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III. Konsequenzen der Industrialisierung für das Management in:

Wolfgang H. Staehle, Peter Conrad, Jörg Sydow

Management, page 23 - 25

Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive

8. Edition 1999, ISBN print: 978-3-8006-2344-0, ISBN online: 978-3-8006-4874-0, https://doi.org/10.15358/9783800648740_23

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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10 Teil 1: Management als Gegenstand von Forschung und Lehre III. Konsequenzen der Industrialisierung für das Management Mit dem industriellen Wachstum und im Zuge der weiter oben beschriebenen Reorganisation von Produktionstätigkeiten verändern sich auch die Managementaufgaben. Der Managementbedarf im Sinne von planmäßiger Arbeitsvorbereitung, -einteilung und -Überwachung, zunächst allein im Produktionsbereich erkannt, wird nun auch nach und nach in allen anderen Funktionsbereichen der Unternehmung bedeutsam: in Einkauf, Personalverwaltung, Forschung und Entwicklung, Finanzierung und Rechnungswesen sowie im Absatz. Kennzeichnend für diese Entwicklungsstufe des Managements ist die aufkommende Trennung von Eigentum und Unternehmungsführung vor allem als Folge der laufend zunehmenden Unternehmensgröße. Die ständige örtliche und funktionale Ausdehnung der Unternehmungsaktivitäten und die damit verbundene höhere Komplexität der Führungsaufgaben zwingen die Unternehmer als Inhaber oder Hauptkapitalgeber dazu, besonders qualifizierte leitende Angestellte heranzuziehen. Es setzt damals schon ein Prozeß der allmählichen Loslösung der Leitung vom Kapitaleigentum und der ihm innewohnenden Entscheidungsgewalt ein (vgl. Berle/Means8 1932). Die Trennung von Management und Eigentum, die heute in fast allen mittleren und großen Unternehmungen anzutreffen ist, hat den Manager als Vertreter einer neuen Berufsgruppe, eines neuen sozialen Standes, hervorgebracht. Diese Tendenz - das Aufkommen der Manager - hat sich zwar bis heute immer stärker fortgesetzt, es ist jedoch keineswegs zu einer ‚Managerial Revolution‘ gekommen, wie sie Burnham (1941) prophezeite, wenn er die Vision von einer Übernahme der politischen und sozialen Macht durch die Klasse der Manager heraufbeschwört, die die beiden anderen Klassen, Kapitaleigentümer und Arbeiter, zur Bedeutungslosigkeit verdammen würde (vgl. hierzu ausführlicher Staehle 1992, S. 77 ff.). In deutschen Unternehmungen ist auf der obersten Managementebene schon Mitte des 19. Jh. eine Zweiteilung in eine kaufmännische und eine technische Direktion anzutreffen, wobei zunächst keine eigene Stelle für General Management (Generaldirektion) vorgesehen ist. Erst mit Beginn des 20. Jh. finden sich vereinzelt Abteilungen für ‚Allgemeine Verwaltung‘ und/oder ein Generaldirektor (und somit ein dreigeteiltes System). Ein besonderes Managementproblem, vor allem in den großen, örtlich dezentralisierten und hoch arbeitsteilig produzierenden Unternehmungen, be- 8 Berle, Adolf Augustus (1895-1971) Prof. Gesellschaftsrecht, Columbia Uni, Law School. Means, Gardiner C. (geb. 1896) Ökonom, beriet amerik. Regierung im Zuge des New Deal. A. Entwicklung der Praxis des Managements 11 steht in der Koordination der unternehmerischen Entscheidungen auf den einzelnen Managementebenen. Mit Kocka9 (1975, S. 85 ff.) lassen sich zwei Strategien der Koordination unterscheiden: die familienbezogene und die bürokratische (vgl. auch Pollard 1965). Bei der familienbezogenen Strategie zur Sicherung der Einheit der Führung rekrutiert der Unternehmungsgründer seine Führungskräfte aus dem Kreis von nahen und fernen Verwandten (Nepotismus). Der Familienloyalität wird eine hohe integrierende Kraft zugeschrieben, die auch bei großer räumlicher Distanz der Produktionsstätten eine einheitliche Unternehmungspolitik gewährleistet. Beispielhaft für diese Strategie ist die Koordination des Elektrokonzerns Siemens & Halske durch die drei Siemens- Brüder Werner (Berlin), Carl (St. Petersburg) und William (London) (vgl. Kocka 1969 b sowie das Konzept der Organisationskultur, D. I. 7 in Teil 2). Bei der bürokratischen Strategie verläßt sich der Fabrikherr mehr auf die fachliche Kompetenz der angestellten Manager denn auf Familienbande. Zur Sicherung einer einheitlichen Unternehmungspolitik ist dann jedoch ein Mindestmaß an formalisierten Regeln und Anweisungen hinsichtlich der Informations-, Autoritäts- und Verantwortungsstrukturen erforderlich. Bürokratische Koordination vertraut eher auf systematisches professionelles Management denn auf loyale Familienangehörige. Insofern ist die Verwissenschaftlichung des Managements eine Folge