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II. Prozesse in Gruppen in:

Wolfgang H. Staehle, Peter Conrad, Jörg Sydow

Management, page 310 - 425

Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive

8. Edition 1999, ISBN print: 978-3-8006-2344-0, ISBN online: 978-3-8006-4874-0, https://doi.org/10.15358/9783800648740_310

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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C. Verhalten von Gruppen 299 die mit der Lösung der Probleme im Innenkreis betraut ist. Schein plädiert dafür, daß zwischen den Gruppen frühzeitig Interaktionen vorgesehen werden, damit eine möglichst plangerechte Implementation der Entscheidungen gewährleistet ist. Seine Empfehlung lautet, diejenigen, die die Lösungen realisieren sollen, möglichst frühzeitig an den Prozessen im Innenkreis zu beteiligen. Abb. 2.42: Problemlösungsprozeß als Zweikreismodell Durchführung planen Problem formulieren Konsequenzen prognostizieren, Lösungsalternativen testen Ergebnisse kontrollieren Lösungsalternativen ausarbeiten Aktionen durchführen Quelle: Schein 1969, S. 47 II. Prozesse in Gruppen 1. Kommunikation Aus empirischen Studien zum Managementhandeln (vgl. S. 83 der Arbeit) wissen wir, daß Manager den weitaus größten Teil ihrer Zeit (über 60%) mit mündlicher Kommunikation zubringen. Auf der anderen Seite erfahren wir aus demoskopischen Untersuchungen (vgl. Noelle-Neumann/Strümpel 300 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements 1984), daß Mitarbeiter mehr Informationen von ihren Vorgesetzten wünschen und bei den ihren Arbeitsplatz betreffenden Entscheidungen mitsprechen wollen. Ganz offensichtlich stellen Information und Kommunikation in Unternehmungen zentrale Formen zwischenmenschlichen Handelns dar (vgl. Wahren 1987). a. Formen der Kommunikation Bei der Definition des Begriffs Kommunikation ist zwischen einem nachrichtentechnischen und einem verhaltenswissenschaftlichen Aspekt zu unterscheiden. Das Grundmodell der technischen Kommunikation stammt von Shannon/Weaver 1949; es beschreibt die Übermittlung von Nachrichten oder Informationen von einem Sender zu einem Empfänger, einschließlich aller damit zusammenhängender Funktionen, wie etwa Kodieren, Senden, Empfangen, Dekodieren usw. (vgl. Abb. 2.43). Aufgabe der Informat ion- und Kommunikationstheorie ist es, die Probleme der Information und Informationsübermittlung quantitativ zu erfassen und strukturell darzustellen. Signale sind physikalisch wahrnehmbare Tatbestände (z.B. Lichtwellen, Schallwellen, Stromstöße), die zur Übertragung und Speicherung von Nachrichten dienen (vgl. Kramer 1965, Steinhuch 1965). Eine Nachricht setzt sich aus verschiedenen Zeichen (Buchstaben, Ziffern etc.) zusammen, die nur, wenn sie in eine gewisse Ordnung gebracht worden sind, zu einer sinnvollen Nachricht werden. Unter Information versteht man in der Betriebswirtschaftslehre „zweckorientiertes Wissen, also solches Wissen, das zur Erreichung eines Zweckes, nämlich einer möglichst vollkommenen Dispositi- Abb. 2.43: Kommunikationsprozeß Speicher Nachrichten (Zeichen) Signale Nachrichten (Zeichen) Informationsquelle Sender Kanal Empfänger Informationsbenutzer Kodierung Dekodierung Störungen Rückkopplung C. Verhalten von Gruppen 301 on eingesetzt wird" (Wittmann 1959, S. 14). Dieses Wissen erhält der bislang Nichtwissende durch den Empfang einer Nachricht. Eine Nachricht wird also erst dann für den Manager zu einer Information, wenn er sie für seinen Entscheidungsprozeß benötigt. Soziale Kommunikation meint dagegen den zwischenmenschlichen Austausch von Mitteilungen, Gedanken und Gefühlen (auch nichtverbaler Art), sowie die Fähigkeit von Menschen, in Gruppen soziale Beziehungen zu unterhalten. Diese Fähigkeit wird auch als soziale oder kommunikative Kompetenz bezeichnet, die für die Arbeit in Gruppen (Teams) eine zwingend notwendige Voraussetzung darstellt. Nach einer starken Betonung des nachrichtentechnischen Aspektes der Kommunikation vor allem im Zuge der Rezeption kybernetischer Denkmodelle in den 60er Jahren (vgl. z.B. Steinbuch 1965, Flechtner 1970), die zu einer Betrachtung der ganzen Unternehmung als informationelles System sowie seiner Subsysteme als Regelkreise (ver)führte, hat sich unter dem Einfluß der neueren sozialwissenschaftlichen Literatur (vgl. Schulz von Thun 1981, Fittkau et al. 1983, Wahren 1987) die Analyse der sozialen Kommunikation als für Managementprobleme bedeutend relevanter durchgesetzt. Dabei beziehen sich all diese Autoren auf die grundlegenden Arbeiten von Watzlawick et al.26 (1985), die bei der menschlichen Kommunikation zwischen einem Inhalts- und einem Beziehungsaspekt unterscheiden. Während der erstere auf den kommunizierten Inhalt, die Daten, abhebt, weist der Beziehungsaspekt an, wie die Daten zu verstehen sind. Die Mißachtung empirisch belegter menschlicher Verhaltensweisen hat in den 70er Jahren zu einem Scheitern computerisierter Management Informations Systeme (MIS) und den heutigen Problemen beim Einsatz von Personal Computern (PC) im oberen Management geführt; in beiden Fällen ist die Konzeption zu sehr auf den ‚rationalen‘ Inhaltsaspekt der Kommunikation abgestellt worden. Ebenso wie im Management lange Zeit der Beziehungs- gegenüber dem Inhaltsaspekt vernachlässigt worden ist, wurde die nichtverbale gegenüber der verbalen Kommunikation außer acht gelassen. Die zunehmende Bedeutung dieser Form der Kommunikation zeigt sich u. a. daran, daß sich in den letzten 20 Jahren eine eigenständige Wissenschaft von der nichtverbalen Kommunikation (Kinesik) entwickelt hat. Der Mensch verfügt neben der stets dominierenden Sprache über eine Vielzahl weniger entwickelter (trainierter) Ausdrucksformen, wie Mimik, Gestik, Körperhaltung (Körpersprache), Plazierung im Raum, Düfte, Kleidung (vgl. Crott 1979, S. 30 ff., Argyle 1982). Besondere Aufmerksamkeit wird auch dem Blickkontakt geschenkt; so soll dessen Häufigkeit z.B. auf Interesse und seine Länge z.B. auf Offenheit oder Überlegenheit des Partners schließen lassen. 26 Watzlawick, Paul (geb. 1921 in Österreich) Prof. Psychologie, Stanford Uni und Mental Research Institute, Palo Alto. 302 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Folgende Zusammenstellung gibt einen Eindruck von der Vielzahl von Medien, über die ein Mensch mit einem oder mehreren anderen nichtverbal kommunizieren kann: • die Zeit als Medium • Einstellung zur Pünktlichkeit (Einhalten von Terminen, Verabredungen, zu früh - zu spät kommen, jemanden warten lassen; sagt etwas aus über Status, Macht, Autorität des Partners) • Zeit als knapper Faktor (wie und mit wem Zeit verbracht wird, sagt viel über die Beziehungen zum Partner aus) • der Raum als Medium • mehr ist besser als weniger (Büroraum, Haus, Garten) • privat ist besser als öffentlich (Club, Park, Schwimmbad) • höher ist besser als niedrig (Haus auf Anhöhe, Büro im Hochhaus analog zur Unternehmungshierarchie) • nah ist besser als fern (bei positiven Empfindungen, sonst umgekehrt; z.B. Lage der Mitarbeiterbüros zum Chefbüro, Sitzordnung bei Tagungen, Banketts etc.) • ‚in‘ ist besser als ‚out‘ (Insider - Outsider in Gruppen) • Gegenstände als Medien • größer ist besser als kleiner (Auto) • mehr ist besser als weniger (zwei Autos) • sauber ist besser als schmutzig (Kleidung) • ordentlich ist besser als unordentlich (Schreibtisch) • teuer ist besser als billig (Pelzmantel) • selten ist besser als alltäglich (Kunstgegenstände) • schön ist besser als häßlich (Haus) • ganz alt oder ganz neu ist besser als einige Jahre alt (Möbel) • eigen ist besser als fremd (Transportmittel) • der menschliche Körper als Medium • Jeder Mensch ist ein lebendiges Aushängeschild dessen, was er ist und was er gerne sein möchte; er kommuniziert das (meistens unbewußt) mittels Haltung, Kleidung, Frisur, Ausdruck, Bewegungen des Mundes, der Augen, der Hände, der Füße. (Zur Bedeutung der Körpersprache für Manager vgl. Rückle 1982). Nichtverbale Botschaften liefern wichtige Zusatzinformationen neben den verbalen, und zwar vor allem zum Beziehungsaspekt der Kommunikation (Gefühle, Einstellungen, Stimmungen). Während bei der nichtverbalen Kommunikation zu Recht die mangelnde Eindeutigkeit und intersubjektive Überprüfbarkeit der Signale beklagt wird, macht man sich bei der Verwendung der Sprache viel zu wenig Gedanken über die Vielzahl an Mehrdeutigkeiten, Unschärfen und Verständigungsbarrieren. Lange Zeit waren diese Probleme lediglich Erkenntnisobjekte von Sprachforschern, die sich für Semantik (Lehre von den Zeichen und ihrer Bedeutung) interessieren. Mit der bahnbrechenden Arbeit von Kor- C. Verhalten von Gruppen 303 zybski27 (1933) wird die Allgemeine Semantik als Wissenschaft von der Bedeutung von Sprache und Symbolen begründet, die sich dem Studium des menschlichen Zusammenlebens mittels sprachlicher und nicht-sprachlicher Zeichen widmet (vgl. hierzu etwa Hayakawa 1968). Danach ist Sprache nicht nur ein Hilfsmittel des Denkens und der Kommunikation, sondern impliziert eine Theorie der Welt, Hypothesen über die Realität des Menschen. Die Struktur der Sprache ist eben nicht mit der Struktur der Wirklichkeit identisch, das Wort ist nicht die Sprache, das Symbol nicht die symbolisierte Sache, die Landkarte nicht das Gelände. Selbst wenn die gewählten Symbole oder die benutzte Sprache sehr nahe an die Realität kommen und technisch einwandfrei kommuniziert werden, ergeben sich Probleme beim Empfänger. Eine Hauptursache für solche Störungen und Verzerrungen ist die Neigung, die Äußerungen anderer Personen oder Gruppen zu beurteilen und zu bewerten und sie nicht ‚wertfrei‘ aufzunehmen. Z.B. wird die Äußerung eines Betriebsratsmitglieds von seiten des Managements sofort einer Bewertung aufgrund einer impliziten Theorie über ‚Äußerungen von Betriebsratsmitgliedern‘ unterzogen (vgl. Abschnitt B.II.1.b). Sprache bildet die Brücke von der Kommunikation zur Interaktion. Wir reden nicht nur, um zu informieren (soviel Informationen gibt es überhaupt nicht), sondern auch um Schweigen zu verhindern und menschlichen Kontakt herzustellen bzw. aufrechtzuerhalten. Hayakawa (1968, S. 87) drückt das sehr prononciert aus: „Der Zweck des Redens ist nicht die Kommunikation von Informationen, wie die dabei gebrauchten Symbole nahezulegen scheinen ..., sondern die Herstellung von Gemeinsamkeit." Verbale soziale Kommunikation findet in Form des Gesprächs statt. Wahren (1987, S. 68) unterscheidet fünf Gesprächstypen in Unternehmungen: • non-personale Gespräche - Sachgespräch (Information zu einem bestimmten Vorgang, z.B. Abteilungssitzung) - Innovationsgespräch (Information zu neuartigen Problemlösungen, z.B. Brainstorming) - Verhandlung (zur Entscheidungsfindung, Konflikthandhabung, z.B. Schlichtung) • personale Gespräche (über persönliche Angelegenheiten der Gesprächsteilnehmer, z.B. Mitarbeitergespräch) • soziale Gespräche (zur Befriedigung sozialer Bedürfnisse nach mitmenschlichen Kontakten, z.B. Kantinenplausch). Sprache, wie auch die Medien der Kommunikation (Zeit, Raum, Gegenstände, Körper), hat nicht nur die Funktion der Information, der sozialen Einflußnahme und Kontrolle, sondern in ihrer symbolischen Dimension auch die Funktion der Sinnvermittlung und gemeinsamen Konstruktion von Wirklichkeit (vgl. Pondy/Mitroff 1979, Berger/Luck- 27 Korzybski, Alfred (1879-1950) poln. Sprachwissenschaftler. 304 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements mann28 1980). Sprache in Form von Geschichten, Erzählungen, Anekdoten, Mythen, stellt das wichtigste Symbolsystem zur Vermittlung von Kultur dar (vgl. zur Organisationskultur Abschnitt D.I.7). Die Erklärungskraft von Symbolen, als Zeichen mit Bedeutungsgehalt, bei der Analyse und Kontrolle von Verhalten ist lange Zeit unterschätzt worden. Heute beschäftigen sich eine spezielle organisationstheoretische Richtung, Organizational Symbolism (Pondy et al. 1983, Czarniawska-Joerges 1999), und eine bestimmte Managementrichtung, Symbolisches Management (Pfeffer 1981 b, Smirchich/Morgan 1982, Hartfelder 1984), mit Organisationen als primär symbolisch strukturierten Realitäten. b. Kommunikationsstrukturen Die experimentelle Kleingruppenforschung hat ergeben, daß von der Art der Kommunikationsnetzwerke erheblicher Einfluß auf Position, Status und Rollen von Gruppenmitgliedern ausgehen. 1950 fragte sich Bavelas29 - ganz im Sinne situativen Denkens - , ob es einen besten Weg der Kommunikation in kleinen Gruppen (3-5 Personen) gäbe. Die vielen sich dieser Fragestellung widmenden Labor-Experimente weisen i. d. R. folgendes Design auf: Kommunikationsstruktur Leistung und Zufriedenheit z.B. Vollstruktur, Kreis, Kette, Stern (unabhängige Variablen) (abhängige Variablen) Variiert werden: die Aufgabe, die Arbeitsbedingungen und die persönlichen Charakteristika der Gruppenmitglieder. Die bei den Experimenten verwandten Komunikationsnetze lassen sich auf drei Grundstrukturen reduzieren: Typ I: Zentrales Kommunikationssystem (Stern, Y) Typ II: kreisförmiges Kommunikationssystem (Kreis) Typ III: ungebundenes Kommunikationssystem (Vollstruktur). Die Aufgaben, die zur Gruppenlösung vorgegeben wurden, variieren von sehr einfachen, leicht routinisierbaren Aufgaben bis zu sehr komplexen Problemlösungen unter Unsicherheit. Die Effizienz der Gruppenarbeit wurde einmal an ökonomischen Kriterien, wie Schnelligkeit der Problemlösung, Fehlerhäufigkeit, Genauigkeit, Papierverbrauch etc. und zum anderen an sozialpsychologischen Kriterien, wie Zufriedenheit der Gruppenmitglieder, Kreativität, Innovation, Flexibilität bei der Behandlung neuartiger Probleme etc. gemessen. Das führt zu dem von Leavitt (1962) beschriebenen Dilemma, daß nämlich bei Verwendung ökonomischer Effizienzkriterien die Klassiker (Taylorianer) Recht haben, was aber zu Routinehandlungen und inhumanen Arbeitsbedingungen führt, und bei Verwendung von Kriterien wie Kreativität und Zufriedenheit die Neoklassiker (Human Relations- 28 Luckmann, Thomas (geb. 1927 in Jugosl.) Prof. Soziologie, Uni Konstanz. 29 Bavelas, Alex (geb. 1913 in Kanada), Prof. Psychologie, Uni of Victoria. C. Verhalten von Gruppen 305 Anhänger). Die Lösung sieht Leavitt in der Wahl unterschiedlicher Kommunikationsnetze für unterschiedliche Aufgaben und unterschiedliche Zielsetzungen. Abb. 2.44 gibt eine knappe Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse, und zwar nach fünf Beurteilungskriterien: 1. Zentralisation: Ausmaß, in dem einzelne Gruppenmitglieder Zugang zu mehr Kommunikationskanälen haben als andere 2. Kommunikationskanäle: Anzahl der Kommunikationskanäle, die der Mehrheit der Gruppenmitglieder zur Verfügung steht 3. Führung: Sicherheit, mit der die Übernahme der Führerrolle durch ein bestimmtes Gruppenmitglied prognostiziert werden kann 4. Gruppen-Zufriedenheit: Ausmaß der durchschnittlichen Zufriedenheit aller Gruppenmitglieder 5. individuelle Zufriedenheit: Abstände zwischen den einzelnen Zufriedenheitsäußerungen der Gruppenmitglieder. Abb. 2.44: Arten von Kommunikationsnetzwerken Beurteilungskriterium Zentralisation Kommunikationskanäle Führung Gruppenzufriedenheit individuelle Zufriedenheit Stern sehr hoch sehr wenige sehr hoch niedrig hoch hoch sehr wenige hoch niedrig hoch Kette mittel mittel mittel mittel mittel Kreis niedrig viele niedrig mittel niedrig Voll-Struktur sehr niedrig sehr viele sehr niedrig hoch sehr niedrig Quelle: Hellriegel/Slocum 1976, S. 169. Baumgarten (1976) hat die vorliegenden Forschungsergebnisse vor allem auf Aussagen hinsichtlich der Effizienz verschiedener Führungsstile in Abhängigkeit von unterschiedlichen Kommunikationsstrukturen untersucht. Folgene Hypothesen fand er weitgehend bestätigt: • Ein stark aufgabenbezogener, kontrollierender Führungsstil bewirkt bei zentralem Kommunikationssystem (Stern) und bei einfachen Routineaufgaben die beste Leistung, aber keine hohe Zufriedenheit. • Ein stark mitwirkungsorientierter Führungsstil bewirkt bei ungebundenem Kommunikationssystem (Vollstruktur) und bei komplexen Entscheidungsaufgaben sowohl die beste Leistung als auch die höchste Zufriedenheit. 306 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Was das Zufriedenheitsniveau der Gruppenmitglieder anbetrifft, kommen die meisten hier zitierten Untersuchungen zu dem Ergebnis, daß die Zufriedenheit des Einzelnen primär von der Zentralität seiner Stellung im Kommunikationsnetz und die Zufriedenheit der Gruppe von dem Freiheitsgrad hinsichtlich der Kommunikationsmöglichkeiten determiniert wird. Einer Verallgemeinerung der in diesen Experimenten gefundenen Ergebnisse stehen zwei schwerwiegende Hindernisse entgegen. Einmal handelt es sich um Laborsituationen und zum anderen um kleine Gruppen, so daß eine einfache Übertragung auf reale Entscheidungsprobleme in großen Organisationen unzulässig ist. Andererseits ist die Vorstellung von einem für die Gesamtorganisation einheitlichen Kommunikationssystem unrealistisch, denn jede Organisation verfügt über eine Vielzahl von Mikrostrukturen, die aufgrund unterschiedlicher Aufgabenstellungen auch unterschiedliche Kommunikationstechniken und -strukturen verwenden. c. Kommunikationsbarrieren Im Mittelpunkt der neueren sozialpsychologisch orientierten Managementliteratur über Kommunikation stehen pragmatische Ansätze zur Überwindung von Kommunikationsbarrieren (DuBrin 1974, S. 281 ff., Donnelly et al. 1987, S. 428 ff., Luthans 1985, S. 427 ff.). Diese können struktueller und/oder persönlicher Art sein, wie • hierarchisches Kommunikationssystem (Statusunterschiede) • hohe Arbeitsteilung/Spezialisierung • Zielkonflikte • vorgefaßte Meinungen • dissonante Informationen • semantische Unterschiede (z.B. Fachterminologie) • fehlende Motivation, Interesselosigkeit • Unzuverlässigkeit der Informationsquelle • mangelnde Kommunikationsfähigkeit • schlechtes Organisationsklima (z.B. Mißtrauen) • Vielzahl von Zwischenstationen. Abb. 2.45 gibt einen Überblick über Kommunikationsprobleme, wie sie in den Phasen des Kommunikationsprozesses typischerweise auftreten. Solche Barrieren haben die unangenehme Konsequenz, daß Informationen ausgelassen (Filtern, Selektieren) oder verändert (Übertreibung, Unterbewertung) werden oder Gerüchte in informale Kanäle geleitet werden (Problem des ‚grapevine‘). Als einfache, aber wirksame Abhilfe empfiehlt sich hier die Aufforderung an den Empfänger, den Kommunikationsinhalt zu bestätigen und/oder an den Sender, die Nachricht auf demselben oder besser noch - einem anderen Kanal zu wiederholen (feedback). Feed- C Verhalten von Gruppen 307 Abb. 2.45: Ursachen von Kommunikationsproblemen m at er ie lle E be ne sy m bo lis ch e Eb en e ps yc hi sc he E be ne Sender Stufe 1: Ideen Der Sender ist sich über seine wahren Wünsche und Beweggründe nicht im klaren oder möchte diese nicht preisgeben. Die Information wird dadurch unklar, unpräzise und schwer zuordenbar. Empfänger Stufe 6: Verstehen Informationen werden vor allem bei der Zuordnung von Bedeutungsinhalten verzerrt. Die wesentlichen psychischen Mechanismen sind hierbei: Vorurteile, Stereotype, selektive Wahrnehmung, Uminterpretation. Stufe 2: Übersetzen Stufe 5: Übersetzen Beim Übersetzen werden die Ideen der psychischen Ebene (Stufe 1) in motorische Aktivitäten (Stufe 3) bzw. die über die sensorischen Kanäle empfangenen Signale (Stufe 4) in Bedeutungsinhalte (Stufe 6) umgesetzt. Die Brücke bei diesem Umsetzungsprozeß wird gebildet von der Sprache. Das Problem ist, daß Sender und Empfänger den einzelnen Informationen (Worten, Gesten, etc.) andere Bedeutungen zuordnen. So sind die Vorstellungen, die hinter den einzelnen Worten der Sprache stehen, von Individuum zu Individuum höchst unterschiedlich; sprechen wir von einem „Stuhl", stellt sich jeder ein anderes Sitzmöbel vor. Stufe 3: Senden Typische Probleme auf der Senderseite sind z.B.: • eine undeutliche Aussprache, • ein umständlicher Vonrag (Wortwahl und Satzstellung), • das Senden widersprüchlicher Informationen auf verschiedenen Kanälen (z.B. verbal und körpersprachlich). Stufe 4: Empfangen Schon bedingt durch den Aufbau und die Arbeitsweise unseres Wahrnehmungsapparates wird das, was wir wahrnehmen, stets ein unvollkommenes Bild der außersubjektiven Wirklichkeit sein. Weitere Ursachen für ein nicht richtiges Empfangen können z.B. sein: Unaufmerksamkeit, Desinteresse oder Nebengeräusche. Quelle: Wahren 1987, S. 92 back kann einmal als Rückmeldung des Empfängers an den Sender verstanden werden, zum andern aber auch als Instrument zur Verbesserung der K o m m u nikation zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern (Luthans 1985, S. 429): hilfreiches Feedback soll Mitarbeiter helfen präzise beschreibend nützlich zu rechter Zeit Mitarbeiter ist offen für Feedback verständlich verbindlich ungeeignetes Feedback soll Mitarbeiter kleinkriegen generell bewertend unpassend zur falschen Zeit führt zu Verteidigungshaltung unverständlich ungenau 308 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Folgende Variablen sind für den Erfolg von Kommunikationsprozessen ausschlaggebend (vgl. Carlisle 1976, S. 526 ff.): • Kommunikationsfähigkeiten (Sprechen, Schreiben, Lesen, Hören Wahrnehmen) • Deutlichkeit des semantischen Bezugrahmens (Sinn, welcher der Nachricht beigelegt wird) • Anerkennung von Bedürfnissen beim Empfänger (Wertschätzung des Kommunikationspartners) • Vergleichbare30 Persönlichkeitsvariablen (Einstellungen, Vorurteile, Gefühle) • Vergleichbare30 Position und Status • Vergleichbare30 Annahmen über den Kommunikationspartner • Art der zwischenmenschlichen Beziehungen zwischen Sender und Empfänger (z.B. Angst, Vertrauen). Als Ansatzpunkte zur Verbesserung der Kommunikation werden in der Literatur diskutiert (Carlisle 1976, Luthans 1985, Donnelly et al. 1987, Wahren 1987): • Verbesserung der Kommunikationsfähigkeiten • Anpassung der Kommunikation (Wissen, Terminologie) an das Niveau des Empfängers (z.B. empfängerorientierte Formulierungen) • Schaffen eines angstfreien Klimas (Erleichterung offener, konfliktfreier Kommunikation) • Erhöhung der Objektivität der Kommunikation (Benutzung von Primärquellen, Einschaltung eines neutralen Dritten, Vorinformation mit Bitte um Kommentierung) • Wiederholung der Information • Gelegenheit für Rückmeldungen und Rückfragen • Berücksichtigung informeller Informationen • Benutzerfreundliche Informationssysteme (Informationsüberladung vermeiden) • Unterstützung des Kommunikationssystems durch ein entsprechendes Organisations- und Führungssystem. 2. Interaktion Unter Interaktion als dem grundlegenden Phänomen des Verhaltens zwischen Menschen versteht man zweckgerichtete wechselseitige soziale Beziehungen zwischen mindestens zwei Interaktionspartnern. Worin unterscheidet sich Kommunikation von Interaktion? Abgesehen von einigen wenigen Autoren, die beide Begriffe synonym verwenden, wird Jeweils zwischen Sender und Empfänger. C. Verhalten von Gruppen 309 die Auffassung vertreten, daß Interaktion einerseits eine spezielle Art der Kommunikation darstellt (Interaktion = erfolgreich zustandegekommene verbale und nichtverbale Kommunikation), andererseits Interaktion über den materiellen Aspekt der Informations- bzw. Nachrichtenübermittlung hinausgeht, insofern als Interaktion eine Form sozialen Handelns darstellt, bei der ganze Kommunikationssequenzen als zwischenmenschliches Verhalten zum Thema werden. a. Interaktionen als Austauschprozesse In seinen frühen Arbeiten untersucht George Homans (1950) u.a. an Hand des vorliegenden empirischen Materials aus den Hawthorne-Studien Interaktionen in kleinen Gruppen. Einige der zentralen Hypothesen lauten: • Je häufiger Personen miteinander interagieren, desto stärker werden ihre Freundschaftsgefühle füreinander (S. 111 und S. 133). Diese zentrale These Homans', daß die Sympathie zwischen Personen positiv mit der Interaktionshäufigkeit korreliere, konnte in dieser allgemeinen Form nicht aufrechterhalten werden. Er modifizierte seine Hypothese später dahingehend, daß diese Aussage nur dann Gültigkeit beanspruchen könne, wenn die Interaktion für beide Seiten eine Belohnung (Gratifikation) darstellt. • Personen, die häufig mitereinander interagieren, werden in ihren Aktivitäten ähnlicher als solche, die das nicht tun (S. 135). • Je höher die Position, die eine Person in einer Gruppe einnimmt, desto eher werden ihre Aktivitäten mit den Gruppennormen konform gehen (S. 141). • Von einer Person mit hohem sozialen Status gehen mehr Interaktionen aus als von einer mit niederem (S. 145). • Je mehr eine Person oder Clique in allen ihren Aktivitäten den Gruppennormen entspricht, desto höher wird ihr sozialer Status sein (S. 180 f.). Aus diesen wenigen Aussagen läßt sich schon das Grundkonzept Homans' zur Analyse sozialen Verhaltens in Gruppen erkennen. Es beruht primär auf den Konstrukten • Aktivität (activity) Alle Handlungen, Tätigkeiten einer Person, wie Laufen, Sprechen, Maschinenbedienen. Es wird zwischen extern geforderten Aktivitäten (external, required behavior), wie organisatorische Regeln, Vorschriften, Anweisungen von Vorgesetzten, und intern sich entwickelnden Aktivitäten (internal, emergent behavior), wie Leistungsrestriktionen, Redefinition der Arbeitsaufgabe, informelle Kontakte, unterschieden. 310 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements • Interaktion (interaction) Jede Form der erfolgreichen Kommunikation oder Kontaktaufnahme zwischen zwei Personen. Erfolgreich heißt, daß Kommunikation stattgefunden hat und nicht nur intendiert war; daß eine Reaktion feststellbar ist. Hierzu gehören auch alle Formen der nichtverbalen Kommunikation. Auch im Bereich der Interaktionen wird zwischen erforderlichen, geplanten und ad hoc entstehenden unterschieden. Im Modell von Homans haben die Häufigkeit der Interaktionen und die Quelle, von der die Interaktion ausgeht (der Initiator), eine besondere Bedeutung. • Empfindungen (sentiments) Alle Ideen, Gefühle, Annahmen über die Aufgaben, Tätigkeiten einer Gruppe sowie über die Gruppenmitglieder; alle Motive des Handelns. Empfindungen können im Gegensatz zu Aktivitäten und Interaktionen nicht beobachtet werden, was deren empirische Erhebung bedeutend erschwert. Auch hier kann zwischen geforderten Empfindungen, wie vom Management vorgeschriebene Einstellungen zur Arbeit, und eigenen Empfindungen, die jede Person mit in die Gruppe einbringt (Werte) und die sie am Arbeitsplatz gemeinsam mit anderen entwickelt (Gruppennormen), unterschieden werden. Aktivitäten und Interaktionen führen zu Empfindungen, die wiederum Aktivitäten und Interaktionen beeinflussen. Diese Systemvariablen bilden Grundlage und Ausgangspunkt einer Verhaltenstheorie über zwischenmenschliche Beziehungen (speziell in Gruppen). Homans' (1961) Interaktionstheorie versucht, Aussagen der Verhaltenstheorie (speziell Skinners Lerntheorie) und der Ökonomie (speziell Preistheorie) zur Beschreibung und Erklärung der Interaktionsprozesse in Gruppen nutzbar zu machen. Von Skinner beeinflußt, sieht Homans menschliches Verhalten als Funktion seines payoff, d.h. die eigene Verhaltensweise wird davon abhängig gemacht, ob und wie sie von dem Interaktionspartner belohnt oder bestraft wird. Nach der Art der Belohnung läßt sich zwischen ökonomischem Austausch (Geld, Ware, Dienste) und sozialem Austausch (Achtung, Anerkennung, Unterstützung) unterscheiden (Blau 1964). Das ökonomische Element der Theorie wird deutlich, wenn Homans bestimmte Verhaltenskonsequenzen als Kosten ansieht, und zwar in Gestalt von Verzicht auf Belohnung. Ein solcher Verzicht wird erwogen, wenn alternative Verhaltensweisen mit noch höheren Kosten verbunden sind oder zukünftige Erträge (rewards) die Kosten überkompensieren (profit = reward ·/· cost). Einen ähnlichen Ansatz verfolgen Thibaut/Kelley31 (1959), die unter Verwendung von Auszahlungsmatrizen (ähnlich den in der Spieltheorie 31 Thibaut, John W. (geb. 1917) Prof. Psychologie, Uni of North Carolina, Chapel Hill. C. Verhalten von Gruppen 311 verwandten) das Verhalten von Interaktionspartnern abbilden. Das Verhalten kann kompetitiv, kooperativ, teilweise kompetitiv und teilweise kooperativ sein. Wie sich am berühmten Beispiel des ‚prisoner's dilemma‘ zeigen läßt, verlieren beide Interaktionspartner (Spieler), wenn sie beide ihre Auszahlungen (payoffs) maximieren wollen; nur durch Kooperation können beide etwas gewinnen.32 Ekeh (1974) weist darauf hin, daß Homans' individualistisch orientierte Interaktionstheorie lediglich eine Tradition in der Soziologie darstellt, und daß es daneben einen älteren auf Lévi-Strauss33 fußenden, mehr kollektivistischen Ansatz zur Austauschtheorie gibt. Danach entstehen Normen und Werte nicht erst in der Interaktionsbeziehung, sondern die Individuen reproduzieren gesellschaftliche Wertmuster. In zwischenmenschlichen Austauschprozessen nach dem Wirtschaftlichkeitskalkül ist also kein generelles verhaltenswissenschaftliches Gesetz zu erblicken, das auch in der Ökonomie zu finden ist (vgl. Schanz 1977, S. 167 ff.), sondern eher umgekehrt die Ausweitung kapitalistischer Tauschbedingungen auch auf nicht-ökonomische Lebensbereiche und Handlungsfelder. Zwischenmenschliche Beziehungen werden zu Objektbeziehungen zwischen Käufern und Verkäufern. Homans' Interaktionstheorie ist letztlich eine individualistische Austauschtheorie, die Interaktionen in Gruppen als Austauschprozesse interpretiert (Homans 1958). Zwischenmenschliches Verhalten baut sich aus einem ständigen Geben und Nehmen auf, wobei keiner mehr Kosten als der andere tragen und möglichst mit Gewinn aus der ‚give-and-take‘-Situation herauskommen möchte. Diese Grundgedanken einer Austauschtheorie werden von Adams (1963, 1965 - vgl. auch Greif 1983, S. 212 ff.) zur Formulierung einer Gleichheitstheorie (equity theory) herangezogen. Diese geht davon aus, daß Menschen in sozialen Beziehungen ihre Erträge (outcomes) in Relation zu einem bestimmten Aufwand (inputs) möglichst groß gestalten wollen. In den meisten Gesellschaftssystemen existieren Normen, die eine Maximierung der individuellen Erträge bestrafen und das Befolgen des Gleichheitsprinzips belohnen. Das Gleichheitsprinzip besagt, daß eine Beziehung zwischen zwei 32 Gefangenen-Dilemma: Zwei Verdächtige werden von der Polizei aufgegriffen und getrennt voneinander eingesperrt. Es besteht der Verdacht, daß sie gemeinsam ein schweres Verbrechen begangen haben, aber die Beweise dazu können nicht beigebracht werden. Wenn sie beide leugnen, können sie nur zu einer mittleren Strafe wegen Landstreicherei bzw. illegalen Waffenbesitzes verurteilt werden. Der Vernehmungsrichter macht daher beiden den Vorschlag, sie als Kronzeuge einzusetzen. In diesem Falle würde derjenige, der gesteht, eine noch geringere Strafe zu erwarten haben, während der andere, der nicht gesteht, mit einer langen Haftstrafe rechnen muß. Wenn aber beide gestehen, dann braucht der Vernehmungsrichter keine Kronzeugen mehr und er kann beide verurteilen. 33 Lévi-Strauss, Claude (geb. 1908) studierte Recht und Philosophie in Paris, Prof. Anthropologie am College de France. 312 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Partnern A und B dann gerecht und ausgeglichen (equitable) ist, wenn folgende Gleichung gilt: Ertrag von A Aufwand von A Ertrag von B Aufwand von B Ungleichheit besteht dann, wenn A subjektiv wahrnimmt, daß seine Ertrag/Aufwand-Relation von der des B positiv oder negativ abweicht. Basis der Gleichgewichts- oder Ungleichgewichtsdefinition sind also keine objektiven Tauschvorgänge, sondern subjektive Einschätzungen. Neben einem Vergleich direkter Austauschbeziehungen von A mit B können auch gemeinsame Austauschbeziehungen mit einer dritten Partei (z.B. Organisation als Arbeitgeber von A und B) Gegenstand des Vergleichs sein, also A mit O und B mit O. Empfindet A, daß er im Vergleich zu B mehr/weniger leistet als er z.B. an Lohn erhält, stellt sich ein Zustand der inneren Bedrängnis (distress) ein. Aus obiger Gleichung lassen sich mehrere Ansatzpunkte zur Reduzierung dieser Spannungen entwickeln (vgl. Feldman/Arnold 1983, S. 117 f.): 1. Veränderung des Aufwands (mehr oder weniger Anstrengung) 2. Veränderung der Erträge (mehr Leistung bei verringerter Qualität) 3. Kognitive Verzerrung (veränderte Wahrnehmung der eigenen/fremden Leistung, psychologisches Gleichgewicht) 4. Aussteigen (Wunsch nach Versetzung oder eigene Kündigung) 5. Veränderung der Ertrag/Aufwand-Relation von B (Aufforderung an B, weniger zu arbeiten) 6. Wahl einer neuen Vergleichsperson (Vergleich mit C und nicht mehr mit B). Die Überlegungen der Austausch- und Gleichheitstheorie gehen davon aus, daß die meisten Individuen danach trachten, Ungleichgewicht als Folge inkonsistenter Kognitionen zu vermeiden bzw. zu reduzieren. Theoretische Ansätze, die dieses Phänomen zu erklären versuchen, werden auch als Konsistenztheorien bezeichnet (vgl. Crott34 1979, S. 36 ff.). Neben der Theorie der kognitiven Dissonanz, die mehr auf intraindividuelle Dissonanzen abstellt (vgl. S. 231 ff. der Arbeit), geht es bei den folgenden Ansätzen mehr um interindividuelle Ungleichgewichte. • P - O - X Theorie von Heider (1958) Menschen streben ein balanciertes System von Beziehungen zwischen sich selbst (Person = P), einer anderen Person (Other = O) und einem Objekt, einer weiteren Person oder Personengruppe (X) an. Unbalancierte Zustände setzen Mechanismen der Spannungsreduktion in Kraft (wie Aufnahme neuer Beziehungen, Differenzierung). • A - B - X Theorie von Newcomb (1961) Diese stellt eine Weiterentwicklung von Heiders Ansatz insofern dar, als Kommunikationsprozesse zwischen den Beteiligten eingeführt werden. 34 Crott, Helmut W. (geb. 1938) Prof. Psychologie, Uni Freiburg. C. Verhalten von Gruppen 313 Newcomb35 unterscheidet vier Komponenten eines interpersonalen Systems: • A's Einstellung (attitude) zu X • A's Anziehung (attraction) gegenüber B • B's Einstellung zu X • B's Anziehung gegenüber A Auch hier wird eine Neigung zu gemeinsamen Orientierungen unterstellt, was symmetrische Situationszustände zur Folge hat. Unbalancierte Zustände führen zu Spannungen, balancierte zu weitgehend spannungsfreien Zuständen (vgl. Crott 1979, S. 47 ff.). Interaktion als empirisches Beschreibungskonzept kann nach Lantermann36 (1980) in den drei Formen der • statischen Interaktion • kognitiv-dynamischen Interdependenz und • Transaktion auftreten. Interaktion als statische Interaktion meint eine einseitig gerichtete Interaktion, wobei mehrere unabhängige Variablen (Person- und Situationsaspekte) so verknüpft sind, daß sie gleichzeitig zur Aufklärung der statistischen Varianz der als abhängig gekennzeichneten Variable Verhalten beitragen. Interaktion als kognitiv-dynamische Interdependenz stellt verstärkt auf die kognitiven Strukturierungs- und Anpassungsprozesse ab, die im Individuum ablaufen, wenn es situative Gegebenheiten wahrnimmt. Eine Trennung situativer und personaler Faktoren erscheint dann willkürlich, weil die interpersonalen Verarbeitungsprozesse stets zur Verschmelzung der beiden Faktoren führen. Interaktion als Transaktion zielt auf die wechselseitige Abhängigkeit des Variablensatzes Person und Situation. Person und Situation wirken aufeinander; das Verhalten einer Person wirkt auf die Situation ein. Dieser Eingriff wird vom Individuum wahrgenommen und entsprechend seiner bereits vorhandenen Wissensbestände integriert. Person und Situation sind psychologisch aufeinander bezogen und über Aktivitäten, Veränderungen und Registrierung der Veränderung rückgekoppelt. Die beiden letzten Sichtweisen von Interaktion machen deutlich, daß Wahrnehmungsprozessen in sozialen Austauschprozessen zentrale Bedeutung zukommt. Beziehen sich diese auf gemeinsam erlebte Situationen und gemeinsame Deutung von Symbolen kann zu deren Erklärung der symbolische Interaktionismus herangezogen werden. Dieser Ansatz geht auf Mead37 (1968) zurück, für den im Interaktionsprozeß zwischen Person und 35 Newcomb, Theodore M. (1903-1984) Prof. Sozialpsychologie, Uni of Michigan. 