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II. Der Wandel der Produktionsformen in:

Wolfgang H. Staehle, Peter Conrad, Jörg Sydow

Management, page 21 - 23

Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive

8. Edition 1999, ISBN print: 978-3-8006-2344-0, ISBN online: 978-3-8006-4874-0, https://doi.org/10.15358/9783800648740_21

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
8 Teil 1: Management als Gegenstand von Forschung und Lehre Hauptaugenmerk weniger auf die Beziehungen zwischen Mensch und Arbeit als primär auf diejenigen zwischen Arbeit und Leistung. Arbeit wird instrumentell als quantifizierbarer Input für technische Produktionsprozesse konzeptualisiert, wobei eine ökonomisch optimale Abstimmung von Arbeitsteilung, Arbeitszerlegung und Arbeitsverbindung mit Hilfe organisatorischer Hilfsmittel wie Arbeits-, Zeit- und Bewegungsstudien angestrebt wird. Eine solche mechanistische, an technischen Abläufen orientierte Organisationsauffassung ermöglicht es den Ingenieuren (wie etwa Taylor oder Fayol), die Organisation und Führung von Fabriken als ihr ureigenes Betätigungsfeld anzusehen. II. Der Wandel der Produktionsformen Die vorherrschende Produktionsform des 18. Jh. ist das Handwerk. Der Handwerksbetrieb umfaßt neben dem Meister eine kleine Zahl von Gesellen und Lehrlingen, die ohne Maschinen und ohne große Arbeitsteilung produzieren. Der Handwerker fertigt und kontrolliert sein Produkt von Anfang bis zum Ende selbst und verkauft es an den Abnehmer seiner Wahl. Die nächste Stufe gewerblicher Organisation stellt der Verlag dar. Hier verbleibt zwar die Fertigung räumlich dezentral, der Heimarbeiter arbeitet mit seinen eigenen Produktionsmitteln zu Hause im Familienverband, die Rohstoffbeschaffung und der Vertrieb werden aber zentralisiert. Der Handwerker befindet sich in großer Abhängigkeit von einem Kaufmann, dem Verleger, der ihm die Roh- oder Zwischenprodukte beschafft und das Endprodukt verkauft. Der Verleger kann alle Waren kaufen bis auf die Ware ‚Arbeitskraft‘; dies unterscheidet ihn vom Produzenten bzw. Unternehmer. In der Manufaktur wird die bislang nur auf ganze Funktionsbereiche (Beschaffung, Produktion, Absatz) beschränkte Arbeitsteilung vor allem im Produktionsbereich konsequent weitergetrieben. Zur arbeitsteiligen Aufgabenerfüllung werden in einer zentralen Fertigungsstätte zwar Werkzeuge, aber noch keine Maschinen eingesetzt. Die Handarbeit dominiert. Dagegen erfolgt eine Trennung von Leitungs- und Ausführungsaufgaben sowie von Wohn- und Arbeitsplatz. Der wesentliche Unterschied der Manufaktur zur Fabrik besteht in der Verwendung mechanischer Kraft zum Betrieb von Werkzeugen und Maschinen. Als zentrale Energiequellen zum Antrieb der Aggregate stehen zunächst Wind, Wasser und Tiere, später Dampf und Gas zur Verfügung. Mit dem Aufkommen der Energieart ‚Elektrizität‘ (um 1880) wird ein dezentraler Antrieb über Elektromotoren möglich, was die örtliche Konzentration der Produktion auf ein Fabrikgebäude technologisch überflüssig macht. Die Spezialisierung des Arbeiters auf einen einzigen, leicht zu erlernenden Arbeitsgang, nimmt zu; die Aufgaben- und Rollenteilung zwischen Arbeiter A. Entwicklung der Praxis des Managements 9 und Management (kaufmännische und technische Direktoren) wird weiter ausdifferenziert. Eine gewisse Mittlerfunktion zwischen Arbeiter und Unternehmer nimmt lange Zeit der Meister ein, dessen Position allerdings im Laufe der Zeit (spätestens im Zuge der Taylorisierung des Universalmeisters in acht Funktionsmeister) immer schwächer wird (vgl. z.B. Wiedemann 1967). In der Funktion des Zwischenmeisters (um 1800) kann er sich noch als Kleinunternehmer fühlen, da er selbständig und in eigener Verantwortung für bestimmte Produktionsbereiche Arbeiter einstellen, entlassen, entlohnen und bestrafen kann. Insgesamt ist das Fabriksystem durch hohe Mechanisierung, hohe Arbeitsteilung und Massenfertigung in großen zentralisierten Werkstätten gekennzeichnet; es ermöglicht durch die hohe Arbeitszerlegung den Einsatz ungelernter oder angelernter Arbeiter, erfordert aber auch als Folge der hohen Mechanisierung einen erheblichen Kapitaleinsatz. Dies wiederum verlangt nach möglichst exakten ökonomischen Daten (Prognosen, Planung, Rechnungslegung) verbunden mit der Schriftlichkeit betrieblicher Vorgänge und einer reibungslos funktionierenden, disziplinierten Arbeiterschaft, was die Formalisierung von organisatorischen Strukturen und Abläufen erforderlich macht. Hierzu sind Managementfunktionen, wie Planung (Prognose, Arbeitsvorbereitung), Organisation (Abteilungsbildung) und Kontrolle (Aufsicht, Rechnungslegung) notwendig. Während