Content

I. Aspekte der Person in:

Wolfgang H. Staehle, Peter Conrad, Jörg Sydow

Management, page 173 - 207

Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive

8. Edition 1999, ISBN print: 978-3-8006-2344-0, ISBN online: 978-3-8006-4874-0, https://doi.org/10.15358/9783800648740_173

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
B. Verhalten von Individuen Organisationen setzen sich aus Menschen zusammen, aus Menschen in unterschiedlichen Rollen (z.B. Vorgesetzte, Untergebene) und Positionen (z.B. Top Manager, Middle Manager); die Beweggründe ihres Verhaltens bilden folglich einen wichtigen Schlüssel zum Verständnis von Handlungen in Organisationen. I. Aspekte der Person Will man menschliches Verhalten in Organisationen beschreiben, erklären und vorhersagen, ist die Entwicklung einer Theorie des Verhaltens notwendig. Dabei müssen beide Seiten des Individuum-Organisation-Bezuges konzeptionell gefaßt und miteinander verknüpft werden; denn Determinanten des Verhaltens und Erlebens liegen einerseits im Organismus oder der Person selber oder sind andererseits Stimuluskonfigurationen der Situation. Aus theoretischer Sicht werden personale Determinanten mit Begriffen wie Trieb, Wert, Bedürfnis, Instinkt, Erwartung, Druck, Streben etc. belegt. (Weiner 1972, 1980; Heckhausen 1980). Die Abgrenzung dieser Konzepte untereinander ist seit Jahrzehnten Gegenstand fachlicher Auseinandersetzungen in den Sozialwissenschaften und bis heute keineswegs übereinstimmend gelöst. Da es sich um empirisch nicht direkt beobachtbare Größen handelt, sondern um solche, die mittels theoriegeleiteter Überlegungen aus Verhaltensweisen erschlossen werden müssen, spricht man auch von hypothetischen Konstrukten. Menschliches Verhalten ist auf Motive zurückführbar und ist auf Ziele orientiert. Objektiv gleiche Umweltsituationen werden von verschiedenen Personen unterschiedlich verarbeitet und mit differierenden Verhaltensweisen beantwortet. Objektiv ungleiche Umweltsituationen können von verschiedenen Personen aber auch gleich verarbeitet werden und ohne erkennbare interpersonale Verhaltensunterschiede beantwortet werden. Diese im organisatorischen Alltag häufig zu beobachtenden Variabilitäten und Stabilitäten von Verhaltensweisen einer Person und zwischen Personen machen es notwendig, relativ überdauernde Aspekte von Personen näher zu betrachten. Es liegt nahe, nach den möglichen Bestimmungs- bzw. Einflußfaktoren individuellen Verhaltens zu forschen. B. Verhalten von Individuen 163 Die Suche nach solchen Einflußfaktoren kann einmal mehr analytisch (Erforschen von Teilaspekten des Menschen, Abschnitte 1-5) und zum anderen ganzheitlich (Erforschen der Gestalt bzw. Persönlichkeit, Abschnitte 6 und 7) erfolgen. Da dispositionale Merkmale der Person allein keine zureichenden Verhaltenserklärungen liefern können, muß eine solche Betrachtungsweise um interaktioneile Prozesse zwischen Person und Situation erweitert werden. Zur konzeptuellen Einordnung der personalen Elemente (bei analytischer Vorgehensweise) lege ich das S-O-R Paradigma zugrunde: Abb. 2.5: Teilaspekte zur Erklärung menschlichen Verhaltens Reize aus der Umwelt, wie z.B. ökonomische Belohnungssysteme, Führungs- und Kontrollsysteme, Werbung, gesellschaftliche und Gruppennormen, Arbeitsaufgabe, erregen die Sinnesorgane (Augen, Ohren, Haut, Gehirn etc.) und werden über Rezeptoren (z.B. Netzhaut, Schnecke, Schleimhaut) wahrgenommen. Über eine Erregung des autonomen und motorischen Systems, durch aktivierte Motive, Erwartungen, Fähigkeiten etc. kommt es zu Verhaltensintentionen, die über Effektoren (z.B. Muskeln, Sehnen) zu beobachtbaren Reaktionen führen. 