36 Lantermann, Ernst-D. (geb. 1945) Prof. Sozialpsychologie, Uni Kassel und Leipzig. 37 Mead, George Herbert (1863-1931), studierte Philosophie in Harvard, Leipzig und Berlin, ab 1894 Prof. Philosophie und Sozialpsychologie, Uni Chicago. 314 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Situation Symbole (vor allem die Sprache) von zentraler Bedeutung sind. Soziales Handeln in Interaktionen wird erst über Symbole als die kommunikativen Medien möglich und führt letztlich zu einer (gemeinsamen) Konstruktion der Wirklichkeit (Meyer/Rowan 1977, Schütz/Luckmann 1975, Berger/Luckmann 1980, Giddens 1984; s. auch B. III. im Teil l).38 b. Analyse von Interaktionen Nachdem im vorangegangenen Abschnitt die theoretischen Grundlagen der Interaktion in Gruppen gelegt worden sind, werden anschließend einige pragmatische Konzepte zur Analyse von Interaktionen vorgestellt. (1) Interaktions-Prozeß-Analyse Eine der bekanntesten und vielfältig eingesetzten Methoden zur Beschreibung und Klassifikation sozialer Interaktionen in kleinen Gruppen ist die von Bales39 (1950, 1970) entwickelte Interaktions-Prozeß-Analyse (IPA) (vgl. hierzu Bales/Cohen 1982 sowie Merkens/Seiler 1978). Nach verbreiteter Auffassung stellt die IPA-Methode das am besten zu handhabende Instrument dar zum Verständnis nicht nur des interpersonalen Verhaltens in Gruppen - wofür sie ursprünglich entwickelt wurde - , sondern auch zum Verständnis von intrapersonalen Zuständen. So ist Bales (1970) der Ansicht, daß sich Gruppenverhalten in Analogie zu den Vorgängen innerhalb eines Individuums deuten läßt, und daß sich im Gruppenverhalten das individuelle Verhalten widerspiegelt. Praktisch wird so vorgegangen, daß geschulte Beobachter das Interaktionsverhalten (auch nichtverbale Kommunikation) jedes Gruppenmitglieds mit technischer Unterstützung (Tonband, Videotechnik) aufzeichnen, anschließend in Form einer Inhaltsanalyse das Material in kleinste Beobachtungseinheiten zerlegen und in ein Kategoriensystem mit zwölf Items einordnen (vgl. Abb. 2.46 auf S. 315). Die Kategorien sind einmal in vier Bereiche (Triaden) eingeteilt, A bis D, je nachdem ob es sich und positive oder negative Reaktionen, Fragen oder Antworten handelt, und zum anderen durch paarweise Kombination (von innen nach außen) zu sechs Problembereichen zusammengefaßt. Ein Kategorienpaar ist Indikator für jeweils ein Gruppenproblem. Die Situation einer Gruppe läßt sich dann in einer Reihe tabellarischer Übersichten darstellen, aus denen neben der Gesamtzahl der einzelnen Verhaltensakte hervorgeht, wer wem gegenüber wie häufig welche Verhaltensweisen gezeigt hat. Mit 38 Schütz, Alfred (1899-1959) geb. in Wien, Ökonom und Soziologe, emigriert 1938 in USA, ab 1943 New School of Social Research, New York. Giddens, Anthony, Prof. Soziologie und Direktor der London School of Economics (LSE). 39 Bales, Robert F. (geb. 1916) Soziologe, Prof. Social Relations, Harvard Uni. C. Verhalten von Gruppen 315 einer Weiterentwicklung der IPA, der SYMLOG (systematic multiple level Observation of groups), wird es möglich, auch die Wahrnehmung der Gruppenmitglieder von sich selbst und von anderen festzuhalten (Bales/Cohen 1982). Bales hat u.a. die interessante Hypothese von der Phasenverknüpfung (nesting) formuliert, wonach Gruppen typischerweise ganz bestimmte Problembereiche durchlaufen, und zwar beginnend mit hohen Besetzungshäufigkeiten in a (6, 7) und niedrigen in f (1, 12) zu Beginn eines Gruppenprozesses und einer Umkehrung dieser Besetzung zu Ende des Prozesses. Diese Annahme ist plausibel, wenn man sich vergegenwärtigt, daß zu Beginn der Abb. 2.46: Beobachtungsbereiche der Intera t ions-Prozeß-Analyse Sozioemotionaler Bereich Aufgaben- Bereich: emotional neutral Sozioemotionaler Bereich 1. Zeigt Freundlichkeit und Solidarität; unterstützt, belohnt, verstärkt andere 2. Reduziert Spannung; scherzt, lacht 3. Stimmt zu, zeigt Verständnis; akzeptiert, gibt nach 4. Macht Vorschläge, gibt Anleitung und Hilfen; übernimmt die Führung ohne Beeinträchtigung der Autonomie anderer 5. Äußert Meinung, bewertet, analysiert; drückt Wünsche oder Gefühle aus 6. Gibt Information und Orientierungen; wiederholt, bestätigt, klärt 7. Bittet um Informationen und Orientierung; fragt nach Tatsachen und Sachverhalten 8. Fragt nach Meinung, bittet um Stellungnahme; fordert zur Äußerung von Wünschen oder Gefühlen auf 9. Erbittet Vorschläge und Anleitung; fordert zur Übernahme von Initiative auf 10. Widerspricht (ausdrücklich oder implizit); Ablehnung bzw. Passivität ohne Feindseligkeit 11. Zeigt emotionale Spannung, zieht sich zurück; äußert sich frustriert und unzufrieden 12. Zeigt Feindseligkeit und Antagonismus; setzt andere herab Triaden A positive Reaktionen B Bemühung um Antwort C Fragen D negative Reaktionen Problembereiche a Orientierung/Kommunikation b Bewertung (Evaluation) c Kontrolle d Entscheidung e Spannungsbewältigung f Integration bzw. Reintegration Quelle: Bales 1950. 316 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Gruppe ein Problem zur Lösung übertragen wird (Aufgabenstellung), was zunächst einmal rege Kommunikationsaktivitäten mit sachlichem Inhalt auslöst. Anschließend werden sich verstärkt Verhaltensakte der Kategorien 5 und 8 (Bewertung) zeigen usw.. Allmählich verläßt die Gruppe den emotional neutralen, mehr kognitiven Aufgabenbereich (B, C) und gerät immer stärker in die affektiven Bereiche mit sozio-emotionalen Kategorien (A, D). Mit Hilfe der IPA-Methode läßt sich auch zeigen, daß das Interaktionsverhalten mit wachsender Gruppengröße rein quantitativ zurückgeht. Der Anteil aktiver Gruppenmitglieder sinkt. Unabhängig von der Größe läßt sich in den meisten Gruppen eine Tendenz zur Monopolisierung von Interaktionsaktivitäten durch einige wenige Gruppenmitglieder feststellen. Wer viel spricht, wird auch häufiger angesprochen, was wiederum zu neuen Redebeiträgen beim Angesprochenen führt. Dies sind in hierarchischen Gruppen in aller Regel die hierarchisch Höherstehenden, die auch eher die Gruppe als ganze ansprechen, als umgekehrt der hierarchisch Tieferstehende, der sich bevorzugt an einzelne Personen richtet. Anhand der Längsschnittanalyse studentischer Kleingruppen konnten- Bales/Slater (1969) belegen, daß sich die Rollen des Tüchtigen und des Beliebten in aller Regel auf zwei Personen in Gruppen verteilen. Dieses Phänomen ist als Divergenztheorem (Duale Führung) in die Literatur eingegangen (vgl. Abschnitt C.I.2). Kenntnisse über gruppendynamische Phänomene, die man mit Hilfe der IPA gewinnen kann, sind sinnvoll im Training von Gruppenmoderatoren und -führern anzuwenden. Darüber hinaus erlaubt eine Aufzeichnung des Interaktionsgeschehens vergangener Sitzungen einer Gruppe Prognosen über zukünftig zu erwartende Verhaltensweisen. In jüngerer Zeit wird die IPA als Hilfsmittel zur Beurteilung von Kandidaten in Assessment Centers eingesetzt (vgl. dazu C.I.4.b in Teil 3). (2) Jobari-Fenster Ein bedeutend einfacheres Instrument - im Vergleich zur IPA - zur Beschreibung der Interaktionsbeziehungen zwischen zwei Personen in Gruppen stellt das Johari-Fenster dar. Johari steht für die Abkürzung der beiden Vornamen (Joseph Luft und Harry Ingham) der Autoren dieses Konzepts (vgl. Luft 1961, 1970, Schein 1969, S. 22 ff.). Die vier Quadranten des Fensters bilden jeweils unterschiedliche Bewußtseinsebenen eines Interaktionspartners ab (vgl. Abb. 2.47). Ebene 1: Dieser Quadrant steht für die Teile des Verhaltens eines Menschen (Gedanken, Gefühle, Werte, Einstellungen), die ihm bewußt sind und die er auch anderen mitteilen möchte. Ebene 2: Dieser Quadrant beschreibt den Teil des bewußten Selbst, den man vor anderen auf jeden Fall verbergen möchte. Dieser Teil ist zu Beginn eines Interaktionsprozesses und in der Aufbauphase von Gruppen besonders groß. C. Verhalten von Gruppen 317 Ebene 3: Dieser Quadrant kennzeichnet einen Zustand, in dem eine Person Dinge unbewußt aus dem Bewußtsein verdrängt, diese aber unbewußt anderen (meist nichtverbal) kommuniziert, etwa durch Gesten, Klang der Stimme, Kleidung, Auftreten. Sie ist blind gegen- über diesem Teil ihres Verhaltens. Ebene 4: Dieser Quadrant steht für den Teil einer Person, der weder ihr noch anderen bekannt oder bewußt ist. Hierunter fallen etwa stark unterdrückte (kontrollierte) Bedürfnisse, verborgene Talente, ungenützte Begabungen. Abb. 2.47: Die vier Quadran ten des Johari-Fensters anderen unbekannt anderen bekannt mir bewußt mir unbewußt verborgen offen unbekannt unbewutst Die Interaktionen zwischen zwei Personen lassen sich nun sehr anschaulich anhand folgender Abbildung klassifizieren: Abb. 2.48: Interaktionen zwischen zwei Personen verborgen unbekannt offen unbewußt offen verbor-gen unbewußt unbekannt A: offene Kommunikation B: unbewußte Eröffnungen C: vertrauliche Mitteilungen D: emotionale Botschaften Quelle: Schein 1969, S. 24. Der größte Teil der Interaktionen spielt sich auf der Ebene 1 ab (Pfeile A). Die Pfeile B beschreiben Interaktionen zwischen den Ebenen 1 und 3, d. h. es wird teilweise unbewußt kommuniziert. Wenn Interaktionen auf den Ebenen 1 und 2 (Pfeile C) stattfinden, hat ein Partner dem anderen etwas im Vertrauen mitgeteilt (z.B. ein Geheimnis anvertraut), was ein besonderes Klima der Sicherheit voraussetzt. Der letzte, weniger bedeutsame Fall der 318 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Interaktion auf der Ebene 3 (Pfeile D) beschreibt den Fall, wo zwei Menschen gegenseitig Emotionen austauschen, ohne die Quelle der Gefühle zu kennen. Eingangs habe ich darauf hingewiesen, daß das Johari-Fenster auch zur Analyse von Gruppenprozessen verwendet werden kann. Dies setzt voraus, daß mit einem Instrument der Interaktionsanalyse Inhalt und Häufigkeit der Interaktionen dokumentiert worden sind. Die Größe der Flächen der einzelnen Quadranten des Johari-Fensters sagt dann etwas über die Quantität der Interaktionen auf den einzelnen Ebenen aus. Abb. 2.49 zeigt hypothetisch die Struktur der Interaktionen in einem frühen Stadium und Abb. 2.50 die in einem späten Stadium im Leben einer Gruppe. Öffnung verborgen unbekannt offen unbewußt verborgen offen unbekannt unbewußt Die Darstellung geht von einem äußerst positiven Verlauf der Gruppenentwicklung aus, bei dem der Anteil der offenen Interaktionen drastisch zunimmt, und zwar als Folge eines Klimas des gegenseitigen Vertrauens und der psychischen Sicherheit. Dagegen nehmen die Anteile des verborgenen und unbewußten Verhaltens bis auf einen mehr oder weniger tabuisierten Bereich der Intimsphäre entsprechend ab. Der Bereich des Offenen (Quadrant 1) vergrößert sich durch mehr eigene Offenheit (Öffnung) und durch Feedback anderer Gruppenmitglieder über mein eigenes, mir bislang unbewußtes Verhalten (vgl. Abb. 2.49). Dabei sollten die Regeln hilfreichen Feedbacks Anwendung finden (s. Abschnitt C.II.1.c). Donnelly/Gibson/Ivancevich (1987, S. 427) unterscheiden vier Stile zur Beschreibung unterschiedlichen Interaktionsverhaltens von Managern: Typ A: Hier dominiert Quadrant 4. Der Manager gibt weder Informationen über sich selbst (Öffnung), noch akzeptiert er Feedback von anderen. Der Führungsstil ist autoritär bzw. autokratisch. Typ B: Hier dominiert Quadrant 2. Der Manager ist unfähig bzw. unwillig sich zu öffnen, akzeptiert aber Feedback. Die Mitarbeiter mißtrauen solchen Vorgesetzten. Der Führungsstil ist permissiv. Typ C: Hier dominiert Quadrant 3. Der Manager redet viel über sich und seine Vorstellungen, ist aber an der Meinung anderer nicht interessiert. Der Führungsstil ist patriarchalisch bzw. autoritär. Abb. 2.49: Frühes Entwicklungsstadium einer Gruppe Abb. 2.50: Spätes Entwicklungsstadium einer Gruppe C. Verhalten von Gruppen 319 Typ D: Hier dominiert Quadrant 1. Dieser Manager pflegt ein effizientes Interaktionsverhalten; er gibt Informationen über sich und akzeptiert Informationen von anderen. Der Führungsstil ist kooperativ bzw. partizipativ (vgl. zur Typologie von Führungsstilen Abschnitt C.II.3.c). (3) Transaktionsanalyse Empirisch bedeutend schwerer zu handhaben als die beiden bislang besprochenen Analysemethoden ist die Transaktionsanalyse (transactional analysis). Ihr Begründer, Eric Berne (1961, 1964), ist stark von der Psychoanalyse (Eric Erikson) und der Gestalttherapie (Frederick Perls) beeinflußt, nur möchte er schnellere Erfolge, als sie eine langwierige psychoanalytische Behandlung zuläßt. Um dieses Ziel zu erreichen, tritt er ein für eine Vereinfachung der wissenschaftlichen Konstrukte und eine möglichst weite Verbreitung in populärwissenschaftlicher Diktion. Dieses Ziel wurde u.a. mit den beiden Werken ‚Games People Play‘ (Berne 1964) und ‚I am OK - You're OK‘ (Harris 1967), die hohe Auflagen in verschiedenen Übersetzungen erlebten, erreicht (vgl. auch James/Jongeward 1971, Petzold/Paula 1976). Im Mittelpunkt des Ansatzes steht die Analyse und stenogrammartige Aufzeichnung von verbaler und nicht-verbaler Kommunikation, d.h. von wechselseitigen Transaktionen zwischen Menschen (vgl. Abb. 2.51). Ziel der Gruppensitzungen, die meist einmal wöchentlich oder konzentriert an einem Wochenende stattfinden, ist es, den Ich-Zustand des reifen Erwachsenen von störenden Einflüssen des strengen, versagenden Eltern-Ichs und des egoistischen, rücksichtslosen Kindheits-Ichs zu befreien und eine Lebensanschauung des ‚Ich bin O. K. - Du bist O.K.‘ zu erreichen. Zu diesem Zweck werden vier Bereiche unterschieden: 1. Strukturanalyse 2. Transaktionanalyse Abb. 2.51: Beispiele für Paralleltransaktionen A B A B EI Er K EI Er K El Er K EI Er K a) horizontale Paralleltransaktion b) diagonale Paralleltransaktion Quelle: Petzold/Paula 1976, S. 43 320 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements 3. Skriptanalyse 4. Spielanalyse. Zu 1. Hier werden drei Zustände des Ichs analysiert: Eltern-Ich (El): Gefühle, Einstellungen, Reaktionen, die wir von unseren Eltern her kennen, wie Werte, Normen, Verbote, Gebote, Hilfen. Erwachsenen-Ich (Er): Der kognitive, rationale, unemotionale Bereich in uns. Er wird mit einem Computer verglichen: Datensammeln, Alternativen suchen, Bewerten, Entscheiden. Kind-Ich (K): Kindhaftes, emotionales Verhalten findet sich auch im Erwachsenenalter: ängstlich, trotzig, lustbetont, abenteuerlich, vertrauensvoll, rebellierend. Diese phänomenologischen Ich-Zustände gewinnen reale Gestalt in Interaktionen mit anderen, lassen sich beobachten und erfahren. I.d.R. weisen Erwachsene alle drei Ich-Zustände auf, allerdings dominiert einer die anderen beiden. Zu 2. Im Modell sind 72 Transaktionen zwischen zwei Individuen denkbar. Dies können Paralleltransaktionen (horizontale und diagonale), gekreuzte oder Duplex-Transaktionen sein (vgl. Harris 1967, James/Jongeward 1971, Petzold/Paula 1976). Im Falle von Paralleltransaktionen (complementary transactions) interagieren zwei Individuen auf derselben Ebene (vgl. Abb. 2.52). Beispiel für a) Manager: Ein gutes Wartungsprogramm reduziert die Kosten beträchtlich. Mitarbeiter: Ich finde, wir sollten den Wartungsvertrag verlängern. Beispiel für b) Manager: Ein gutes Wartungsprogramm reduziert die Kosten beträchtlich. Mitarbeiter: Sie haben völlig recht! Diagonale Transaktionen (b) sind nach wie vor für die Interaktionen zwischen Vorgesetzten und Untergebenen typisch, während die horizontale Transaktion (a), auf gleicher Ebene von Erwachsenen-Ich zu Erwachsenen- Ich, als Ideal gilt. Gekreuzte Transaktionen (crossed transactions) treten auf, wenn die Interaktionspartner auf unterschiedlichen Ebenen miteinander umgehen, z.B. der Vorgesetzte auf der Eltern- und der Mitarbeiter auf der Kind-Ebene. Von Duplex-Transaktionen (ulterior transactions) spricht man, wenn ein Interaktionspartner auf zwei verschiedenen Ebenen sendet, etwa verbal auf der Erwachsenen- und nicht-verbal auf der Eltern-Ebene. Zu 3. Hier werden vier Grundeinstellungen oder Lebensanschauungen unterschieden, die in der frühen Kindheit angelegt sind, und die unsere Lebensrolle (Skript) festschreiben (vgl. Harris 1967 sowie Abb. 2.52). C. Verhalten von Gruppen 1. Ich bin nicht O.K. - Du bist O.K. Typisch für die frühe Kindheit; die angsterfüllte Abhängigkeit des Kindes 2. Ich bin nicht O.K. - Du bist nicht O.K. Die Entwicklung zum Erwachsenen-Ich stagniert, Verzweiflung und Resignation nehmen überhand 3. Ich bin O.K. - Du bist nicht O.K. Typisch für mißhandelte Kinder, die sich in sich selbst zurückziehen 4. Ich bin O.K. - Du bist O.K. Die Grundeinstellung des zufriedenen erwachsenen Menschen. Hier interagieren die Menschen auf gleicher Ebene von Erwachsenen zu Erwachsenen. Abb. 2.52: Vier Grundeinstellungen eines Menschen zum Leben positiv Einstellung gegenüber mir selbst negativ Ich bin O.K.- Ich bin O.K. - Du bist nicht O.K. Du bist O.K. Ich bin nicht O.K. - Ich bin nicht O.K. - Du bist nicht O.K. Du bist O. K. negativ Einstellung gegenüber anderen positiv Zu 4. Im Umgang mit Menschen haben wir gewisse stereotype Transaktionsmuster herausgebildet, die als Spiele (Games) bezeichnet werden können, wie etwa Verfolger, Retter oder Opfer sein, Schuldgefühle auslösen, demütigen (vgl. Berne 1964). Diese Spiele oder ‚Spielchen‘, die wir miteinander treiben, lassen sich mit Hilfe der Transaktionsanalye als solche entlarven. Der große Erfolg der Transaktionsanalyse vor allem auch in der Wirtschaft besteht u. a. darin, daß sie im Gegensatz zu T-Gruppen und Encounter-Gruppen den Menschen weniger verunsichert und ihm keine ideale alternative Lebensform nahebringt, sondern das Ideal der Normalität predigt. Das rationalistische, nüchterne Erwachsenen-Ich muß von allem Irrationalen, Emotionalen, Selbstsüchtigen freigehalten werden. Wer mit sich selbst im Reinen ist, kann sich offen anderen mitteilen. Wer sich offen anderen mitteilen kann, kann positive, mit Leben erfüllte Beziehungen aufbauen. Und wer das kann, der kann auch führen. Das ist die Botschaft des US-amerikanischen Transaktionsanalyse-Beraters Abe Wagner (1987). „Um ‚O.K.‘ zu sein, braucht jeder von uns nur eines zu tun: wir müssen die ‚erwachsene‘ Definition der Realität akzeptieren, d.h. wir müssen die etablierte Ordnung akzeptieren" (Kovel 1977, S. 193). (4) Soziometrischer Test Ein weiteres, äußerst verbreitetes Instrument zur Messung von Interaktionen, speziell affektiver Beziehungen (Sympathieverhältnisse) in Gruppen, 322 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements bildet der soziometrische Test. Er wurde von Moreno40 (1934) entwickelt und von ihm als wichtiges Diagnoseinstrument im Rahmen der von ihm begründeten Disziplin Soziometrie vielfältig verwandt. Die Soziometrie ist stark experimentell orientiert; sie versucht mit Hilfe von soziometrischen Tests psychosoziale Charaktere in Gruppen und der ganzen Gesellschaft zu identifizieren und soziale Strukturen durch Messung von Anziehungen und Abstoßungen (soziale Wahlen) quantitativ darzustellen (vgl. Dollase 1976). Der soziometrische Test wird wie folgt durchgeführt: Die Mitglieder einer Gruppe werden aufgefordert, in bezug auf ein bestimmtes Kriterium (z.B. Zusammenarbeit bei der Lösung einer Aufgabe, Zusammensitzen bei einem Betriebsausflug) eine vorgegebene Anzahl anderer Gruppenmitglieder zu wählen. Die Wahl kann im positiven Sinne (Anziehung) oder negativen Sinne (Abstoßung) erfolgen. Moreno unterscheidet zwischen einer Tüchtigkeitsrangordnung (Mit wem würden Sie am liebsten in einem Team zusammenarbeiten? → soziotele Struktur) und einer Beliebtheitsrangordnung (Neben wem möchten Sie am liebsten bei einem Betriebsausflug sitzen? → psychotele Struktur). Die Anzahl der Wahlen bzw. Ablehnungen (je nach der Fragestellung), die ein Gruppenmitglied auf sich vereinigt, gibt einen ersten Einblick in die soziale Struktur einer Gruppe (z.B. Star = große Anzahl an Wahlen, hoher Wahlstatus = soziometrischer Führer; Abgelehnter = große Anzahl an negativen Wahlen, Abstoßungen; Paar = zwei Gruppenmitglieder haben sich gegenseitig gewählt; Clique = drei und mehr Gruppenmitglieder haben sich gegenseitig gewählt). Neben dem sozialen Wahlstatus einer Person lassen sich noch eine ganze Reihe von soziometrischen Daten in Form von Kennzahlen ermitteln (vgl. Abb. 2.53). Abb. 2.53: Beispiele von Indices zur Analyse soziometrischer Daten Wahlstatus einer Person = Zahl der erhaltenen Wahlen Zurückweisungsstatus einer Person = (N-1) Zahl der erhaltenen Zurückweisungen (N-1) Gruppenintegration = 1 Zahl der Isolierten Quelle: H.-D. Schneider 1975, S. 198, siehe auch Crott 1979, S. 236 Neben dieser mehr quantitativen Auswertung können soziometrische Tests auch die Grundlage für eine mehr qualitative Analyse der Hintergründe der Wahlen (Motivforschung) bilden und Ausgangspunkte für sozialpädagogische und gruppentherapeutische Eingriffe bieten. Zur Darstellung der erhobenen Daten bieten sich das Soziogramm (Abb. 2.54 und 2.55) und die soziometrische Matrix (Abb. 2.56) an. 40 Moreno, Jacob L. (1889-1974) geb. in Bukarest, studierte in Wien, Arzt und Psychiater, ging 1925 in die USA, Begründer Soziometrie, Psychodrama, Soziodrama, Encounter Gruppen. C. Verhalten von Gruppen 323 Abb. 2.54: Nachweis einer Clique im Soziogramm Jeder Teilnehmer hatte zwei gleichberechtigte Wahlen. A, B und C bilden eine Clique, die von der übrigen Gruppe isoliert ist. G und H haben einander gewählt. Sie haben als Paar die informelle Führung der Gruppe inne. Quelle: Helle/Schliemann 1968, S. 74 Die Darstellung in Matrixform eignet sich vor allem dann, wenn Großgruppen (z.B. ganze Organisationen) Gegenstand der Analyse sind, ein Fall, bei dem das Soziogramm als Darstellungsmittel völlig überfordert ist. In der Praxis des Managements wird der soziometrische Test vor allem zur Identifikation und Sichtbarmachung von informellen Führern und informellen Gruppenbeziehungen herangezogen, und zwar häufig in der ungerechtfertigten Annahme (vgl. Abschnitt C.I.1), daß diese störend auf den Organisationsablauf wirken würden. Typisch für diese traditionelle Sichtweise ist der Katalog von vermeintlichen Vorteilen der Anwendung der Soziometrie im Betrieb, wie er beispielsweise bei Helle/Schliemann (1968, S. 81) nachzulesen ist: ,,a) Informeller Führer Um auf das Leistungsvermögen einer Gruppe einwirken zu können und um die Bereitschaft zur Anpassung an organisatorische Neuerungen zu steigern, sollte die Unternehmungsleitung den Weg über den informellen 324 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Abb. 2.55: Stellung eines isolierten soziometrischen Führers Jeder Teilnehmer hatte fünf Wahlen. Das Soziogramm stellt nur die jeweils ersten Wahlen dar. A und B haben einander gewählt. Dadurch wird A zu einem unsichtbaren Führer aller übrigen, ihm potentiell zuneigenden Individuen. Legende zu den Abb. 2.54 und 2.55: D → E einseitige Wahl (D wählt E), G + H gegenseitige Wahl (G und H haben sich gegenseitig gewählt) Quelle: Helle/Schliemann 1968, S. 72, nach Moreno 1974, S. 176 Führer wählen. Dieses kostensparende Verfahren setzt offensichtlich voraus, daß er bekannt ist. b) Divergenz zwischen formaler und informeller Organisation Die Feststellung, daß formale und informelle Struktur in einem Betrieb stark auseinanderklaffen, ist ein Hinweis auf eine geringe Leistungsorientierung der Mitarbeiter. c) Divergenz zwischen geplanter und effektiver Kontaktstruktur Bei der Planung einer Organisationsstruktur wird von bestimmten Kommunikationswegen ausgegangen. Wenn sich bei einer Erhebung der effektiven Kontaktstruktur eine erhebliche Abweichung von der Planungskonzeption ergibt, so ist das ein Hinweis auf die Notwendigkeit einer Anpassung der Organisationsstruktur. C. Verhalten von Gruppen 325 d) Leistungssteigerung Wie verschiedene Untersuchungen gezeigt haben, steigert eine bewußte Berücksichtigung der Gruppenstruktur die Leistung und senkt den Krankenstand, die Fluktuation sowie die Unfallfrequenz." Annahmen b) und c) sind aufgrund neuerer Forschungsergebnisse als unzutreffend zu bezeichnen. Annahme d) beruht u.a. auf der viel zitierten Untersuchung von van Zelst (1952). Zelst berichtet von einer Studie, wonach 38 Zimmerleuten und 36 Maurern erlaubt wurde, sich ihre Arbeitskollegen selbst auszusuchen. Die soziometrisch zusammengesetzte Gruppe erzielte eine Verringerung der Kosten von 5% gegenüber der vom Management zusammengesetzten. Außerdem sank die Fluktuation, und die Zufriedenheit der Gruppe stieg. Soziometrische Tests werden in jüngerer Zeit auch verstärkt von Organisationsberatern und Spezialisten der Organisationsentwicklung angewandt (vgl. Dollase 1975). Der unsachgemäße Umgang mit diesem Instrument kann hier allerdings mehr Schaden als Nutzen zur Folge haben, dann etwa, wenn das Ergebnis allgemein publik gemacht wird und soziometrisch Isolierte oder Abgelehnte für lange Zeit als solche gebrandmarkt sind. Abb. 2.56: Soziometrische Matrix (identisch mit Soziogramm in Abb. 2.54) A B C D E F G H J K L M Σ A B C D E F G H J K L M 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 0 2 2 4 5 1 1 2 1 24 c. Interaktionen von Gruppen Während bislang soziale Beziehungen innerhalb einer Gruppe diskutiert wurden, wird in diesem Abschnitt ein Überblick über Probleme der Interaktion zwischen Gruppen gegeben. Hellriegel/Slocum41 (1976, S. 202 ff.) ha- 41 Hellriegel, Don, Prof. Business Administration and Management, Texas A&M Uni. Slocum, John W. (geb. 1940) Prof. Organizational Behavior and Administration, Southern Methodist Uni, Dallas. 326 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements ben sechs situative Einflußfaktoren auf die Art der Beziehungen zwischen zwei und mehr Gruppen in Organisationen identifiziert: • Ziele: Das Ausmaß, in dem zwei Gruppen ihre Ziele als vereinbar oder unvereinbar wahrnehmen, beeinflußt die Qualität der Gruppenbeziehungen. Problemsituationen ergeben sich, wenn eine Gruppe zur Erreichung ihrer Ziele die Unterstützung (Kooperation) anderer benötigt, oder wenn die Zielerreichung der einen (z.B. Kostenminimierung in der Produktion) die Zielerreichung einer anderen Gruppe beeinträchtigt (z.B. hoher Qualitätsstandard des Verkaufs). • Unsicherheitsreduktion: Wenn einzelne Gruppen für andere Unsicherheit und Komplexität reduzieren, d.h. für andere entscheiden, Normen setzen, so beeinflußt das die Qualität der Beziehungen, vor allem als Folge einer unterschiedlichen Machtposition. • Substitutionalität: Das Ausmaß, in dem die Leistungen einer Gruppe durch die einer anderen (internen oder externen) substituiert werden können, beeinflußt die Qualität der Beziehungen zwischen Nachfrager und Anbieter (Beispiele: Muß der Verkauf die Dienste einer zentralen Werbeabteilung in Anspruch nehmen oder kann er eine externe Agentur beauftragen?; kann eine Division extern beschaffen oder ist sie gezwungen, von der Nachbardivision zu beziehen?). • Aufgabenbeziehungen: Im Hinblick auf die Aufgabenstellungen können die Gruppen sein: • unabhängig (die Dienste einer internen Beratungsgruppe können, müssen aber nicht in Anspruch genommen werden) • abhängig (die Dienste, etwa des zentralen Einkaufs, müssen in Anspruch genommen werden) • interdependent (gemeinsame Verantwortung für die Erfüllung einer Aufgabe = Zusammenarbeit; Arbeitsergebnisse aller Gruppen addieren sich zu einem gemeinsamen Ergebnis = Koordination).42 • Ressourcen-Pool: Die Abhängigkeit von gemeinsamen Ressourcen, z.B. zentrales Schreibbüro, EDV-Rechenzeit, Reparaturkolonne, führt bei Knappheit zu Warteschlangen und Konflikten über Prioritäten. • Einstellungen: Die Art und Weise, wie eine Gruppe die andere wahrnimmt, welches organisationsinterne Image sie hat, wie ihre Leistungsfähigkeit, Hilfsbereitschaft, Fortschrittlichkeit, Offenheit etc. eingeschätzt werden, beeinflußt die Qualität der Beziehungen. In aller Regel haben Gruppen von sich eine bessere Meinung als von anderen und begegnen deshalb Fremdgruppen mit Skepsis. Eine der häufigsten Erscheinungen in Organisationen ist die Tatsache, daß aufgrund der unterschiedlichen Ausrichtung einer oder mehrerer der oben angeführten Situationsfaktoren Gruppen in Wettbewerb zueinander treten. 42 Zu den drei möglichen Formen der Interdependenz (pooled, sequential, reciprocal) vgl. Abschnitt D.I.5.b. (3). C. Verhalten von Gruppen 327 In Anlehnung an die Arbeiten von Sherif (1966) diskutiert Schein (1969, S. 72 ff., 1980) mögliche Konsequenzen von Wettbewerbsbeziehungen zwischen Gruppen: • Was passiert in den konkurrierenden Gruppen? • Kohäsion, Konformität und Gruppenloyalität steigen • verstärkte Arbeits- und Aufgabenorientierung • zunehmend direktiver Führungsstil • höhere Strukturierung der Gruppe • Was passiert zwischen den konkurrierenden Gruppen? • andere Gruppe wird negativ bewertet (Feindbild) • selektive Wahrnehmung (eigene Gruppe ist gut, andere schlecht), Stereotypenbildung • Interaktion und Kommunikation zwischen den Gruppen nehmen ab • Äußerungen von Abgeordneten der jeweils anderen Gruppe werden negativ verzerrt wahrgenommen. Unterstellt man eine Gewinn-Verlust-Situation, ergeben sich für die Gewinner und Verlierer sehr unterschiedliche Folgesituationen: • Was passiert in der siegreichen Gruppe? • hohe Kohäsion bleibt erhalten, wird evtl. noch gesteigert • entspannte Atmosphäre, geringe Arbeitsmotivation • hohe Personenorientierung, geringe Aufgabenorientierung • hoher Selbstbestätigungseffekt, Vorurteile und Stereotype werden bekräftigt • Was passiert in der unterlegenen Gruppe? • Verdrängung der Fakten, Projektion auf Dritte, Rationalisierung der Niederlage • latente Konflikte brechen auf, Suche nach dem Schuldigen • angespannte Atmosphäre, hohe Aufgabenorientierung • geringe Kooperation, geringe Personenorientierung • Wahrnehmungsprozesse werden überprüft, Selbstkritik leitet Lernprozesse ein. Die in der Literatur (z.B. Schein 1980, H.-D. Schneider 1975) diskutierten Strategien zur Vermeidung bzw. Reduktion der Probleme zwischen Gruppen setzen konsequent an den Ursachen an. Als wichtigste Quellen von Intergruppen-Konflikten werden konfligierende Ziele, Wahrnehmungsdifferenzen, Abhängigkeit zwischen Gruppen und Statusunterschiede genannt. Entsprechend wird gefordert, übergeordnete Ziele zu definieren, zu deren Erreichung alle betroffenen Gruppen gemeinsam beitragen können. Die Formulierung gemeinsamer Aufgaben mit dem Erfordernis gemeinsamer Aktivitäten ist ein beliebtes Instrument, Intergruppenkonflikten zu begegnen. Aus der Tatsache, daß Gruppen umso feindseliger miteinander umgehen, desto unähnlicher (im Hinblick auf Intelligenz und Führung) sie sind, wird die Konsequenz gezogen, Differenzen zu reduzieren, oder wenn dies nicht 328 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements möglich ist, Gemeinsamkeiten zu betonen (z.B. gemeinsamer Feind oder gemeinsame Interessen). Letztere Strategie begegnet uns alltäglich in Betrieben, wenn das Management nicht müde wird zu betonen, daß alle Gruppen in einem Boot sitzen würden und letztlich alle an einer Gewinnerzielung interessiert sein müßten. Als wichtigstes Indiz für Intergruppen-Probleme kann der Rückgang von Interaktionen und gegenseitiger Kommunikation mit allen bekannten negativen Konsequenzen gelten. Ein Schwerpunkt der Bemühungen zur Verbesserung der Beziehungen muß folglich im Wiederaufbau der sozialen Kontakte liegen, und zwar eingedenk der These von Homans (1950), daß Personen, die häufig miteinander interagieren, dazu tendieren, sich zu mögen. Bei größeren Gruppen bietet es sich dabei an, zunächst kleine Verhandlungsdelegationen zu bilden, und zwar aus Mitgliedern mit hohem Status und entsprechend großem Rückhalt in ihrer jeweiligen Gruppe. Bei dieser Strategie ist jedoch das Phänomen zu berücksichtigen, daß i.d.R. die Loyalität der Verhandlungsführer ihrer eigenen Gruppe gegenüber so hoch ist, daß sie auch objektiv überlegene Lösungen der anderen nicht akzeptieren. Etwas aufwendiger, was Zeit und Kosten anbetrifft, ist der Vorschlag, beide Gruppen (oder einzelne Mitglieder) zu gemeinsamen Fortbildungskursen oder gruppendynamischen Veranstaltungen zu schicken. (Vgl. hierzu die Intergruppentherapietechniken Konfrontationssitzung, Drittparteien- Intervention, Teamentwicklung und Intergruppen-Intervention in D. II. des Teils 3). 3. Führung a. Konzeptionelle und methodische Ansätze In diesem Abschnitt wird nur die direkte, persönliche Führung behandelt; Personalführung und andere Formen der sozialen Kontrolle in Unternehmungen (vgl. Türk 1981) werden ausführlich in Teil 3 diskutiert. Führung als ein Verhalten, welches das Verhalten anderer verändert (Bowers/Seashore 1966), setzt Kommunikation voraus und initiiert Interaktionen. Unter Führung verstehe ich (Staehle 1973, S. 15) die Beeinflussung der Einstellungen und des Verhaltens von Einzelpersonen sowie der Interaktionen in und zwischen Gruppen, mit dem Zweck, bestimmte Ziele zu erreichen. Führung als Funktion ist eine Rolle, die von Gruppenmitgliedern in unterschiedlichem Umfang und Ausmaß wahrgenommen wird. Führung ist lediglich eine Form der Verhaltensbeeinflussung neben anderen und in ihren Wirkungen auf das Verhalten vielfach moderiert (vgl. z.B. Staehle/Conrad 1987). Generelle Führungsfunktionen sind dabei von kulturspezifischen Ausdrucksformen im Führungsverhalten bzw. im Führungsstil zu unterscheiden (vgl. Bond/Smith 1996). C. Verhalten von Gruppen 329 Im Mittelpunkt gängiger Führungsdefinitionen steht der Prozeß der zielbezogenen, persönlichen und/oder unpersönlichen Verhaltensbeeinflussung. Der Prozeß der bewußten43 Einflußnahme eines Organisationsmitglieds auf ein anderes im Hinblick auf ein bestimmtes Ziel wird von manchen Autoren primär unter dem Aspekt der Ausübung von Herrschaft (vgl. z.B. Stöber/Binding/Derschka 1974, Braverman 1974, Edwards 1979), von anderen mehr unter dem Aspekt der Information und Motivation analysiert (vgl. z.B. Koontz/O'Donnell/Weihrich 1984). Führung hat in arbeitsteiligen Organisationen primär einen auf Koordination gerichteten Aspekt, den es analytisch von dem Aspekt der Herrschaftssicherung abzugrenzen gilt. Diese wird u.a. ausgeübt, um einmal besetzte Positionen und Entscheidungsbefugnisse gegen Übernahme durch andere abzusichern (vgl. z.B. Vilmar/ Kißler 1982, S. 158 ff.). Führung und Motivation sind beides Formen der sozialen Einflußnahme bzw. Kontrolle, die sich auf unterschiedliche Machtgrundlagen stützen (vgl. Abschnitt C. II. 5). Entsprechend habe ich zwischen strukturellen Machtgrundlagen und personalen Machtgrundlagen unterschieden. Auf das Ergebnis von Führung hat neben der Wahl der Machtgrundlage und -mittel vor allem noch die Qualität der Interaktionsund Kommunikationsprozesse einen erheblichen Einfluß; außerdem ist die subjektive Interpretation des Führungsgeschehens durch die Geführten relevant. Das wahrgenommene Vorgesetztenverhalten steuert Motivation und Handlung der Geführten (vgl. Schmidt 1996) Ähnlich bedeutsam wie bei der Motivationsforschung sind in der Führungsforschung Probleme der Messung. Meßprobleme dominieren zu einem erheblichen Teil die gesamte Führungsliteratur. Plausible eindimensionale Dichotomisierungen von Führungsverhalten (z.B. autoritär - demokratisch) bis hin zu eingängigen Situationstheorien, wie die von Fiedler, sind nicht nur aufgrund theoretischer sondern auch aufgrund statistischer und meßtheoretischer Unzulänglichkeiten kritisiert bzw. verworfen worden. Neuberger (1977, S. 91 ff.) unterscheidet vier Methoden der Führungsforschung: 1. Fortlaufende Fremdbeobachtung 2. Stichprobenartige Fremdbeobachtung 3. Selbstbeobachtung 4. Verhaltensbeschreibung durch Mitarbeiter. Zu 1. Hier wird das Verhalten des Führers und der Geführten von Dritten über einen längeren Zeitraum fortlaufend aufgezeichnet, entweder durch einen anwesenden Beobachter oder unbemerkt durch Beobachter hinter einer Einwegscheibe. Diese Methode bietet sich vor allem zur Beobachtung von 43 ‚bewußt‘ deshalb, um Führung von anderen Formen spontan entstehender Beeinflussung zwischen Gruppenmitgliedern abzugrenzen (emergent leadership, informelle Führung). 