sich im Fertigungsbereich vor allem ‚overlooker‘ (Aufseher, Kontrolleure) als Vertreter einer neuen Managementebene herausbilden, werden auf der obersten Ebene unter dem Eigentümerunternehmer, dem Fabrikherrn, Spezialisten des Rechnungswesens benötigt. ‚Accounting‘ und ‚Engineering‘ bilden dementsprechend die Managementschwerpunkte im 19. Jahrhundert (Brech 1963). Die Umstrukturierung der Organisation der gewerblichen Arbeit im Deutschland des 19. Jh. vom Handwerk hin zur Fabrik läßt sich eindrucksvoll an der Veränderung der Zahl der Beschäftigten in den jeweiligen Produktionsformen ablesen (vgl. Kocka 1983, S. 63 und 66). Um 1800 verteilen sich die insgesamt 2,2 Mio. im gewerblichen Sektor Beschäftigten (Gebiet des Deutschen Reiches) wie folgt: 51% Handwerk 44% Verlag 5% Manufaktur, erste Fabriken. Um 1900 verteilen sich die nunmehr 9,5 Mio. im gewerblichen Sektor Beschäftigten wie folgt: 35% Handwerk 5% Verlag 60% Manufaktur, Fabrik. Aus diesen Zahlen wird deutlich, daß das Verlagssystem lediglich eine Übergangsphase zum Fabriksystem darstellt, u.a. deshalb, weil es nicht annähernd die ökonomischen Vorteile der Arbeitsteilung, der Koordination und des Maschineneinsatzes wie im Fabrikbetrieb bieten kann. 10 Teil 1: Management als Gegenstand von Forschung und Lehre III. Konsequenzen der Industrialisierung für das Management Mit dem industriellen Wachstum und im Zuge der weiter oben beschriebenen Reorganisation von Produktionstätigkeiten verändern sich auch die Managementaufgaben. Der Managementbedarf im Sinne von planmäßiger Arbeitsvorbereitung, -einteilung und -Überwachung, zunächst allein im Produktionsbereich erkannt, wird nun auch nach und nach in allen anderen Funktionsbereichen der Unternehmung bedeutsam: in Einkauf, Personalverwaltung, Forschung und Entwicklung, Finanzierung und Rechnungswesen sowie im Absatz. Kennzeichnend für diese Entwicklungsstufe des Managements ist die aufkommende Trennung von Eigentum und Unternehmungsführung vor allem als Folge der laufend zunehmenden Unternehmensgröße. Die ständige örtliche und funktionale Ausdehnung der Unternehmungsaktivitäten und die damit verbundene höhere Komplexität der Führungsaufgaben zwingen die Unternehmer als Inhaber oder Hauptkapitalgeber dazu, besonders qualifizierte leitende Angestellte heranzuziehen. Es setzt damals schon ein Prozeß der allmählichen Loslösung der Leitung vom Kapitaleigentum und der ihm innewohnenden Entscheidungsgewalt ein (vgl. Berle/Means8 1932). Die Trennung von Management und Eigentum, die heute in fast allen mittleren und großen Unternehmungen anzutreffen ist, hat den Manager als Vertreter einer neuen Berufsgruppe, eines neuen sozialen Standes, hervorgebracht. Diese Tendenz - das Aufkommen der Manager - hat sich zwar bis heute immer stärker fortgesetzt, es ist jedoch keineswegs zu einer ‚Managerial Revolution‘ gekommen, wie sie Burnham (1941) prophezeite, wenn er die Vision von einer Übernahme der politischen und sozialen Macht durch die Klasse der Manager heraufbeschwört, die die beiden anderen Klassen, Kapitaleigentümer und Arbeiter, zur Bedeutungslosigkeit verdammen würde (vgl. hierzu ausführlicher Staehle 1992, S. 77 ff.). In deutschen Unternehmungen ist auf der obersten Managementebene schon Mitte des 19. Jh. eine Zweiteilung in eine kaufmännische und eine technische Direktion anzutreffen, wobei zunächst keine eigene Stelle für General Management (Generaldirektion) vorgesehen ist. Erst mit Beginn des 20. Jh. finden sich vereinzelt Abteilungen für ‚Allgemeine Verwaltung‘ und/oder ein Generaldirektor (und somit ein dreigeteiltes System). Ein besonderes Managementproblem, vor allem in den großen, örtlich dezentralisierten und hoch arbeitsteilig produzierenden Unternehmungen, be- 8 Berle, Adolf Augustus (1895-1971) Prof. Gesellschaftsrecht, Columbia Uni, Law School. Means, Gardiner C. (geb. 1896) Ökonom, beriet amerik. Regierung im Zuge des New Deal.

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Zusammenfassung

Erfolgreiches Management.

„Management bei Staehle“ ist das Motto des in Studium und Beruf gleich nützlichen Managementklassikers. Manager aller Führungsebenen sowie Studenten lernen, wie durch die kompetente Wahrnehmung der Manage-mentfunktionen Strategie, Planung und Kontrolle, Organisation und Personalführung das Mitarbeiterverhalten in Unternehmungen gesteuert werden kann.

Teil 1 beschäftigt sich mit dem „Management als Gegenstand von Forschung und Lehre“,

Teil 2 mit den „Verhaltenswissenschaftlichen Grundlagen des Managements“ und

Teil 3 mit der „Anwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse im Management“.