1. Instinkte/Triebe Bis ins 19. Jh. beherrscht die griechische Philosophie des Hedonismus (in ihrer radikalsten Form durch Aristippos formuliert), wonach das Ziel menschlichen Strebens im Erreichen von Gefühlen der Lust und im Vermeiden von Unlust besteht, das Denken in westlichen Zivilisationen. In Verbindung mit dem Utilitarismus (Bacon, Hobbes, Locke, J. St. Mill) bildet er die wesentliche weltanschauliche Grundlage der Neuzeit. J. Bentham1 sieht das Glück, wie später die amerikanische Unabhängigkeitserklärung das ‚right on happiness‘, in der größtmöglichen Befriedigung aller vorliegenden Bedürf- 1 Bentham, Jeremy (1748-1832) engl. Rechtsgelehrter. Organismus (O) Reizte Instinkte/Triebe Bedürfnisse/Motive Werte/Einstellungen Anspruchsniveau/Erwartungen Qualifikationen Reaktion (R) R ez ep to r V er ha lte ns in te nt io n E ff ek to r W ah rn eh m un g 164 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements nisse und Interessen. Seine sozialutilitaristische Position (Benthamsches Prinzip), wonach das ‚Glück der größten Zahl‘ als oberstes Prinzip der Moralität zu gelten habe, bestimmte vor allem die angelsächsische Geistestradition. McDougall (1908) entwickelt eine Instinkt-Theorie, in der 20 Instinkte vorkommen. Er sieht Verhalten durch angeborene Prädispositionen determiniert; diese ungelernten Instinkte steuern die Wahrnehmungs- und Verarbeitungsprozesse im menschlichen Organismus. Mit der Arbeit von Clark L. Hull haben die Trieb- bzw. Antriebstheorien einen neuen Höhepunkt gefunden. Ebenso wie McDougall ist auch Hull stark von Darwin beeinflußt, der keinen prinzipiellen Unterschied zwischen Mensch und Tier sieht. Angeborene Verhaltensweisen sind funktional für das Überleben des Individuums; ‚survival of the fittest‘, im Sinne der Darwinschen Evolutionstheorie. Nach Hull (1943) verfügt der Mensch schon von Geburt an über bestimmte Reiz-Reaktions-Mechanismen, die auf stimulierte Triebe hin eine Hierarchie von Reaktionen generieren, die den Bedürfniszustand beenden sollen. Dabei wird die Stärke der Triebe durch Entbehrung erhöht und durch Befriedigung verringert. In der Tiefenpsychologie, die von der psychoanalytischen Theorie Freuds ausgeht, wird unbewußten Phänomenen größte Aufmerksamkeit geschenkt. So hat S. Freud2 unbewußte Triebe weitgehend im Sinne von Instinkten behandelt, indem er zunächst von den Ur-Trieben Selbsterhaltung und Arterhaltung (Sexualtrieb, Libido) ausgeht. Brenner (1972) hat diesen Eindruck korrigiert und deutlich zwischen Instinkten und Trieben unterschieden. „Der Instinkt ist die angeborene Fähigkeit oder Notwendigkeit, auf eine bestimmte Gruppe von Reizen in stereotyper und gleichbleibender Weise zu reagieren ..." (S. 33). Brenner möchte diesen Begriff lediglich zur Erklärung des Verhaltens von Tieren verwandt wissen, obgleich gewisse Analogien zum Menschen nicht geleugnet werden. Beim Menschen ist das Ausmaß instinktiven Handelns eben bedeutend geringer als bei Tieren. In diesem Sinn stellt der Mensch ein ‚Mängelwesen‘ (A. Gehlen) dar, das lediglich wenige Instinkte und Instinktresiduen aufweist. Der Begriff Instinkt erscheint zur Erklärung menschlichen Verhaltens wenig hilfreich, zumal man darunter im Sinne der Tierverhaltensforschung (Ethologie) heute ein genetisch programmiertes, starres Verhaltensmuster versteht, bei dem auf ein Appetenzverhalten bei Vorliegen bestimmter Schlüsselreize ein angeborener auslösender Verhaltensmechanismus erfolgt. Als (An-)Trieb bezeichnet Brenner (S. 34) dagegen, „eine genbedingte, elementare und essentielle Komponente der Psyche, die - wenn sie wirksam wird - einen Zustand psychischer Erregung oder, wie wir oft sagen, der Spannung hervorruft." Triebe sind zwar genbedingt, also ungelernt, können aber durch individuelle Erfahrung nachhaltig verändert werden. In seiner 2 Freud, Sigmund (1856-1939) Wiener Psychiater, Begründer der Psychoanalyse, emigriert 1938 nach London. B. Verhalten von Individuen 165 Theorie der Triebe behauptet Freud (1920) später die Existenz zweier Triebe, des Sexualtriebs und des Aggressionstriebs, wobei wichtig ist, daß beide Triebe nicht isoliert voneinander, sondern stets gemischt auftreten. Mit dem Aufkommen des Behaviorismus in den 20er Jahren dieses Jahrhunderts werden die Instinkt- und Triebtheorien heftig kritisiert. Diese durch den russischen Physiologen I. Pawlow eingeleitete, stark experimentell orientierte Richtung der Psychologie verläßt sich ausschließlich auf beobachtbares Verhalten und muß folglich theoretische Konstrukte wie Instinkte und Triebe als Methaphysik ablehnen. 