330 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Gruppen in Laborsituationen an. Als beliebtes Instrument zur Beschreibung und Klassifikation des Gruppenverhaltens wird hier die IPA-Methode von Bales (1950) verwandt (vgl. Abschnitt C.II.2.b). Zu 2. Bei Feldstudien ist aus vielerlei Gründen (Kosten, Vertraulichkeit, Störungen) eine Anwendung von Methode 1 ausgeschlossen. Hier kann auf kürzere stichprobenartige Verhaltensbeobachtungen des Führungsprozesses mit Hilfe eines einfachen Ratingverfahrens zurückgegriffen werden (vgl. z.B. das Leader Observation System von Luthans/Lockwood 1984). Zu 3. Selbstbeobachtung des Führungsverhaltens erfolgt einmal mit Hilfe von Fragebogen. Der bekannteste Fragebogen, dessen Ausfüllung Aufschluß über das eigene Führungsverhalten geben soll, ist der von Fiedler (1967) entwickelte LPC-Fragebogen (vgl. S. 328). Dieser fußt auf der Annahme, daß die Auskunft des Führers über sein Verhalten gegenüber dem am wenigsten geschätzten Mitarbeiter (Least Preferred Coworker) seinen tatsächlichen Führungsstil offenlegt (vgl. auch Fiedler/Chemers/Mahar 1979). Weniger objektiv und damit auch weniger zuverlässig ist die Tagebuch- Methode, bei der der Manager gebeten wird, über einen längeren Zeitraum nach einem vorgegebenen Kategoriensystem seinen Arbeitsalltag aufzuzeichnen. Richtungsweisend waren hier die Arbeiten von Carlson (1951), die an anderer Stelle ausführlicher besprochen werden. Zu 4. Weder außenstehende Beobachter noch der Führer selbst, sondern die Bezugspersonen, die unmittelbar mit dem Führer zusammenarbeiten, beschreiben hier dessen Verhalten, und zwar in aller Regel mit Hilfe eines umfassenden Fragebogens. Der nach dem 2. Weltkrieg an der Ohio State Universität entwickelte Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ) gilt hier als Pionierleistung. Das häufig aufgetretene Phänomen, daß derselbe Führer von verschiedenen Mitarbeitern ganz unterschiedlich beurteilt/beschrieben wird, veranlaßt Neuberger (1977) zu dem Schluß, daß das Führungsverhalten mit dieser Methode sicherlich nicht zu erfassen ist da der Führer offenbar sein Verhalten situativ wandelt - , und er plädiert für eine verstärkte Hinwendung der Forschung zur Analyse von dyadischen Führer-Geführten-Beziehungen (vgl. Abschnitt C.II.3.d (4)). Den LBDQ gibt es auch in einer Variante (LBDQ-self), welche die Selbstbeschreibung des Führungsverhaltens durch den Führer ermöglicht. Bisweilen finden aus Gründen der Validierung beide Versionen Anwendung. Ein dem LBDQ entsprechender deutscher Fragebogen zur Vorgesetzten-Verhaltens- Beschreibung (FVVB) ist von Fittkau-Garthe und Fittkau (1971) entwickelt worden (vgl. kritisch hierzu Nachreiner 1978, Neuberger 1984). C. Verhalten von Gruppen 331 b. Führereigenschaften In der psychologischen Führungsforschung, die der betriebswirtschaftlichen die meisten Impulse gegeben hat, herrscht zunächst eine stark individualistisch orientierte Sicht des Führungsphänomens vor (Eigenschaftstheorie der Führung - trait approach). Diese geht davon aus, daß bestimmte Persönlichkeitsmerkmale den Führer vor den Geführten auszeichnen (vgl. auch die heute wieder aktuelle charismatische Führung, in C.II.2.b in Teil 3). Die Verherrlichung individueller Anstrengung (vgl. das Vorbild des Selfmademan) und die Verehrung erfolgreicher Manager, wie sie vor allem in den USA anzutreffen sind, gehen einmal auf die puritanische Ethik und zum andern auf sozialdarwinistische Ideen zurück, wonach nur die Fähigsten und Besten im Wettbewerb überleben. Der Sozialdarwinismus ist eine auf Ch. Darwin zurückgehende soziologische Richtung, die davon ausgeht, daß im Kampf ums Dasein sich nur solche Gesellschaftsmitglieder durchsetzen, die in der Lage sind, sich durch vererbbare Variationen ihrer Anlagen an die sich wandelnden Umweltverhältnisse anzupassen (survival of the fittest). Die so Überlebenden, hier auf Führer bezogen, werden als die biologisch Tauglichsten angesehen. Sowohl dem Elitedenken des Geldadels als auch den militaristischen Idealen im Deutschland der zweiten Hälfte des 19. Jh. kommen solche Elite- Konzepte gelegen, um einsame Entscheidungen von militärischen und Wirtschaftsführern zu legitimieren. Unter diesen Bedingungen ist es nur plausibel, daß die Vorstellung eines großen Mannes, der die Zügel einer Unternehmung souverän in den Händen hält, auch im Bereich der Managementlehre Anhänger findet. Diese geht davon aus, daß solche Männer (nicht Frauen!) bevorzugt eine Unternehmung mit entsprechenden Mitarbeitern führen können, die über eine bestimmte, in der Kombination möglicherweise wechselnde Menge von Haupteigenschaften verfügen. Es ist evident, daß ein solches Elitedenken die Funktion hat, Machtpositionen und die daran geknüpften Herrschaftsinteressen zu sichern. Die Behauptung, daß nur ein geringer Prozentsatz von Menschen über die notwendigen intellektuellen, psychischen und sozialen Kompetenzen verfügt, die zum Führungsanspruch berechtigen, ist für eine gewisse Zeitspanne eines der geeignetsten Mittel, sich gegen partizipatives Denken oder gar demokratische Forderungen zu immunisieren. Dabei vertreten schon deutsche Management-Autoren um 1900 die Auffassung, Organisations- und Verwaltungsfähigkeiten seien lehr- und lernbar und keine angeborene oder durch Erfahrung erworbene Kunst (Kocka 1969 a). Einer Durchsetzung dieser Ideen steht aber schon zu jener Zeit eine Ideologie im Wege, die die unternehmerische, schöpferische Führungspersönlichkeit verherrlicht. „Solch ein Selbstverständnis, das kaum und immer weniger die unternehmerische Wirklichkeit des sich immer stärker organisierenden Hochkapitalismus des Wilhelminischen Reiches beschrieb, son- 332 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements dern als Ideologie der Rechtfertigung und Stabilisierung ökonomischer und sozialer Machtpositionen der Unternehmer diente, mußte sich letztlich gegen Versuche wehren, durch systematische Organisation ‚Persönlichkeit‘ zwar nicht überflüssig zu machen, jedoch in ihrer relativen Bedeutung für den Unternehmenserfolg zu reduzieren, sowie durch Erarbeitung und Verbreitung genereller Leitungsregeln die Willkür des Herrschers zu beschneiden und seine angeblich ganz persönliche Führerfähigkeit bis zu einem gewissen Grade als durch andere ersetzbar, wiederholbar, ja verbesserbar zu enthüllen" (Kocka 1969 a, S. 355). Komplementär zur Selbstüberschätzung der Führer werden die Geführten entsprechend der Theorie X von McGregor (vgl. Abschnitt D.I.6.b) unterschätzt, also als belohnungsorientiert und wenig inhaltsmotiviert angesehen. Mit dieser Einschätzung gut vereinbar wird das System der Arbeitsteilung von Taylor übernommen bzw. aufrechterhalten, währenddessen Bemühungen um eine Verwissenschaftlichung der Personalführung auf schärfste Ablehnung durch die Manager stößt. Die Eigenschaftstheorie als historisch ältester Erklärungsansatz der Führung bezieht ihre Grundlagen also aus individualistischen Persönlichkeitstheorien, Unternehmerideologien und dem Sozialdarwinismus. Im Mittelpunkt des Forschungsinteresses steht die Frage: was unterscheidet einen erfolgreichen von einem erfolglosen Führer, oder was den Führer von den Geführten. Die Antwort lautet: Es gibt eine endliche Menge von meßbaren Persönlichkeitszügen (traits), die den Führer vor Nicht-Führern auszeichnet. Entwicklungsgeschichtlich waren dies zunächst physische Eigenschaften (wie Stärke, Größe, Gesundheit, Konstitution), später erbliche Faktoren (Adel), dann psychische und Persönlichkeits-Eigenschaften (wie Intelligenz, Willensstärke, Fleiß, Leistungsmotivation, hohe Frustrationstoleranz). Die Vielzahl an eigenschaftstheoretischen Forschungsarbeiten ist von einigen Autoren systematisch ausgewertet und zusammengefaßt worden (Stogdill 1948, 1974, Bass 1981). Stogdill44 (1948) z.B. hat über 100 Studien zur Identifizierung von Führereigenschaften ausgewertet und kommt zu dem Ergebnis, daß sich die im Zusammenhang mit Führung bedeutsamen Faktoren auf folgende Eigenschaften reduzieren lassen: • Fähigkeiten (Intelligenz, Vigilanz, Ausdrucksfähigkeit, Originalität, Urteilskraft) • Leistungen (Schulerfolg, Wissen, sportliche Erfolge) • Verantwortung (Zuverlässigkeit, Initiative, Selbstsicherheit, Ausdauer) • Partizipation (soziale Aktivität, Kooperation, Anpassungsfähigkeit, Humor) • Status (sozio-ökonomische Position, Popularität) 44 Stogdill, Ralph M. (1904 -1973) Prof. Management Science and Psychology, Ohio State Uni. C. Verhalten von Gruppen 333 Darüber hinaus scheint die Situation (geistiges Niveau, Status, Fertigkeiten, Bedürfnisse und Interessen der Geführten, Aufgabenziele) eine bedeutende Roplle zu spielen. Tatsächlich sind direkte Zusammenhänge zwischen einzelnen Persönlichkeitszügen und Führungspositionen in den Studien nur selten in konsistenten Mustern auffindbar, und es zeigt sich immer wieder der nicht zu unterschätzende Einfluß der Situation. Stogdill resümiert (1974, S. 62): „Die folgenden Schlußfolgerungen werden von 15 und mehr der ausgewerteten Studien durchgängig positiv bestätigt: a. Die Durchschnittsperson, die eine Führungsposition inne hat, übertrifft das Durchschnittsmitglied ihrer Gruppe in folgender Hinsicht: Intelligenz, Schulerfolg, Zuverlässigkeit bei der Übernahme von Verantwortung, Aktivität und soziale Integration, sozioökonomischer Status. b. Die Qualitäten, Eigenschaften und Fertigkeiten, die von einem Führer verlangt werden, sind in einem hohen Ausmaß durch die Anforderungen der Situation bestimmt, in der er als Führer agieren soll." Eigenschaftstheoretische Erklärungsversuche sagen nichts über die Eigenschaften der Geführten, die Aufgabe und die notwendigen Interaktionen aus. Sie sind statisch, insofern als sie nichts über die Entwicklung zum Führer und des Führers im Zeitablauf aussagen. Sie können höchstens Hinweise dafür geben, warum ein Individuum zu einem bestimmten Zeitpunkt eine Führungsposition inne hat, aber nicht darüber, warum er in dieser Position erfolgreich oder erfolglos wirkt. Die Praxis des Managements hat gezeigt, daß ein Führer mit sog. führungsrelevanten Eigenschaften, wie Intelligenz, Initiative, Gerechtigkeitssinn, Humor etc., keineswegs universell einsetzbar und in jedem Fall erfolgreich sein muß, denn erfolgreiche Führer im Sinne der Eigenschaftstheorie versagen häufig bei neuartigen Führungssituationen oder ungewohntem Gruppenverhalten (der Geführten). Sowohl soziale wie politische und technologische Veränderungen Ende der 50er Jahre in den USA und in den 60er bis 70er Jahren im Europa des 20. Jh. erzwingen ein Umdenken im Bereich der Organisations- und Führungslehre. Streiks in den USA und in Europa, die nicht nur Lohnsteigerungen sondern auch menschlichere Arbeitsbedingungen zum Ziel haben, tragen zur Ablehnung alter Eliten in Politik und Wirtschaft bei und erzwingen auf breiter Ebene einen Demokratisierungsschub. Hinzu kommen gravierende ökonomische bzw. Marktveränderungen, Veränderungen im Ausbildungssystem (Bildungsökonomie-Debatte) mit der Folge von Erwartungsveränderungen u.a. in Richtung auf eine Höherbewertung befriedigender Sozialbeziehungen. Die Führungsforschung ist inzwischen zu der Erkenntnis gekommen, daß der Erfolg von Führung nicht in dem Maße von den persönlichen Eigenschaften des Führers abhängt, wie das die Vertreter der Eigenschaftstheorie der Führung, die das Phänomen ‚Führung‘ allein aus der Sicht des Führers und seiner Persönlichkeit zu begreifen sucht, annehmen. „Sozialwissen- 334 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements schaftliche - insbesondere psychologische - Theorien beinhalten Elemente einer wissenschaftlichen Konzeption des Führungswissens, die in der Lage ist, das Problem der Führung aus den Bereichen der Intuition, des Atmosphärischen und des Charismas herauszulösen" (Stöber/Bindig/Derschka 1974, S. 75). Auch Hofstätter (1973) weist auf den Ideologiegehalt einer individualistischen Führungstheorie hin, die u.a. an begnadete Führer oder geborene Verbrecher mit entsprechenden Eigenschaften glaubt; er favorisiert konsequenterweise eine situative Sicht des Führungsphänomens, wie sie heute in einer Situationstheorie der Führung ihren Niederschlag gefunden hat. Trotz dieser Erkenntnis und der mangelnden empirischen Evidenz für die Gültigkeit einer Eigenschaftstheorie wird sie in der Praxis der Unternehmungsführung nach wie vor sehr geschätzt, vor allem von denjenigen, die Führungspositionen innehaben. Durch das Aufkommen von Charisma- Konzepten der Führung (vgl. zB. House 1977, Bass 1988, Conger/Kanungo 1988, 1994, Sistenich 1993) und von Attributionstheorien (vgl. Abschnitt d (5)) erleben die eigenschaftstheoretischen Ansätze wieder eine gewisse Renaissance. Erweiterte eigenschaftstheoretische Ansätze werden jüngst aber nicht nur im engeren Bereich der Führungsforschung aufgegriffen (vgl. zB. Weinert 1991, Berthel 1992). Die systematische Veränderbarkeit von Eigenschaften durch Trainings wird betont (vgl. Barling/Weber/Kelloway 1996), und sie spielen auch wieder eine stärkere Rolle bei der Bestimmung von Leistung und Leistungsunterschieden in der Arbeitssituation (vgl. z.B. Ones et al. 1994, Tett et al. 1994). c. Führungsstile Während mit Führungsverhalten empirisch beobachtbare Beeinflussungsversuche eines Führers bezeichnet werden, die situationsabhängig variieren können, versteht man unter Führungsstil ein langfristig relativ stabiles, situationsinvariantes Verhaltensmuster des Führers (vgl. Neuberger 1977, Steinle 1978, Lattmann 1982). Aus der Sicht der Geführten wird Führungsverhalten in jedem Fall ganzheitlich, eben als Führungsstil erlebt. Neuberger (1977, S. 97) versteht unter Führungsstil „ein in wechselnden Situationen relativ konstantes, sinnvoll strukturiertes Verhaltensmuster, das als Konkretisierung einer verhaltensorganisierenden Einstellung oder Grundhaltung aufzufassen ist." Diese Definition macht deutlich, daß der Führungsstil ein situationsbeständiges Führungsverhalten beschreibt, das durch eine persönliche Grundeinstellung (Philosophie, Ideologie) gegenüber den Mitarbeitern geprägt wird. Hinter dem Begriff Führungsstil verbirgt sich eine bestimmte Tradition der Führungsforschung, die auf der Grundlage letztlich eigenschaftsorientierter Typologien Gesetzesaussagen über die situationsinvariante Effi- C. Verhalten von Gruppen 335 zienzwirkung solcher Verhaltensmuster zu entwickeln sucht, m.a.W., die Formulierung von Führungsstiltheorien intendiert (vgl. Staehle/Sydow 1987). Je nachdem, ob die gewonnenen Führungsstile das Ergebnis idealtypischer Betrachtungen oder empirischer Erhebungen sind, spreche ich von idealtypischen bzw. realtypischen Ansätzen der Führungsforschung. (1) Idealtypische Ansätze In der Tradition Max Webers (Bildung von Idealtypen) und seiner Typologie der Herrschaftsansprüche (legale, traditionale, charismatische) werden in der deutschsprachigen Literatur in unterschiedlichen Variationen sog. traditionale Führungsstile diskutiert (vgl. z.B. Witte 1969, Lattmann 1975, Baumgarten 1976, Nieder/Naase 1977). Die deutende Erfassung reiner Typen (Idealtypen) - im Gegensatz zu empirisch gewonnenen bzw. überprüfbaren Realtypen - erfolgt nach Weber durch die Analyse bestimmter Aspekte einer Handlungssituation und deren Einordnung in ein widerspruchsfreies Gedankenbild. Mit diesen Idealtypen wird dann die Realität verglichen, um aufgrund von Abweichungsmessungen in die Vielfalt der Situationen eine Ordnung zu bringen. Weber macht deutlich, daß ein Idealtyp keine Hypothese ist, sondern nur als Heuristik der Hypothesengenerierung betrachtet werden kann. In aller Regel werden vier Führungsstile unterschieden: • Patriarchalischer Führungsstil Die Autorität des Familienvaters (Patriarch) und dessen unbefragte Anerkennung durch die Familienmitglieder ist das Vorbild für diesen heute noch in kleinen Familienbetrieben anzutreffenden Führungsstil. Der Patriarch ist zur Treue und Fürsorge gegenüber den Geführten (die z. T. wie Kinder behandelt werden) verpflichtet und erwartet als Gegenleistung dafür Dankbarkeit, Loyalität, Treue und Gehorsam. Die Organisationsstruktur sieht lediglich eine Führungsinstanz vor und keinerlei Delegation von Entscheidungsbefugnis. • Charismatischer Führungsstil Der charismatische Führer begründet seinen Herrschaftsanspruch auf besondere, einmalige Persönlichkeitszüge und kennt folglich keinen Vorgänger, Stellvertreter oder Nachfolger. Charismatische Führer sind besonders gefragt in Krisen- oder Notsituationen, in denen der Glaube an eine Rettung durch den Führer die Zuversicht zu rationalen Problemlösungsstrategien verdrängt hat. Charismatische Führer können auf eine Unterstützung durch strukturelle Maßnahmen verzichten, denn sie beziehen ihren Erfolg vor allem aus dem persönlichen Auftritt. • Autokratischer Führungsstil Autokratische Führung ist eher in großen Organisationen (Staat, Heer, Großunternehmung) anzutreffen als in kleinen, in denen patriarchalische Führung vorherrscht. Der Autokrat bedient sich zur Herrschaftsausübung eines umfänglichen Führungsapparates (Hierarchie), wobei nachgeordnete 336 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Linieninstanzen die Entscheidungen des Autokraten durchsetzen. Es besteht also kein unmittelbarer persönlicher Kontakt zwischen Führer und Geführten wie beim patriarchalischen und charismatischen Führungsstil. • Bürokratischer Führungsstil Im Zuge einer weiteren Entpersönlichung der Führung bildet der bürokratische Führungsstil die extreme Form der Strukturierung und Reglementierung organisatorischer Verhaltensweisen (Richtlinien, Stellenbeschreibungen, Dienstanordnungen). An die Stelle der Willkür des Autokraten tritt die Sachkompetenz des Bürokraten, die als Legitimation der Herrschaft von den Geführten akzeptiert wird. Über mögliche Dysfunktionen bürokratischer Führung (Überorganisation, Entfremdung, Verkehrung von Mitteln in Ziele) habe ich an anderer Stelle ausführlicher berichtet (vgl. Abschnitt D.I.5). Ein jüngerer Beitrag zur Typologie von Führungsstilen findet sich bei Lattmann45 (1975), der mit Hilfe von elf Gliederungsmerkmalen46 sechs Führungsprofile bildet, und zwar als Kombinationen unterschiedlicher Ausprägungen (A → E) der elf Beschreibungsmerkmale: de m ok ra tis ch e G ru nd ha ltu ng au to ri tä re G ru nd ha ltu ng • despotischer Führungsstil (Herr-im-Haus-Standpunkt, Eigentum an Produktionsmitteln legitimiert Ausbeutung der Mitarbeiter) • paternalistischer Führungsstil (Despot mit sozialem Verantwortungsgefühl gegenüber Mitarbeitern, deren Interessen er am besten zu kennen glaubt) • pädagogischer Führungsstil (Patriarch, der seine Mitarbeiter durch gezielte Förderung und Entwicklung zur größeren Selbständigkeit erziehen will) • partizipativer Führungsstil (Anerkennung des Mitarbeiters als ‚Werte tragendes Subjekt‘, dessen Wissen, Können und Interessen im Entscheidungsprozeß mit einbezogen werden) • partnerschaftlicher Führungsstil (Selbstbestimmung bei der Aufgabenerfüllung und partnerschaftliche Beteiligung des Mitarbeiters an der Setzung der Unternehmensziele) • Selbstverwaltung (Arbeitnehmer(-räte) übernehmen die Rolle des Unternehmers, Kollektivinteressen prägen die Führungsrichtlinien). 45 Lattmann, Charles (geb. 1913) Schweiz. Prof. BWL, Hochschule St. Gallen. 46 Wertung des Mitarbeiters, Stellenwert der Interessen des Mitarbeiters, Legitimation des Führungsanspruchs, Gewichtung von Arbeitsunzufriedenheit und Betriebsklima, Beteiligung der Mitarbeiter bei der Zielsetzung, Anspruchsniveau der Arbeitsziele, Aufgabenvollzug, Kontrolle, Durchsetzung der Ziele, Behandlung informeller Gruppen, Beteiligung der Mitarbeiter bei der Festlegung des Unternehmenszwecks. C. Verhalten von G ruppen 337 Abb. 2.57: Autoritärer und kooperativer Führungsstil Kooperativer Führungsstil Entscheidungsspielraum der Gruppe delegativ partizipativ konsultativ beratend patriarchalisch autoritär Entscheidungsspielraum des Vorgesetzten Autoritärer Führungsstil Vorgesetzter entscheidet und ordnet an Vorgesetzter entscheidet; er ist aber bestrebt, die Untergebenen von seinen Entscheidungen zu überzeugen, bevor er sie anordnet Vorgesetzter entscheidet; er gestattet jedoch Fragen zu seinen Entscheidungen, um durch deren Beantwortung deren Akzeptierung zu erreichen Vorgesetzter informiert seine Untergebenen über seine beabsichtigten Entscheidungen; die Untergebenen haben die Möglichkeit, ihre Meinung zu äußern, bevor der Vorgesetzte die endgültige Entscheidung trifft Die Gruppe entwickelt Vorschläge; aus der Zahl der gemeinsam gefundenen und akzeptierten möglichen Problemlösungen entscheidet sich der Vorgesetzte für die von ihm favorisierte Die Gruppe entscheidet, nachdem der Vorgesetzte zuvor das Problem aufgezeigt und die Grenzen des Entscheidungsspielraumes festgelegt hat Die Gruppe entscheidet; der Vorgesetzte fungiert als Koordinator nach innen und nach außen Quelle: Tannenbaum/Schmidt 1958, S. 96 338 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements In der amerikanischen Führungsliteratur hat unter den typologischen Ansätzen die sog. Kontinuum-Theorie von Tannenbaum/Schmidt (1958, 1973) besondere Verbreitung gefunden. Tannenbaum und Schmidt gehen von dem in der Realität zu beobachtenden Führungsverhalten aus und ordnen es nach dem Ausmaß der Anwendung von Autorität durch den Vorgesetzten und dem Ausmaß an Entscheidungsfreiheit der Mitarbeiter auf einem Kontinuum von extrem Vorgesetzten-zentrierten zu extrem Mitarbeiter-zentrierten Verhaltensmustern an (siehe Abb. 2.57 auf S. 337). In einem normativ-analytischen Teil versuchen sie dann die wichtigsten Faktoren zu bestimmen, die bei der Wahl des richtigen Führungsverhaltens zu berücksichtigen sind. Das Ergebnis sind folgende Determinanten eines situationsgerechten Führungsstils: 1. Charakteristika des Vorgesetzten • sein Wertsystem • sein Vertrauen in die Mitarbeiter • seine Führungsqualitäten • das Ausmaß an Sicherheit, das er in der bestimmten Situation empfindet 2. Charakteristika der Mitarbeiter • Ausmaß an Erfahrung in der Entscheidungsfindung • ihre fachliche Kompetenz • ihr Engagement an dem Problem • ihre Ansprüche hinsichtlich beruflicher und persönlicher Entwicklung 3. Charakteristika der Situation • Art der Organisation • Eigenschaften der Gruppe • Art des Problems • zeitlicher Abstand zur Handlung Jede unterschiedliche Konstellation der Charakteristika innerhalb 1, 2 und 3 erfordert einen unterschiedlichen Führungsstil. Es kann keinen einzig richtigen Führungsstil für alle Situationen geben. Einem erfolgreichen Manager gelingt es, die verschiedenen situativen Einflußfaktoren realistisch einzuschätzen und sich mit seinem Führungsverhalten entsprechend darauf einzustellen. Flexibilität des Führungsverhaltens ist der Schlüssel zum Erfolg. (2) Realtypische Ansätze Die Führungsforschung hat sich zumindest in den USA spätestens aber seit den 30er Jahren dieses Jh. nicht mehr damit zufriedengegeben, Führungsstiltypologien zu entwickeln; sie war vielmehr bestrebt, auf empirischer Grundlage Aussagen über die Effizienz bestimmter Führungsstile zu treffen. Im Gegensatz zu der unter (1) beschriebenen, mehr ideographischen Vorgehensweise der Entwicklung einer Typologie von Führungsstilen konzentriet sich die Führungsforschung in den USA von Anfang an auf die empirische Untersuchung der Auswirkungen alternativen Führungsverhaltens. C. Verhalten von Gruppen 339 • Iowa-Studie In den Jahren 1938-40 werden an der Child Welfare Research Station der Iowa University Elementary School von Kurt Lewin und Mitarbeitern eine Reihe von Experimenten mit zehn- bis elfjährigen Schülern durchgeführt mit dem Ziel, die Auswirkungen unterschiedlichen Führungsverhaltens auf individuelles und Gruppenverhaen zu beobachten (Methode: Fortlaufende Fremdbeobachtung) (vgl. Lewin/Lippitt/White 1939, White/Lippitt47 1960). Anlaß und Intention der Untersuchungen werden deutlicher, wenn man die Biographie Lewins kennt (vgl. Marrow 1977). Lewin, Sohn jüdischer Eltern aus Posen, forschte und lehrte längere Zeit in Berlin. Als er 1933 endgültig emigrieren mußte, fand er zunächst an der Cornell University und ab 1935 in Iowa eine neue Heimat. Es liegt nahe anzunehmen, daß Lewin davon ausging, daß nicht zuletzt ein autoritäres Erziehungssystem in Deutschland zur Hitler-Diktatur beigetragen hat, während eine demokratische Erziehung auch zu einer demokratischen Gesinnung führt, wie er sie im damaligen Amerika vorgefunden hat. Im Zuge der Experimente treffen sich Schüler (in Gruppen zu je fünf) nach der Schule zur Freizeitgestaltung (Basteln von Theatermasken) und werden in einem bestimmten Rotationsverfahren einem autoritär oder einem demokratisch agierenden erwachsenen Gruppenleiter ausgesetzt. Im ursprünglichen Design war der ‚laissez faire‘ Führungsstil nicht vorgesehen, sondern entstand zufällig, da einer der demokratischen Führer die Kontrolle über seine Gruppe verlor und anschließend den Auftrag erhielt, die Gruppe einfach laufen zu lassen. Der ‚laissez faire‘ Führungsstil wird bei der späteren konzeptionellen Auswertung der Experimente nicht mehr berücksichtigt, da hier kein Beeinflussungsversuch im Sinne der Definition von Führung vorliegt. Welches Führungsverhalten die Gruppenleiter im einzelnen zeigen sollten, wird in Abb. 2.58 beschrieben. Abb. 2.58: Manipuliertes Führungsverhalten in den ersten Iwoa-Studien autoritär 1. Vorgabe der Ziele durch den Führer 2. Aktionsschritte werden nacheinander vom Führer vorgegeben, so daß die jeweils folgenden Schritte unklar bleiben demokratisch 1. Ziele sind das Ergebnis einer Gruppenentscheidung bei Unterstützung durch den Führer 2. Generelle Vorgehensweise in der Gruppe festgelegt. Wenn gewünscht, gibt der Führer Rat und schlägt alternative Aktionsschritte vor laissez faire 1. Völlige Freiheit für Einzel- oder Gruppenentscheidungen, minimale Beteiligung des Führers 2. Führer stellt Arbeitsmaterial zur Verfügung und liefert auf Wunsch Informationen 47 Lippitt, Ronald (gest. 1986) ehem. Pfadfinder, Psychologe, Iowa Uni und Uni of Michigan. 340 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements autoritär 3. Führer verteilt die Arbeit und bildet Arbeitsgruppen 4. Führer lobt und tadelt einzelne Mitglieder persönlich, nimmt nicht am Arbeitsprozeß teil demokratisch 3. Arbeitsverteilung und Gruppenwahl durch Mitglieder selbst 4. Führer sucht nach objektiven Maßstäben der Kritik, versucht am Gruppenprozeß teilzuhaben laissez faire 3. Keine Intervention des Führers 4. Einzelne spontane Kommentare, keine Steuerung und Beurteilung der Gruppenarbeit Quelle: In Anlehnung an White/Lippitt 1960, S. 26-27 Die Verhaltensweisen der Schüler und der gesamten Gruppe unterscheiden sich ganz auffällig in Abhängigkeit vom gewählten Führungsstil: autoritär geführte Gruppe hohe Spannung, Ausdruck von Feindseligkeiten unterwürfiges, gehorsames Gruppenverhalten höhere Arbeitsintensität Arbeitsunterbrechung bei Abwesenheit des Führers demokratisch geführte Gruppe entspannte, freundschaftliche Atmosphäre höhere Kohäsion, geringere Austritte höheres Interesse an der Aufgabe hohe Originalität der Arbeitsergebnisse Weiterarbeit auch bei Abwesenheit des Führers Die mit dem ‚laissez faire‘ Führer arbeitende Gruppe zeigte, was Aufgabeninteresse, Gruppenkohäsion und Zufriedenheit anbetraf, die schlechtesten Resultate. Bisweilen werden in der Literatur (z.B. Campbell et al. 1970, Lattmann 1975) die Iowa-Studien fälschlicherweise als Untersuchungen über den Zusammenhang zwischen Führungs- und Leistungsverhalten interpretiert und daraus Schlüsse über die Überlegenheit des demokratischen Stils auch in Wirtschaftsorganisationen abgeleitet. Die Intention der Forscher war aber eindeutig eine andere, nämlich jene, die Auswirkungen unterschiedlichen Führungsverhaltens auf aggressives und feindseliges Verhalten von Kindern zu studieren. Stogdill (1974, S. 365-370) hat im Anschluß an die Experimente von Lewin/Lippitt/White, die man als historischen Ausgangspunkt der gesamten empirischen Führungsforschung bezeichnen kann, eine Vielzahl von Folgestudien über die Konsequenzen autokratischer und demokratischer Führung analysiert und die Ergebnisse wie folgt zusammengefaßt (s. auch Bass 1981, S. 398 f.): Sowohl demokratische als auch aufgabenorientierte (aber nicht autoritäre) Führung sind eher positiv als negativ mit Produktivität, Zufriedenheit und Gruppenkohäsion verbunden. Irgendeine Führungsaktivität ist i.d.R. besser als gar keine (laissez faire). C. Verhalten von Gruppen 341 Neuberger (1972) hat insgesamt 30 experimentelle Führungsstil-Studien untersucht und kommt zu dem Ergebnis, daß in den Experimenten nicht nur die Entscheidungsmacht (autokratisch-demokratisch) variiert wird, sondern eine Vielzahl anderer Dimensionen, vor allem • Partizipationsrate (Ausmaß der Beteiligung des Führers an Gruppenaktivitäten) • Strukturierung (Ausmaß der Eingriffe des Führes in Gruppenaktivitäten) • Kontrolle (Ausmaß der Kontrolle der Gruppenaktivitäten durch den Führer) • Motivation (Art und Weise der Motivation der Gruppe durch den Führer). Eine Auswertung der Studien nach den Kriterien • Leistungsmaße (z.B. Produktivität/Qualität) • Einstellungsmaße (z.B. Veränderung von Einstellungen) • Verhaltensmaße (z.B. Veränderung von Verhaltensweisen) bringt ähnliche Resultate wie die Auswertung von Stogdill. Kein Führungsstil ist aufgrund der Leistungsmaße vorzuziehen. Im Hinblick auf Einstellungsänderungen bringt dagegen der kooperative Führungsstil gewisse Vorteile. Den optimalen Führungsstil gibt es also nicht, so die Erkenntnis nach Durchsicht der experimentellen Untersuchungen. Im Gegensatz zu Laborexperimenten versuchen Feldstudien, eine Vielzahl von Daten über das Führungsverhalten von Managern in den unterschiedlichsten Organisationen zu gewinnen (Methode: Verhaltensbeschreibung durch Mitarbeiter auf der Grundlage von Fragebogen), um anschlie- ßend mit Hilfe der Faktorenanalyse Dimensionen zu isolieren, mit denen sich Unterschiede im Führungsverhalten messen lassen. • Ohio State-Studien Seit 1945 beschäftigt sich ein interdisziplinäres Forscherteam (Bureau of Business Research) der Ohio State University mit der Entwicklung eines Instrumentariums zur Beschreibung des Führungsverhaltens (vgl. Stogdill/ Coons 1957). Erstes Ergebnis einer intensiven internen Diskussion ist ein Katalog von neun Kategorien des Führungsverhaltens.48 In jeder Kategorie wird eine Anzahl von Statements verfaßt (z.B. „Er verlangt mehr, als wir zu leisten imstande sind"; „Er ist jederzeit zu sprechen"), insgesamt 150, die damit die erste Fassung des Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ) bilden. Hemphill/Coons (1957) erreichen aufgrund von Faktorenanalysen eine Reduktion auf drei orthogonale Faktoren: • Maintenance of membership character (sozial integratives Verhalten) 48 Integration, Initiative, Mitgliedschaft, Repräsentation, Organisation, Domination, Kommunikation, Anerkennung, Leistungsbetonung. 342 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements • Objective attainement behavior (Aufgabenorientierung) • Group interaction facilitation behavior (Erleichterung von Kommunikation, Verbesserung der Gruppenatmosphäre). Halpin/Winer (1957) ermitteln mit einem leicht veränderten Fragebogen (130 Items) nach Faktorenanalysen vier orthogonale Faktoren: • Consideration (freundschaftliches, vertrauensvolles, respektvolles und warmherziges Verhalten) • Initiating Structure (Organisation und Definition von Beziehungen/Rollen, Schaffen einer Organisations-, Kommunikations- und Aufgabenstruktur) • Production Emphasis (Aufgabenorientierung, Leistungsmotivation) • Sensitivity (social awareness) (Sensibilität gegenüber sozialen Beziehungen und Gruppenproblemen). Da die letzten beiden Faktoren nur einen ganz geringen Anteil an Varianz erklären, verzichtet man auf sie und kommt somit zu den beiden Hauptfaktoren, die in einer Studie über Flugkapitäne immerhin 83% der Varianz erklären (Halpin/Winer 1957): • Consideration (Beziehungsorientierung) • Initiation of Structure (Aufgabenorientierung) Diese Beschränkung auf zwei angeblich voneinander unabhängige Dimensionen hat dazu geführt, das Produkt der Ohio State Studien als ‚twodimensional theory‘ zu bezeichnen. Erhoben wird das Führungsverhalten neben dem schon erwähnten LBDQ, der auch in deutscher Übersetzung vorliegt (Tscheulin/Rausche 1970, Fittkau-Garthe/Fittkau 1971), mit dem Leadership Opinion Questionnaire (LOQ), der im Gegensatz zum LBDQ vom Vorgesetzten selbst ausgefüllt wird. Aufgrund der Gefahr einer starken subjektiven Verzerrung der Realität durch die Selbstbeurteilung wird in aller Regel der LBDQ bevorzugt. Typische Items sind etwa Consideration Er ist freundlich, und man hat leicht Zugang zu ihm. Er zeigt Anerkennung, wenn einer gute Arbeit leistet. Initiation of Structure Er legt Wert darauf, daß die Termine genau eingehalten werden. Er weist seinen ihm unterstellten Mitarbeitern spezifische Arbeitsaufgaben zu. Im Gegensatz zu der traditionellen eindimensionalen Kontinuum-Annahme, wonach sich Beziehungsorientierung und Aufgabenorientierung wie bei autoritärer und demokratischer Führung gegenseitig ausschließen, C. Verhalten von Gruppen 343 Rücksichtnahme (Beziehungsorientierung) Planungsinitiative (Aufgabenorientierung) behaupten die Vertreter der Ohio-Schule die Unabhängigkeit der beiden Dimensionen. Beziehungsorientierung Aufgabenorientierung D.h. ein Führer kann sowohl hohe Rücksichtnahme als auch hohe Aufgabenorientierung und umgekehrt zeigen. Eine Zweiteilung der beiden Dimensionen in jeweils hohe und niedrige Ausprägungen der beiden Dimensionen ergibt dann die bekannten Ohio State Leadership Quadranten (s. Abb. 2.59). Die Ohio-Schule behauptet nun, daß der erfolgreiche Führer hohe Ausprägungen in beiden Dimensionen aufweist (rechter oberer Quadrant, entspricht 9.9 Führungsstil bei Blake/Mouton 1968), und daß Beziehungsorientierung zu hoher Zufriedenheit führt. Abb. 2.59: Die Ohio State Leadership Quadranten (n ie dr ig ) → B ez ie hu ng so ri en tie ru ng → ( ho ch ) Hohe Beziehungsorientierung und niedrige Aufgabenorientierung Hohe Beziehungsorientierung und hohe Aufgabenorientierung Niedrige Beziehungsorientierung und niedrige Aufgabenorientierung Hohe Aufgabenorientierung und niedrige Beziehungsorientierung (niedrig) Aufgabenorientierung - (hoch) Quelle: Hersey/Blanchard 1977, S. 95 In Folgeuntersuchungen wurde deutlich, daß diese Aussagen in ihrer Allgemeinheit nicht aufrechterhalten werden können (siehe z.B. Fleishman49/ 49 Fleishman, Edwin A. (geb. 1927) Psychologe, Prof. Industrial Administration, Yale Uni. 344 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Harris/Burtt 1955, House/Filley/Kerr 1971). Führungserfolg hängt keineswegs linear zusammen mit Beziehungsorientierung und/oder Aufgabenorientierung und wird wahrscheinlich moderiert durch intervenierende Variablen, wie etwa das Organisationsklima (vgl. Staehle/Conrad 1987, Kozlowski/Dohert 1989). Korman (1966) und Kerr/Schriesheim (1974) kritisieren vor allem • mangelnde Orthogonalität der zwei Dimensionen, d.h. sie sind nicht so unabhängig voneinander, wie von der Ohio-Schule behauptet • nicht signifikante Korrelationen zwischen Führungsverhalten und Führungserfolg • keine Aussagen über Kausalitäten • Vernachlässigung von situativen Variablen und deren Einfluß auf das Führungsverhalten. Diese letzte Kritik richtet sich insbesondere gegen die völlige Vernachlässigung des Einflusses der Organisationsstruktur auf Führungsprozesse, die historisch in der Orientierung der Ohio Studien (im Gegensatz zu den Michigan Studien) an der Kleingruppenforschung begründet ist. Trotz dieser Kritik ist die Zwei-Dimensionen-Theorie der Ohio-Schule zur Grundlage einer Vielzahl praxisorientierter Führungskonzepte geworden, die im Abschnitt C.II.2 des Teils 3 besprochen werden. • Michigan-Studien Seit 1947 beschäftigt sich eine Forschergruppe am Institute for Social Research (Survey Research Center) an der University of Michigan, Ann Arbor, mit der Analyse des Führungsverhaltens speziell unter Effizienzgesichtspunkten (Produktivität, Zufriedenheit, Fluktuation, Absentismus, Kosten, Ausschuß, Motivation). Bei der Suche nach Kategorien, die mit bestimmten Effizienzmaßen korrelieren, konnten zwei Stile auf einem eindimensionalen Kontinuum von • employee orientation (Mitarbeiterorientierung) • production orientation (Leistungsorientierung) identifiziert werden, das sog. Michigan Stilkontinuum (vgl. Katz/Maccoby/Morse 1950). Mitarbeiterorientiert heißt ein Führungsverhalten, bei dem die zwischenmenschlichen Beziehungen bei der Aufgabenerfüllung besonders betont werden. Der Mitarbeiter wird als Individuum mit eigenen Bedürfnissen und Zielen ernst genommen, und seine persönliche Entwicklung wird gefördert. Leistungsorientiert heißt ein Führungsverhalten, bei dem die technischen und Leistungsaspekte der Aufgabe besonders betont werden. Der Mitarbeiter wird lediglich als Mittel zum Erreichen der Organisationsziele gesehen. Die Verwandtschaft dieses Konzepts mit dem der Ohio-Schule ist unverkennbar; es besteht jedoch ein gravierender Unterschied in der Konzeptualisierung insofern, als die Michigan-Schule zunächst davon ausgeht, daß Mitarbeiter- und Leistungsorientierung die Extrempunkte ein und derselben C. Verhalten von Gruppen 345 Dimension seien (Stilkontinuum). D.h. je höher die Mitarbeiterorientierung eines Führers, desto geringer die Leistungsorientierung. In späteren Arbeiten der Michigan-Schule ist jedoch eine Abkehr von dieser Position zu erkennen, d.h. Mitarbeiter- und Leistungsorientierung werden wie bei der Ohio-Schule als unabhängige Dimensionen angesehen. Eine wesentliche Annahme der Michigan-Forscher war stets die humanistisch geprägte Erwartung, daß der mitarbeiterorientierte Führungsstil nicht nur zur höheren Zufriedenheit, sondern auch zu höherer Leistung führt (siehe vor allem Likert50 1961, 1967). Empirische Befunde sprechen jedoch dagegen, daß dieser Stil der ‚one best way‘ der Führung ist. In späteren Studien wird wieder verstärkt die Auffassung vertreten, daß zweidimensionale Führungsstil-Konstrukte (consideration/initiation of structure; employee orientation/production orientation) die Komplexität des Führungsphänomens nicht adäquat abbilden können. Likert (1961), damals einer der Direktoren des Institute for Social Research, beschreibt fünf Voraussetzungen für ein erfolgreiches Führungsverhalten: • Principle of Supportive Relationships (Prinzip der gegenseitigen Unterstützung) • Group Methods of Supervision (Kontrolle durch Gruppen) • High Performance Goals (hohe Leistungsziele) • Technical Knowledge (technisches Wissen) • Coordinating, Scheduling, Planning (Koordination, Terminierung, Planung). Bowers/Seashore (1966) entwickeln ein Vier-Faktoren-Führungsmodell, dessen Elemente mit Hilfe von Fragebogen gemessen werden sollen: • Support (Unterstützung) • Interaction Facilitation (Erleichterung der Interaktionen) • Goal Emphasis (Zielorientierung) • Work Facilitation (Erleichterung der Arbeit) Obwohl einige signifikante Korrelationen gefunden werden, kommen sie zu dem Ergebnis, daß Führungsverhalten allein nicht die Effizienz oder Ineffizienz einer Organisation zu erklären vermag (S. 263). Weitere wichtige Einflußfaktoren sehen sie in den Machtgrundlagen des Führers und deren Akzeptanz, in den Aufgabenanforderungen und in persönlichkeitsspezifischen Eigenheiten der Mitarbeiter. Auch die Michigan Studien können über kausale Zusammenhänge zwischen den untersuchten Variablen keine Aussagen machen. Sind z.B. die Zufriedenheit und Leistung der Gruppe auf das mitarbeiterorientierte Führungsverhalten zurückzuführen oder erlaubt es die hohe Leistung der Gruppe dem Führer, sich mitarbeiterorientiert zu verhalten? Auch eine 50 Likert, Rensis (1903-1981) Sozialpsychologe, gründet 1948 ISR an der Uni of Michigan, bis 1970 dessen Direktor, danach Unternehmensberater. 