl. zum Begriff Lebenswelt auch Habermas 1981). „Unter alltäglicher Lebenswelt soll jener Wirklichkeitsbereich verstanden werden, den der wache und normale Erwachsene in der Einstellung des gesunden Menschenverstandes als schlicht gegeben vorfindet" (Schütz/Luckmann 1975, S. 23). Diese Lebenswelt ist jedoch nicht nur Ergebnis von Wahrnehmungen oder sozialer Konstruktion (Berger/ Luckmann 1980), sondern nach Auffassung von Weick (1979, S. 164 ff.) gestaltete Umwelt (enacted environment), d.h. Organisationsmitglieder produzieren im Wege wechselseitiger Beeinflussung ihre Umwelt(en) selbst. Sie setzen Dinge in die Welt, die sie anschließend wahrnehmen können53. 52 Allaire, Yvan; Firsirotu, Mihaela, beide Prof. of Strategy, Uni of Quebec, Montreal. 53 Zum hinter diesen Überlegungen stehenden Konstruktivismus vgl. Abschnitt B. III in Teil 1 und zum Institutionalismus vgl. auch Meyer/Rowan (1977) Burrell/ Morgan (1979) und Türk (1998). D. Verhalten von Organisationen 517 Was wirklich ist in Organisationen, ist also nicht etwa vom Management vorgegeben, sondern das Ergebnis von Deutungs-, Interpretations-, Gestaltungs- und Aushandlungsprozessen. Diese verlaufen jedoch nicht in einem Machtvakuum, sondern Deutungen von mächtigen bzw. in der Hierarchie hochstehenden Mitarbeitern haben eher eine Chance, Realität zu werden, als die von Rangniederen54. Eine solche Sichtweise von Organisationskultur hat zwangsläufig andere Erhebungsmethoden anzuwenden als die Variablen-Sichtweise, da sie eine andere Gegenstandskonstitution beinhaltet. Der symbolische Interaktionismus und die Ethnomethodologie können hier weiterhelfen (vgl. B. III in Teil 1). Wie man sich dem Konstrukt Organisationskultur empirisch nähern könnte, darüber bestehen bei den Vertretern des interpretativen Ansatzes allerdings recht unterschiedliche Auffassungen. Folgende Alternativen werden diskutiert (vgl. Ebers 1985, S. 116 ff.): • Beobachtung der Akteure • Befragung der Handelnden • Analyse von Kultur-Manifestationen (z.B. Symbole, Mythen, Rituale) • Partizipation am organisatorischen Prozeß Bei allen vier Vorgehensweisen ergibt sich das Problem, daß allenfalls eine Beschreibung von Kulturäußerungen, aber nicht deren Erklärung zu erreichen ist. Zirkuläre Deutungen sind naheliegend: Erklären die organisatorischen Handlungen das Sinnsystem oder erklärt das Sinnsystem die organisatorischen Handlungen? Alle beobachteten und erfragten Kultur-Symbole sind interpretationsbedürftig; die Kulturforscher bedürfen hierzu einer Theorie; diese ist jedoch erst das Ergebnis der Analyse des Alltagswissens der Organisationsmitglieder. Selbst wenn man dieses Dilemma gemeistert hat, verfügen wir damit erst über eine Organisationskulturtheorie der Organisation X; von allgemeingültigen Aussagen und daraus ableitbaren Gestaltungsempfehlungen kann nicht die Rede sein. Eine Wissenschaft vom Management kann im Gegensatz zur Variablen- Sichtweise vom Sinnsystem-Ansatz unmittelbar wenig profitieren. Unternehmungen produzieren nach Auffassung des Managements primär Güter und Dienstleistungen und nicht Kultur, und Manager sehen auch die Realität in Unternehmungen primär durch ihr Handeln und nicht so sehr organisationskulturell bedingt. Solange aber in Beraterkreisen einerseits der Glaube an den positiven Einfluß einer (starken) Unternehmenskultur auf den -erfolg und an die Möglichkeit eines Kulturmanagements vorherrscht und andererseits das Nicht-Systemische, Kulturspezifische an Unternehmungen noch wenig erforscht ist, wird dieser Mythos Bestand haben. 