des Überganges von familienbezogenen zu bürokratischen Koordinationsformen (zum Bürokratiemodell vgl. Abschnitt B I 3). Neben der Entwicklung des Managements in industriellen Großunternehmungen gewinnen Managementtechniken auch in einem anderen klassischen Organisationstyp, der militärischen Organisation, immer mehr an Bedeutung. Schon Clausewitz10 hat sich mit dem Management (vor allem Analyse- und Planungstechniken) von großen Armeen und der Verwissenschaftlichung der Entscheidungsfindung beschäftigt. Die großen militärischen Erfolge in der zweiten Hälfte des 19. Jh. führen zu einer weiteren Aufwertung militärischer Vorbilder und zu einer verstärkten Übernahme militärischer Organisations- und Führungsprinzipien durch Wirtschaftsorganisationen (vgl. auch den Strategiebegriff von Clausewitz, S. 561). Zudem sind die ersten Unternehmer und Manager häufig Offiziere (Kriegsbaumeister), die ihre Ausbildung an Artillerie- oder Ingenieurschulen genossen haben. Im Zuge der Taylorrezeption (vgl. Abschnitte B I und D) werden vor allem in Deutschland immer wieder Parallelen zwischen der Anwendung von Organisationsprinzipien im Heer und in der Industrie gezogen. So werden die Vorgänge des Ladens und des Präsentierens eines Gewehrs sowie des Schießvorgang in kleinste Teilbewegungen aufgelöst, damit sie auch der un- 9 Kocka, Jürgen (geb. 1941) Prof. Geschichte, FU Berlin. 10 Clausewitz, Carl von (1780-1831) preußischer General. 12 Teil 1: Management als Gegenstand von Forschung und Lehre bedarfteste Rekrut möglichst schnell und fehlerfrei erlernen kann (vgl. Hinrichs 1981, S. 62 und 300). IV. Konsequenzen der Industrialisierung für die Arbeiter Die industrielle Revolution hat einen tiefgreifenden Wandel der Arbeit, der Arbeiter (Produktivkräfte) und damit der gesamten Gesellschaft (Produktionsverhältnisse) zur Folge. Aus Handwerkern und Bauern rekrutiert sich ein Heer von Industriearbeitern, das sich ohne Vorbereitung mit ungewohnten (un-natürlichen) Arbeitsinhalten (extreme horizontale und vertikale Arbeitsteilung, maschinenbestimmte Arbeitsabläufe), Arbeitsbedingungen (Arbeitszeit, Arbeitsumwelt) und Lebensbedingungen (Wohnung, Nahrung, Hygiene) abfinden muß. Es entsteht somit eine neue Klasse zwar nicht rechtlich, aber sozial und materiell Unfreier - von Marx11 als Arbeiterklasse bezeichnet - d.h. eine gesellschaftliche Schicht, die nicht über Eigentum an den Produktionsmitteln verfügt und ihre Arbeitskraft als einzigen marktgängigen Besitz an die Unternehmer verkaufen muß (Kocka 1983). „Die Arbeit erscheint nicht als die gesellschaftliche Macht, die sie ist, sondern verteilt sich auf viele Individuen, die unter dem Privateigentum dem Schein nach selbständig agieren" (Jonas 1974, S. 181). Der Umstand, daß der Arbeiter nicht selbst über Produktionsmittel verfügt und somit fremder Herrschaft und Willkür unterworfen ist, sowie die Tatsache, daß der Arbeiter zur Zeit der Frühindustrialisierung unter zum Teil menschenunwürdigen Arbeitsbedingungen in einer ihm fremden Arbeitsumgebung arbeiten mußte, sind von Marx (1844) mit dem Begriff der Entfremdung belegt worden. Dabei unterscheidet er folgende Aspekte der Entfremdung (nach Ludz 1975 und Israel 1985): • Entfremdung des Arbeiters vom Produkt seiner Arbeit. Der Arbeiter verfügt weder über die Produktionsmittel noch über das Produkt seiner Arbeit und folglich steht das Ergebnis seiner Tätigkeit ihm fremd gegenüber. Indem der Gegenstand der Arbeit dem Arbeiter verlorengeht, tritt er ihm als fremde Macht gegenüber. Die vom Menschen geschaffene Technik und von ihm veränderte Natur werden vom Menschen nicht mehr beherrscht, sie gewinnen vielmehr Gewalt über ihn. • Entfremdung des Arbeiters vom Akt des Produzierens. Da der Arbeiter seine Tätigkeit nur als Mittel zur Bedürfnisbefriedigung versteht und seine unmittelbaren Bedürfnisse nur außerhalb der Arbeit 11 Marx, Karl (1818-1883) Ökonom und Journalist, lebte nach 1848 überwiegend in London.

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Zusammenfassung

Erfolgreiches Management.

„Management bei Staehle“ ist das Motto des in Studium und Beruf gleich nützlichen Managementklassikers. Manager aller Führungsebenen sowie Studenten lernen, wie durch die kompetente Wahrnehmung der Manage-mentfunktionen Strategie, Planung und Kontrolle, Organisation und Personalführung das Mitarbeiterverhalten in Unternehmungen gesteuert werden kann.

Teil 1 beschäftigt sich mit dem „Management als Gegenstand von Forschung und Lehre“,

Teil 2 mit den „Verhaltenswissenschaftlichen Grundlagen des Managements“ und

Teil 3 mit der „Anwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse im Management“.