346 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Identifikation intervenierender situativer Faktoren fehlt bei den Michigan- Arbeiten, obgleich ihre Bedeutung nicht verkannt wird (vgl. Bowers/ Seashore 1966). • Group Dynamics-Studien Auf der Basis einer Vielzahl von Forschungsarbeiten des Research Center for Group Dynamics analysieren Cartwright/Zander51 (1968) zwei wesentliche Führungsfunktionen, die einzelne Gruppenmitglieder übernehmen müssen, nämlich Erreichung eines oder mehrerer Gruppenziele und Aufrechterhaltung und Stärkung der Gruppe selbst. Diese beiden Gruppenfunktionen erfordern unterschiedliche Verhaltensweisen: Group Maintenance Functions Förderung guter zwischenmenschlicher Beziehungen Konfliktlösung Unterstützung Schutz von Minoritäten Förderung von Selbstständigkeit und Kooperationsverhalten Goal Achievement Functions Handlungsanweisungen operative Planung Aufgabenstrukturierung Beachtung der Zielerreichung Das Group Dynamics-Konzept ist im deutschsprachigen Raum vor allem durch die eingängigen Begriffe • Lokomotionsfunktion (Goal Achievement) und • Kohäsionsfunktion (Group Maintenance) populär geworden (vgl. Lukasczyk 1960). Ein Vergleich der bislang besprochenen Ansätze der Führungsstilforschung zeigt, daß die Unterschiede insgesamt doch recht gering sind und mehr im Begrifflichen als im Konzeptionellen zu suchen sind. Letztlich zieht sich die Dichotomie autokratisch-demokratisch (direktiv-kooperativ), Beziehungsorientierung - Aufgabenorientierung und Lokomotionsfunktion - Kohäsionsfunktion durch die gesamte Führungsliteratur und dient auch als Basis einer Vielzahl von praxisorientierten Führungskonzepten. Die in der empirischen Führungsstilforschung verwandten Operationalisierungen des Führungsstil-Konstrukts, seien sie ein- oder mehrdimensional, liefern wenig Informationen über den tatsächlich praktizierten Führungsstil, sondern informieren eher über Selbst- bzw. Fremdattributionen bestimmter Führerqualitäten. Die zur Beschreibung des Vorgesetztenverhaltens entwickelten Fragebogen sagen wahrscheinlich mehr über den beschreibenden Mitarbeiter, als über dessen Vorgesetzten aus (vgl. Nachreiner 1978). 51 Cartwright, Dorwin Ph. (geb. 1915) Prof. Psychologie, Uni of Michigan, Ann Arbor. C. Verhalten von Gruppen 347 Die Ergebnisse der Führungsstilforschung bleiben ex definitione auf zeitund situationsinvariante Verhaltensmuster beschränkt, die zu global beschrieben werden, als daß sie von großem praktischen Wert wären. Gebert (1992) schlägt daher vor, statt inhaltlicher Stilvorgaben zielabhängige Führungsverhaltensweisen zu entwickeln und einzusetzen, um Führungserfolg zu erreichen. Eine so neukonzipierte Führungsstilforschung unterscheidet sich damit einerseits von der formalen Weg-Ziel-Theorie der Führung (vgl. Abschnitt C.II.3.d (3)), weil sie inhaltliche Ansatzpunkte für die einzuschlagenden Verhaltensweisen des Managers entwickeln hilft. Sie unterscheidet sich andererseits von der Führung durch Zielvereinbarung (MbO) (vgl. C.II.2.a (5) im Teil 3, weil sie die Zielpräzisierung lediglich als einen Zwischenschritt ansieht und die Herausarbeitung erfolgsrelevanter Verhaltensweisen auch des Mitarbeiters betont. Generell kann man sagen, daß die empirische Führungsstilforschung die Bedeutung der Persönlichkeit des Führers zu wenig beachtet, obgleich der Führungsstil häufig unreflektiert als Persönlichkeitsdisposition gefaßt wird. Vernachlässigt wird auch die Relevanz der Führungssituation, insbesondere in ihrer dynamischen Interaktion mit Persönlichkeitsmerkmalen, die für die Herausbildung eines bestimmten Führungsstils verantwortlich zu machen ist (Niederfeichtner 1983). Die Führungsstilforschung blendet zudem die Führungsbeziehungen zu den Geführten aus, die keineswegs nur eine passiv-reaktive Rolle im Führungsprozeß übernehmen. Das Führungsstil-Konstrukt erschwert darüber hinaus die Wahrnehmung einer kritischen Wissenschaftsfunktion, d.h. die Aufklärung der von Führung betroffenen Personen über die Ursachen und Wirkungen eines bestimmten Führungsstils, wenn erstens nur globale Effizienzkriterien wie Leistung und Zufriedenheit verwendet werden und zweitens die personalen und strukturellen Entstehungsbedingungen eines bestimmten Führungsstils - und damit die Chancen seiner Beeinflussung durch die Geführten - ausgeklammert bleiben. Mit Gebert/Rosenstiel (1981, S. 151) läßt sich folgendes Resümee ziehen: „Die Pauschalklassifizierungen des Führungsverhaltens in consideration und initiating structure stellen Sackgassen dar. Es wird unvermeidlich sein, zu den diesen Etiketten zugrunde liegenden Führungsverhaltensweisen zurückzukehren ..." Dies ist Aufgabe der nachfolgend besprochenen Führungstheorien. d. Führungstheorien Anders als von Eigenschafts- und Führungsstilansätzen kann man von Führungstheorien, die diese Bezeichnung verdienen, Aussagen über die Zusammenhänge zwischen Führer, Geführten, organisatorischen Anforderungen und Führungserfolg erwarten. Zunehmend setzt sich auch die Einschätzung durch, anstelle punktueller Interventionen (und ihrer theoretischen Abbildung in Konzeptionen) die systematische Betrachtung von Strategien 348 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements der Einflußnahme zu untersuchen (vgl. Wunderer/Weibler 1992). Ausführliche Darstellungen der wichtigsten Führungstheorien finden sich in Stogdills Handbook of Leadership (Bass52 1981) und im Handwörterbuch der Führung (Kieser/Reber/Wunderer 1995). (1) Situationstheorien Mangelnde empirische Evidenz eigenschaftstheoretischer Hypothesen sowie die Einbeziehung sozial-psychologischer Forschungsergebnisse führten zur Entwicklung von Situationstheorien der Führung (situational approach), wonach Führerwahl und Führungserfolg nicht eine Funktion bestimmter Führungseigenschaften sind, sondern nur in Abhängigkeit von einem situativen Kontext, in dem Führer und Geführte interagieren, zu sehen sind. „Der Gedanke, es gäbe einen idealen, in allen Situationen erfolgreichen Führungsstil, ist insbesondere nach den Mißerfolgen der wissenschaftlichen Betriebsführung und der Human-Relations-Programme aufgegeben worden ... Die Auswirkungen eines spezifischen Führungsverhaltens variieren von Situation zu Situation; es gibt keine idealen, immer und zu jeder Zeit erfolgreichen Führungspraktiken" (Kunczik 1972, S. 279). Der heute weithin akzeptierte Situationsansatz der Führung analysiert das Führungsverhalten in Abhängigkeit von der Gruppe (Geführte), der Aufgabe und der Führungssituation und kommt folgerichtig zu der Annahme, daß unterschiedliche Gruppen- und Führungssituationen auch unterschiedliche Führungsstile erfordern. Es gibt keinen ‚one best way‘ in der Führung und auch keinen ‚great man‘, der in allen Situationen und zu jeder Zeit erfolgreich ist. Erfolgreich ist der Führer, der über analytische Fähigkeiten verfügt (Analyse der Aufgabe, der Situation, der Gruppe) und sein Führungsverhalten den Umständen entsprechend modifizieren kann. Situative Ansätze haben in der Management-Praxis besonderes Interesse gefunden, da sie nicht nur wolkig verkünden, bei der Wahl des Führungsverhaltens käme es auf die jeweilige Situation an, sondern konkret angeben, unter welchen Bedingungen welches Führungsverhalten erfolgversprechend sei. Befragungen von Managern und deren Untergebenen in den USA und Europa haben ergeben, daß in der Praxis ohnehin situativ geführt wird, d. h., das Führungsverhalten wird flexibel in Abhängigkeit von der Situation gewählt (vgl. Wilpert53 1977). Unter den Situationstheorien der Führung hat vor allem die Kontingenztheorie von Fiedler (1967) besondere Beachtung gefunden. Zwischen 1950 und 1965 untersuchen Fiedler54 und Mitarbeiter in einer Vielzahl von Organisationen den Zusammenhang zwischen Führungs- und 52 Bass, Bernard M. (geb. 1925) Industriepsychologe, Prof. Organizational Behavior, State Uni of New York, Binghamton. 53 Wilpert, Bernhard (geb. 1936) Prof. Psychologie, TU Berlin. 54 Fiedler, Fred E. (geb. 1922 in Wien) Prof. Psychology and Management, Uni of Washington, Seattle (vorher Uni of Illinois). C. Verhalten von Gruppen 349 effizientem Gruppenverhalten. Zur Messung unterschiedlichen Führungsverhaltens (Führungsstile) entwickeln sie ein Wahrnehmungsmaß, den LPC-Wert, der mit Hilfe eines Fragebogens mit (in der jüngsten Fassung) 18 achtstufigen, bipolaren Adjektivpaaren (nach der Methode des semantischen Differentials) erhoben wird. Der LPC-Wert läßt erkennen, wie der Führer den von ihm am wenigsten geschätzten Mitarbeiter (Least-Preferred Coworker) beschreibt. Dabei besagt eine wohlwollende Beschreibung auch wenig geschätzter Mitarbeiter, daß der Führer rücksichtsvoll und beziehungsorientiert führt. Beschreibt ein Führer seinen unbeliebtesten Kollegen noch günstig, so wird in ihm ein personenorientierter, rücksichtsvoller, partizipativ eingestellter Führer vermutet. Im umgekehrten Fall (ungünstige Beurteilung) vermutet man einen aufgabenorientierten, autoritären Führer. Fiedler (1967) geht in seiner Kontingenztheorie von der zentralen Hypothese aus, daß die Leistung einer Gruppe eine Funktion der Beziehung zwischen dem Führungsstil und dem Ausmaß sei, in dem die Gruppensituation es dem Führer erlaubt, Einfluß auszuüben. Die wichtigsten Variablen sind somit der Führungsstil, der Grad der Günstigkeit der Führungssituation und die Effektivität der Gruppe. Fiedler unterscheidet zwei Führungsstile: 1. einen aufgabenorientierten (task-oriented leadership style), der das Bedürfnis nach Aufgabenlösung und Zielerreichung befriedigt (Leistungsorientierung), und 2. einen personenorientierten (relations-oriented leadership style), der das Bedürfnis nach guten menschlichen Beziehungen zwischen Führer und Geführten befriedigt (Interaktionsorientierung). Zur Beschreibung der Führungssituation, der zweiten wichtigen Variablen, unterscheidet Fiedler folgende drei Dimensionen: 1. Positionsmacht (inwieweit die Position selbst es dem Führer ermöglicht, die Geführten in seinem Sinne zu führen) 2. Strukturierung der Aufgabe (inwieweit die zu lösende Aufgabe stark oder nur schwach strukturiert ist) 3. Führer-Mitarbeiter-Beziehungen (inwieweit diese Beziehungen zu Zufriedenheit oder Unzufriedenheit führen). Während die Einflußgrößen 1 und 2 durch die Organisation festgelegt werden, ist die Größe 3 zum großen Teil von der Persönlichkeit des Führers abhängig. Durch die Kombination dieser drei Dimensionen, die jeweils nach zwei Ausprägungen dichotomisiert wurden (gut - schlecht, stark - schwach, strukturiert - unstrukturiert) ergeben sich acht unterschiedliche Führungssituationen (vgl. die Oktanten in Abb. 2.60). Erfolg oder Effektivität eines Führers oder Führungsstils wird gemessen an: 1. der Leistung der Gruppe im Hinblick auf die Aufgabenstellung, 2. der Zufriedenheit der einzelnen Gruppenmitglieder. 350 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Abb. 2.60: Die Klassifikation in acht Führungssituationen stark (+) Positionsmacht des Führers schwach (-) (-) unstrukturiert Aufgabenstruktur (+) strukturiert (+) gut (-) rel. schlecht Führer-Mitarbeiter-Beziehungen Quelle: Fiedler 1967, S. 185 Dabei liegt der Schwerpunkt auf Outpu tgrößen , wie Stückzahl, Fehlerquote, Zeitbedarf und weniger auf Zufriedenheitsäußerungen, die mehr den Charakter eines angenehmen Nebenproduktes haben. Die ursprüngliche Hypothese von Fiedler lautet dahingehend, daß mit zunehmender Personenorientierung (hohe LPC-Wer te ) auch die Effektivität der Gruppe zunehmen würde . Die empirischen Ergebnisse bestätigen aber nicht einen so eindeutigen Zusammenhang. LPC-Wer te und Leistungskriterien korrelieren von Situation zu Situation einmal positiv und einmal negativ. Abb. 2.61: Median-Korrelationen zwischen dem LPC-Wert des Führers und der Gruppenleistung in bezug auf die acht Gruppen-Aufgaben-Situationen hohe Korrelation LPC und Leistung K or re la tio n - LP C u nd L ei st un g niedrige Korrelation LPC und Leistung günstig für den Führer Oktanten ungünstig für den Führer Quelle: Fiedler 1967, S. 146 C. Verhalten von Gruppen 351 Eine Einbeziehung der Variablen ‚si tuationale Günstigkeit‘ (Abszisse), die sich aus den Variablen Positionsmacht, Aufgabenstuktur und Führer- Mitarbeiter-Beziehungen zusammensetzt , und eine Zuordnung der aus den bislang durchgeführten Studien gefundenen Korrelationen zwischen Führungsstil und Effektivität (Ordinate) zu den Situations-Oktanten ergibt den Kurvenverlauf (in Abb . 2.61). Eine positive Korrelation zwischen den LPC-Wer ten und der Gruppenleistung bedeutet, daß der personenorientierte Führer am erfolgreichsten war (Oktanten IV, V, VI, VII); eine negative Korrelation zeigt, daß ein aufgabenorientierter Führer erfolgreicher war (Oktanten I, II, III , VIII) . O b w o h l Oktan t VII noch knapp positive Beziehungen zwischen L P C und Leistung aufweist, stellt er eine ungünstige Situation für den Führer dar und Fiedler empfiehlt hier einen aufgabenorientierten Führungsstil . Ein allein aus empirischen Daten abgeleitetes Klassifikationssystem liefert also Prognosen dar- über, inwieweit eine bestimmte Führungssituation es einem Führer leicht oder schwer macht, sich durchzusetzen, und welcher T y p von Führer in welchen Situationen am erfolgreichsten sein wird (vgl. Abb . 2.62). Abb. 2.62: Klassifikationssystem für Führungssituationen Situation Führer- Mitarbeiter- Beziehung Aufgaben strukturierung Positionsmacht Führungsstil günstig mittel ungünstig gutschlecht strukturiert — unstrukturiert strukturiert — unstrukturiert stark — schwach stark — schwach stark — schwach stark — schwach aufgabenorientiert aufgabenorientiert aufgabenorientiert personenorientiert personenorientiert personenorientiert aufgabenorientiert aufgabenorientiert Z.B. : wenn Konstellation I auftritt, definiert durch eine gute Führer- Mitarbeiter-Beziehung, eine starke Strukturierung der Aufgabe und eine große Machtfülle der Führungsposit ion, dann soll ein aufgabenorientierter Führer (oder Führungsstil) am besten geeignet sein. Fiedler (1969) ist im Gegensatz zur herrschenden Praxis nicht der Auffassung, man solle durch entsprechende Auslese und /oder Trainings den Führer an die Situation anpassen, sondern er schlägt den umgekehrten Weg vor, zunächst den Führungsstil eines Managers zu bestimmen und dann die Si- 352 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements tuation an den Manager anzupassen (engineer the job to fit the manager). Dies kann durch Manipulation der drei Dimensionen Positionsmacht, Aufgabenstruktur und Führer-Mitarbeiter-Beziehungen erfolgen. Nach Fiedler läßt sich nämlich Führungsverhalten, wenn überhaupt, nur sehr langfristig verändern, und deshalb erscheint es ihm sinnvoller, in Seminaren die diagnostischen Fähigkeiten der Manager zu schulen, damit sie besser in der Lage sind zu analysieren, inwieweit die Situation ihrem Führungsstil entgegenkommt oder nicht (zur Anwendung der Kontingenztheorie im Führungstraining vgl. C. II. 2 in Teil 3). Kritisch ist zum Kontingenzmodell zu sagen, daß die hohe Plausibilität der Annahmen in keiner Relation zu deren empirischer Bestätigung steht (vgl. z.B. Graen et al. 1971). Dafür werden auch methodische Gründe angeführt (vgl. Schriesheim/Tepper/Tetrault 1994). Das Modell ist unter diesen Aspekten im deutschen Sprachraum vor allem von Schreyögg - ebenso Baumgarten (1976) und Gebert/Rosenstiel (1981) - kritisiert worden, der zu dem Ergebnis kommt, „daß weder die theoretische Fundierung noch die empirische Basis ... ausreichen, um gültige Voraussagen für Führungssituationen treffen zu können" (Schreyögg 1977, S. 139). Die Kritik kann an der Erfassung sowohl der Situation als auch des Führungsstils festgemacht werden: • Kritik an den Situationsvariablen Die drei Situationsvariablen beschreiben die Führungssituation nur unvollständig; so werden zum Beispiel personale Merkmale des Geführten au- ßer acht gelassen. Auch die Dichotomisierung der Situationsvariablen gibt die Realität zu stark vereinfacht wieder. Schließlich wird die Dominanz der Variable „Führer-Geführten-Beziehung" für die Günstigkeit der Situation konzeptionell nicht begründet; ihre Messung durch vom Führer auszufüllende Polaritätsprofile ist methodisch unzureichend. • Kritik an dem LPC-Wert Der Führungsstil wird durch den LPC-Wert nur eindimensional auf einem Kontinuum von personenorientiert bis aufgabenorientiert beschrieben. Dies widerspricht jedoch der Erkenntnis, daß Führungsverhalten durch voneinander unabhängige Verhaltensdimensionen zu erfassen ist, da ein Führer beispielsweise gleichzeitig stark personen- und aufgabenorientiert sein kann. Der LPC-Wert als Ausdruck für die Einstellung des Führers gegenüber seinem am wenigsten geschätzten Mitarbeiter erfaßt m.E. zudem allein den Grad der Personenorientierung des Führers; sowohl die Strukturierungsdimension als auch die Partizipationsdimension werden nicht erfaßt. Selbst in der Neuinterpretation des LPC-Wertes durch Fiedler, in welcher der LPC-Wert als ein je nach Situation variierendes Führungsverhalten gedeutet wird, bleibt sein Gehalt unklar. Der LPC scheint mehr eine Einstellungs- denn eine Verhaltensvariable abzubilden. Schon deshalb kann aus dem Kontingenzmodell keine Empfehlung für ein erfolgreiches Führungsverhalten abgeleitet werden. C. Verhalten von Gruppen 353 Trotz aller vorgetragenen Kritik kommt Fiedler das Verdienst zu, zum ersten Mal situative Bedingungen in einem empirisch überprüfbaren Führungsmodell berücksichtigt zu haben. Bedeutend weniger anspruchsvoll, was den empirischen Gehalt der Aussagen anbetrifft, ist das Multiple-Linkage Model von Yukl (1981). Das Modell multipler Variablenverknüpfungen weist aber trotz oder gerade wegen seiner Offenheit den Weg zur Erforschung der Interdependenz von zentralen Situationsvariablen als Voraussetzung für die Erklärung von Führungserfolg. Das Modell (vgl. Abb. 2.63) weist neben den für situative Ansätze üblichen intervenierenden Variablen noch drei weitere Gruppen von moderierenden Situationsvariablen auf: • Situationsvariablen mit Einfluß auf das Führerverhalten • Situationsvariablen mit direktem Einfluß auf intervenierende Variablen • Situationsvariablen mit Einfluß auf die relative Bedeutung einzelner intervenierender Variablen. Im Modell wird zwischen kurzfristigen und längerfristigen Maßnahmen zur Beeinflussung der Situationsvariablen unterschieden. Kurzfristig kann der Vorgesetzte versuchen, offensichtliche Defizite in den intervenierenden Variablen zu korrigieren, wie etwa Motivation, klare Zielvorgaben, Bereitstellung benötigter Ressourcen. Längerfristig kann er versuchen, den makrostrukturellen Rahmen, in dem sich Führung abspielt, zu verändern, wie etwa über strategische Planung, Organisationsentwicklung, Qualifikationsprogramme, Öffentlichkeitsarbeit. Dabei kann er über alle drei Gruppen Abb. 2.63: Yukls Modell multipler Verknüpfungen Führerverhalten Intervenierende Variablen Anstrengungen der Mitarbeiter Rollenklarheit der Mitarbeiter Qualifikation der Mitarbeiter Ressourcen und Serviceeinrichtungen Arbeitsorganisation Gruppenkohäsion und Teamarbeit Mitarbeiterleistung Situationsvariablen mit Einfluß auf das Führerverhalten Situationsvariablen mit Einfluß auf die relative Bedeutung einzelner intervenierender Variablen Situationsvariablen mit direktem Einfluß auf intervenierende Variablen Quelle: Yukl 1981, S. 161 354 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements von Situationsvariablen den Kontext des Führungsprozesses beeinflussen (vgl. die gestrichelten Linien in Abb. 2.63) Das Modell von Yukl5 5 ist bislang empirisch noch nicht überprüft, was bei dem Grad an Offenheit und Vagheit der Hypothesen auch gar nicht möglich ist. Es versteht sich auch eher als Bezugsrahmen zur Diskussion möglicher Einflußfaktoren auf den Führungsprozeß denn als praktisches Führungskonzept. Lange Zeit haben Führungstheorien Führer und ihr Verhalten als Variablen konzipiert, die - sieht man von der pessimistischen Einschätzung Fiedlers ab - variiert und insbesondere durch Training auch grundsätzlich ver- ändert werden können. Die Vernachlässigung makrostruktureller Bedingungen führt zu einer tendenziellen Überbewertung von Führung: Erfolge und Mißerfolge werden (auch in der Praxis) Führern auch dann zugeschrieben, wenn diese nicht dafür verantwortlich sind. Neben dem Modell von Yukl versucht die Theorie der Führungsdeterminanten von Osborn und Hunt56 (1975) dem Einfluß makrostruktureller Bedingungen explizit Rechnung zu tragen. Unter makrostrukturellen Bedingungen der Führung fassen Osborn und Hunt die Bedingungen, die für alle Geführten gleich sind: • Organisationsumwelt • Organisationsstruktur • Technologie. Osborn und Hunt stellen die Hypothese auf, daß diese Bedingungen Führungsverhalten mehr beeinflussen als mikrostrukturelle Variablen, die mit großer Wahrscheinlichkeit von Geführtem zu Geführtem verschieden sind (z.B. Aufgaben, personale Merkmale). Hunt und Osborn (1982) erweitern dieses Modell, indem sie Führer, denen aufgrund der makrostrukturellen Bedingungen ein großer Freiraum für eigenes Führungsverhalten verbleibt, von solchen unterscheiden, deren Verhalten durch die Makrostruktur determiniert wird. Der Freiraum für Führungsverhalten ist umso geringer, je • komplexer und instabiler die Umweltbedingungen sind, die den Führer dazu zwingen, sich auf diese zu konzentrieren; • höher der Grad der Entscheidungszentralisation ist, die ihm wesentliche Beeinflussungsmöglichkeiten entzieht; • größer die Abhängigkeit der Organisation von anderen Organisationen ist, • größer die Anzahl der Geführten (Leitungsspanne) ist, die insbesondere die Möglichkeiten eines beziehungsorientierten Führungsverhaltens einschränkt. 55 Yukl, Gary A., Prof. Psychologie, State Uni of New York, Albany. 56 Osborn, Richard N. (geb. 1942) Prof. Administrative Science, Wayne State Uni, Detroit. Hunt, James G., Prof. Management, Texas Tech Uni. C. Verhalten von Gruppen 355 Das Modell geht davon aus, daß der Freiraum für Führungsverhalten durch makrostrukturelle Variablen bestimmt wird und daß diese zusammen mit dem von ihnen beeinflußten Führungsverhalten die Leistung und Zufriedenheit der Geführten bestimmen. In einer ersten empirischen Untersuchung konnten Hunt und Osborn (1982) die Hypothese, daß Führer diesen Freiraum entsprechend den sich aus der Umwelt, der Größe, der Technologie und der Struktur der Organisation ergebenden Anforderungen nutzen, nur für die Anforderungen der Organisationsstruktur bestätigen. Eine nur teilweise Bestätigung erfährt auch ihre Hypothese, daß Umwelt und Organisationsstruktur unmittelbar die Leistung und Zufriedenheit der Geführten beeinflussen, während ihre Hypothese, daß Führungsverhalten diese Ergebnisvariablen beeinflußt, deutlich bestätigt werden konnte. Dasselbe gilt schließlich auch für die Hypothese, daß bei zunehmender Komplexität von Umwelt, Größe, Technologie und Struktur der Organisation die Ergebnisvariablen vor allem dann beeinflußt werden, wenn der Führer die ihm gegebenen Verhaltensmöglichkeiten voll ausschöpft. Insgesamt zeigt diese Untersuchung, daß die Theorie der Führungsdeterminanten von Osborn/Hunt einen erheblichen Varianzanteil erklären kann. Dies ist aufgrund der Komplexität des Modells und der Vielzahl der einbezogenen Variablen allerdings auch nicht anders zu erwarten gewesen. Situative Modelle, die demgegen- über eindeutige Handlungsempfehlungen für den Manager anbieten, werden im Anwendungsteil (s. C. II. 2 in Teil 3) unter Führungskonzepten behandelt. (2) Interaktionstheorien Interaktionstheorien stellen auf eines der wichtigsten Definitionsmerkmale der Führung ab, eben die Interaktionen aller am Führungsprozeß Beteiligten. Interaktionen sind wechselseitige interpersonale Beziehungen. Entsprechend versteht Gibb (1969), auf den die interaktionistischen Führungstheorien zurückgehen, Führung als Funktion der Interaktionen zwischen Personen und Situationen. Bei dieser Sichtweise von Führung bietet es sich an, auf gruppendynamische und rollentheoretische Ansätze zurückzugreifen. Abb. 2.64: Die Interdependenz von Führer- und Geführteneigenschaften Führer Anlagen Erfahrungen Geführte Anlagen Gruppenstruktur Gruppenziel Erwartungen Erfahrungen Quelle: Hofstätter 1973, S. 349 356 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Im deutschen Sprachraum hat zunächst Hofstätter (1973) in deutlicher Distanzierung zur klassischen Eigenschaftstheorie auf die Interdependenz (nicht Interaktion) der Variablen von Führer und Geführten hingewiesen (vgl. Abb. 2.64). Er hat damit eine konzeptionelle Brücke von eigenschaftstheoretischen zu situationstheoretischen Ansätzen geschlagen. Bedeutend komplexer ist das Beziehungsgeflecht, wenn alle relevanten Einflußfaktoren des Interaktionsprozesses herangezogen werden. Nach Lukasczyk (1960, S. 186) sind dies mindestens folgende vier Variablen: „a) die Persönlichkeitsstruktur des Führers mit Einschluß ihrer angeborenen Begabungen und Fähigkeiten als auch ihrer individuellen Erfahrungen; b) die Persönlichkeiten der Geführten (Gruppenmitglieder) einschließlich deren individuellen Einstellungen, Erwartungen und Bedürfnissen in bezug auf den Führer als auch auf die Situation; c) die Struktur und Funktion der Gruppe als Ganzes, d. h. als ein differenziertes und integriertes System von Status-Rollen-Beziehungen und von gemeinsamen Normen; d) die spezifische Situation, in der sich die Gruppe befindet; hierzu gehören die Art der zu bewältigenden Aufgabe, das Gruppenziel und sonstige äu- ßere Bedingungen." Einen Schritt weiter gehen Ansätze, die Führung nicht personalisieren, sondern als Rollen verstehen, die unterschiedlich geeignete Gruppenmitglieder je nach den situativen Anforderungen alternierend übernehmen können. Entsprechend definiert Macharzina (1977, S. 13 f.): „Das Führungssystem kann somit als mehrseitiges pluralistisches Einflußsystem angesehen werden, in dem vielfältige und vielschichtige Beeinflussungsprozesse zwischen den beteiligten Personen stattfinden. Erst der erfolgreiche Beeinflussungsversuch führt zur Unterscheidung zwischen Führer- und Geführtenrollen." Macharzina (1977, S. 106), der sich unter den deutschen Betriebswirten am nachhaltigsten um die Entwicklung einer Interaktionstheorie der Führung bemüht hat, sieht den Führungserfolg (F2e) im Interaktionsmodell von folgenden Größen abhängig: Fe = f(P; K; Ie) Dabei steht P für die Eigenschaften und Fähigkeiten der beteiligten Personen, K für die Kontextbedingungen (Situation) und I2e für erfolgreiche führungsrelevante Interaktionsprozesse. Letztere sind eine Funktion der vorhandenen Interaktionspotentiale (Interaktionsfähigkeit und -bereitschaft) und der überwiegenden Richtung der Gesamteinstellung der Beteiligten (Einstellung zum Arbeitskontext und zum Aushandlungskontext). Interaktionstheorien der Führung sind zwar theoretisch sehr anspruchsvoll, erweisen sich aber bei der empirischen Prüfung und pragmatischen Verwendung wegen der Komplexität des Variablensystems und der schwie- C. Verhalten von Gruppen 357 rigen forschungsstrategischen Beherrschbarkeit der Beziehungsvielfalt als äußerst sperrig. Interaktionsmodelle, wie jene von Lukasczyk und Macharzina bieten bislang lediglich einen Bezugsrahmen zur Initiierung neuer Forschungsbemühungen im Bereich der Führung (zur Kritik vgl. Türk 1981, S. 7 f.). Diese Anstöße waren insofern notwendig und fruchtbar, als in den meisten Führungstheorien Interaktionsaspekte heute eine wichtige Rolle spielen; zu einer umfassenden Interaktionstheorie der Führung ist es jedoch noch nicht gekommen. Als eigene Teilgebiete interaktionistischer Führungsforschung haben sich die Untersuchung des Einflusses der Geführten auf ihre Vorgesetzten und die wechselseitigen Beeinflußungsstrategien von Gleichgestellten (Führung durch Peers) etabliert. Rationales Überzeugungshandeln, Einschmeicheln, freundliches und unterstützendes Verhalten, Druck machen, die Fähigkeit sich Verbündete zu beschaffen aber auch das Einschalten übergeordneter Instanzen sind einige der klassischen Machtressourcen solcher Einflußnahme. Sie kommen bei der Führung von unten oder der Führung durch Gleichgestellte zum tragen (vgl. Wunderer 1993, 1995, Blickle u.a. 1997, Conrad/ Keller 1998). Ein in der Führungspraxis in den letzten Jahren vermehrt eingesetztes Instrument, um das Interaktionsverhältnis von Geführten, ihren Vorgesetzten und den organisatorischen Bedingungen, unter denen sich der Führungsprozeß vollzieht, zu analysieren und subjektiv bewerten zu lassen, sind die sog. Mitarbeiterbefragungen. Hierin werden die Meinungen und Einstellungen der Mitarbeiter zu arbeits-, organisations- und führungsbezogenen Themen erfragt und ausgewertet (vgl. z.B. v. Rosenstiel et al. 1982, Borg 1995). (3) Erwartungstheorien Im Mittelpunkt der Erwartungstheorien der Führung steht die Weg-Ziel Theorie (Path-Goal Theory of Leadership), die den Führungserfolg aus Wahrnehmungen und Erwartungen der Geführten hinsichtlich der Unterstützung des Führers bei der Erreichung hoch bewerteter Ziele erklärt. Die Weg-Ziel Theorie geht auf Arbeiten von Georgopoulos et al. (1957) und Vroom (1964) zurück, wurde von Evans (1970) und House57 (1971) unabhängig voneinander aufgegriffen und zu einer Führungstheorie weiterentwickelt (House/Mitchell 1974, Evans 1987). Die Weg-Ziel Theorie befaßt sich als erste an zentraler Stelle mit dem Verhalten der Geführten (followership), deren Vernachlässigung durch die meisten Führungstheorien beklagt wird; sie macht deutlich, daß die Effizienz des Führungsverhaltens (und damit unterschiedlicher Führungsstile) davon abhängt, ob es in der 57 House, Robert J. Prof. Org. Behavior, Uni of Pennsylvania. Evans, Martin G. Prof. Org. Behavior, Uni of Toronto, Kanada. 