54 Zur ideologischen Funktion von Organisationskultur vgl. Alvesson 1987, S. 187 ff. sowie Krell 1994 518 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements II. Prozesse in Organisationen 1. Entscheidung Prozesse der Entscheidungsfindung innerhalb von Organisationen stehen seit den 60er Jahren im Zentrum des Forschungsinteresses der Organisationstheorie und Managementwissenschaft. Die große Bedeutung, die Entscheidungsprozessen von Organisationstheoretikern zugemessen wird, geht u. a. aus der Auffassung von Cyert/March (1963) hervor, wonach Organisationen ‚systems for making decisions‘ sind, sowie aus der synonymen Verwendung von ‚decision making‘ und ‚managing‘ durch Simon (1960, S. 1). Auch in der neueren betriebswirtschaftlichen Literatur wird den Entscheidungen in Organisationen zentrale Bedeutung zuerkannt. Vor allem Heinen (1969, 1971, 1978) hat mit seiner in praktisch-normativer Absicht konzipierten entscheidungsorientierten Betriebswirtschaftslehre den Trend aufgegriffen und möchte gemäß deren Gestaltungsaufgabe der betrieblichen Praxis (dem Management) Handlungsanweisungen über die bestmögliche Erreichung vorgegebener Ziele liefern. Eine zielwirksame Gestaltung von betrieblichen Prozessen setzt aber eine Beschreibung und Erklärung menschlichen Verhaltens in Organisationen voraus, womit eine Integration sozialwissenschaftlicher Erkenntnisse in die Betriebswirtschaftslehre zu einer zwingenden Notwendigkeit wird. Die verstärkte Beschäftigung mit Entscheidungen und die Formulierung von Entscheidungstheorien führt bei manchen Autoren zweifellos zu einer Überbewertung dieser an sich keineswegs neuen Denkrichtung. So stellt die Suche nach einer optimalen Entscheidung keineswegs Neuland dar, sondern gehört zu den ältesten Problemen der Wirtschaftswissenschaft. „Neu und für die Zukunft richtungsweisend ist nicht die Tatsache, daß sich die Betriebswirtschaftslehre mit Entscheidungen befaßt, sondern die Art und Weise, die Methodik, wie sie die Entscheidungen untersucht. Neu sind die Instrumente, die zur systematischen Erforschung und optimalen Gestaltung der EntScheidungsprozesse verwendet werden" (Heinen 1966, S. 4). Die Entwicklung einer betriebswirtschaftlichen Entscheidungstheorie führt vor allem zu einer neuen Sicht traditioneller Probleme und einer neuen Systematisierung großer Gebiete der Wirtschaftstheorie (vgl. Gäfgen 1974). a. Entscheidungstheorien Unter Entscheidung wird einmal die Wahl einer Handlung aus einer Menge möglicher Alternativen verstanden (Entschluß) und zum anderen ein Prozeß von Entscheidungsakten, der sich über einen längeren Zeitabschnitt

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References

Zusammenfassung

Erfolgreiches Management.

„Management bei Staehle“ ist das Motto des in Studium und Beruf gleich nützlichen Managementklassikers. Manager aller Führungsebenen sowie Studenten lernen, wie durch die kompetente Wahrnehmung der Manage-mentfunktionen Strategie, Planung und Kontrolle, Organisation und Personalführung das Mitarbeiterverhalten in Unternehmungen gesteuert werden kann.

Teil 1 beschäftigt sich mit dem „Management als Gegenstand von Forschung und Lehre“,

Teil 2 mit den „Verhaltenswissenschaftlichen Grundlagen des Managements“ und

Teil 3 mit der „Anwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse im Management“.