358 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Lage ist, Mitarbeiter zu motivieren; d.h. in der Sprache der Erwartungstheorie (s. S. 216 f. der Arbeit), die Erwartungen über Instrumentalitäten, Wertigkeiten von Zielen und Wegen sowie subjektive Wahrscheinlichkeiten des Eintritts von Belohnungen positiv zu beeinflussen. Der Bezug zu Vrooms Erwartungstheorie ist deutlich: Menschen verfolgen Ziele, die unterschiedliche Valenzen haben. Zur Zielerreichung sind Anstrengungen (Tätigkeiten, Wege) notwendig, die mit unterschiedlichen Erfolgsaussichten ausgestattet sind. Nach Evans (1970) soll der Führer die Mitarbeiter in Abhängigkeit von der Zielerreichung belohnen und ihnen Mittel und Wege eröffnen, die zur Zielerreichung und damit Belohnung führen können (path clarification). Dem Zielbildungsprozeß kommt damit unter Motivationsgesichtspunkten besondere Bedeutung zu. Der Vorgesetzte muß die Ziele klar und eindeutig formulieren, den dahinterliegenden Sinn und Zweck erläutern und laufend Feedback über die Fortschritte bei der Zielerreichung geben. In Übereinstimmung mit der Zieltheorie von Locke (vgl. Abschnitt B.II.3.c (2)) empfiehlt Evans, möglichst anspruchsvolle Ziele zu setzen. House (1971) hat unter Bezug auf Vrooms Ansatz (1964) eine Motivationsgleichung entwickelt, in die wesentliche Variablen der Erwartungstheorie eingegangen sind: M = IVb + P1[IVa + (P2i × EVi)] wobei: M= = Arbeitsmotivation IVb = intrinsische Valenz des zielorientierten Verhaltens (Tätigkeit) IVa = intrinsische Valenz der Zielerreichung (Ergebnisse) EVi = extrinsische Valenz der Zielerreichung (Ergebnisse) P1 = Weg-Instrumentalität des zielorientierten Verhaltens (Tätigkeit) P2i = Weg-Instrumentalität des Ergebnisses für extrinsische Bedürfnisse. Wenn z.B. die intrinsische Valenz der Tätigkeit (IV2b) und die wahrgenommene Instrumentalität der Tätigkeit (P21) zur eigenen Bedürfnisbefriedigung gegen Null streben, strebt - nach dieser Gleichung - auch die Arbeitsmotivation der Geführten gegen Null. Hiermit werden zugleich die Hauptansatzpunkte für ein motivationsförderndes Führungsverhalten deutlich: • Wecken von Bedürfnissen nach positiven Ergebnissen (Belohnungen) • Unterstützung des Mitarbeiters bei der Erwartungsbildung • Gelegenheit für intrinsisch belohnende Tätigkeit schaffen • Rollen-Mehrdeutigkeit (ambiguity) abbauen, • Wege erleichtern durch Unterstützung, Hilfen, Anleitungen • Hindernisse, Barrieren auf dem Weg beseitigen • Zielerreichung belohnen. Attems (1979) hat eine praxisnahe Checkliste mit Fragen zu den einzelnen Variablen der Gleichung zusammengestellt (vgl. Abb. 2.65). C. Verhalten von G ruppen 359 Abb. 2.65: Checkliste für Fragestellungen zu den einzelnen Variablen des Weg-Ziel Ansatzes IVb + Intrinischer Wert, den der Mitarbeiter in Verbindung mit zielorientiertem Verhalten erlebt Ist der Mitarbeiter seinen Fähigkeiten entsprechend eingesetzt? Wie groß ist das Ausmaß der von ihm subjektiv als unangenehm erlebten Aufgaben? Wie sicher ist er sich in seinen Fähigkeiten auf seinem Arbeitsplatz? Wo braucht er Ausbildung? Wo braucht er mehr Information zu selbständigem Handeln? Welche Aspekte machen ihm Spaß? Wo sind Ängste vor Mißerfolg? Welche Erwartungen hat er für die Entwicklung seines Arbeitsbereiches in der Zukunft? P1 × Instrumentalität des Verhaltens zur Erreichung des Arbeitszieles Habe ich überhaupt klare Ziele mit Mitarbeitern vereinbart? Wie klar sind ihm die Zusammenhänge zwischen seiner täglichen Arbeit und der Erreichung seiner Arbeitsziele? Wie gut kann er wesentliche Aufgaben erkennen? Braucht er hierbei Unterstützung? Welche Hindernisse kann ich ihm als sein Vorgesetzter bei der Erreichung seiner Arbeitsziele aus dem Weg räumen helfen? [IVa + Intrinischer Wert, den der Mitarbeiter in Verbindung mit Erreichung des Arbeitszieles erlebt Welche persönlichen Bedürfnisse will der Mitarbeiter durch seine Arbeit hier erreichen? (Erfolgserlebnis, Fähigkeiten einsetzen, soziale Anerkennung, Einfluß ausüben, in einer Gruppe Vertrauen genießen usw.) Inwieweit erlebt er subjektiv die Befriedigung solcher Bedürfnisse bei erfolgreicher Arbeit? Soll in bestimmten Arbeitsbereichen nach Erfolg die Art der Delegation, der Kontrolle der Selbständigkeit verändert werden? Instrumentalität des erreichten Arbeitszieles in bezug auf extrinsische Werte Wie gut bin ich über seine Leistungen, seinen tatsächlichen Arbeitseinsatz informiert? Hat er das Gefühl, daß ich seine Leistung beobachte und daraus Konsequenzen zu ziehen bereit bin? Hat er das Gefühl daß ich hinter ihm stehe, um ihn vor Ungerechtigkeiten zu schützen? Hat er das Gefühl, daß ich bereit bin, mich aufgrund seiner Leistungen für ihn einzusetzen? EVi)] Extrinsischer Wert verbunden mit Erreichung des Arbeitszieles Welche extrinsischen Belohnungen, die der Personalund Gehaltspolitik entsprechen, erwartet er nach erfolgreicher Zielerreichung? Fühlt er sich als fair und gerecht gegenüber anderen Mitarbeitern extrinsisch belohnt? Hat er Klarheit über unsere Personal- und Gehaltspolitik? Quelle: Attems 1979, S. 151 360 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements In späteren Fassungen des Weg-Ziel-Ansatzes (House/Mitchell 1974, Evans 1987) werden zusätzlich zum Verhalten der Geführten verstärkt Führungsverhalten und intervenierende situative Faktoren unterschieden. Führungsverhalten kann in vier Ausprägungen auftreten, wobei derselbe Führer alle vier Verhaltensweisen, und zwar in unterschiedlichen Situationen zeigen kann: • directive (instrumental) leadership: Planung, Organisation, Koordination und Kontrolle der Mitarbeitertätigkeiten. Hypothese: Stark strukturierende Eingriffe werden bei mehrdeutigen Aufgaben positiv, bei klar definierten Aufgaben negativ aufgenommen. • supportive leadership: Rücksichtnahme auf Bedürfnisse der Mitarbeiter, Schaffen einer angenehmen Arbeitsatmosphäre. Hypothese: Unterstützendes Führungsverhalten wirkt sich positiv auf die Arbeitszufriedenheit aus bei Mitarbeitern mit Wachstumsbedürfnissen und bei streßerzeugenden, frustrierenden Aufgaben. • achievement-oriented leadership: Setzen anspruchsvoller Ziele, hohe Leistungsorientierung, Vertrauen. Hypothese: Bei mehrdeutigen Aufgaben führt leistungsorientierte Führung zu hohen Instrumentalitäts-Erwartungen, bei Routineaufgaben zu geringen. • participative leadership: Gemeinsame Beratung und Entscheidungsfindung. Hypothese: Partizipative Führung ist erfolgreich, wenn sie als instrumentell zur Reduzierung von Ambiguität wahrgenommen wird. Bei Einsatz eines situationsgerechten Führungsverhaltens lassen sich beim Geführten folgende Resultate erzielen: • Arbeitszufriedenheit • Führeraktzeptanz • Motivation Bei den Kontingenzfaktoren wird unterschieden zwischen • Charakteristika der Untergebenen (Stärke des Wachstumsbedürfnisses, Ambiguitätstoleranz, Autonomiestreben, Selbstachtung, Ort der Kontrolle) und • Charakteristika der Organisation (Arbeitsaufgabe, Arbeitsgruppe, Autoritätsstruktur, Organisationsstruktur, Bildungssystem). Führungsverhalten und Kontingenzfaktoren beeinflussen die Wahrnehmung der Weg-Ziel-Struktur und der Erwartungen hinsichtlich der Wahrscheinlichkeit, daß • Anstrengung zur Leistung führt • Leistung zu Belohnungen führt • Belohnungen zur Befriedigung persönlicher Bedürfnisse führen. C. Verhalten von Gruppen 361 Unter den Kontingenzfaktoren scheint dabei der Aufgabenstruktur eine besondere Bedeutung zuzukommen. Empirische Untersuchungen haben gezeigt, daß die Vorgabe klarer Weg- Ziel Bedingungen nicht in jeder Situation eine empfehlenswerte Strategie darstellt. So wird bei Routinetätigkeiten, wo eh klare Weg-Ziel Verhältnisse herrschen, eine weitere Weg-Klärung durch den Vorgesetzten als unnötiger Eingriff wahrgenommen, der zu sinkender Arbeitszufriedenheit führt. Das Ausmaß der Aufgabenstrukturiertheit stellt somit eine wichtige, zwischen Führungsverhalten und Arbeitszufriedenheit intervenierende Variable im Weg-Ziel Ansatz dar. Die vermuteten und teilweise empirisch bestätigten Zusammenhänge werden in Abb. 2.66 dargestellt. Abb. 2.66: Der Einfluß der Aufgabenstrukturiertheit im Weg-Ziel-Ansatz Führungsintensität hoch niedrig Quelle: Hellriegel/Slocum 1976, S. 312 Griffin (1979) bringt zwei situative Faktoren (Stärke des Wachstumsbedürfnisses der Geführten, Umfang der Aufgaben) in das Weg-Ziel Modell ein und ordnet jeder der vier Modellsituationen den vermutlich effizientesten Führungsstil zu (vgl. Abb. 2.67). Ein empirischer Test dieses durch die grundlegende Beziehung zwischen Individuum und Aufgabe situativ erweiterten Weg-Ziel Modells konnte die vermuteten Variablenzusammenhänge nur für die Zufriedenheit der Geführten und nicht für die Leistungsergebnisse bestätigen (Griffin 1980). Die Ergebnisse lassen vermuten, daß, wenn die Bedürfnisse des Individuums mit dem Aufgabenumfang kongruent sind (wie in Situationen 1 und 4), der Führer kaum zur Erhöhung der Zufriedenheit beitragen kann. Die neuere Weg-Ziel Forschung sucht somit nach Antworten dafür, welches Führungsverhalten bei bestimmten situativen Gegebenheiten zu welchem Mitarbeiterverhalten führt. Der Ansatz ist noch zu jung und zu wenig empirisch getestet, als daß man ein ausgewogenes Urteil über seine Lei- 362 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Situation 1: achievementoriented leadership Situation 3: supportive leadership Situation 2: directive leadership Situation 4: maintenance leadership stungsfähigkeit abgeben könnte. Erste empirische Ergebnisse erweisen sich zwar teilweise als recht widersprüchlich, jedoch mit der Weg-Ziel Theorie vereinbar (vgl. z.B. Schriesheim/DeNisi 1981). Positiv erscheint mir vor allem die Hinwendung zu den Geführten und deren Befindlichkeit, denn diese sind es letztlich, die die Arbeitsergebnisse erbringen. Als zentrale Aufgabe des Führers wird die Ebnung des Weges (path clarification) zu gemeinsam vereinbarten Zielen deutlich gemacht. Abb. 2.67: Zusammenhang zwischen Wachstumsbedürfnissen der Geführten, Aufgabenumfang und Führungsverhalten ni ed rig → A uf ga be nu m fa ng → h oc h hoch → Wachstumsbedürfnisse → niedrig Quelle: Griffin 1979, S. 221 Allerdings weist die Weg-Ziel Theorie auch eine ganze Reihe von Schwächen auf (vgl. Yukl 1981, S. 151 ff., Greif 1983, S. 247 ff., Neuberger 1984, S. 172 ff.): • Die Weg-Ziel Theorie weist die gleichen konzeptionellen Probleme auf wie die Erwartungstheorie (vgl. Abschnitt 2 B II 3 c), auf deren Grundlage sie entwickelt wurde (rationales, nutzenmaximierendes Verhalten). • Die in der Weg-Ziel Theorie verwandten Konstrukte sind z.T. ambivalent. • Die Interaktion der verschiedenen Situationsvariablen bleibt unklar. • Grundlegende Hypothesen der Theorie können nur für einige spezielle Fälle Gültigkeit beanspruchen. • Die Theorie beschränkt sich auf die motivationalen Aspekte der Führung. • Der einzelne Geführte steht im Mittelpunkt und nicht die Gruppe. • Der Führer als Diagnostiker bzw. Analytiker von nicht beobachtbaren Erwartungs- und Bewertungsprozessen bei all seinen Mitarbeitern ist völlig überfordert. (4) Austauschtheorien Die Interpretation von Führung als einem (sozialen) Austauschprozeß stellt einerseits eine Reduzierung der interaktions- und rollenorientierten C. Verhalten von Gruppen 363 Führungstheorien auf (ökonomische) Prozesse des Gebens und Nehmens dar (vgl. (2) Interaktionstheorien). Andererseits bedeutet sie einen Bruch mit solchen Führungsansätzen, die Führung als einen einseitig gerichteten Beeinflussungsprozeß eines Führers auf Geführte ansehen. Austauschtheorien gehen auf die grundlegenden Arbeiten von Homans (1958) und Blau (1964) zurück und analysieren, bezogen auf Führungsprozesse, Führungsverhalten als wechselseitige Beeinflussungsprozesse auf • Gruppenebene (z.B. Transaktions-Modell von Hollander58) oder • Zwei-Personenebene (z.B. Führungsdyaden-Modell von Graen59). Das transaktionale Führungsmodell von Hollander (1978) geht davon aus, daß Führungsbeziehungen auf der Grundlage von Leistung und Gegenleistung (Transaktionen) beruhen. Der Führer bietet Kompetenz und Einsatz (Koordinationsaufwand) bei der Erfüllung der Aufgaben der Gruppe sowie Konformität mit den Gruppennormen und erhält von den Geführten Gehorsam, Unterstützung und Anerkennung (credits). Der dergestalt vom Führer erworbene Idiosynkrasiekredit erhöht seinen Status, seine (informelle) Machtposition und erlaubt es ihm, in Zeiten von Krisen oder des Wandels auch Nonkonformität mit den Gruppennormen zu zeigen (Hollander 1958, Hollander/Julian 1969). Nicht konformes Verhalten kann sich jedoch der Führer nur erlauben, wenn er sich in frühen Phasen der Gruppenbildung besonders stark mit den Gruppennormen identifiziert hat. Dabei macht es einen Unterschied, ob der Führer der Gruppe vorgesetzt wurde oder von ihr selbst gewählt worden ist. Im letzteren Fall muß der Führer mit höheren Gruppenerwartungen hinsichtlich seines Einsatzes rechnen, was sich austauschtheoretisch damit erklären läßt, daß die Gruppe durch die Wahl Vorleistungen erbracht hat, die der Führer durch höhere Anstrengungen zurückzahlen muß. Das Transaktions-Modell der Führung ist ein dynamisches, d.h. die Austauschbeziehungen zwischen Führer und Geführten haben die Befriedigung sich im Zeitablauf wandelnder Bedürfnisse zum Ziel. Sind die Gruppenaufgaben erledigt, verändern sich die Bedürfnisse der Gruppenmitglieder; hat der Führer seinen Idiosynkrasiekredit überzogen, wird sich eine neue Konstellation von Austauschprozessen ergeben. Transaktionale Führung hat in jüngster Zeit wieder hohe Aktualität gewonnen, und zwar als Ausgangs- bzw. Kontrapunkt zur Analyse eines besonderen Führungsverhaltens, der transformativen Führung (transformational leadership). Die Unterscheidung von transaktionaler und transformativer Führung geht auf den Politologen und Historiker James M. Burns (1978) zurück, der politische Führer (z.B. amerikanische Präsidenten) dann als transformative bezeichnet, wenn sie Veränderungen (Transformationen) ankündigen und herbeiführen, selbst auf die Gefahr hin, daß 58 Hollander, Edwin P., Prof. Psychologie, State Uni of New York, Buffalo. 59 Graen, George B., Prof. Psychologie, Uni of Cincinnati. 364 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements diese den aktuellen Bedürfnissen der Wähler entgegenstehen, sie also mit Stimmenverlusten rechnen müssen. Diese Unterscheidung von Führungsverhalten ist inzwischen auf Unternehmungen übertragen worden. Zaleznik (1977) hat auf die zentralen Unterschiede zwischen dem Manager (transaktionales Handeln) und dem Leader (transformatives Handeln) hingewiesen; letzterer muß neue Werte vorgeben und durchsetzen können. Peters/Austin (1985) kritisieren an USamerikanischen Unternehmungen sie seien overmanaged und underled. Bass (1985) geht von einer austauschtheoretischen Beschreibung transaktionaler Führung aus, wonach Führer und Geführte Anerkennung und Belohnung gegen Leistung tauschen, und Geführte durch den Führer beeinflußt werden, genauso wie dies umgekehrt der Fall sein kann. Dem transaktionalen Führer stellt er den transformativen gegenüber, der nicht (allein) von den unmittelbar geäußerten Bedürfnissen und Erwartungen der Geführten ausgeht, sondern neue Bedürfnisse und Anspruchsniveaus, Selbstentwicklung und -bestimmung fördert, Tabus in Frage stellt und die Organisationskultur verändert (vgl. auch Frese 1987, Steyrer 1991). Empirische Studien belegen, daß sich transaktionale und transformationale Führung in ihrer jeweiligen Faktorenstruktur deutlich unterscheiden. Transformationale Führung beinhaltet charismatisches Verhalten, die Berücksichtigung der Empfindungen und Einschätzungen der Geführten sowie auch die Fähigkeit (und Bereitschaft), sich von bisherigen eigenen Vorgehensweisen distanzieren zu können. Transaktionale Führung hingegen läßt sich beschreiben über die Verstärkung des bisherigen ‚konventionellen‘ Verhaltens und die Anwendung des Management by Exception Gedankens (vgl. Bycio/Hackett/Allen 1995, Kirkpatrick/Locke 1996). Im Gegensatz zu den bislang besprochenen austauschtheoretischen Führungsmodellen auf Gruppenebene bezieht sich das Führungsdyaden- Modell auf die dyadische Beziehung zwischen einem Führer und einem Geführten. Graen (1976) und Mitarbeiter (vgl. Dansereau et al. 1975, Graen/Cashman 1975, Liden/Graen 1980) erfassen Führungsverhalten nicht mit Hilfe eines dimensionalen Führungsstilkonzepts, sondern als Austauschbeziehung zwischen Vorgesetzten und Untergebenen. Dabei wägen die Austauschpartner die potentiellen Aufwendungen und Erträge einer Beziehung ab, bevor sie in Interaktion treten. Bezüge werden sowohl zur Anreiz-Beitrags-Theorie (Barnard 1938, March/Simon 1958) als auch zur Rollentheorie und Sozialpsychologie des Organisierens (Weick 1979) hergestellt. In neueren Beiträgen interpretiert Graen sogar ganze Organisationen als Netzwerke horizontaler, vertikaler und diagonaler dyadischer Beziehungen. Führer-Mitarbeiter Beziehungen entstehen als Folge einer Serie von dyadischen Interaktionen in einem Prozeß der gegenseitigen Rollenzuweisung (vgl. Abschnitt C.I.2). C. Verhalten von Gruppen 365 Dieser Prozeß verläuft in drei Phasen (Graen/Scandura 1987): 1. Rollenübernahme (role taking) In dieser Phase versucht der Vorgesetzte, alles über die Fähigkeiten, Fertigkeiten und Eigenschaften des Mitarbeiters herauszufinden. 2. Rollenbildung (role making) In dieser Phase verhandeln beide über gegenseitige Erwartungen und Anforderungen und kommen letztlich (implizit oder explizit) zu Vereinbarungen über die Gestaltung ihrer Arbeitsbeziehung. 3. Rollenstabilisierung (role routinization) Im Laufe der Beziehung bilden sich routinisierte Verhaltensweisen heraus, welche die in Phase 2 gebildeten Rollenmuster verfestigen. Die zentrale Prozeßvariable im Modell ist die Größe des im Rollenzuweisungsprozeß erzielten Verhandlungsspielraums (negotiating latitude), der die Qualität der Beziehung beschreibt, und zwar gemessen am Ausmaß an Vertrauen, Delegation von Verantwortung, Entscheidungsteilhabe, Häufigkeit an Kommunikationen mit dem Vorgesetzten. Das Führungsdyaden-Modell geht von den Annahmen aus, daß sich eine Austauschbeziehung über die Zeit entwickelt und dabei zwei dichotome Formen annehmen kann: Führung (leadership) im Sinne einer Interaktion mit den Geführten, die deren Bedürfnisse berücksichtigt, und Führung (supervision) im Sinne von Kontrolle und Überwachung, die auf formaler Autorität beruht. Je mehr Verhandlungsspielraum dem Geführten eingeräumt wird, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, daß der Vorgesetzte tatsächlich führt (i.S. von leadership) und nicht nur seine formale Autorität einsetzt. Im Gegensatz zu den Führungskonzepten, die von einer dimensionalen Beschreibung des Führungsstils ausgehen, unterstellt Graen nicht, daß sich ein Führer gegenüber jedem seiner Untergebenen gleich bzw. ähnlich verhält. Deswegen hält es Graen für notwendig, jede Vorgesetzten-Untergebenen-Beziehung (vertikale Dyade) getrennt zu analysieren. Die Autoren sind der Ansicht, daß „die vertikale Dyade ... die geeignete Untersuchungseinheit (ist), um Führungsprozesse zu analysieren, weil die vertikale Dyade die Prozesse enthält, die Untergebene und Vorgesetzte miteinander verbinden" (Dansereau 60 et al. 1975, S. 4). Das Führungsdyaden-Modell versucht, die Frage zu beantworten, unter welchen Bedingungen und in welcher Form es dazu kommt, daß der Führer sich in einigen Dyaden im Extremfall darauf beschränkt, die Einhaltung des Arbeitsvertrages zu überwachen (supervision), während in anderen Dyaden ein weit darüber hinausgehender intensiver sozialer Austausch stattfindet. Da zu erwarten ist, daß eine vertikale Dyade bereits unmittelbar nach ihrer Entstehung ausgeformt wird, untersuchen Graen und seine Mitarbeiter Dyaden kurz nach ihrer Entstehung, aber auch zu späteren Zeitpunkten, um etwaige Veränderungen und deren Folgen zu erfassen. Dansereau, Fred, Prof. Management, State Uni of New York, Buffalo. 366 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements In einer ersten empirischen Untersuchung von 60 Führungsdyaden werden im Abstand von etwa drei Monaten jeweils die Größe des eingeräumten Verhandlungsspielraumes, der Beitrag des Führers und des Geführten zur Ausgestaltung der Austauschbeziehung und verschiedene Reaktionen der Geführten erhoben und miteinander in Beziehung gesetzt (vgl. Dansereau et al. 1975). Die Geführten, denen vom Vorgesetzten ein vergleichsweise gro- ßer Spielraum eingeräumt wird, haben nach eigenen Angaben weniger Probleme mit ihrem Vorgesetzten et vice versa. Diese Untergebenen, die Graen als Mitglieder des Vertrauenskaders (trusted cadre, oder auch in-group) bezeichnet, sehen ihren Vorgesetzten als jemanden, der ihnen Aufmerksamkeit widmet, sie unterstützt und ihnen gegenüber sensitiv ist. Die Geführten des Vertrauenskaders zeigen ihrerseits eine höhere Leistungsbereitschaft, die auch von den jeweiligen Vorgesetzten bestätigt wird. Die jeweiligen Vorgesetzten nehmen das Verhalten dieser Geführten als ihren Erwartungen entsprechend wahr und sind der Meinung, daß sie den ihnen eingeräumten Spielraum nicht mißbrauchen. Schließlich zeichnen sich die Mitglieder des Vertrauenskaders durch eine höhere Zufriedenheit aus und neigen weniger zu Kündigungen. Diese Ergebnisse wurden speziell auch für Führungsdyaden auf unteren Managementebenen bestätigt (vgl. Vecchio/Gobdel 1984). Untergebene der out-group haben häufiger Probleme mit ihrem Vorgesetzten, nehmen ihn als weniger sensitiv und unterstützend wahr und weisen auch eine geringere Zufriedenheit auf. Diese Geführten, die Graen als Mitglieder der äußeren Gruppe (out-group, oder auch ‚hired hands‘) bezeichnet, werden ihrerseits von den Vorgesetzten nicht ihren Erwartungen entsprechend wahrgenommen. Abb. 2.68 verdeutlicht die Aufteilung einer Gruppe von Mitarbeitern samt Vorgesetzen in den Vertrauenskader und die sonstigen Untergebenen. Die Aufdeckung dieser unterschiedlichen Beziehungen zwischen Vorgesetztem und Untergebenen setzt eine Analyse jeder einzelnen Führungsdyade voraus. Abb. 2.68: Herausbildung eines Vertrauenskaders Quelle: Dansereau et al. 1975, S. 72 Die Differenzierung von Vertrauenskader und Nicht-Vertrauenskader erfolgt nach Meinung von Graen gleichsam zwangsläufig, da der Vorgesetzte nicht über die Kapazität verfügt, alle seine Mitarbeiter zu Kadermitgliedern zu entwickeln. Zur Leistungssteigerung ist es jedoch oft erforder- C. Verhalten von Gruppen 367 lich, zusätzliche Mitarbeiter in den Kreis des Vertrauenskaders einzubeziehen. Dazu kann es nützlich sein, daß die Vorgesetzten einem Training unterzogen werden. Eine an den Ergebnissen des Führungsdyaden-Modells ausgerichtete Beförderungs- und Einstellungspolitik würde vor allem darauf abzielen, Menschen für Führungsaufgaben zu rekrutieren, die in der Lage sind, zu möglichst vielen Mitarbeitern intensive soziale Austauschbeziehungen zu entwickeln, und auf der anderen Seite nur bei möglichst wenigen Mitarbeitern Austauschbeziehungen auf formale Autorität stützen. Eine Replikationsstudie, in der 107 Führungsdyaden von Graen/Cashman (1975) untersucht werden, bestätigt diese Ergebnisse. Statt zwischen Vertrauenskader und Nicht-Vertrauenskader wird jedoch zwischen drei Gruppen von Geführten unterschieden. Zusätzlich wird eine Gruppe eingeführt, deren Mitglieder eine Position zwischen diesen beiden Gruppen einnehmen, also weder der einen noch der anderen zuverlässig zugeordnet werden können (middle-status subgroup). Zwei weitere Validierungsstudien von Graen/ Schiemann (1978) und Liden/Graen (1980) können ebenfalls die wesentlichen dem Führungsdyaden-Modell zugrunde liegenden Hypothesen bestätigen. Die bisher umfangreichste Untersuchung von 433 Führungsdyaden, die von Rosse/Kraut (1983) durchgeführt wurde, bestätigt zwar den positiven Zusammenhang von anfänglich gewährtem Verhandlungsspielraum und Zufriedenheit sowie den negativen Zusammenhang mit den in den Dyaden wahrgenommenen Problemen. Der Umfang des Verhandlungsspielraumes und mit ihm die Zugehörigkeit der Geführten zu einer der unterschiedenen Gruppen steht allerdings in keiner Beziehung zur Arbeitsmotivation der Geführten und der Beurteilung ihrer Leistung durch die Vorgesetzten. Dieses für das Führungsdyaden-Modell wenig ermutigende Ergebnis führen Rosse und Kraut auf den Einfluß situativer, nicht kontrollierter Bedingungen (bzw. auf ein anderes Produktivitätsmaß) zurück. Trotz vielfacher Modifikationen und Erweiterungen, so z.B. um den Vorgesetzten des Führers, weist das Führungsdyaden-Modell eine Reihe von Mängeln auf. Die Konzentration auf Führungsdyaden hat nämlich zwangsläufig zur Folge, daß die Beziehung der Geführten untereinander - eine zweifellos wichtige situative Bedingung - ausgeblendet bleibt. Cummings (1975) äußert sich in folgenden Punkten kritisch gegenüber dem Führungsdyaden-Modell: • Die Variablenbeziehungen des Modells sind nicht hinreichend definiert. Insbesondere bleibt der Charakter der vertikalen Austauschbeziehung zwischen Führer und Geführten unklar. • Die verwendeten Konstrukte überlappen einander teilweise (z.B. vertikale Austauschbeziehung, eingeräumter Verhandlungsspielraum, Rollenwahrnehmung). Die Konstrukte werden durchweg als Wahrnehmungskonstrukte und nicht als Verhaltenskonstrukte operationalisiert. • Die Aufteilung der Geführten in zwei bzw. drei Untergruppen bleibt unklar. Offen bleibt insbesondere, in welchem Verhältnis diese Differenzie- 368 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements rung zu dem den Geführten eingeräumten Spielraum und zur Gestaltung der vertikalen Austauschbeziehung steht. Ein wesentlicher Beitrag des von Graen entwickelten Führungsmodells liegt in der dynamischen Untersuchung der Entstehung und Aufrechterhaltung der Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Untergebenen. Dieser Beitrag bleibt jedoch unvollständig, weil weder erklärt wird, warum bestimmten Mitarbeitern größere Spielräume eingeräumt werden als anderen, noch wirklich untersucht wird, wie sich diese Beziehungen im Zeitablauf entwickeln. (5) Attributionstheorien Die ständig zunehmende Bedeutung der Attributionstheorien in der Sozialpsychologie hat auch zu einer kognitiven Neuorientierung der Führungsforschung geführt; so werden neuerdings attributionstheoretische Konzepte zur Erklärung von Führungsverhalten in Organisationen herangezogen. Führer und Geführte sind demnach keine ‚objektiven‘ Gegebenheiten, zwischen denen (meßbare) Interaktionen stattfinden, sondern Wirklichkeitskonstruktionen der Beteiligten. Führung ist nicht ex ante definierbar oder ‚Eigentum‘ einer Person, sondern Inhalt und Objekt der Führung werden von Dritten attribuiert. Schon bei der Behandlung von Situationswahrnehmungen (in Abschnitt B.II.1.c) wurde festgestellt, daß Menschen versuchen, die Ursachen für Ereignisse in der Person oder in der Umwelt zu suchen. Bezogen auf Führungsprozesse in Organisationen gilt, daß Führer und Geführte nicht nur Subjekte der Attribution sind, indem sie ihrem eigenen Verhalten bzw. dessen Ergebnissen bestimmte Ursachen zuschreiben, sondern auch ihre Objekte. Der Führer ist Gegenstand der Attributionen des Geführten, der dessen Verhalten z.B. als Ausfluß bestimmter Eigenschaften sieht, denen er die Qualität von Führereigenschaften zuschreibt. Der Geführte seinerseits ist Objekt der Attributionen des Führers, der versucht, die Ursachen für das Verhalten seines Mitarbeiters zu ergründen, um daraus Schlußfolgerungen für sein eigenes Führungsverhalten abzuleiten. Insgesamt sind im Rahmen von Führungsprozessen demzufolge vier Attributionsprozesse relevant (vgl. Abb. 2.69). Abb. 2.69: Attributionen in Führungsprozessen Subjekt der Attribution Objekt der Attribution Führer Geführter Führer 1 Leistungsverhalten des Führers 3 Führung als Attributionsreaktion Geführter 2 Führung als attribuierte Eigenschaft 4 Leistungsverhalten des Geführten, Identitätsbildung C. Verhalten von Gruppen 369 Der erste Quadrant (Führer als Subjekt und Objekt der Attribution) beschreibt Führung als besondere Form des Leistungsverhaltens in Organisationen. Erkenntnisse der Leistungsmotivationsforschung können herangezogen werden, um ein bestimmtes Führungsverhalten des Vorgesetzten auf der Grundlage der von ihm gemachten Attributionen zu erklären. So interessiert z.B., ob ein Führer, der dazu neigt, die Folgen seines Handelns intern zu attribuieren, einen weniger direktiven Umgang mit seinen Untergebenen pflegt, als einer, der eher extern zu attribuieren pflegt. Eine der m.W. wenigen empirischen Untersuchungen, die sich attributionstheoretischer Fragestellungen dieser Art angenommen hat, ist von Mitchell et al. (1975) bei ca. 170 Managern mit ihren 900 Mitarbeitern durchgeführt worden. Mitchell et al.61 konnten folgende Hypothesen empirisch belegen: • Ein intern kontrollierter Führer gründet seine Macht mehr auf Überzeugung und Belohnungen, wohingegen extern kontrollierte Führer mehr Zwangsmaßnahmen ergreifen. • Intern kontrollierte Führer praktizieren einen eher beziehungsorientierten Führungsstil, extern kontrollierte hingegen einen mehr aufgabenbezogenen Führungsstil. Mitchell et al. weisen jedoch darauf hin, daß das Persönlichkeitsmerkmal externe versus interne Kontrolle insgesamt nur wenig Einfluß auf das gewählte Führungsverhalten zu haben scheint, obwohl die Ergebnisse sehr konsistent sind. Der zweite Quadrant (Geführter als Subjekt, Führer als Objekt der Attribution) beschreibt Führung als eine dem Führer vom Geführten attribuierte Eigenschaft; dies ist Gegenstand der eigenschaftsorientierten Attributionstheorie. Der dritte Quadrant (Führer als Subjekt, Geführter als Objekt der Attribution) kennzeichnet Führungsverhalten als eine Reaktion auf Attributionen, die der Führer gegenüber dem Verhalten des Geführten vornimmt; dies ist Gegenstand der verhaltensorientierten Attributionstheorie. Der vierte Quadrant (Geführter als Subjekt und Objekt der Attribution) stellt das Leistungsverhalten des Geführten in den Mittelpunkt der Analyse. Dahinter verbirgt sich die Annahme, daß es für den Führungsprozeß nicht gleichgültig ist, ob der Geführte beispielsweise dazu neigt, positive Ergebnisse seines Arbeitshandelns sich selbst oder der Situation (einschließlich des Führungsverhaltens) zuzuschreiben. In der erwähnten Studie von Mitchell et al. wird zum Beispiel die Hypothese bestätigt, daß ein intern kontrollierter Geführter mit einem partizipativen Führungsstil des Vorgesetzten zufriedener ist als ein extern kontrollierter. 61 Mitchell, Terence R. (geb. 1942) Prof. Management and Organization, Uni of Washington, Seattle. 370 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements In den vierten Quadranten läßt sich z.B. der Theorieentwurf Müllers62 (1980) einordnen, der die Identitätsbildung von Individuen unter dem Einfluß von Führung zum Gegenstand hat und diese vor allem attributionstheoretisch untersucht. Ziel von Führung ist s.E. „die Emanzipation der Mitarbeiter, d. h. die Fähigkeit, informierte, freie und mit dem Selbstkonzept in Übereinstimmung stehende Entscheide zu fällen über das Eingehen (oder Auflösen) von Verpflichtungen und das Einlösen dieser Verpflichtungen durch qualifiziertes Handeln. Der Vorgesetzte ‚erleidet‘ dabei das Schicksal jedes identitätsorientierten Führers, Erziehers oder Organisationsberaters: die Abhängigkeit des Geführten wird durch seine Führung abgebaut und die aktuelle Bedeutung des Führers in der Beziehung reduziert. Der Führer bewirkt seine eigene Überflüssigkeit, indem er zum Partner wird. Dieser Ablösungsprozeß erfolgt jedoch nicht aufgrund von Reaktanz, sondern über die Einsicht des Führers, es von Anfang an mit selbstverantwortlichen und aktiven Individuen zu tun zu haben, die als Menschen aufgerufen sind, ihre Welt zu gestalten" (S. 154). Führung muß demnach vor allem darauf ausgerichtet sein, die Geführten Wirkungen erfahren zu lassen, die sie sich selber attribuieren können. Dieser Ansatz ist einseitig individualistisch ausgerichtet, vernachlässigt Organisations- und Machtstrukturen und stellt letztlich eine ideale Utopie dar. Die Frage nach der Notwendigkeit von Führung, die sich bei Müller in letzter Konsequenz stellt, ist nicht originell; sie wird seit langem im Zusammenhang mit arbeitsorganisatorischen Konzepten wie teilautonomen Gruppen diskutiert (vgl. schon Rice 1958 und neuerdings wieder Martin 1983). Allerdings wird dort anders als bei Müller Führung stärker in ihre betrieblichen und gesellschaftlichen Zwänge eingebettet gesehen, wenn z.B. Rice die Notwendigkeit der Regulation der System-Umwelt-Beziehung betont, um den teilautonomen Gruppen die Aufgabenerfüllung zu ermöglichen. Die Attributionstheorien, die zur Erklärung der in den Quadranten 2 und 3 bezeichneten Aspekte von Führung entwickelt wurden und hier als eigenschaftsorientierte bzw. als verhaltensorientierte Attributionstheorien der Führung bezeichnet werden, stehen im Mittelpunkt der folgenden Darstellung. Die eigenschaftsorientierte Attributionstheorie der Führung von Calder (1977) geht von der phänomenologischen Vorstellung aus, daß Führung eine Persönlichkeitsdisposition darstellt, die nicht unabhängig von den Geführten existiert, sondern nur in deren Wahrnehmung. „Führung existiert nur als Wahrnehmung" (S. 202). Die Geführten beobachten das Verhalten ihres Vorgesetzten direkt oder erschließen es über die Wirkungen, die es gehabt hat. Auf der Grundlage dieser Informationen attribuieren sie anderen Personen Führereigenschaften. 62 Müller, Werner R. (geb. 1941) Schweiz. Prof. BWL, Uni Basel. C. Verhalten von Gruppen 371 Die Eigenschaftstheorien der Führung (vgl. Abschnitt C.II.3.b) versuchen, die Eigenschaften, die Führer vor Geführten auszeichnen, objektiv zu erfassen. Die eigenschaftsorientierte Attributionstheorie Calders versucht hingegen, die Frage zu beantworten, warum bestimmte Eigenschaften als Führereigenschaften wahrgenommen werden. Die notwendigen Informationen, welche die Grundlage für Attributionsleistungen des Geführten bilden können, erhält dieser durch Verhaltensbeobachtung oder indem er von den Verhaltenswirkungen auf das Verhalten des Führers schließt. Im letzten Fall werden Attributionen mit größerer Unsicherheit belastet sein. Die gesammelten Informationen werden vom Geführten (naiv) umgangssprachlich beschrieben und abgespeichert. Wesentliche Grundlage der dann erfolgenden Attribution sind die Erwartungen des Geführten an Führer, also seine implizite Führungstheorie. Diese implizite Führungstheorie bildet sich im Rahmen vielschichtiger Sozialisationsprozesse heraus und ist nach Ansicht Calders insbesondere von der sozialen Klasse abhängig, der der Geführte angehört, und von den Beobachtungen des Führungsverhaltens anderer Vorgesetzter. Bei der Ermittlung führerrelevanter Eigenschaften bedient sich der Geführte der in Abschnitt B.II.1.c dargestellten Analyse der Kovarianz nach Kelley (1967). Angewendet auf die eigenschaftsorientierte Fragestellung, die Calder mit Hilfe seiner Führungstheorie aufzugreifen sucht, besagt die Kovarianzanalyse, daß ein Geführter Annahmen über die inneren Qualitäten seines Vorgesetzten aus dem von ihm beobachteten Verhalten ableitet; dabei nimmt er an, daß dieses Verhalten mit den vermeintlichen inneren Qualitäten kovariiert. Der Geführte prüft, ob das beobachtete (oder erschlossene) Verhalten für den Beobachteten typisch ist, ob es zeitlich invariant ist, ob es über Führungssituationen variiert und ob auch von anderen auf dieselben inneren Qualitäten geschlossen wird. Ist dies der Fall, dann attribuiert der Geführte das beobachtete bzw. erschlossene Verhalten des Führers diesem als Führereigenschaft (interne Attribution). Der eigenschaftsorientierte Attributionsprozeß verläuft über insgesamt vier Stufen. In der ersten Stufe beobachtet der Geführte das Verhalten seines Gegenüber oder schließt von den Verhaltenswirkungen auf dieses. In der zweiten Stufe prüft der Geführte das beobachtete oder erschlossene Verhalten auf Charakteristika, die es von anderem, beobachteten bzw. erschlossenen Verhalten unterscheiden. Es folgt der Vergleich dieser Wahrnehmungsdaten mit den eigenen Erwartungen (implizite Führungstheorie). Bei dem sich anschließenden Konsistenztest wird auch die Ansicht Dritter berücksichtigt und die Frage geprüft, ob das Verhalten in verschiedenen Situationen und zu verschiedenen Zeitpunkten wahrgenommen worden ist (vgl. Kelley 1967). Parallel dazu erfolgt die Prüfung, ob das Beobachtete außergewöhnlich genug ist, um als Führereigenschaft bezeichnet werden zu können. Ferner ist zu prüfen, ob es nicht externen Faktoren wie sozialer Erwünschtheit oder Gruppendruck attribuiert werden kann. In diesen Fällen 372 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements sollte das Beobachtete nicht als Führereigenschaft bezeichnet werden. In der dritten Stufe wird geprüft, ob die wahrgenommenen Informationen über das Verhalten des (potentiell) als Führer zu bezeichnenden nicht nur als Führereigenschaft akzeptiert (Stufe 2), sondern auch so gewichtig und gehaltvoll sind, daß eindeutig von Führungsverhalten gesprochen werden kann. Dazu vergleicht der Geführte diese Informationen mit möglichen anderen Verhaltensalternativen des Beobachteten. In der vierten Stufe schließlich finden die möglichen Vorurteile des Geführten Eingang in das Modell. Hierfür ist insbesondere der Vergleich der eigenen mit den Zielen des Beobachteten relevant. Calder nimmt an, daß das wahrgenommene oder erschlossene Verhalten dem Beobachteten umso eher als Führereigenschaft attribuiert wird, desto weniger die eigenen Ziele von denen des potentiellen Führers divergieren. Der Attributionsprozeß schließt mit der Attribution oder Nicht-Attribution von Führereigenschaften. Der Ansatz von Calder ist von Lord und Mitarbeitern (vgl. den Übersichtsaufsatz von Lord/Foti/DeVader 1984) dahingehend ergänzt worden, daß sie davon ausgehen, daß Geführte eine Person dann als Führer klassifizieren (Leadership Categorization Theory), wenn sie im Zuge eines Vergleichs mit einem ‚Führerprototyp‘ wesentliche Merkmale dieses Typs aufweist. Die eigenschaftsorientierte Attributionstheorie der Führung von Calder bietet gegenüber früheren Eigenschaftstheorien der Führung zwei entscheidende Vorteile: Erstens werden Führereigenschaften nicht zu generalisieren versucht, sondern explizit mit Hilfe des Attributionsprozesses auf die spezifische Führungssituation bezogen, wie sie von dem Geführten wahrgenommen wird. Zweitens verharrt die Theorie Calders nicht bei der Konstatierung von Führereigenschaften, sondern versucht ihr Zustandekommen (zumindest in der Wahrnehmung des Geführten) zu erklären. Damit gelingt es diesem Ansatz im Gegensatz zu anderen Führungstheorien, das Entstehen von Führung in Gruppen (emergent leadership) zu erklären. Wir lernen, daß es nicht ausreicht, Führern spezielle Führungsfähigkeiten zu vermitteln. Da es entscheidend auf die Wahrnehmung des Führungsverhaltens durch die Geführten ankommt, muß der Führer die bei den Geführten ablaufenden Attributionsprozesse verstehen lernen und dazu insbesondere alltagsweltliche Theorien durchschauen können, die Geführte im allgemeinen ausgebildet haben und zur Prüfung des beobachteten Führungsverhaltens heranziehen. Die eigenschaftsorientierte Attributionstheorie Calders sagt allerdings nur etwas darüber aus, warum bestimmte Eigenschaften von Menschen als Führereigenschaften und warum deshalb diese Menschen als Führer wahrgenommen und akzeptiert werden. Die Theorie Calders trifft keine Aussagen darüber, wie sich ein Führer verhalten soll, wenn er seine Mitarbeiter wirksam beeinflussen will; sie stellt deshalb keine Alternative, sondern eine Ergänzung zu verhaltensorientierten Führungstheorien dar. C. Verhalten von Gruppen 373 Die verhaltensorientierte Attributionstheorie der Führung von Mitchell geht davon aus, daß das Führungsverhalten als Reaktion des Führers auf das wahrgenommene Verhalten des Geführten zu analysieren ist. Die von Mitchell und Mitarbeitern (Green/Mitchell 1979, Mitchell/Wood 1980, Mitchell/Green/Wood 1981) auf der Grundlage der sozialpsychologischen Attributionsforschung abgeleiteten und auf das Erfahrungsobjekt „Führung in Organisationen" bezogenen Hypothesen lassen sich wie folgt entwickeln: Attributionen repräsentieren Kognitionen, von denen angenommen wird, daß sie das Verhalten des Führers gegenüber seinen Mitarbeitern mitbestimmen. Attributionen sind also nur eine von mehreren Determinanten des Führungsverhaltens, wenngleich eine sehr bedeutungsvolle. Attributionen setzen immer Wahrnehmungen voraus. Für die eigenschaftsorientierte Führungstheorie Calders kommt es auf die Wahrnehmung (bzw. Erschließung) des Verhaltens des Vorgesetzten an. Die verhaltensorientierte Attributionstheorie der Führung von Mitchell stellt die Wahrnehmung des Verhaltens des Geführten durch den Führer an den Ausgangspunkt ihrer Analyse. Der auf die Formation von Attributionen bezogene Wahrnehmungs- und Kognitionsprozeß wird als Attributionsprozeß bezeichnet. Die Formation von Attributionen allein stellt keine hinreichende Erklärung von Führungsverhalten dar; hinzutreten müssen theoretische Annahmen über die Wirkung von Attributionen auf das Führungsverhalten. Der Führungsprozeß läuft zweistufig ab: In einer ersten Phase der Diagnose betätigt sich der Führer als Psychologe, der die Leistungsergebnisse des Mitarbeiters attributionstheoretisch deutet; in der zweiten Phase der Entscheidung zieht er Konsequenzen aus seiner Kausalattribution und wählt eine Verhaltensweise aus seinem Führungsrepertoire, etwa eine Belohnung oder Bestrafung (Sanktion). Beide Phasen sind von Informationsverarbeitungsprozessen überlagert. Damit werden Aussagen zu folgenden Teilbereichen der Theorie für die Führungsforschung relevant: a) Attributionsprozeß b) Verhaltenswirkung von Attributionen. zu a) Attributionsprozeß Green/Mitchell (1979) unterscheiden unter Bezugnahme auf die Arbeiten Kelleys drei Ursachen, auf die der Führer das Verhalten des Geführten zurückführen kann: 1. Die Ursachen für ein bestimmtes Verhalten des Geführten, das der Führer zu beeinflussen gedenkt, können in der Person des Geführten selbst liegen. 2. Die Ursachen für das Verhalten des Geführten können in der Aufgabe, ihrer Art und Schwierigkeit, liegen. 3. Die Ursachen können in den situativen Bedingungen liegen, unter denen der Geführte die Aufgabe zu erfüllen sucht. 374 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Die Prüfung, welche dieser Ursachen ein bestimmtes Verhalten des Geführten zu erklären vermag, erfolgt nach der ebenfalls auf Kelley zurückgehenden Analyse der Kovarianz. Im Rahmen einer Kovarianzanalyse neigt der Führer dazu, das (veränderte) Verhalten des Geführten mit der Variable ursächlich in Beziehung zu setzen, die sich parallel verändert hat. Relevante Informationen versucht der Führer aus der Beantwortung folgender Fragen zu erhalten: • Ist das Verhalten des Geführten an die gestellte Aufgabe gebunden oder tritt es auch in anderen Aufgabenzusammenhängen auf? • Ist das gezeigte Verhalten des Geführten zeit- und situationsunabhängig oder variiert es mit ihnen? • Würden sich andere Mitarbeiter bei gleicher Aufgabenstellung und unter auch ansonsten vergleichbaren Bedingungen ähnlich oder anders verhalten? Die Beantwortung dieser Fragen zur Kovariation läßt auf seiten des Führers erste Kausalvermutungen entstehen. Grundsätzlich hat der Führer die Möglichkeit, das Verhalten des Geführten dessen Person oder der Situation zu attribuieren. Dabei erweisen sich in den von Mitchell et al. (allerdings überwiegend unter Laborbedingungen) durchgeführten empirischen Untersuchungen folgende Deutungsmuster als relativ stabil: Führer neigen dazu, anders als bei sich selbst, Erfolge des Geführten extern (Aufgabe, Situation), Mißerfolge dagegen intern (der Person) zu attribuieren (vgl. Abb. 2.70). Abb. 2.70: Unterschiedliche Kausalattributionen bei Führern und Geführten Leistungsergebnis des Mitarbeiters Wahrnehmung durch wahrscheinliche Attribution Erfolg Mißerfolg Geführter Führer Geführter Führer intern (Person) extern (Situation) extern (Situation) intern (Person) Diese grundsätzliche Tendenz liegt u.a. darin begründet, daß sich der Führer bei externen Attributionen eines Mißerfolges seiner Mitarbeiter eher eine Mitschuld an dem Fehlverhalten des Geführten geben müßte, was er verständlicherweise zu vermeiden sucht. Die Gewißheit, mit der der Führer Attributionen über das Verhalten des Geführten bildet, hängt in hohem Maße von der Qualität der Informationen ab, die er über Person, Aufgabe und situative Bedingungen des Geführten aber auch über solche Mitarbeiter hat, die er zum Vergleich heranziehen kann. Unzulängliche Informationen über diese Faktoren können letztlich C. Verhalten von Gruppen 375 Unsicherheit des Führers über die Wahl des adäquaten Führungsverhaltens nach sich ziehen (Green/Mitchell 1979). Da die Formation von Attributionen auf der Grundlage derart gesammelter Informationen sehr zeitaufwendig ist, benutzt auch der Führer häufig kausale Schemata. Neben der Übernahme sozialer Normen kommt hier insbesondere das zweidimensionale Schema der wahrgenommenen Ursachen von Verhalten zur Anwendung, wie es von Weiner entwickelt worden ist (vgl. Abb. 2.29 auf S. 242). Green/Mitchell (1979) formulieren auf der Grundlage dieser Überlegungen und unter Einbeziehung einiger, die Formation von Attributionen moderierender Variablen (Erwartungen des Führers, Tendenz zur internen Attribution, psychologische Distanz zum Geführten, Komplexität des Ursachenzusammenhangs, Locus of Control des Führers und Geschlecht des Geführten) mehrere Hypothesen, die bisher zwar kaum in realen Führungssituationen empirisch überprüft worden sind, jedoch auf umfangreiche Evidenz aus der Attributionsforschung der Sozialpsychologie verweisen können: • Zur Beantwortung der Frage, ob das vom Geführten gezeigte Verhalten personenspezifisch oder auch für andere Mitarbeiter charakteristisch ist, bezieht sich der Führer nicht so sehr auf reale Beobachtungen des Verhaltens anderer, sondern auf Erwartungen darüber, wie sich andere Geführte bei ähnlichen Aufgaben verhalten würden. • Eine geringe psychologische Distanz des Führers zu seinem Mitarbeiter kann dazu beitragen, daß Attributionen realitätsnäher erfolgen. Dies gilt auch für den Fall, in dem die Unsicherheit des Führers über die Wahl eines angemessenen Führungsverhaltens daraus resultiert, daß in Wirklichkeit mehrere Ursachen für das (Fehl-)Verhalten des Geführten ursächlich verantwortlich sind, die u.U. sogar miteinander verkettet sind. Hat der Führer zuwenig Informationen über die Aufgabe bzw. die Situation der Aufgabenerfüllung, neigt er dazu, derartige kausale Verkettungen zu übersehen und das beobachtete Verhalten im Übermaß der Person des Geführten zu attribuieren. • Attributionen werden nicht nur in bezug auf das Verhalten anderer angestellt, sondern auch über die Ursachen eigenen Verhaltens. Führer und Geführte zeichnen sich wie andere Menschen auch durch die Tendenz aus, zunächst unabhängig von ihrem Locus of Control Erfolge sich selbst, Mißerfolge jedoch eher der Aufgabe oder Situation zuzuschreiben. Diese Tendenz moderiert die Formation von Attributionen des Führers über das Verhalten des Geführten. • Der moderierende Einfluß auf den Attributionsprozeß ist auch für andere personale Merkmale von Führer und Geführten anzunehmen. In der Sozialpsychologie gilt es beispielsweise als eine relativ gesicherte Erkenntnis, daß Menschen (Frauen und Männer) ein Fehlverhalten eher Frauen als Männern intern attribuieren. 376 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements • Es ist davon auszugehen, daß gleiches Verhalten des Geführten vom Vorgesetzten unterschiedlich bewertet wird, je nachdem ob externe oder interne Ursachen dafür verantwortlich gemacht werden. Die Wirkung verschiedener Moderatoren, wie z.B. Erfahrung des Führers, bisheriges Arbeitsverhalten des Mitarbeiters, Geschlecht des Führers und der Geführten, Führer-Mitarbeiter-Beziehung, auf den Attributionsprozeß kompliziert die zunächst durch die Verwendung kausaler Schemata vereinfachte Formation von Attributionen und damit die Bildung von Vorstellungen über ein situationsadäquates Verhalten des Führers. zu b) Verhaltenswirkung von Attributionen Die folgenden theoretischen Überlegungen zur Wirkung von Attributionen auf das Verhalten des Führers können sich ebenfalls auf nur wenige empirische Untersuchungen stützen. Die bislang unzureichende empirische Fundierung der Verhaltenswirkung von Attributionen führen Green, Mitchell und Wood darauf zurück, daß in der sozialpsychologischen Forschung allzugern vom Kontext abstrahiert wird, dessen Einbeziehung zur Erklärung von Verhalten aber unumgänglich ist. Statt den Kontext in die Untersuchung der Verhaltenswirkung von Attributionen einzubeziehen, wird bisweilen (fälschlicherweise) angenommen, die Beziehung zwischen Attributionen und Verhalten sei relativ direkt und unvermittelt. Solche monokausalen Erklärungen von Führungsverhalten aus Attributionen heraus sind jedoch unzureichend. So können z.B. vom Führer angestellte Attributionen über das Verhalten des Geführten dann nicht in eigenes Führungsverhalten umgesetzt werden, wenn strukturelle Regelungen ihm ein bestimmtes Führungsverhalten verbindlich vorschreiben. Andererseits mag es erst gar nicht zu Attributionsprozessen kommen, weil der Führer ein bestimmtes Verhalten habitualisiert hat (Führungsstil) und sich deshalb auf bestimmte Stimuli hin ohne Zwischenschaltung umfänglicher kognitiver Prozesse verhält. Habitualisiertes Verhalten kann seinerseits allerdings auf früheren Attributionen beruhen. Diese Beispiele zeigen, daß der Erklärungswert einer rein kognitiven Theorie, wie es die Attributionstheorie ist, grundsätzlich beschränkt ist. Wie für die Formation von Attributionen haben Mitchell et al. auch Hypothesen über die Verhaltenswirkung von Attributionen aufgestellt, die sie ebenfalls als durch eine Reihe von Faktoren (z.B. Schwere der Folgen des Geführten-Verhaltens, Verantwortlichkeit) moderiert betrachten: Das Verhalten, das der Führer gegenüber dem Geführten wählt, hängt erstens davon ab, wie dessen Verhalten wahrgenommen und vom Führer beurteilt wird (positiv/negativ). Zweitens ist von Bedeutung, welche Ursachen der Führer für das Verhalten des Geführten verantwortlich macht (intern/ extern). Damit ergeben sich in einem einfachen Modell acht Führungssituationen, die der Führer zu bewältigen hat (vgl. Abb. 2.71). C. Verhalten von Gruppen 377 Abb. 2.71: Führungssituationen und Führungsverhalten Ursachenzuschreibung intern extern Verhaltensbewertung Fähigkeit Anstrengung Kontext Glück positiv a) Belohnung b) relativ sicher a) stärkste Belohnung b) unsicher a) keine Belohnung b) relativ sicher a) keine Belohnung b) relativ unsicher negativ a) evtl. Bestrafung b) relativ sicher a) stärkste Bestrafung, besonders bei vorhandener Fähigkeit b) unsicher b) Sympathie, stärkere Unterstützung b) relativ sicher a) Sympathie b) sehr unsicher a) = Belohnung/Bestrafung b) = Erwartungen für die Zukunft Einige der in Abb. 2.71 enthaltenen Hypothesen über das zu erwartende Führungsverhalten konnten in empirischen Untersuchungen, die explizit auf Führungssituationen Bezug nehmen, bestätigt werden (Mitchell/Wood 1980, Mitchell/Green/Wood 1981). So kann man davon ausgehen, daß der Führer auf interne Attributionen mit einer Variation seines direkten, interpersonalen Führungsverhaltens reagiert, während er bei externen Attributionen eher strukturelle Veränderungen (z.B. der Aufgabe oder der Arbeitsorganisation) anstrebt (indirekte Führung.) Führer sind offensichtlich der Ansicht, auf Gründe, die in der Person des Geführten liegen (insbesondere mangelnde Anstrengung) besser direkt Einfluß nehmen zu können. Gründe, die in der Aufgabe, der Situation oder dem Zufall gesehen werden, liegen hingegen außerhalb ihres Einflußbereiches. Schließlich stellen Mitchell et al. die Hypothese auf, daß auch die Schwere der Folgen, die ein bestimmtes (Fehl-)Verhalten des Geführten nach sich zieht, bei gleicher Kausalattribution für die Form der Reaktion des Führers von Bedeutung ist. Diese Hypothese konnte im Rahmen der von Mitchell und Wood (1980) durchgeführten Untersuchungen mit Krankenschwestern zweier Hospitäler bestätigt werden. Je schlimmer die in den Fallstudien geschilderten Folgen des Versagens der jeweiligen Kollegin waren, desto mehr wurden von den zehn vorgegebenen Verhaltensalternativen diejenigen ausgewählt, die sich direkt an die Person der Krankenschwester richteten, und desto mehr wurden negative Verstärker eingesetzt. Die Autoren merken allerdings selbstkritisch an, daß in diesen Untersuchungen nicht reales Führungsverhalten, sondern nur intendiertes Verhalten erfaßt wurde, und reale Führungssituationen hinsichtlich der zu erbringenden Attributionsleistung zumeist ambivalenter sind. Für reale Führungssituationen erwarten sie des- 378 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements halb, daß Führer unsicherer über die Wahl des adäquaten Verhaltens gegen- über ihrem Untergebenen sind und deshalb dazu neigen, weniger rigide Maßnahmen zu ergreifen. In der unzureichenden Berücksichtigung von Gruppenphänomenen, in der (rein) kognitiven Ausrichtung und der Vernachlässigung betrieblicher und gesellschaftlicher Zwänge, denen Führungsprozesse unterworfen sind, liegen m. E. die wesentlichsten Schwächen der Attributionstheorie. Mitchell und Mitarbeiter weisen deshalb zu Recht darauf hin, daß Attributionen nur eine Ursache für Führungsverhalten sind. Neuerdings schränkt Mitchell (1987, Sp. 710 f.) diese Aussage noch mehr ein, indem er Attributionen nur eine untergeordnete Rolle im Führungsprozeß zuweist. Er betont zu Recht die große Bedeutung, die dem sozialen und organisatorischen Kontext und den Substituten der Führung zukommt (vgl. Abschnitt C.II.3.e). Die Attributionstheorien der Führung scheinen jedoch mit anderen Theorien der Führung durchaus kompatibel zu sein. Das Locus of Control- Konzept findet sich beispielsweise schon in der Weg-Ziel-Theorie von Evans und House, die überhaupt einer attributionstheoretischen Interpretation relativ gut zugänglich zu sein scheint (vgl. Abschnitt C.II.3.d (3)). Attributionstheorien vermögen des weiteren zu erklären, warum reales Führungsverhalten von den Empfehlungen normativer Führungskonzepte (z.B. des normativen Entscheidungsansatzes von Vroom/Yetton) abweicht und warum der Führer seinen Geführten anfänglich einen unterschiedlich großen Spielraum einräumt, wie das Führungsdyaden-Modell behauptet. Schließlich sind Attributionstheorien der Führung grundsätzlich dazu geeignet, auch das weitere Umfeld der Führung (z.B. Organisationsstrukturen, Technologie) als Attributionsobjekte einzubeziehen, und damit einige der von mir kritisierten Schwächen zu überwinden. (6) Lerntheorien Im Gegensatz zu den Attributionstheorien, in deren Mittelpunkt Wahrnehmungskonstrukte stehen, knüpfen die Lerntheorien - zumindest in der behavioristischen Variante - ausschließlich an beobachtbarem Verhalten an63. Der ältere Ansatz einer funktionalen Analyse des Führungsverhaltens (Sims 1977, Mawhinney/Ford 1977, Podsakoff 1982) baut auf der Lerntheorie Skinners (operantes Konditionieren, Abschnitt B.II.2.a) auf und untersucht, inwiefern Verhalten über die Verstärkung seiner Konsequenzen (Belohnung, Bestrafung) manipuliert werden kann. Für diese Richtung der Führungsforschung hat sich in der Managementliteratur der Begriff Verhaltensmodifikation (Organizational Behavior Modification, kurz: O.B. Mod.) durchgesetzt (vgl. hierzu vor allem Luthans/Kreitner 1985). O.B. Mod. 63 Luthans/Lockwood (1984) haben speziell für lerntheoretische Führungskonzepte ein Führungsbeobachtungsinstrument entwickelt (Leader Observation System, kurz: LOS), das die klassischen Fragebogenerhebungen ergänzen, wenn nicht ersetzen soll. C. Verhalten von Gruppen 379 greift auf das Stimulus-Response-Paradigma zurück und sieht Verhalten- (sänderung) als Funktion seiner Konsequenzen. Entsprechend dem Prinzip des Lernens aus den Konsequenzen des Handelns (Verstärkungsprinzip) muß gezielte Verhaltensmodifikation an den Konsequenzen ansetzen (consequence management). Hierzu stehen dem Führer/Vorgesetzten grundsätzlich vier Möglichkeiten zur Verfügung: - zur Verstärkung erwünschten Verhaltens • positive Verstärkung (z.B. Lob, Anerkennung) • negative Verstärkung (z.B. Zurechtweisung, Tadel) - zur Reduzierung unerwünschten Verhaltens • Extinktion/Löschung (z.B. Entzug von Belohnung) • Bestrafung (z.B. Lohnkürzung) Beim Einsatz dieser Instrumente kommt es in hohem Maß darauf an, daß nicht nur der angemessene Verstärker gewählt, sondern auch das Ausmaß und Timing seines Einsatzes exakt dosiert werden. Hierzu werden überwiegend unter Laborbedingungen entstandene Verstärkungspläne (schedules of reinforcement) zur Entscheidungsunterstützung angeboten: Verstärker • kontinuierlich (jedes erwünschte Verhalten wird verstärkt) • intermittierend (erwünschtes Verhalten wird nur manchmal verstärkt) Timing: • fixe Intervalle • variable Intervalle Auftretensrate: • fixe Quoten • variable Quoten Beispiel Prämien für jedes fehlerlose Produkt monatliche Gehaltszahlung Kontrollen der Sicherheitseinrichtungen in zeitlich unregelmäßigen Abständen Bonus für zehn abgeschlossene Versicherungsverträge Bonus für außergewöhnliche Leistungen, wobei der Vorgesetzte definiert, was außergewöhnlich ist An den genannten Beispielen wird deutlich, daß sich die Einsatzmöglichkeiten des operanten Konditionierens in der Führer-Mitarbeiter-Beziehung nur auf eng begrenzte, isolierbare Verhaltensäußerungen der Geführten beziehen können, für die es quantifizierbare Standards geben muß. Damit werden Arbeitssituationen beschrieben, die denjenigen in den Laborversuchen sehr nahe kommen. Dennoch, oder gerade deshalb, erfreuen sich die behavioristischen Ansätze des O.B. Mod. in der Praxis nach wie vor großer Beliebtheit. Sie machen darüber hinaus auf immer wieder zu beobachtende Führungsfehler aufmerksam, wie zu seltene Verstärkung (Lob, Anerkennung), unangemessene Wahl des Verstärkers oder verschwenderischer Um- 380 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements gang mit extrinsischen Belohnungen. Auf praktische Anwendungsbedingungen des O.B. Mod. wird im Teil 3 noch ausführlicher eingegangen. Eine zweite, jüngere Richtung innerhalb der lerntheoretischen Führungsansätze stellt die Soziale Lerntheorie der Führung dar (Luthans 1979, Davis/Luthans 1980, Luthans/Kreitner 1985). Sie wurde von Luthans und Mitarbeitern auf der Grundlage der Skinnerschen operanten Konditionierung in der Erweiterung um Banduras (1977) soziale Lerntheorie entwickelt (vgl. Abschnitt B.II.2.b). Die Modifikation bzw. Überwindung der Theorie Skinners ist vor allem in folgenden Punkten zu sehen (vgl. Luthans/Kreitner 1985, S. 33 ff.): Verhalten wird nicht nur als Funktion seiner Konsequenzen gesehen, sondern auch als Funktion antizipierter Konsequenzen und situativer Bedingungen (Antezedentien). Folglich sprechen Luthans/Kreitner (1985, S. 113) von antecedent management im Gegensatz zu consequence management. Vorgesetzte und Mitarbeiter lernen nicht nur aus den Konsequenzen eigenen Handelns, sondern auch aus den Konsequenzen des Handelns Dritter (Modellernen). Die soziale Lerntheorie des Führungsverhaltens geht dementsprechend davon aus, daß sich der Führer (mit seinen kognitiven Prozessen), dessen Führungsverhalten und die Führungssituation (einschließlich der Geführten und der Organisationsstruktur) gegenseitig beeinflussen (vgl. Abb. 2.72). Abb. 2.72: Grundmodell der sozialen Lerntheorie der Führung Führer Führungsverhalten Situation (incl. Geführte u. Organisationsstruktur) RD = Reziproke Determination Quelle: Luthans 1979, S. 205 Beispielsweise bewirkt eine motivationale Orientierung des Vorgesetzten ein Führungsverhalten, das das Arbeitsverhalten eines Geführten verändert. Diese Verhaltensänderung ihrerseits hat Einfluß auf die motivationale Orientierung des Vorgesetzten, der bei nächster Gelegenheit die soeben beobachtete Reaktion des Geführten antizipativ berücksichtigen wird. D.h., Führer schaffen vor allem durch ihr eigenes Verhalten situative Bedingungen, die ihr Verhalten mitbeeinflussen (Luthans 1979). Das Verhalten des Geführten wird nicht direkt determiniert; der Führer variiert allein über sein Führungsverhalten die in der Arbeitssituation des Geführten präsenten Sti- C. Verhalten von Gruppen 381 muli. Diese Stimuli werden vom Geführten aktiv selektiert, interpretiert, organisiert und u. U. sogar transformiert. Ein weiterer Unterschied zu den behavioristischen Lerntheorien ist in der Einbeziehung kognitiver Prozesse zu sehen. Luthans und Mitarbeiter erweitern die Antezedenz-Verhalten-Konsequenzen-Beziehung um den menschlichen Organismus und die in ihm (nicht beobachtbar) ablaufenden Wahrnehmungs- und Informationsverarbeitungsprozesse. Damit liegt ein theoretischer Bezugsrahmen vor, der es ermöglicht, einige der bislang besprochenen Motivations- und Führungstheorien in ihren wesentlichen Aussagen zu integrieren: Erwartungen darüber, daß ein bestimmtes Verhalten mit bestimmten (zu belohnenden oder bestrafenden) Konsequenzen verbunden ist (Erwartungs-Valenz-Theorie), der Effekt anspruchsvoller Ziele auf die Wahl bestimmter Verhaltensweisen (Zieltheorie), der Einfluß von Kausalattributionen auf die Interpretation der Antezedentien (Attributionstheorie), die Bedeutung der Führungssituation und der Interaktionen zwischen Führer und Geführten für den Führungsprozeß (Situations- und Interaktionstheorie). Ein dritter wesentlicher Unterschied zur Theorie des operanten Konditionierens findet sich in der Anerkennung selbstregulierender (Lern-)Prozesse innerhalb von Personen und Gruppen als Ergänzung, und nicht als Substitute für externe Verstärker (vgl. Luthans/Davis 1979, Manz/Sims 1980, Müller 1980). Empirisch nachweisbare Phänomene der Selbstkontrolle und -Verstärkung in Führer-Mitarbeiter-Beziehungen sind etwa: selbständige Zielsetzung, Ausprobieren neuer Verhaltensweisen (Problemlösungen), Selbstkritik, Selbstbeobachtung. Die Rolle des externen Führers wird sich dann ganz im Sinne der Weg-Ziel Theorie darauf beschränken, Situationen bzw. Bedingungen (Antezedentien) zu schaffen, die für Selbstregulation und Selbst-Management förderlich sind. Damit wird eine Ausweitung des O.B. Mod.-Ansatzes auf das Ermöglichen eigenständigen Lernens komplexer, nicht quantifizierbarer Verhaltensweisen erreicht. Nach Bandura (1969) lassen sich hierbei drei Lernformen unterscheiden: • Lernen durch Imitation: Lernen neuer Verhaltensweisen durch Nachahmen beobachteten Verhaltens eines lebenden (z.B. Vorgesetzter) oder symbolischen Modells (z.B. Film, Tonband, graphische Darstellung) • Lernen aus Konsequenzen des Verhaltens anderer: Lernen neuer Verhaltensweisen durch Beobachtung der positiven/negativen Verstärkung, welche das Verhalten anderer erfährt (z.B. Belobigung eines Mitarbeiters für gute Leistung in Anwesenheit Dritter) • Aktivierung vertrauter Verhaltensweisen: Bereits bekannte und vertraute Verhaltensweisen werden durch das Vorbildverhalten ausgelöst (z.B. Vorgesetzter beginnt als erster die Bearbeitung einer Aufgabe). In allen Formen des Modellernens laufen erfolgreiche Lernprozesse, d. h. solche, in denen das Verhalten von Imitator und Modell übereinstimmen, in vier Phasen ab (Bandura 1977): 382 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements • das Modell muß Aufmerksamkeit erregen • der Beobachter muß das beobachtete Verhalten behalten (im Gedächtnis abbilden, speichern) • der Beobachter muß hinreichend qualifiziert sein • das Verhalten muß verstärkt werden. Durch die Berücksichtigung von Lernprozessen ist die soziale Lerntheorie der Führung in besonderem Maße geeignet, als Grundlage für die Gestaltung von Führungstrainings zu dienen, vor allem wenn sie zu Selbstkontrolle und Selbst-Management anleiten sollen (vgl. Latham/Saari 1979). e. Grenzen personaler Führung und Möglichkeiten der Führungssubstitution In den vorangegangenen Ausführungen mag der (falsche) Eindruck entstanden sein, persönliche, direkte Führung sei die einzige Möglichkeit der Deckung des Führungsbedarfs in Gruppen bzw. Organisationen. Persönliche Führung in Organisationen ist sicherlich nur eine Form der sozialen Einflußnahme, die in vielen Fällen überflüssig und/oder ungeeignet ist und durch andere Einflußformen ersetzt werden kann (Substitute der Führung). Für Türk64 (1981, S. 65) hat sie nur Lückenfüllerfunktion, indem sie als Residualfaktor lediglich den neben anderen Kontrollformen verbleibenden Restbedarf an Führung deckt. Die oben besprochenen Führungstheorien vernachlässigen systematisch, daß direkte Führung als personenbezogene Komponente des Managements nur eines von mehreren Koordinations- und Kontrollinstrumenten der Organisation darstellt (vgl. insbesondere Abschnitt D.II.3). Sie vernachlässigen, daß Manager (im Wege indirekter Führung) auch über die sachbezogenen Komponenten des Managements, wie Organisationsstrukturierung und Technologieeinsatz, entscheiden. Die Befugnis zu derartigen Entscheidungen hängt zwar in erheblichem Maße von der hierarchischen Ebene, der ein Führer zuzurechnen ist, und seinen konkreten Funktionen ab; diese Tatsache darf jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, daß Führer in hohem Maße ihr aufgaben- und beziehungsorientiertes Führungsverhalten durch derartige Entscheidungen ergänzen, ersetzen oder neutralisieren können, Auch die Umstrukturierung von Unternehmen und die Tendenz zum Abbau hierarchischer Ebenen erzwingt neue Koordinationsformen. Das Verhältnis von personaler und indirekter Führung wird neu gemischt (vgl. Reiss 1994 a). Mehrere Führungsforscher haben aus der Erkenntnis heraus, daß Führungsforschung i. d. R. den organisationalen Kontext vernachlässigt und sich dieses konzeptionelle Defizit in einem durchweg nur geringen Anteil an durch personale Führung erklärter Varianz von Effizienz niederschlägt, 64 Türk, Klaus (geb. 1944) Prof. Soziologie, Uni Wuppertal. C. Verhalten von Gruppen 383 Zweifel an der Sinnfälligkeit des Führungskonstrukts geäußert und stattdessen für globalere Konzepte, wie soziale Kontrolle oder soziale Beeinflussung plädiert (z.B. Hollander/Julian 1969, Miner65 1975, 1982, Türk 1981). Die Vernachlässigung von organisationalen Kontexten in der Führungsforschung erklärt sich historisch aus der Verankerung dieser Forschungsrichtung in der Kleingruppenforschung. Da die empirische Organisation forschung eher soziologische Wurzeln hat, kann nicht verwundern, daß Führungstheorien organisationsstrukturelle Aspekte, sieht man von einigen wenigen empirischen Untersuchungen ab (vgl. z.B. die Hinweise bei Staehle/Conrad 1987), weitgehend unberücksichtigt lassen und umgekehrt Organisationstheorien die Bedeutung von Führungsverhalten im großen und ganzen vernachlässigen. Die Tatsache, daß beide Theorien eng miteinander verbunden sind, zeigt sich an einer Vielzahl von Konstrukt-Überschneidungen in der empirischen Forschung, z.B.: Dimensionen der Führung Aufgabenorientierung Partizipation Dimensionen der Organisationsstruktur Aufgabenstrukturierung Grad der Entscheidungsdezentralisation Situative Führungstheorien beschränken sich auf einige wenige mikrostrukturelle Aspekte des organisationalen Kontextes (z.B. Strukturierungsgrad der Aufgabe, Qualität der Führer-Geführten-Beziehung, Reife der Geführten). Ein erster Versuch, makrostrukturelle Merkmale der Führungssituation konzeptionell in die Führungsforschung zu integrieren, findet sich in der Theorie der Führungsdeterminanten von Osborn/Hunt (1975) sowie im Modell multipler Verknüpfungen von Yukl (1981), dargestellt im Punkt d (1), Situationstheorien. Die Einordnung von Führung in den Zusammenhang anderer organisationaler Maßnahmen zur Sicherstellung der sachbezogenen Aufgaben des Managements (vgl. Abb. 2.73) zeigt, daß direkte Führung nur eine von vielen Möglichkeiten ist, dieses Ziel zu erreichen. Gleichzeitig stellt sich die Frage nach der Gestaltbarkeit von Situationsmerkmalen (z.B. Niederfeichtner 1983, S. 608 f.), die von situativen Führungskonzepten zwar als einflußreich erachtet, aber zumeist als konstant unterstellt werden. Ein Beispiel soll diesen Zusammenhang verdeutlichen. Ein Manager ist der Meinung, daß der Handlungsspielraum eines Arbeiters, den er als wenig qualifiziert einstuft, zu groß ist, mit der Folge, daß dessen Arbeitsqualität zu wünschen übrig läßt. Da der Arbeiter über keinen nennenswerten Entscheidungs- und Kontrollspielraum verfügt, beschließt der Manager, auch den Tätigkeitsspielraum des Arbeiters weiter einzuengen.66 Diese Arbeitsstrukturierungsmaßnahme stellt nur eine von mehreren möglichen organisationalen Maßnahmen zur Bewältigung des aufgetretenen Problems (schlechte 65 Miner, John B., Prof. Psychologie, State Uni of New York, Buffalo. 66 Zu den Begriffen vgl. B. II. 2. c in Teil 3. 384 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Arbeitsqualität) dar. Naheliegende alternative Maßnahmen sind zum Beispiel die Höherqualifizierung des Arbeiters im Rahmen von Weiterbildungsmaßnahmen oder der Ersatz des Arbeiters durch einen qualifizierteren. Diese Alternativen geraten einer Führungstheorie, die allein auf interpersonales Verhalten abstellt, aus dem Blick. Aber auch innerhalb der Maßnahme „Verringerung des Tätigkeitsspielraumes" bieten sich dem Manager verschiedene Handlungsalternativen. Er kann den Spezialisierungsgrad durch eine verstärkte Arbeitsteilung erhöhen oder den Strukturierungsgrad der Aufgabe durch den Einsatz einer neuen Technologie oder durch die Entwicklung detaillierterer Arbeitsprogramme vergrößern. Diese Möglichkeiten werden durch das herkömmliche Konstrukt „Führung" nur zum geringen Teil erfaßt. Führungstheorien blenden einen erheblichen Teil der zur Lösung des Problems „schlechte Arbeitsqualität" geeigneten Strategien von vornherein aus. Abb. 2.73: Führung im organisationalen Kontext Organisationsgröße Leistungsprogramm Fertigungstechnologie Informationstechnologie Rechtsform usw. Beschaffungsmärkte Absatzmärkte Technologische Entwicklung Politische Verhältnisse Soziale Umwelt usw. I e xt er ne I in te rn e Si tu at io n de r O rg an is at io n direkte Führung Führer indirekte Führung Arbeitsinhalt Formalisierung Arbeitsgruppe/ Hierarchie Personalentwicklung und Bezahlung Physiologische Arbeitsbedingungen Arbeitsplatzsicherheit usw. A rb ei ts si tu at io n de s G ef üh rt en Einstellungen Erwartungen Valenzen Informationsverarbeitungskapazität Fähigkeiten usw. G ef üh rt er A rb ei ts le is tu ng A rb ei ts zu fr ie de nh ei t Fü hr un gs er fo lg C = Consideration (Beziehungsorientierung) IS = Initiating Structure (Aufgabenorientierung) P = Partizipation Quelle: Opens/Sydow 1980, S. 4 Die Beziehungen zwischen direkter Führung und organisationsstrukturellen Maßnahmen werden nur vereinzelt in Führungstheorien thematisiert. Ein Beispiel dafür ist die aus der Weg-Ziel-Theorie der Führung abzuleitende Erkenntnis, daß eine durch organisatorische Regelungen stark strukturierte Aufgabe nicht durch einen ausgeprägt aufgabenorientierten Führungsstil überstrukturiert werden sollte. Denn Überstrukturierung trage zur Unzufriedenheit der Arbeiter bei. Ein weiteres Beispiel stellt der Hinweis der C. Verhalten von Gruppen 385 verhaltensorientierten Attributionstheorie der Führung dar, daß Attributionen in stark strukturierten Führungssituationen oft folgenlos bleiben. Das Verhältnis von Führung und ihren Substituten ist in der Führungsliteratur erstmals von Kerr (1977) und Kerr/Jermier67 (1978) empirisch untersucht worden (vgl. den Überblick bei Conrad/Schirmer 1991). Auf theoretischer Ebene ist Führung von Luhmann (1964, S. 207) und später vor allem von Türk (1981, 1987) als funktionales Äquivalent etwa zu bürokratischen Regeln behandelt worden. Die oft niedrigen Korrelationen von Führung mit irgendwelchen Effizienzindikatoren haben Kerr/Jermier (1978) veranlaßt, Fälle zu untersuchen, in denen Führung keinen wesentlichen Beitrag zur Steigerung der Arbeitsleistung und/oder -Zufriedenheit der Organisationsmitglieder leistet. Ihre Analyse zeigt, daß sowohl aufgaben- wie beziehungsorientiertes Führungsverhalten durch organisationsstrukturelle Regelungen, aber auch durch personale Merkmale der Geführten, neutralisiert oder substituiert werden können. Abb. 2.74 faßt die Ergebnisse ihrer Analyse zusammen. Abb. 2.74: Substitute der Führung Charakteristika der . . . A. Geführten 1. Erfahrung, Fähigkeit, Training, Wissen 2. Unabhängigkeitsstreben 3. Professionelle Orientierung 4. Gleichgültigkeit gegenüber Belohnungen B. Aufgabe 5. Eindeutig und routinemäßig 6. Vorgegebener Arbeitsrhythmus 7. Feedback ermöglichend 8. Intrinsisch belohnend C. Organisation 9. Formalisierung 10. Regeln und Programme 11. Hohe Spezialisierung mit Stabsunterstützung 12. Kohäsive Arbeitsgruppen 13. Belohnungen außerhalb des Einflußbereichs des Führers 14. Räumliche Distanz zwischen Führer und Geführten führen zur Neutralisierung von Beziehungsorientierter Führung X X X X X X X Aufgabenorientierter Führung X X X X X X X X X X X X X Quelle: Kerr/Jermier 1978, S. 378 67 Kerr, Steven, Prof. Psychologie, Uni of Southern Calif., LA. Jermier, John M., Prof. Psychologie, Uni of South Florida, Tampa. 386 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Kerr und Jermier (1978) weisen darauf hin, daß einige der als Substitute (X in Abb. 2.74) bezeichneten Merkmale ein aufgaben- bzw. beziehungsorientiertes Führungsverhalten unmöglich machen bzw. neutralisieren, während andere es nicht nur unmöglich, sondern auch unnötig machen. So ist z.B. eine intrinsisch belohnende Aufgabe (8) ein Substitut für beziehungsorientierte Führung, und Formalisierung (9) ein Substitut für aufgabenorientierte Führung. Als besonders bedeutsame Substitute sehen sie an: • professionelle Orientierung (das Urteil von Fachkollegen gilt mehr als das des formellen Vorgesetzten) • stark formalisierte/repetitive Aufgaben (die Aufgabe steuert das Verhalten und macht direkte Führung überflüssig) • Aufgaben-Feedback (Informationen über Leistungsergebnisse durch die Art der Arbeit selbst ersetzt den Führer-Feedback) • Arbeitsgruppen (kohäsive Gruppen steuern sich selbst) • Organisations- und Personalentwicklung. In einer eigenen empirischen Untersuchung, deren Zweck es vor allem war, ein Erhebungsinstrument für Substitute der Führung zu entwickeln, ließen Kerr und Jermier (1978) Teilnehmer eines Management-Trainings einen Fragebogen ausfüllen, der die 14 potentiellen Substitute für Führungsverhalten (Abb. 2.74) in jeweils mehrere Items kleidete. Die Fragen wurden von den Trainingsteilnehmern aus ihrer imaginären Position als Geführte beantwortet. Die Antworten wurden dazu benutzt, die Unabhängigkeit der 14 Substitute und die interne Reliabilität des Fragebogens zu überprüfen. Der 55-Item-Fragebogen wurde im Anschluß an diese Überprüfung in zwei Felduntersuchungen eingesetzt, in denen u. a. auch das Engagement der Geführten und das Führungsverhalten der Vorgesetzten gemessen wurden. Wie in vielen anderen empirischen Untersuchungen erwies sich auch in dieser der durch Führungsverhalten erklärte Varianzanteil als gering. Von größerer Bedeutung waren folgende Substitute für Führung: der Feedback ermöglichende und intrinsisch belohnende Charakter der Aufgabe, der Routinecharakter der Aufgabe und der Formalisierungsgrad. Im Extremfall wird personale Führung überflüssig. In einer anderen empirischen Untersuchung zur Validierung des Substitut-Konzepts legen Howell/Dorfman (1981) 220 Beschäftigten eines Krankenhauses Fragebogen zur Messung folgender Variablen vor: aufgaben- und beziehungsorientiertes Führungsverhalten, potentielle Substitute für Führung, Rollenambiguität und -konflikte (Moderatorvariablen), Engagement und Arbeitszufriedenheit (Ergebnisvariablen). Ziel der Untersuchung war es, über die Studie von Kerr und Jermier hinausgehend auch den Grad der Substituierbarkeit der Führung durch Personen-, Aufgaben- und Organisationsmerkmale zu bestimmen. Das gemessene Führungsverhalten korrelierte in dieser Untersuchung relativ stark mit den Ergebnisvariablen, so daß in der untersuchten Organisation Substitute für Führung keine große Rolle C. Verhalten von Gruppen 387 spielen. Der Formalisierungsgrad schälte sich als einziges bedeutendes Substitut für aufgabenorientiertes Führungsverhalten heraus. Schwache Substitute waren: intrinsisch belohnende Arbeit und Gruppenkohäsion für beziehungsorientiertes Führungsverhalten, Routinecharakter der Aufgabe für aufgabenorientiertes Führungsverhalten in Hinblick auf das Engagement der Arbeitenden, und intrinsisch belohnende Arbeit, Feedback und Formalisierung in Hinblick auf die Zufriedenheit der Arbeitenden. Sheridan et al. (1984) konnten im Gegensatz zu dieser Studie die Ergebnisse von Kerr und Jermier bestätigen. Zahlreiche Variablenzusammenhänge erwiesen sich jedoch als durch das Organisationsklima moderiert. Die bislang vorliegenden empirischen Einzelbefunde für die Existenz von Substituten für Führung sind in sich widersprüchlich. Eine Ursache könnte darin liegen, daß sich die empirischen Untersuchungen zumeist nur auf eine Organisation erstrecken; die Wirkung und Funktion von Substituten für Führung scheint aber in starkem Maße mit der Organisation zu variieren. Eine Verfeinerung des Modells wird von seinen Autoren ebenfalls für erforderlich gehalten (Kerr/Jermier 1978). Insbesondere erscheint es notwendig, zwischen wirklichen Substituten für Führung und solchen Variablen zu differenzieren, die die Wirkung personaler Führung nur neutralisieren. Zusätzlich müssen Makro-Variablen aus dem Organisationsstruktur-Bereich berücksichtigt werden, um das Verhältnis zwischen Führungsverhalten und Substitutionsniveau empirisch besser zu verstehen (vgl. Podsakoffet al. 1993). Metanalysen, die die Effektstärken auf der Grundlage von vielen empirischen Studien zusammentragen, kommen zu positiven Ergebnissen für die Substitute-Forschung. Sie zeigen, daß die zusätzliche Berücksichtigung von Substitute-Variablen die Verhaltensvorhersage verbessert und deshalb empirisch Sinn macht (vgl. Podsakoff/Mackenzie/Bommer 1996). Türk (1981, S. 131 ff.) formuliert auf dem Hintergrund einer Theorie des Personalführungsbedarfs folgende Hypothesen zur abnehmenden Bedeutung persönlicher, direkter sozialer Kontrolle: Personalführungsbedarf sinkt mit • zunehmendem (Dienst-)Alter • höheren Managementebenen • zunehmender vor-organisationalen Sozialisation • zunehmenden indirekten, unpersönlichen Kontrollen • steigender Unternehmungsgröße (da mit mehr indirekten Kontrollen verbunden). Insgesamt konstatiert er in den vergangenen 200 Jahren einen ständigen Rückgang personaler Führung und einen entsprechenden Anstieg indirekter, entpersonalisierter Führung (Türk 1987), aber auch von innerer Selbststeuerung bzw. Kontrolle. Selbststeuerung bzw. Selbst-Management haben wir schon in Punkt d (6) Lerntheorien in Form selbstregulierender Lernprozesse kennengelernt. Selbst-Management bezeichnet ähnlich wie die Selbstabstimmung, die sich auf Gruppen bezieht, die Fähigkeit von Indivi- 388 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements duen, ihr Verhalten weitgehend unabhängig von externen Stimuli zu steuern bzw. ihre Arbeitssituation im wesentlichen selbst zu gestalten (Manz/Sims 1980, Müller 1980, Mills 1983). Selbst-Management, wie auch andere zunächst als echte Substitute erscheinende organisationale Variablen, ersetzt Führung jedoch nicht vollständig, sondern reduziert deren Funktion auf die der Unterstützung und der Verdeutlichung von Aufgabengrenzen. Selbst- Management ist insbesondere dann von Bedeutung, wenn Vorgesetzte wegen der Umweltunsicherheit weder im Wege direkter noch indirekter Führung genaue Aufträge erteilen können, der Geführte genügend qualifiziert ist und sich als intern kontrolliert begreift; Spielräume für Selbst-Management und Selbst-Strukturierung sollten insgesamt stärker genutzt werden, weil sich so die Motivation und Bedürfnisbefriedigung der Mitarbeiter erhöhen läßt (vgl. Kieser/Kubicek 1992, S. 471). Selbst-Management kann durch Arbeitsbereicherung, Partizipation und Delegation gefördert werden, wenn bestimmte Voraussetzungen (z.B. genügend Zeit, geringe Strukturiertheit der Aufgabe, Qualifikation) erfüllt sind (Manz/Sims68 1980). Die empirische Untersuchung von Howell/Dorfman (1981) bestätigt jedoch die Bedeutung von personaler Führung auch bei weitgehend selbstregulierten Mitarbeitern und kann damit die Annahme nicht bestätigen, es handle sich bei Selbst-Management um ein echtes Substitut der Führung. Konsequenterweise fordert Manz (1992) daher, vom Selbst-Management zur Selbst- Führung überzugehen und die Möglichkeiten für Mitarbeiter, auch über strategische Aspekte im Zusammenhang mit ihren Aufgabenstellungen mitzuentscheiden, deutlich auszuweiten. Die heute allenthalben festzustellende Re-Personalisierung der Führung (z.B. Management by wandering around) läßt vermuten, daß der Prozeß der Substitution persönlicher durch unpersönliche Führung/Kontrolle vor allem in großen Unternehmungen zu weit getrieben worden ist. Der damit einhergegangene Motivations- und Sinnverlust muß jetzt wieder mühsam durch Kulturmanagement und symbolische Führung (Hartfelder 1984) hergestellt werden. Dabei scheinen nicht selten magische Wünsche nach omnipotenten Führungsgestalten formuliert zu werden; dies deutet eher eine gewisse Hilflosigkeit an, weil andere, realitätsadäquate Formen der Veränderung und Gestaltung der Arbeits- und Führungssituationen nicht länger systematisch reflektiert werden müssen (vgl. Gemmill/Oakley 1992). Überhaupt seien, so wird argumentiert, die Unternehmungen heutzutage overmanaged und underled (Peters/Waterman 1982, Peters/Austin 1985). Sprachlich etwas anspruchsvoller, dem Sinn nach aber entsprechend, beklagt Klaus Türk Übersteuerung, Überkomplizierung und Überstabilisierung sozialer Systeme, und Peter Ulrich fordert mehr Kulturentwicklung statt Systemsteuerung (P. Ulrich 1984). 68 Manz, Charles C., Prof. Org. Behavior, Arizona State Uni. Sims, Henry P. (geb. 1939) Prof. Org. Behavior, Uni of Maryland. C. Verhalten von Gruppen 389 Selbst dort, wo ‚objektiv‘ kein Personalführungsbedarf besteht und aus Managementsicht auch nicht bestehen dürfte, existiert offensichtlich aus Mitarbeitersicht subjektiv ein Bedürfnis nach personaler Führung, was sich u.a. daran zeigt, daß Mitarbeiter potentiellen Führern (meist Managern) Führungseigenschaften attribuieren, und zwar unabhängig davon, ob diese es wollen oder nicht. 4. Konflikt Interessen-Konflikte in Organisationen spiegeln zum großen Teil Herrschaftskonflikte in der Gesellschaft wider. Aus der unterschiedlichen Verteilung von Herrschaftsbefugnissen, Eigentumstiteln und Informationsmöglichkeiten ergeben sich im betrieblichen Bereich Konflikte mit z.T. gravierenden Folgen für den Systembestand wie Streiks, Aussperrungen, Entlassungen, Dienst nach Vorschrift, Materialverschwendung, Absentismus. a. Ebenen und Arten von Konflikten Mit Kubicek (1981, S. 462 ff.) lassen sich zumindest drei Ebenen unterscheiden, auf denen Konflikte manifest werden: 1. Konflikte auf der Ebene Organisation-Umwelt, z.B. Konflikte zwischen Ökonomie und Ökologie, zwischen Gemeinwohl und Privatwohl. 2. Konflikte auf der Organisationsebene, z.B. Konflikte zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer, zwischen Management und Eigentümern. 3. Konflikte auf der Gruppenebene, z.B. Konflikte zwischen Vorgesetzten und Untergebenen, zwischen Stab und Linie, zwischen informalen und formalen Gruppennormen. Nach einer Studie der American Management Association haben die dort befragten Manager etwa 20% ihrer Arbeitszeit mit der Handhabung von Konflikten zugebracht (vgl. Thomas/Schmidt 1976). Neben den interpersonalen Konflikten interessieren hier vor allem Konflikte innerhalb (intra) und zwischen (inter) Gruppen bzw. Abteilungen. Aufgrund der Unterschiedlichkeit von Konfliktursachen, -parteien, -gegenständen und -verläufen erscheint es wenig sinnvoll, eine Definition von Konflikt zu versuchen, dagegen aber hilfreich, eine Situation zu beschreiben, die gemeinhin als konfliktär bezeichnet wird (vgl. Filley 1975, S. 25 ff.): • Zumindest zwei Personen oder Gruppen interagieren miteinander. • Es existieren einander ausschließende Ziele oder Mittel. • Interaktionen sind häufig darauf gerichtet, die jeweils andere Person/Gruppe zu beeinflussen, zu unterdrücken oder gar zu besiegen, um die eigenen Interessen besser durchsetzen zu können. 390 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements • Die von den Personen/Gruppen initiierten Aktionen (Reaktionen) stehen teilweise in Widerspruch zueinander. Auf der Grundlage einer solchen Situationsbeschreibung lassen sich unter Hervorheben eines oder mehrerer Aspekte unterschiedliche Konfliktformen bzw. -arten bilden (vgl. z.B. Krüger 1972, Rüttinger 1977, Dorow 1978).69 Auf der hier interessierenden Gruppenebene sind vor allem Rollenkonflikte Gegenstand der Untersuchung. Katz/Kahn (1966, S. 184 f.) - ebenso Kahn et al. 1964 - unterscheiden vier Arten des Rollenkonflikts: • Intra-Sender-Konflikt: Von ein und demselben Rollensender gehen konfligierende Erwartungen bzw. Anforderungen aus, z.B. der Meister erwartet vom Arbeiter hohe Schnelligkeit und hohe Sorgfalt (kein Ausschuß), oder er betraut ihn mit einer Aufgabe und kurze Zeit später mit einer anderen, die die rechtzeitige Erfüllung der ersten unmöglich macht. • Inter-Sender-Konflikt: Von verschiedenen Rollensendern ausgehende Erwartungen sind nicht miteinander vereinbar, z.B. der Meister erwartet von einem Arbeiter eine bedeutend höhere Leistung als es der Gruppennorm (Erwartungen der Kollegen) entspricht; die Position des Meisters selbst gilt als Prototyp für einen Rollenkonflikt, denn er sieht sich einmal Erwartungen des Managements und zum anderen Erwartungen der Arbeiter und Vorarbeiter ausgesetzt, einer Gruppe, aus der er selbst in aller Regel stammt. Inter-Sender-Konflikte treten auch bei Matrix-Organisationen auf, wenn vom Funktions-Manager und vom Projekt-Manager konfligierende Anforderungen gestellt werden. Dies ist jedoch intendiert, denn der Matrix liegt die Annahme zugrunde, daß Konflikte nicht notwendigerweise dysfunktional sein müssen, sondern im Gegenteil einen fruchtbaren Problemlösungsprozeß einleiten können (vgl. Cleland/King 1983, S. 342 ff.). • Inter-Rollen-Konflikt: Das gleichzeitige Erfüllen verschiedener Rollen, die Mitgliedschaft in verschiedenen sozialen Systemen führt zu Konflikten; z.B. steht die Forderung des Meisters nach Überstunden im Konflikt mit den Erwartungen von Frau und Kindern nach gemeinsamer Freizeitgestaltung, oder aus der Tatsache, daß der Arbeitsdirektor gleichzeitig Vorstandsmitglied und Mitglied einer Gewerkschaft ist, können sich konfligierende Erwartungen ergeben. • Person-Rollen-Konflikt: Die Rollensendung ist unvereinbar mit den Werten, Motiven, Einstellungen des Rollenträgers, z.B. wenn ein Personalleiter oder externer Berater beauftragt wird, ein Kostensenkungsprogramm durch Personalabbau zu realisieren, Entlassungen aber nicht mit den Wertvorstellungen des Beauftragten vereinbar sind. Person-Rollen- Konflikte tauchen typischerweise bei Wissenschaftlern im Dienst privat- 69 Krüger, Wilfried (geb. 1943) Prof. BWL, Uni Gießen. Rüttinger, Bruno (geb. 1939) Prof. Psychologie, TH Darmstadt. Dorow, Wolfgang (geb. 1943) Prof. BWL, EAP Berlin. C. Verhalten von Gruppen 391 wirtschaftlicher Organisationen auf (vgl. den Ambivalenten bei Presthus 1966 - beschrieben in Abschnitt D.II.3.c (3)). Neben Rollenkonflikten führen Rollenambiguität und Rollenüberlastung zu problemhaltigen Verhaltenserwartungen: Mehrdeutigkeit von Verhaltenserwartungen (role ambiguity) tritt bei unzureichenden Informationen, unklarer Aufgabenstellung und mehrdeutigen Organisationsregeln auf. Rollenüberlastung (role overload) heißt, daß die Erwartungen zwar untereinander und mit dem eigenen Wertsystem kompatibel, aber rein quantitativ überfordernd sind, wenn z.B. von einem Produkt-Manager erwartet wird, daß er in den Bereichen Entwicklung, Produktion, Marketing und Kostenrechnung in gleicher Weise Experte ist. Solche Rollenüberforderung (wie auch Rollenunterforderung) führt in aller Regel zu Streß (vgl. Abschnitt B.III.3), der u.a. dadurch vermieden werden kann, daß es dem Rollenträger gelingt, akzeptable Prioritäten zu setzen. Streß, Unzufriedenheit und Verschlechterung des Organisationsklimas als Folgen von Rollenkonflikten haben eine Reihe von Handhabungsmechanismen auf seiten des Rollenempfängers zur Folge, wie Rückzug, Vermeidung weiterer Kontakte mit dem Sender, Rationalisierung, Projektion oder Aggression gegenüber dem Sender; Reaktionen, wie wir sie im Zusammenhang mit den Folgen von Frustration kennengelernt haben (vgl. Abschnitt B.III.l). b. Ursachen und Folgen von Konflikten Die Tatsache, daß die Unternehmung einen Herrschaftsverband darstellt, ist Ursache für eine Vielzahl von hierarchischen Konflikten und Verteilungskämpfen (vgl. z.B. Dahrendorf 1959 a); die Tatsache, daß Unternehmungen auf Arbeitsteilung und Spezialisierung beruhen, ist Ursache für funktionale Konflikte (Kooperation und Koordination), und schließlich führt die Tatsache, daß in Unternehmungen Menschen mit eigenen Zielen und Bedürfnissen arbeiten, zu Konflikten zwischen sog. informellen und formalen Erscheinungsformen einer Organisation. Folgende Zusammenstellung gibt einen Eindruck von der Vielfalt möglicher Konfliktursachen (vgl. DuBrin 1974, Duncan 1975, Dessler 1976, Dorow 1978): • zwei Gruppen hängen von den gleichen Ressourcen ab (z.B. Finanzen, Informationen, Wartungspersonal, EDV-Zeit) • Ungleichgewicht zwischen Gruppen in bezug auf die gegenseitige Abhängigkeit (A hängt mehr von B ab als B von A) • eine Gruppe dominiert (z.B. Verkauf) • statusniedere Gruppe gibt statushöheren Anweisungen • konkurrierende Ziele, Interessen, Einstellungen (z.B. Management - Betriebsrat) • Unterschiede in der Wahrnehmung (z.B. Stab - Linie) 392 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements • geteilte Verantwortung (eine Gruppe ist nur für einen Aspekt eines Prozesses zuständig) • benachbarte Gruppen arbeiten nach abweichenden Regeln (z.B. andere Arbeitszeit und Kontrolle in Forschung und Produktion) • Anreizsystem fördert Gruppenegoismus anstatt Unternehmungsinteresse (z.B. ROI-Konzept) • Organisation mit unklaren, mehrdeutigen Verantwortungen, Kompetenzen, Aufgabenbereichen (built-in conflict, z.B. Matrix-Organisation) • Reorganisationsmaßnahmen (z.B. Fusion, Personalabbau, Organisationsentwicklung). Es läßt sich also festhalten, daß Konflikte auf der Gruppenebene in der Organisationsstruktur und/oder dem personalen und interpersonalen Verhalten der Organisationsmitglieder ihre Ursache haben können. In der Betriebswirtschaftslehre wird dem Konfliktphänomen - im Gegensatz zur Sozialpsychologie und Soziologie - erst in jüngerer Zeit Aufmerksamkeit geschenkt und auch dann überwiegend nur unter dem Aspekt der Störung des Betriebsablaufs (vgl. Oechsler 1979). Auch die klassischen Management- und Human Relations-Autoren sehen in der reibungslosen, gut koordinierten und geführten Organisation ihr Ideal von Harmonie, Konsensus und Kooperation verwirklicht. Konflikt wird als störend, als dysfunktional für den effizienten Organisationsablauf angesehen und soll folglich unterdrückt oder vermieden werden. Dabei ging man von der irrigen Annahme aus, Konflikte seien vermeidbar und primär in persönlichen Unzulänglichkeiten der Organisationsmitglieder begründet (vgl. Kelly 1970, Carlisle 1976, Hellriegel/Slocum 1986). Vor allem Coser (1956) hat mit dieser ausschließlich negativen Sicht des Konfliktphänomens gebrochen und auf die für die Entwicklung von Personen, Organisationen und ganzen Gesellschaften positiven Aspekte von Konflikten aufmerksam gemacht. Konflikt ist eine Form der Sozialisation in Gruppen. Gruppen benötigen für ihre produktive Entwicklung sowohl Phasen der Harmonie als auch solche des Konflikts. Organisatorischer Wandel setzt geradezu Konflikte voraus. Auch Dahrendorf (1972) teilt diese Einschätzung, wenn er im Konflikt die treibende Kraft für positive gesellschaftliche Veränderungen und eine Chance für freiheitliche Problemlösungsprozesse sieht. Sicherlich ist weder eine ausschließlich positive noch eine ausschließlich negative Sicht des Konfliktphänomens auf der Ebene der Organisation, speziell von Gruppen, die angemessene, sondern eine Vielzahl von Forschungsergebnissen weist darauf hin, daß mit Konflikt sowohl funktionale als auch dysfunktionale Konsequenzen für Organisation und Individuum verbunden sind (vgl. Walton 1987, DuBrin 1974, Hellriegel/Slocum 1986, Robbins 1974, Carlisle 1976, Glasl 1980, Grunwald/Lilge 1982). Folgende positive Folgen von Konflikten lassen sich identifizieren: Konflikt C. Verhalten von Gruppen 393 • führt zur Entwicklung neuer Energien und Aktivitäten (vor allem in Wettbewerbssituationen) • stimuliert neue Ideen, weckt Interesse (als Voraussetzung für Kreativität und Innovation) • erhöht Gruppenkohäsion (was allerdings keineswegs immer positiv beurteilt werden muß) • führt zur besseren Selbstwahrnehmung von Individuen und Gruppen (Zwang zum Überdenken der eigenen Situation und Position) • führt zum Abbau von Spannungen, schafft klare Verhältnisse (wenn latente Konflikte zu manifesten werden, evtl. Institutionalisierung von Konflikten) • stellt Voraussetzung für organisatorischem Wandel dar (Unzufriedenheit mit Status quo führt zu Konflikten mit den herrschenden Normen). Diesen positiven Konsequenzen steht eine Reihe unbestreitbar negativer Folgen gegenüber. Die z. T. offensichtlichen Widersprüche zu den oben gemachten Angaben erklären sich aus der Vernachlässigung der Zeit-Dimension, der Abstraktion von konkreten betrieblichen Situationen und der z.T. unterschiedlichen Interessenlage (Was funktional für die Organisation ist, kann dysfunktional für das Individuum sein). So können Konflikte u. a. führen zu • Instabilität und Verwirrung aus der Sicht der Organisation • Streß und Unzufriedenheit beim Individuum • Funktionsstörungen im Organisationsablauf, Störungen der Kommunikation und Kooperation, Vergeudung von Ressourcen • Wahrnehmungsverzerrungen und Stereotypenbildungen als Folge rückläufiger Interaktionen • Abnahme an Rationalität und Aufbau von Emotionalität. Untersuchungen zum Zusammenhang zwischen Konfliktniveau und organisatorischer Effizienz (vgl. Coser 1956, Kelly 1970) lassen folgenden Kurvenverlauf plausibel erscheinen (vgl. Abb. 2.75): Abb. 2.75: Konfliktniveau und organisatorische Effizienz hoch Effizienz niedrig niedrig Konfliktniveau hoch Quelle: Kast/Rosenzweig 1985, S. 344 394 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Sowohl ein zu niedriges (fehlende Ideen, Kreativität, Innovationskraft) als auch ein zu hohes Konfliktniveau (Streß, Intrigen, fehlende Integrationskraft) sind demnach mit geringer Effizienz verbunden. Dagegen scheint sich ein mittleres Konfliktniveau (ähnlich wie ein mittleres Streßniveau) effizienzsteigernd auszuwirken. c. Ziele und Formen der Konflikthandhabung Bei so unterschiedlichen Folgen von Konflikten liegt es (vor allem unter ökonomischen Aspekten) nahe, nach einem ‚optimalen‘ Konfliktzustand zu suchen, der die positiven Konsequenzen fördert und die negativen zu vermeiden trachtet (vgl. z.B. Krüger 1972, Oechsler 1979, Glasl 1980). Dieses recht naiv anmutende Ansinnen unterschätzt die Komplexität und Eigendynamik sozialer und psychologischer Phänomene ganz erheblich und überschätzt andererseits die Möglichkeiten eines Konfliktmanagements. Nichtsdestoweniger findet sich auf dem Gebiet der Konflikthandhabung eine kaum noch zu überschauende Flut von Veröffentlichungen mit mehr oder weniger empirisch fundierten Gestaltungsempfehlungen.70 Folgt man dem interaktionistischen Ansatz von Robbins (1974), umfaßt Konfliktmanagement eben nicht nur Konfliktlösung, sondern auch Konfliktstimulierung, d.h. die bewußte Anhebung des Konfliktniveaus in einer Gruppe oder ganzen Organisation. Bevor die in der Literatur gängigen Systematisierungskonzepte vorgestellt werden, möchte ich exemplarisch einige Empfehlungen zur Förderung sowie zur Handhabung von Konflikten referieren: Konflikte schafft: • Förderung von Wettbewerb • Förderung eines offenen, angstfreien Klimas, das zu Meinungsäußerungen auffordert • Spezialisierung, Differenzierung von Macht, Rollen, Status • Ankündigung von Veränderungen • Management, das selektiv informiert, Gruppen gegeneinander ausspielt, Unsicherheit verbreitet Konflikte mindert: • Konfliktursache beseitigen (z.B. Spezialisierung, Lohnsystem, Stellenbeschreibung ändern) • Verniedlichung des Konfliks (smoothing over) • gemeinsamer Feind • gemeinsames Oberziel • Kooptation (Aufnahme des Kritikers bis Fusion ganzer Gruppen) 70 Vgl. z.B. Kast/Rosenzweig 1985, DuBrin 1974, Hellriegel/Slocum 1976, 1986, Filley/House/Kerr 1976, Carlisle 1976 sowie die SpezialZeitschrift ‚ T h e Journal of Conflict Resolution‘. C. Verhalten von Gruppen 395 • Verhandlungen (Bargaining) • Konfrontation (Zwang zur Auseinandersetzung) • Drittparteienurteil (Richter, Schiedsrichter, Schlichter, Ombudsmann, Berater, Vorgesetzter). Schein (1980) empfiehlt, es erst gar nicht zu Konflikten kommen zu lassen, sondern Präventivmaßnahmen zu ergreifen, wie z.B. • Belohnung für Handlungen, welche die gesamtorganisatorische Effizienz steigern und nicht nur die Gruppeneffizienz • Förderung von Kommunikation und Interaktion zwischen Gruppen • häufige Rotation der Mitglieder zwischen Gruppen • Vermeiden von Gewinn-Verlust-Situationen. Whyte (1948) zeigt in der berühmten Restaurant-Studie, daß auch ganz einfache technische Vorkehrungen wie ein Spieker, auf den die schriftlichen Essensbestellungen gespießt werden müssen, als Puffer zwischen konfligierenden Gruppen dienen können. Zwischen der Gruppe der männlichen Köche mit hohem Status und der Gruppe der weiblichen Bedienungen mit niedrigem Status war es zuvor permanent zu Konflikten gekommen, da die Köche sich nicht von den Kellnerinnen Aufträge erteilen lassen wollten. Vertrauter ist uns, daß Personen die Funktion des Puffers oder ‚go-between‘ übernehmen. Diese dürfen aber keine Bedrohung für eine der konfligierenden Parteien darstellen, sonst sind die Chancen für eine erfolgreiche Konflikthandhabung gering (vgl. D.III.1.b in Teil 3). Nachstehend finden sich die m. E. wichtigsten Beiträge zur Klassifikation von Konflikthandhabungsformen71: (1) March/Simon (1958) ordnen spezifischen Konflikttypen bestimmte Konflikthandhabungsformen zu Intrapersonaler Konflikt → Suchverhalten, Anspruchsanpassung Interpersonaler Konflikt → Problemlösen, Überzeugen Intergruppen-Konflikt → Verhandlung, politischer Prozeß (2) Dahrendorf (1962) unterscheidet zwischen • Unterdrückung von Konflikten • Lösung von Konflikten • Regelung von Konflikten durch • Verhandlung • Vermittlung • Schlichtung • Zwangsschlichtung (3) Besondere Akzeptanz in der deutschsprachigen Konflikt-Forschung hat die Typologie von Blake et al. (1964) gefunden (Abb. 2.76): 71 Krüger (1972, S. 92 ff.) sowie Dorow (1978, S. 200 f.) geben einen zusammenfassenden Überblick über die hier angesprochenen Konflikthandhabungsformen. 396 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Abb. 2.76: Klassifikation von Konflikthandhabungsformen Aktiv Passiv Konflikt unumgehbar, Interessenausgleich unmöglich Gewinn- Verlust Machtkämpfe Drittparteienurteil Zufallsurteil Konflikt umgehbar, Interessenausgleich unmöglich Rückzug Isolation Konflikt unumgehbar, Interessenausgleich möglich Problem lösen Teilen des Streitwertes Indifferenz bzw. Friedliche Ignoranz Koexistenz Hohe Einsätze Mittlere Einsätze Niedrige Einsätze Quelle: Blake/Shepard/Mouton 1964, S. 13 (4) Sieht man die oben angesprochenen Dimensionen als Kontinua (Wunsch nach Befriedigung eigener Interessen: hoch - niedrig; Wunsch nach Befriedigung fremder Interessen: hoch - niedrig) und kombiniert diese Verhaltensweisen miteinander, kommt man zu den von Thomas (1976) vorgeschlagenen Konflikthandhabungsstilen. Diese sind in Anlehnung an das Grid-Schema von Blake/Mouton (1964) in Abb. 2.77 angeordnet. Kooperation als Konflikthandhabungsform wird dann gewählt werden, wenn hohe Einsätze im Spiel sind und gemeinsame Interessen bestehen. Bei geringen Einsätzen und konfligierenden Interessen wird der Rückzug (Verzicht auf den Streit) wahrscheinlich sein, bei hohen Einsätzen dagegen Wettbewerb. Bei geringen Einsätzen und gemeinsamen Interessen ist Anpassung bzw. Nachgeben die wahrscheinliche Konflikthandhabungsform. Abb. 2.77: Konflikthandhabungsstile nach Thomas W un sc h na ch B ef rie di gu ng ei ge ne r In te re ss en hoch niedrig Wettbewerb (Zwang) Kooperation (Problemlösung) Kompromiß Rückzug (Verzicht) Anpassung (Nachgeben) niedrig hoch Wunsch nach Befriedigung gemeinsamer Interessen Quelle: Thomas 1976, S. 900 C. Verhalten von Gruppen 397 Ohne Kenntnis der spezifischen Konfliktsituation sind allerdings solche generalisierenden Aussagen wenig zuverlässig. Deshalb wird in jüngerer Zeit die Notwendigkeit eines situativen Konfliktmanagements betont, das davon ausgeht, daß unterschiedliche Konfliktursachen auch unterschiedliche Konflikthandhabungsformen erfordern (vgl. Robbins 1974). Konflikte treten nicht plötzlich auf und verschwinden nicht ebenso schnell, sondern konfliktäre Situationen entwickeln sich allmählich, haben Hochs und Tiefs und können in unterschiedlichen Phasen ablaufen. Rosenstiel et al. (1986, S. 109 ff.) unterscheiden in Anlehnung an Thomas (1976) fünf Phasen des Konfliktverlaufs: 1. Wahrnehmung einer Frustration durch eine andere Partei 2. Bestimmung der frustrierenden Situation (z.B. Null-Summen-Situation, Gewinn-Verlust-Situation, unlösbare Situation) 3. Erleben und Verhalten als Reaktion auf die Situation (z.B. Nachgeben, Angreifen) 4. Interaktion mit der anderen Partei (z.B. Verhandeln, Problemlösen) 5. Interaktionsergebnis. Ähnlich unterscheidet Pondy (1967) zwischen fünf Stufen einer Konflikt- Episode (vgl. Abb. 2.78): 1. Folgen vorangegangener Konflikt-Episoden und neue Konfliktursachen führen zu latentem Konflikt 2. Konflikt-Wahrnehmung Wahrnehmung des Konfliktzustandes und der möglichen Lösungsalternativen durch die Konfliktparteien Abb. 2.78: Verlauf einer Konflikt-Episode Folgen vorangegangener Konflikt-Episoden Latenter Konflikt Umweltfaktoren organisatorische u. extraorganisatorische Spannungen Konfliktempfindung Konfliktwahrnehmung Unterdrückungs- u. Verzerrungsmechanismen strategische Überlegungen Manifester Konflikt Verfügbarkeit von Konfliktlösungsmechanismen Konflikt-Folgen Quelle: Pondy 1967, S. 306 398 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements 3. Konflikt-Empfindung Neben kognitiven Aspekten kommen in dieser Phase affektive, emotionale Bewertungen der Situation hinzu (in dieser Phase ist noch eine Konfliktvermeidung möglich) 4. Konflikt-Manifestierung Die betroffenen Parteien zeigen ein Verhalten, das als konfliktär zu bezeichnen ist: Konflikthandhabungsmechanismen werden eingesetzt 5. Konflikt-Folgen Je nachdem, welche Handhabungsform angewandt wurde, kann die weitere Zusammenarbeit der Parteien positiv (z.B. bei Problemlösung) oder stark belastet sein (z.B. nach Gewinn-Verlust-Kämpfen). 5. Macht a. Autorität als legitime Macht Macht ist eine Form des sozialen Einflusses bzw. der sozialen Kontrolle unter anderen. Einfluß ist das umfassendere sozialwissenschaftliche Konzept, das alle Versuche bzw. Möglichkeiten der externen Verhaltensänderung von Individuen oder Gruppen einschließt (vgl. Katz/Kahn 1978). Macht ist die Form des Einflusses, bei der eine Person, eine Position oder die Organisation über die Chance verfügt, die Verhaltensänderung auch gegen den Willen anderer durchzusetzen. Klassischerweise bedienen sich Unternehmungen einer Autoritätsstruktur, d.h. einer Hierarchie von Stellen mit formaler Autorität, um das Verhalten der Organisationsmitglieder in Richtung auf die Unternehmungsziele zu beeinflussen. Entsprechend werden solche Personen mit Macht ausgestattet, die aufgrund ihrer Sozialisation und Qualifikation am stärksten den Zielen der Eigentümer und ihrer Manager zuneigen; umgekehrt werden die mit ausführenden Aufgaben betrauten Mitarbeiter, die sich diesen Zielen gegenüber aus ihrer eigenen Interessenlage heraus distanziert verhalten, von der Entscheidungsteilhabe ausgeschlossen (außer über die gesetzlich vorgeschriebene Mitbestimmung). Autorität wird als legitime Macht bezeichnet, als Macht, die sich rechtfertigt. Andere Formen der Macht müssen also keineswegs legitim sein. Im Gegensatz zu solchen Formen der Macht bedarf Autorität eines Mindestmaßes an Zustimmung von seiten der zu Beeinflussenden. Die Untersuchung von Herrschaftsverhältnissen ist stets auf die Kenntnis der Gehorsamsmotive bei den Beherrschten angewiesen. Der Legitimitätsglaube, die Annahme, daß bestimmte Akteure (z.B. ein Vorgesetzter) normativ berechtigt sind, Anordnungen oder Anweisungen zu erteilen und Folgebereitschaft zu erreichen, bildet ein wesentliches Merkmal der Weber'schen Herrschaftssoziologie (vgl. Baumann 1993). C. Verhalten von Gruppen 399 Barnard (1938, S. 163) hat erstmals auf diesen Umstand hingewiesen und die Grundlagen einer Akzeptanztheorie der Autorität formuliert. In formalen Organisationen hat demnach ein Auftrag erst dann Autorität, wenn er von dem Adressaten des Auftrags akzeptiert wird. M. Weber (1972), der Herrschaft als Chance definiert, „für einen Befehl bestimmten Inhalts bei angebbaren Personen Gehorsam zu finden" (S. 28), hat sich generell mit der Frage befaßt, wie die Herrschenden ihren Anspruch auf Gehorsam rechtfertigen. Hierzu hat er drei Typen von Herrschaft (oder Autorität) unterschieden (Weber 1972): • legale (rationale) Herrschaft; beruft sich auf eine legal zustandegekommene Ordnung (z.B. Unternehmungsverfassung) • traditionale Herrschaft; beruft sich auf die geltende Tradition (z.B. Monarchie) • charismatische Herrschaft; beruft sich auf außergewöhnliche persönliche Qualitäten eines Führers. In Webers Typologie von Herrschaft zählt die Autoritätsstruktur in Organisationen zweifellos zum Typ der legalen Herrschaft. In Unternehmungen legitimiert sich z.B. die Regelung von Machtbeziehungen durch die Unternehmungsverfassung, das Gesellschafts- und Arbeitsrecht sowie das Betriebsverfassungs- und Mitbestimmungsgesetz. Es ist jedoch zu beachten, daß neben dieser legalen Amtsautorität stets auch persönliche Autorität existieren kann, die traditionaler oder charismatischer Natur ist (zu neueren Entwicklungen des Charisma-Konzeptes in den Sozialwissenschaften vgl. Gebhardt/Zingerle/Ebertz 1993). Herkömmlicherweise wird in der Literatur (vgl. z.B. Krüger 1976) zwischen • formalen Machtgrundlagen (position-based influence) und • personalen Machtgrundlagen (person-based influence) unterschieden. Im ersten Fall ist die Befehlsgewalt an die Position und nicht an die Person gebunden (Amtsautorität), d. h., wenn der Stelleninhaber die Organisation verläßt, verliert er auch diese Machtgrundlage. Die Machtfülle einer Stelle ist in Organisationen nicht nur von der Höhe der Position im hierarchischen Gefüge abhängig, sondern auch von ihrer Bedeutung (Funktion) im Rahmen der organisatorischen Aufgabenerfüllung (z.B. Verkauf > Einkauf). Im zweiten Fall (personale Macht) geben bestimmte persönliche Eigenschaften (Fähigkeiten, Fertigkeiten, Charisma) die Chance, auf andere Einfluß auszuüben, und zwar unabhängig von der Position, die man inne hat. Zusammenfassend lassen sich folgende generelle Merkmale von Macht identifizieren: Eine Person A (Machthaber) hat aufgrund bestimmter Umstände (Machtgrundlage) Macht über eine Person B (Machtunterworfener) in dem Umfang (Machtbereich), daß er B zu etwas veranlassen kann (Machtmittel), das B sonst nicht tun würde (vgl. Dahl 1957). Voraussetzung für die erfolgreiche Machtausübung des A ist, daß dieser über etwas verfügt 400 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements bzw. etwas kontrolliert (z.B. Geld, Ansehen, Informationen), das z. Zt. von B geschätzt wird. A hat in dem Maße Macht über B, in dem B wahrnimmt, daß 1. A über folgende Ressourcen verfügt, die A auch einsetzen wird: - Belohnungen - Bestrafungen - Informationen - Legitimität - Expertentum - Attraktivität 2. B von A abhängig ist: - B die Ressourcen A's schätzt - B die Beziehung zu A hoch schätzt - B über wenig Gegenmacht verfügt (vgl. Scott/Mitchell/Birnbaum 1981, S. 137). b. Quellen der Macht (1) Personale Machtgrundlagen Die wohl bekannteste Typologie personaler Machtgrundlagen (Machtbasen) wurde im Zuge der Forschungsarbeiten von Cartwright am Institute for Social Research (Ann Arbor) von zwei seiner Mitarbeiter, French72 und Raven (1959) entwickelt (s. auch Luthans 1985, S. 449 ff., Krüger 1976, Dorow 1978, Schanz 1977): • Macht durch Bestrafung (coercive power) A hat die Möglichkeit der Bestrafung von B • Macht durch Belohnung (reward power) A hat die Möglichkeit der Belohnung von B • legitime Macht (legitimate power) B akzeptiert die Machtquelle A als legitime • Vorbild-Macht (referent power) B identifiziert sich mit A und gehorcht, weil er so sein will wie A • Expertenmacht (expert power) B akzeptiert das überlegene Expertentum von A Später haben Raven/Kruglansky (1970) noch eine sechste Machtgrundlage, die Informationsmacht, hinzugefügt, der im Zusammenhang mit Macht in Organisationen ganz besondere Bedeutung zukommt. Gerade Experten- und Informationsmacht haben beträchtlich dazu beigetragen, daß Sanktions- und legitime Macht als Machtbasen immer mehr an Einfluß verlieren. Irle73 (1971) hat sehr anschaulich dargelegt, wie die legiti- 72 French, John R. P. (geb. 1913) Prof. Psychologie, Uni of Michigan und ISR. 73 Irle, Martin (geb. 1927) Prof. Sozialpsychologie, Uni Mannheim. C. Verhalten von Gruppen 401 me Macht der Linieninstanz durch die informationelle Abhängigkeit von Stabsstellen geschmälert werden kann. Die Klassifikation von French/Raven ist recht willkürlich und inkonsistent: einmal wird Macht aus der Sicht des Machthabers analysiert und zum anderen die Akzeptanz durch den Machtunterworfenen thematisiert. Au- ßerdem bestehen beträchtliche Überschneidungen als Folge des Wechsels im Gliederungskriterium. Die Macht zu sanktionieren (coercive power, reward power) kann auf formalen Machtgrundlagen beruhen (legitimate power) oder auf personalen. Empirische Untersuchungen hinsichtlich der Leistungs- und Zufriedenheitswirkung unterschiedlicher Machtbasen haben folgende Befunde erbracht (vgl. Luthans 1985, S. 456 f.): Macht durch Bestrafung kann höchstens kurzfristig Gehorsam erzeugen; sie führt zu Frustration, Angst und Entfremdung und damit zu Unzufriedenheit und schlechter Leistung. Macht durch Belohnung ist mit dem Lernen nach dem Verstärkungsprinzip identisch (vgl. Abschnitt B.II.2). Sie führt zu keiner eindeutigen Leistungssteigerung. Legitime Macht in Verbindung mit Expertenmacht gilt als die Machtbasis, die am ehesten gehorsames Verhalten erklären kann. Expertenmacht ist am stärksten mit Zufriedenheit und Leistung korreliert. Vorbild-Macht ist im Gegensatz zur Expertenmacht stärker emotional wirksam (Vertrauen, Loyalität bis hin zur Verehrung), damit schwerer steuerbar und in ihren Konsequenzen schlecht prognostizierbar. Gerade die Diskussion der Wirksamkeit der Vorbild-Macht legt es nahe, Machtausübung als einen Interaktionsprozeß zu analysieren, bei dem neben den Machtgrundlagen des Machthabers auch die Charakteristika des Machtunterworfenen von Bedeutung sind. Empirische Befunde lassen folgende Zusammenhänge erkennen: Der Gehorsam gegenüber Machtausübenden bzw. der Erfolg von Bemühungen der Einflußnahme steigt mit zunehmender Abhängigkeit, Unsicherheit, Ängstlichkeit sowie abnehmender Intelligenz, Ambiguitätstoleranz und Eigenwilligkeit des Machtunterworfenen (vgl. Luthans 1985, S. 458). Eine der eindrucksvollsten Studien über Gehorsam gegenüber Autoritäten (hier: Wissenschaftler/Experimentleiter) hat Milgram74 (1963, 1974) durchgeführt. Männliche Vpn im Alter zwischen 20 und 50 aus unterschiedlichen Berufen wurden gegen Bezahlung gewonnen, an einem Experiment über den Einfluß von Bestrafung auf die Lernleistung von Menschen mitzuwirken. Wenn der Lernende (ein instruierter Kollege des Versuchsleiters) eine Aufgabe des Lehrers (der nicht-instruierten, naiven Vp) falsch beantwortete, sollte letzterer den ‚Schüler‘ mit einem Elektroschock bestrafen. Die Vp 74 Milgram, Stanley (1933-1984) Prof. Psychologie, City Uni of New York. 402 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements konnte hierbei die Bestrafung mit Stromstößen von 15 (schwach) bis 450 Volt (äußerst stark/lebensgefährlich) durchführen. Zögerte die Vp, wurde sie vom Versuchsleiter eindringlich aufgefordert, höhere Dosen zu verabreichen (,Sie haben keine andere Wahl; Sie müssen weitermachen!‘). Entgegen den Annahmen der Wissenschaftler überschritten fast zwei Drittel der Vpn die Schwelle ‚sehr stark‘ (über 300 Volt). Gehorsames Verhalten gegenüber der Autorität des Versuchsleiters nahm ab, wenn sich der Lehrer mit dem Schüler im selben Raum befand, wenn der Versuchsleiter sich entfernte, wenn dritte Vpn anwesend waren, die Kritik äußerten. Neben der Art der Machtgrundlage, den Persönlichkeitsmerkmalen des Machtunterworfenen spielen also offensichtlich noch situative Bedingungen (z.B. Art der Aufgabe, Nähe zum Opfer, Anwesenheit Dritter75, Anwesenheit von Autoritätspersonen) eine wichtige Rolle bei der Erklärung gehorsamen bzw. abweichenden Verhaltens. Die Milgram-Expevimente (bisweilen auch als Eichmann-Experimente bezeichnet) leisten auch einen Beitrag zum Verständnis außergewöhnlich grausamen Verhaltens, etwa des KZ-Personals während des Naziregimes (Judenvernichtung‘). Der Zusammenhang zwischen Machtgrundlagen, Prozessen des Einstellungswandels und Verhaltenskonformität kann anhand der Drei-Prozesse- Theorie von Herbert Kelman (1958) wie folgt dargestellt werden (vgl. auch Abschnitt C.I.3): Machtgrundlage Belohnung/Bestrafung Vorbild/Attraktivität Expertentum/Legitimität/ Glaubwürdigkeit Prozeß Nachgeben Identifikation Internalisation Ursachen der Verhaltenskonformität Streben nach Belohnung/ Vermeiden von Bestrafung Aufbau und Pflegen einer Beziehung zum Beeinflussenden Übereinstimmung mit den Werten des Beeinflussenden Etzioni (1961, S. 66 f.) hat den unterschiedlichen Einsatz von Machtgrundlagen zum Ausgangspunkt einer Klassifikation von Organisationen genommen. E t z ion i 7 6 stellt sich zunächst die Frage, welchen Kontrollformen abhängige Organisationsmitglieder unterworfen sind und wie sie auf Autoritätsausübung reagieren (entfremdet, berechnend oder moralisch). Eine Kombination der drei Machtformen mit den drei Reaktionsformen 75 So konnte Asch (1952) zeigen, daß Gruppennormen ganz erheblich den individuellen Wahrnehmungsprozeß beeinflussen können (vgl. Abschnitt B.II.1.b). 76 Etzioni, Amitai W. (geb. 1929 bei Köln) Prof. Soziologie, George Washington Uni, Washington, Gründer der Society for the Advancement of Socio-economics (SASE) und Spiritus Rector der U.S.-amerikanischen Kommunitarismus-Bewegung. C. Verhalten von Gruppen 403 (compliance) ergibt neun Felder, von denen er drei als kongruent bezeichnet und zum Ausgangspunkt seiner drei Organisationstypen macht: Zwang → entfremdetes Verhalten (Zwangsorganisationen, z.B. Gefängnis) Belohnung → berechnendes Verhalten (utilitaristische Organisationen, z.B. Unternehmung) Normen → moralisches Verhalten (kulturelle Organisationen, z.B. Kirche) Alle anderen Matrixfelder sind inkongruent, in der Praxis auch kaum besetzt und tendieren zu Kongruenz-Situationen. Bei der Behandlung der personalen Machtgrundlagen kann der irrige Eindruck entstanden sein, daß Macht letztlich eine Eigenschaft von besonders privilegierten Personen sei. Ein Blick in die betriebliche Realität zeigt uns jedoch, daß nicht nur Manager aufgrund ihrer herausgehobenen Position in der Organisationshierarchie Macht erwerben, sondern auch Nichtmanager. Es muß also besondere strukturelle bzw. situative Bedingungen geben, unter denen bestimmte Stellen bzw. Abteilungen in Organisationen auch ungeplant und unautorisiert Macht erwerben. (2) Strukturelle Machtgrundlagen Crozier (1964) hat als einer der ersten darauf hingeweisen, daß die Kontrolle über Ressourcen (z.B. Belohnungen, Expertentum) allein noch nicht ausreicht, um Macht zu erwerben. Die Ressourcen müssen aus der Sicht der Organisation knapp und wichtig (kritisch für das Überleben) sein. Er berichtet in diesem Zusammenhang von einem französischen Betrieb, in dem das in der Hierarchie sehr niedrig angesiedelte Wartungspersonal unverhältnismäßig viel Macht erringen konnte, da diese Arbeiter die einzigen Fachleute waren, die mit der zentralen Unsicherheitsquelle in der Produktion, dem sporadischen Ausfall einzelner Anlagen, fertig wurden. In diesem Sinne definieren dann Crozier/Friedberg77 (1979) Macht als die Kontrolle von Unsicherheit, d. h., als die Fähigkeit, eigenes Verhalten unvorhersehbar und das anderer möglichst vorhersehbar zu machen. Quellen so verstandener Macht sind dann Kompetenzen, deren Besitz selten ist und die in unmittelbarem Zusammenhang mit den für die Organisation wesentlichen Ungewißheitsquellen stehen, wie z.B. das Wahrnehmen von ‚boundary roles‘ oder die Fähigkeit der Uminterpretation bzw. Manipulation von Informationen. Der Besitz von (seltenen) Informationen ist schon im Volksmund gleichbedeutend mit dem Besitz von Macht. Stellen, die selbst Informationen beschaffen und/oder know how generieren, gewinnen einen höheren Grad an Unabhängigkeit als solche, an die sie Informationen weitergeben; sie erwerben damit eine Machtposition gegenüber den nachfragenden Stellen. Die Macht einer Stelle bzw. Abteilung (und damit ihre Zentralität) ist abhängig von dem Ausmaß, in dem es ihr gelingt, diese Unabhängigkeit (und damit 77 Crozier, Michel (geb. 1922) franz. Soziologe, war Prof. in Stanford und Harvard, Direktor Centre de Sociologie des Organisations, Paris. Friedberg, Erhard, Dr. phil., österr. Soziologe, Centre de Sociologie des Organisations. 404 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements gleichzeitig Unersetzlichkeit) zu bewahren, d. h. andere Stellen/Abteilungen von sich abhängig zu halten. Je mehr Ressourcen eine Stelle kontrolliert und je weniger Alternativen andere Stellen haben, um an die gewünschten Ressourcen zu kommen, desto größer ist die Macht der Stelle und die Abhängigkeit der Nachfrager (vgl. Miles78 1980, Pfeffer 1981 a, Organ/Bateman 1986). Solche Machtverhältnise entstehen nicht zufällig, sondern sind primär die Folge von ungleichartiger Aufgaben- und Informationsverteilung. Die für das Überleben einer Organisation besonders kritischen Funktionsbereiche sind die Quellen größter organisatorischer Unsicherheit. Die Abteilungen, die zur Bewältigung dieser Aufgaben gebildet worden sind und kompetent genug sind, diese Probleme zu lösen, werden zu den mächtigsten Stellen in Organisationen. Diese Überlegungen sind Gegenstand der strategischen Kontingenztheorie intra-organisatorischer Macht, welche die Unterschiede in der Verteilung von Macht zwischen organisatorischen Stellen/Abteilungen nicht aus der formalen (hierarchischen) Autoritätsstruktur, sondern aus dem Vermögen einzelner Abteilungen erklärt, für die Gesamtorganisation strategisch bedeutsame Situationen/Probleme zu beherrschen (vgl. Hickson et al. 1971, Hinings et al. 1974, Salancik/Pfeffer 1977). D. J. Hickson, C. R. Hinings und andere Mitarbeiter der Aston-Gruppe (vgl. Abschnitt D.I.5.a) konzeptualisieren Macht als eine abhängige Variable, und zwar als Macht von Subeinheiten der Organisation (nicht von Personen). Macht wird als Fähigkeit verstanden, mit Ungewißheit als Mangel an Informationen über zukünftige Ereignisse fertig zu werden. Abteilungen, die eine für die Organisation wichtige Unsicherheitsquelle beseitigen oder berechenbar machen, verfügen über die größte Macht. Abb. 2.79 macht deutlich, auf welchen Machtquellen Abteilungsmacht im einzelnen beruhen kann. Abb. 2.79: Strategischer Kontingenzansatz intra-organisatorischer Macht Quellen von Abteilungsmacht Dimensionen von Abteilungsmacht Vorsorge, präventive Kontrolle, Information, Planung, Problembewältigung Existenz von Alternativen, Ersetzbarkeit des Personals Interdependenzen mit anderen Abteilungen Bedeutsamkeit für das Überleben der Organisation Bewältigung von Unsicherheit Ersetzbarkeit Zentralität im Arbeitsfluß Stärke Umfang Reichweite Quelle: Miles 1980, S. 171 78 Miles, Robert H., Prof. Organization and Management, Emory Business School, Atlanta. C. Verhalten von Gruppen 405 In dem Maße, in dem es einer Abteilung gelingt, Unsicherheit kompetent zu bewältigen, die Unersetzbarkeit ihrer Leistung und ihre zentrale Position in der Ablauforganisation zu bewahren, wird sie Macht erringen bzw. erhalten. Nun sieht die Organisationsspitze (Top Management) nicht tatenlos zu, wie bestimmte Abteilungen das zwecks Herrschaftssicherung hierarchische Machtgefüge destabilisieren. Die Bildung von Gegenmacht und der Entzug von Machtquellen wird stets das Ziel der Verlierer im Machtkampf sein. In diesem Lichte sind die Maßnahmen der Bürokratisierung, Routinisierung und Standardisierung als Strategien der Entmachtung von für das Management ‚gefährlichen‘ Expertenpositionen zu interpretieren. So wird Fach- und Spezialwissen von Personen/Abteilungen über kurz oder lang durch exakte und detaillierte Arbeitsanalysen, Kapazitätsplanungen (Bildung von Slack und Extraressourcen) sowie durch (Teil-)Computerisierung ‚entmystifiziert‘ und damit werden diese Personen/Abteilungen ihrer Unentbehrlichkeit beraubt. Die Kontingenztheorie der Macht behandelt in diesem Stadium ihrer Entwicklung also lediglich einen Spezialfall von Macht, nämlich diejenige aufgrund bestimmter Arbeitsinhalte, Funktionen oder Qualifikationen. Ursula Richter (1979) hat diesen Ansatz erweitert und einen Katalog möglicher Machtdeterminanten entwickelt (vgl. auch die Erweiterung durch Segferl981, S. 234 ff.). Pfeffer/Salancik (1978) betonen als Vertreter des Resource Dependence Ansatzes, daß die Umwelt von Organisationen deren interne Machtverteilung entscheidend beeinflußt. Wenn trotzdem in der organisatorischen Realität Stellen/Abteilungen mit Machtpositionen angetroffen werden, deren Ausmaß nicht durch Umweltnotwendigkeiten gerechtfertigt ist, kann dies auf eine verzerrte Wahrnehmung der aktuellen Umweltanforderungen und/ oder eine verzögerte Anpassung der internen Machtverteilung an gewandelte Ansprüche zurückgeführt werden. Pfeffer (1981 a) hat sich später ausführlicher mit dem Machtphänomen in Organisationen auseinandergesetzt und aufbauend auf der Kontingenztheorie intra-organisatorischer Macht folgende Machtgrundlagen unterschieden (S. 101 ff.): solche Personen/Abteilungen erlangen Macht, die • kritische und am schwierigsten zu beschaffende Ressourcen beibringen, • kompetent mit Unsicherheit umgehen können, • unersetzbar sind (etwa durch Monopolisierung und Privatisierung von Informationen), • EntScheidungsprozesse beeinflussen können (etwa durch Kontrolle der Annahmen, Nebenbedingungen, Alternativen), • Konsens in Gruppen herstellen können (etwa durch Koalitionen, Kooperation, Kontrolle der Tagesordnung, externe Experten). Mintzberg (1983 a) geht davon aus, daß das gesamte Verhalten in Organisationen ein Machtspiel sei, bei dem die Spieler, interne und externe influencers, versuchen, die Entscheidungen und Handlungen der Organisation in 406 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements ihrem Sinn zu beeinflussen. Mintzberg (1983 a, S. 24 ff.) unterscheidet fünf Machtquellen: 1. Verfügen über Ressourcen 2. Verfügen über technische Fertigkeiten und Fähigkeiten 3. Verfügen über Wissen 4. Verfügen über Rechte und Privilegien 5. Zugang zu Personen, die über die Quellen 1 bis 4 verfügen. Dabei müssen die Ressourcen 1 bis 3 knapp und für die Organisation wichtig sein. Wie schon beim Kontingenzansatz der Macht, so sieht auch Mintzberg die zentrale Quelle struktureller Macht im Besitz einer Ressource, die von anderen geschätzt und benötigt wird. In verhaltenswissenschaftlich situativen Ansätzen (vgl. B.II.3.b in Teil 1), die von der Existenz von Handlungsspielräumen ausgehen, besteht bei allen organisatorischen Entscheidungen zumindest eine begrenzte Wahl. Die Definition dessen, was eine Begrenzung ist und was nicht, setzt Macht voraus. In diesem Sinne läßt sich Macht als die Fähigkeit verstehen, für Dritte Handlungsspielräume zu definieren. Das betrifft sowohl die Außenmacht der Unternehmung (z.B. marktbeherrschende Position) als auch Erscheinungen der Innenmacht (z.B. Abteilungsmacht, Expertenmacht). Zur Analyse von Machtbildungs- und -anwendungsprozessen zwischen Person und Situation, zwischen Personen unterschiedlicher Machtpotentiale innerhalb und außerhalb der Organisation bieten sich interaktionstheoretische Ansätze an. Neben formellen Machtinhabern (Linien-Manager) spielen bei der Definition von Begrenzungen auch Inhaber informeller Macht (Experten, Stäbe) eine bedeutende Rolle (vgl. Irle 1971). Einmal definierte Handlungsspielräume bilden für den, dem sie zur Verfügung stehen, eine Machtquelle. Deren Stärke korreliert mit der Größe des Spielraums. c. Politik als Form der Machtausübung Die Anwendung von Macht in Organisationen wird als Politik, genauer als Mikropolitik, bezeichnet (vgl. Burns 1962, Bosetzky 1977, Pfeffer 1978, Küpper/Ortmann 1988, Ortmann et al. 1990, Sandner 1992, Neuberger 1995 b). EntScheidungsprozesse in Organisationen verlaufen nicht rational geplant und wertfrei, sondern spiegeln Machtkämpfe von Mikropolitikern wider. Nord (1978, S. 675 f.) beschreibt den politischen Charakter von Organisationen wie folgt: • Organisationen setzen sich aus Koalitionen zusammen, die um Einfluß und Macht kämpfen. • Koalitionen versuchen, ihre Interessen und Positionen durchzusetzen, indem sie Umweltanforderungen manipulieren. • Machtausübung in Organisationen ist eine zentrale Form gesellschaftlicher Machtausübung. C. Verhalten von Gruppen 407 Dabei spielt die ungleiche Machtverteilung in Organisationen eine besondere Rolle. Nord79 behauptet, daß diese geradezu enthumanisierende Effekte habe. Die Mächtigen entwickeln Instrumente zur Stabilisierung ihrer Position und halten die weniger Mächtigen in wenig humanen Abhängigkeitsverhältnissen. Nach Nord steigen die Chancen für eine organisationsweite Humanisierung erst, wenn relativ ausgeglichene Machtverhältnisse erreicht sind. Zur Ausübung von Macht stehen den Machthabern eine Reihe von Machtmitteln zur Verfügung, wie • physischer Zwang • ökologischer Einfluß (Gestaltung der Umwelt, wie Trennwände, Zäune, Fließband) • Überzeugung (Absichten des Einflußnehmenden liegen offen) • Manipulation (Absichten des Einflußnehmenden bleiben verborgen) • selektive Weitergabe von Informationen • Kontrolle von Ressourcen (Gratifikationen). Je nachdem, wie massiv und sichtbar Macht eingesetzt wird, lassen sich die Machtmittel auf einem Kontinuum anordnen (vgl. Abb. 2.80). Abb. 2.80: Machtmittel Vorbild Vorschlag Überzeugung Zwang verdeckt indirekt Macht offen, direkt Quelle: Kast/Rosenzweig 1985, S. 361 Für Organisationen unterscheidet Mintzberg (1983 a, S. 142 ff.) zwischen persönlichen Machtmitteln (Anordnungen geben, Entscheidungsprämissen setzen, Letztentscheidungen vorbehalten, Ressourcen vergeben) und bürokratischen Machtmitteln (Standardisierung der Arbeitsinhalte, Standardisierung des Outputs durch Planung und Kontrolle, Standardisierung der Anforderungen und Qualifikationen). Für Mintzberg (1983 a, S. 187 ff.) ist Mikropolitik eine endlose Folge von Machtspielen, unter denen folgende vier besonders bedeutsam sind: 1. Autoritätsspiele: Wie widersetzt man sich Autorität, und wie wird dieser Widerstand gebrochen? 2. Machtaufbauspiele: Wie kann man in Organisationen Macht erringen, etwa über Sponsoren, Koalitionen, Budgets? 3. Rivalitätsspiele: Wie bekämpft man Rivalen um die Macht erfolgreich? 4. Veränderungsspiele: Wie initiiert und nutzt man organisatorische und personelle Veränderungen, um Macht zu erringen? 79 Nord, Walter R. (geb. 1939) Prof. Organizational Psychology, Uni of South Florida, Tampa. 408 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Bosetzky80 (1976, S. 282 f.) hat mikropolitische Strategien und karriereorientiertes Verhalten von Managern in Großorganisationen mit bürokratischer Grundstruktur untersucht und folgende individuelle Strategien der Machtgewinnung vorgefunden:81 • aufgabenbezogener Aktivismus (mehr tun als andere) • innovatorische Expansion (neue Produkte, Stellen, Märkte vorschlagen und entwickeln) • innovatorische Rezeption (modische Führungskonzepte, Managementtechniken übernehmen) • Schaffen von Unklarheit, Verkomplizierung von Tatbeständen, selektive Information • Aufbau einer Hausmacht (Seilschaft), Koalitionsbildung Auf dem Weg nach oben, zu immer höheren Machtpositionen, versucht der Manager gemäß der Machtdistanzreduktionstheorie von Mulder (1977), den Abstand zu noch Mächtigeren zu verringern und den Abstand zu weniger Mächtigen zu vergrößern. Dabei geht Mulder82 von der These aus, daß die Stärke des Distanzreduktionsstrebens mit zunehmender Nähe zu höchsten Machtpositionen zunimmt, niedere Hierarchieebenen demnach weniger ‚machthungrig‘ sind. Machtbesitz ohne die Chance, sie ausüben zu können, bringt keine Befriedigung. Erfolgreiche Machtausübung setzt ein Mindestmaß an Akzeptanz bei den Machtunterworfenen voraus. Dies hängt u. a. davon ab • wie angenehm/unangenehm für den Untergebenen das geforderte Verhalten (die Aufgabe) ist • über welche Ressourcen der Vorgesetzte verfügt • wie sehr diese vom Untergebenen geschätzt werden. Fallen die Aufträge/Anordnungen des Vorgesetzten in den (implizit oder explizit) vereinbarten Toleranzbereich (die Akzeptanzzone)83, wird Konformität zu erwarten sein. Im anderen Fall stehen dem Untergebenen grundsätzlich folgende Verweigerungsstrategien zur Verfügung: • schlechte (fehlerhafte, unpünktliche) Aufgabenerfüllung • Redefinition der Aufgabe im Sinne der eigenen Bedürfnisse • Ablehnung der Aufgabenerfüllung • Verlassen der Organisation. 80 Bosetzky, Horst (geb. 1938) Prof. Soziologie, Fachhochschule für Verwaltung und Rechtspflege Berlin, Kriminalbuchautor (Pseudonym - ky -). 81 Vgl. hierzu auch die vier Führertypen von Maccoby (1976): Craftsman, Jungle Fighter, Company Man, Gamesman. Wiedemann (1971, S. 141 ff.) liefert anschauliche Beschreibungen des Konkurrenzkampfes zwischen Führungskräften. Wiedemann, Willi-Herbert (geb. 1925) Dr. rer. pol., Betriebssoziologe, Führungstraining IBM. 82 Mulder, Mauk (geb. 1926) Prof. Org. Behavior, Uni Rotterdam und Delft. 83 Vgl. hierzu das Konzept der zone of indifference von Barnard (1938) und Abschnitt D.II.3.c (3). C. Verhalten von Gruppen 409 Macht und Konflikt sind alltägliche Erscheinungen im Zusammenleben von Menschen und keineswegs nur auf der Ebene der Gruppe von Bedeutung. Sie werden uns folglich auch im nächsten Kapitel zwangsläufig beschäftigen. 6. Vertrauen Ganz anders als Macht und Konflikt wird Vertrauen fast ausnahmslos mit wirtschaftlich wünschenswerten Folgen verbunden: offenere Kommunikation, einfachere Koordination, geringere Transaktionskosten, zusätzliche Handlungsmöglichkeiten, effektiveres Lernen, stabile interpersonale und interorganisationale Beziehungen. Vor diesem Hintergrund verwundert es nicht, daß nunmehr schon seit Jahren für die Schaffung einer „Vertrauensorganisation" (Bleicher 1986) plädiert wird, obwohl Vertrauen in ganz erheblichen Maße nur ein Nebenprodukt anders gerichteten Handelns ist. Barney/Hansen (1994) sowie Fukuyama (1995) schreiben Vertrauen auf der Ebene von Organisationen bzw. von Gesellschaften sogar die Eigenschaft zu, Wettbewerbsvorteile zu generieren. Für virtuelle Organisationen wird Vertrauen gar zur „unverzichtbaren Basis" (Krystek/Redel/Reppegather 1997, S. 375), obgleich gerade hier Vertrauen besonders schwer herzustellen sein dürfte (Sydow 1996; zur virtuellen Organisation allgemein s. B.III.1.c in Teil 3). Auf der hier besonders interessierenden Ebene von Gruppen wird Vertrauen als wichtige Voraussetzung, gleichzeitig aber auch als Ergebnis erfolgreicher Gruppenentwicklungsprozesse postuliert (z.B. Beer 1976). Erst in jüngerer Zeit wird manchmal in (zuviel) Vertrauen ein Hemmnis für organisationalen und gesellschaftlichen Wandel gesehen, denn Vertrauen kann auch paralysieren und auf diese Weise radikale Innovation behindern (Kern 1998). Wie dem auch sei, die Transaktion vieler Sach- und Dienstleistungen scheint jedenfalls ohne ein Minimum an Vertrauen ökonomisch nicht möglich. Dies gilt vor allem für solche Leistungen, deren Qualität, wie bei den sog. Erfahrungsgütern, erst im Zuge ihrer Nutzung wirklich festgestellt werden kann oder, wie bei den sog. Vertrauensgütern, nicht einmal dann (Nelson 1970). In Relation zu der dritten Leistungskategorie, den sog. Prüfgütern, nimmt die Bedeutung von Erfahrungs- und Vertrauensgütern gerade in den sich entwickelnden Dienstleistungs- und Wissensgesellschaften zu (vgl. dazu Stehr 1994). Von besonderer Relevanz ist Vertrauen dabei für die Erstellung komplexer, zumeist hochwertiger Leistungen, deren Produktion ohne die Spezifizierung durch den Kunden bzw. ohne dessen Mitwirkung bei der Produktion ökonomisch nicht sinnvoll oder gar überhaupt nicht möglich ist. Dies ist gerade bei vielen Investitionsgütern und Dienstleistungen der Fall. Kaas (1995) spricht in diesem Zusammenhang - 410 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements und in Abgrenzung von Austauschgütern - anschaulich von Kontraktgütern. a. Vertrauen und Risiko In der Vergangenheit ist Vertrauen vor allem auf interpersonaler Ebene untersucht worden. Dies ist bis heute die Domäne der Psychoanalyse und der Sozialpsychologie (vgl. Erikson 1965, Deutsch 1954, 1973, Rotter 1967, Bierhoff 1995, Neubauer 1997, 1999). Vertrauen wird dabei allerdings höchst unterschiedlich konzeptualisiert. Für Erikson (1963) ist die Fähigkeit und Neigung zu vertrauen zum Beispiel ganz wesentlich von der frühkindlichen Entwicklung bestimmt, für Deutsch (1954, 1973) - wie im übrigen auch für den Soziologen James Coleman (1991) - ist Vertrauen hingegen Ergebnis eines subjektiv-rationalen Kalküls. Außer Psychologen haben sich vor allem Soziologen mit dem Phänomen befaßt, begreifen dabei Vertrauen weniger als Ergebnis eines instrumentellen Kalküls als vielmehr gesellschaftlicher Normen und Zwänge (z.B. Parsons 1951). Andere Soziologen wie Luhmann (1989) und Giddens (1990) versuchen sich in einer systembzw. strukturationstheoretischen Vertrauenskonzeption, die rationale und emotionale, kognitive und affektive, deskriptive und normative Elemente miteinander verbindet (für einen aktuellen Überblick: Lane 1998). Oft wird dabei davon ausgegangen, daß sich eine Vertrauensbeziehung, die zunächst auf instrumentell-rationaler Grundlage entstanden ist, zu einer stärker persönlichen, emotional-normativ abgesicherten Beziehung entwickelt (Lewicki/Bunker 1996). Aber natürlich ist auch der umgekehrte Fall denkbar. Aus strukturationstheoretischer Pespektive (s. dazu B. IV. in Teil 1), die Vertrauen als Ergebnis wie als Medium sozialen Handelns begreift, erscheint Vertrauen zudem nicht nur als interpretatives Schema und als Norm, sondern zugleich immer auch als (autoritative) Ressource (vgl. dazu Loose/ Sydow 1994). Dabei wird Vertrauen von Giddens (1990), dem Hauptprotagonisten dieser Theorie, definiert als „confidence in the reliability of a person or a System, regarding a given set of outcomes or events, where that confidence expresses a faith in the probity or love of another, or in the correctness of abstract principles" (S. 34). Immer geht der Vertrauende, und dies scheinen alle Konzeptionen von Vertrauen zu beinhalten (vgl. Mayer/Davis/Schoorman 1995, S. 712), dabei ein gewisses Risiko ein. Dieses versuchen Akteure zwar in der Regel zu kontrollieren, allerdings gelingt ihnen dies nicht immer und überall und schon allemal nicht vollständig. Besonders Luhmann (1989) betont, daß Vertrauen immer eine riskante Vorleistung impliziert, die in Erwartung späterer Gegenleistungen erbracht wird und letztlich aus der Überdehnung von Wissen resultiert. C. Verhalten von Gruppen 411 b. Vertrauensquellen Vertrauen speist sich nach einer Analyse von Zucker (1986) aus drei möglichen Quellen: Erfahrungen (prozeßbasiertes Vertrauen), Eigenschaften (eigenschaftsbasiertes Vertrauen) und Institutionen (institutionenbasiertes Vertrauen). Prozeßbasiertes Vertrauen entsteht aus der konkreten Erfahrung eines sozialen und/oder ökonomischen Tausches, die als Erwartung an zukünftige Transaktionen herangetragen wird. Dabei kann es sich um Erfahrungen aus erster oder zweiter Hand handeln. Eigenschaftsbasiertes Vertrauen löst sich von einer konkreten Austauscherfahrung. Quelle dieses Vertrauens sind vielmehr personale Eigenschaften wie zum Beispiel Alter, Geschlecht oder Zugehörigkeit zu einer bestimmten Ethnie. An solche und andere Eigenschaften anknüpfende Stereotypisierungen (s. Abschnitt B.II.1.b) bilden zentrale Ansatzpunkte für die Entstehung eigenschaftsbasierten Vertrauens. Dabei kommt es unter Umständen entscheidend darauf an, ob die gemachten Erfahrungen der Kompetenz oder dem Goodwill des Austauschpartners zugerechnet werden. Sako (1992) unterscheidet entsprechend zwischen „competence trust" und „goodwill trust", denen sie das auf institutionelle Durchsetzungsmechanismen angewiesene „contractual trust" gegenüberstellt. Institutionenbasiertes Vertrauen reicht sowohl über konkrete Austauschsituationen als auch über konkrete Austauschpartner hinaus. Institutionelle Quellen von Vertrauen sind zum Beispiel Gesetze, Berufs- und Bildungsabschlüsse, Zertifikate, Lizenzen oder Verbandsmitgliedschaften. Wirtschaftsrecht und Wirtschaftsverbände fördern nach einer Studie von Bachmann/Lane (1997) die Entstehung interorganisationalen Vertrauens beispielsweise in der Bundesrepublik mehr als in Großbritannien. Eine weitere Quelle institutionenbasierten Vertrauens sind sog. „Vertrauensintermediäre" (Coleman 1991), die gegenüber dem einen Akteur als Treuhänder und gegenüber dem anderen als Treugeber fungieren und auf diese Weise eine Vertrauensbeziehungen schaffen, die direkt nicht entstehen könnte. Alle drei Quellen sind auch für die Entstehung von Vertrauen in Gruppen von Bedeutung. Schon recht früh haben Golembiewski/McConkie (1975) den Prozeß der Vertrauensbildung in Gruppen untersucht, die Bedingungen aufgezeigt, unter denen Vertrauen eskaliert und sich eine Vertrauensspirale entwickeln kann, und die Konsequenzen von Vertrauen für Gruppenprozesse (wie die in diesem Abschnitt diskutierten) analysiert. In Verbindung mit der aktuellen Diskussion von Vertrauen kann für die Konstitution von Vertrauen auf der Ebene von Gruppen zusammenfassend kann festgehalten werden: • Offene Kommunikation und Interaktion fördern die Entstehung von Vertrauensbeziehungen; allerdings kommt es entscheidend auf den kommunizierten Inhalt an. 412 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements • Führung hat einen ganz entscheidenden Einfluß auf das Vertrauensniveau in der Gruppe; dies kann u. a. durch Studien zum Organisationsklima belegt werden, die fast immer der Vertrauensdimension große Aufmerksamkeit schenken (s. Abschnitt D. I.6.b). • Konflikte stellen eine ständige Bedrohung von Vertrauensbeziehungen dar. Erfolgreich bewältigte Konflikte allerdings können zu einer positiven Stabilisierung der erwähnten Vertrauensspirale beitragen. • Das Verhältnis von Macht und Vertrauen, von Luhmann (1989) noch als substitutioneil eingestuft, wird heute komplexer konzipiert. Macht kann Vertrauen nicht nur ersetzten, sondern auch verstärken. Umgekehrt kann auch Vertrauen als Machtverstärker fungieren, stellt doch Vertrauen zumindest aus struktuationstheoretischer Sicht - eine Ressource dar, die Handlungsmöglichkeiten erweitert. Vertraut man sich in einer Gruppe wechselseitig, so sind zu erwarten: • größere Offenheit vom Austausch von Ideen und Emotionen • angemessenere Ziel- bzw. Problemklärung • höherer wechselseitiger Einfluß • intensivere Suche nach Handlungsmöglichkeiten • höhere Motivation zur Umsetzung von Entscheidungen • stärkere Gruppenkohäsion (vgl. Golembiewski/McConkie 1975, S. 166). c. Personales Vertrauen und Systemvertrauen Die verhaltenswissenschaftliche Vertrauensforschung kapriziert sich trotz der Einsicht, daß das Vertrauen in abstrakte Systeme wie Geld, Markt und Organisation für das Funktionieren einer modernen Gesellschaft unverzichtbar ist, vor allem auf die Untersuchung des Vertrauens von Individuum in Individuum, also auf die Analyse (inter-) personalen Vertrauens, wie es sich beispielsweise in Gruppen oder Organisationen entwickelt. Tatsächlich können jedoch nicht nur Personen Personen (und ggf. abstrakten Systemen), sondern auch soziale Systeme (z.B. Gruppen) anderen Systemen vertrauen. Letzteres ist beispielsweise der Fall, wenn in einer Gruppe sich die Sichtweise und Norm herausgebildet hat, daß man, zumindest unter bestimmten Umständen, anderen Gruppen vertrauen sollte. In Geschäftsbeziehungen zwischen Unternehmungen vertrauen letztlich Organisationen anderen Organisationen (vgl. Loose/Sydow 1994). Genau genommen handelt es sich bei den Vertrauenssubjekten natürlich um Individuen, die als Organisationsmitglieder allerdings eine kollektive Vertrauensorientierung gegenüber der Organisation aufweisen, der vertraut wird (vgl. auch Zahrer/McEvily/Perrone 1998, S. 143). Das interorganisationale Vertrauen löst sich dabei in gewisser Weise von den konkreten Personen, die als „boundary Spanners" (Adams 1976) die Geschäftsbeziehung gestalten. Gleichwohl bleiben de facto boundary Spanners die zentralen Erhebungseinheiten, wenn es um die Messung von Vertrauen zwischen sozialen Systemen geht (Currall/Judge 1995). C. Verhalten von Gruppen 413 Systemvertrauen entsteht zwar ebenso wie interpersonales Vertrauen in aller Regel durch personales Handeln. Im Fall von Systemvertrauen, hier also dem Vertrauen in eine Gruppe oder in eine Organisation, wird dieses Handeln im Zuge eines „disembedding" (Giddens 1990) allerdings nicht (allein) dem Individuum, sondern (auch) dem sozialen System zugerechnet. Umgekehrt ist personales Handeln wichtig für die Reproduktion einer Beziehung als Vertrauens- und bzw. Mißtrauensbeziehung. Insofern kommt es zu einem ständigen „reembedding" (Giddens 1990) von Systemmerkmalen in personales Handeln. Über diesen Mechanismus, den es für ein Vertrauensmanagement bzw. - besser - für ein vertrauensbewußtes Management zu verstehen gilt, wird individuelles, interpersonales Vertrauen, mit Systemvertrauen vermittelt (vgl. Gondek/Heisig/Littek 1992, Loose/Sydow 1994, S. 178 ff.). Dieses Systemvertrauen ist eben nicht nur Ergebnis individuellen Handelns, sondern auch durch das Verhaltens von Organisationen vermittelt. D. Verhalten von Organisationen I. Aspekte der Organisation Gemäß der Auffassung, daß die Wahl theoretischer Beschreibungs- bzw. Erklärungskonzepte der jeweiligen Ebene der Analyse (Individuum, Gruppe, Organisation) angemessen sein sollte (vgl. Abschnitt A. II.), werden in diesem Abschnitt primär Modelle der Organisationstheorie (OT) bzw. des Macro OB (z.B. soziologische Systemtheorie) zur Anwendung kommen. Da im Mittelpunkt der Überlegungen der Organisationstyp Unternehmung steht, ist es notwendig, neben verhaltenswissenschaftlichen auch ökonomische Theorien (z.B. Property-Rights-Ansatz, Transaktionskostenansatz, Principal-Agent-Ansatz) auf ihren Erklärungsgehalt zu überprüfen. Eines sei jedoch schon an dieser Stelle kritisch angemerkt: Die prinzipielle Schwäche all dieser Ansätze, wie generell der mikroökonomischen Theorie, ist ihre Verankerung im methodologischen Individualismus; es erscheint wenig erfolgversprechend, Entstehung und Veränderung von Institutionen allein aus dem Verhalten nutzenmaximierender Individuen erklären zu wollen. Historisch-politisch gewachsene Organisationen ex post als Ergebnis rationaler Entscheidungen von Individuen, die nach ex ante bekannten Nutzenmaximierungskalkülen handeln, zu interpretieren, muß vom Ansatz her scheitern. Braun (1987, S. 169) drückt sich noch sehr zurückhaltend aus, wenn er meint, „daß der ökonomischen Analyse die Organisation als ‚Sozialverbund‘, d. h. als ein Orientierungsrahmen, in dem die Koordination nicht nur nach Maßgabe ökonomisch-technischer Kriterien (Transaktionskosten), sondern auch auf Grundlage individuell-sozialer Interaktionen verläuft, nur schwer in den Blick gerät". Individuelle Bedürfnisse und soziale Interaktionen lassen sich sinnvollerweise nicht nur auf subjektive Nutzenmaximierung und finanzwirtschaftliche Transaktionen reduzieren (s. zur Kritik am Transaktionskostenansatz auch Sydow 1992, S. 129 ff., Ebers/ Gotsch 1993, S. 234 ff.). Dies sollte aus der Lektüre der vorangegangenen Abschnitte über die verhaltenswissenschaftlichen Grundlagen des Managements deutlich geworden sein. Wer primär an einer mikroökonomischentscheidungslogischen Analyse von Organisationen interessiert ist, sei auf das Werk von Laux/Liermann (1993) verwiesen. Besondere Erwartungen richten sich auch auf die relativ junge Teildisziplin der Nationalökonomie, die Industrieökonomik (industrial economics), in deren Mittelpunkt die theoretische und vor allem empirische Erforschung

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References

Zusammenfassung

Erfolgreiches Management.

„Management bei Staehle“ ist das Motto des in Studium und Beruf gleich nützlichen Managementklassikers. Manager aller Führungsebenen sowie Studenten lernen, wie durch die kompetente Wahrnehmung der Manage-mentfunktionen Strategie, Planung und Kontrolle, Organisation und Personalführung das Mitarbeiterverhalten in Unternehmungen gesteuert werden kann.

Teil 1 beschäftigt sich mit dem „Management als Gegenstand von Forschung und Lehre“,

Teil 2 mit den „Verhaltenswissenschaftlichen Grundlagen des Managements“ und

Teil 3 mit der „Anwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse im Management“.