2. Bedürfnisse/Motive Im Gegensatz zu den genbedingten, angeborenen Instinkten und Trieben sind Bedürfnisse und Motive zum großen Teil gelernt. Verglichen mit den ‚körpernahen‘ Verhaltenselementen Instinkt und Trieb unterliegen letztere einem stärker kulturellen Einfluß. Bedürfnisse und Motive sind vergesellschaftet, d.h. sozial ausgeformt und gestaltet (vgl. Holzkamp-Osterkamp3 1981). Insofern spricht man auch von primären Trieben (bzw. Bedürfnissen), die der genetischen Programmierung des Menschen entsprechen, sowie von gelernten sekundären Bedürfnissen. Da der Mensch aufgrund seiner relativ geringen Determiniertheit durch Anlagefaktoren und seiner relativ langen Entwicklungszeit ein ‚weltoffenes‘, lernintensives Wesen darstellt, entsteht aufgrund von Lernprozessen eine sehr große Anzahl spezieller Bedürfnisse. Dabei wird im Zusammenhang mit der Befriedigung ‚primärer‘ Triebe, häufig zunächst als Mittel zum Zweck, eine bestimmte Verhaltensweise ausgeführt, die ihrerseits ein Bedürfnis begründet, also funktional autonom‘ wird (G. W. Allport). Im Zuge der Entwicklung moderner Gesellschaften werden die primären, ursprünglichen Beweggründe des Handelns immer mehr von sekundären (vor allem Streben nach Einkommen) überlagert, so daß die Trennung in primäre und sekundäre Motive immer fragwürdiger wird. Durch die gezielte Förderung bzw. Unterdrückung bestimmter Bedürfnisse in Lern- und Sozialisationsprozessen entstehen sekundäre Motive (z.B. Streben nach Macht, Leistung, Geselligkeit, Status), die heute in ihrer Bedeutung für das Verhalten weit höher einzuschätzen sind als die primären Motive. Während die Unterscheidung primär-sekundär mehr auf die Genese der Motivwirkung abstellt, lenkt die Einteilung der Motive in extrinsische und intrinsische die Aufmerksamkeit mehr auf den Inhalt, die Ursache der Bedürfnisbefriedigung. Intrinsisch motiviert (oder verstärkt) ist ein Mitarbeiter, der aus der Tätigkeit selbst (z.B. erfolgreiche Bewältigung einer schwierigen Aufgabe) Befriedigung bezieht, während der extrinsisch Motivierte 3 Holzkamp-Osterkampy Ute (geb. 1935) Privatdozentin Psychologie, FU Berlin. 166 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Befriedigung aus den Begleitumständen der Arbeit (z.B. Bezahlung, Anerkennung, Status) erhält. Intrinsische Motive sind also ‚äußerlich zweckfrei‘, sachbezogen, im Gegensatz zu den von äußeren Verstärkern (Belohnung und Bestrafung) abhängigen extrinsischen Motiven. Als intrinsische Motive werden insbesondere das Erkundungsbedürfnis oder Neugierstreben hervorgehoben, sowie das Bedürfnis nach Abwechslung, Komplexität und Neuigkeit, das Bedürfnis nach Stimulation an sich, nach persönlicher Wirksamkeit, wie sie im Spielverhalten deutlich wird (vgl. Heckhausen 1980, S. 607 ff.).4 Die neuere Diskussion um die Gestaltung von Motivation und ihren Verhaltenswirkungen nimmt einen inversen Austauschmodus zwischen intrinischer und extrinsischer Motivation an. Es kommt darauf an, ein Untergraben der Wirkung intrinsischer Anreize durch die einseitige Betonung extrinsischer Anreize zu verhindern. Zwar funktionieren extrinsische Anreize gemäß dem Verstärkungskonzept und kanalisieren individuelles Verhalten in die gewünschte Richtung, längerfristig gesehen aber kann der negative Effekt eintreten, daß gewünschtes Verhalten nur noch gegen extrinsische Anreize gezeigt wird. ‚Externe‘ Belohnungen bringen unter bestimmten Bedingungen intrinsisch bedingtes Verhalten zum Versiegen (vgl. Frey/Osterloh 1997, S. 310 f.). Da in der Literatur die Begriffe Bedürfnisse (needs) und Motive (motives) meist synonym verwandt werden, gehen m. E. einige sehr wesentliche theoretische Aspekte der Verhaltensdeutung verloren. Dies soll hier vermieden werden.5 Bedürfnisse sind den Motiven rangmäßig vorgeordnet; als physiologische Ungleichgewichte (Hunger, Durst etc.) bezeichnen sie ein generelles Mangelgefühl und fungieren als person-interne Reize, die einen Menschen in allgemeine Handlungsbereitschaft versetzen. Bei Motiven handelt es sich um eine inhaltliche Klassifikation von angestrebten Zielzuständen, die sich in der Person vor allem im Laufe ihrer Sozialisation als relativ stabile „Wertungsdispositionen" (Heckhausen 1980, S. 24) herausgebildet haben. Unter gegebenen situativen Bedingungen wird dann ein Motiv aus der in einer Person vorhandenen und unterschiedlich intensiv ausgebildeten Motivmenge aktiviert und bis zur Zielerreichung oder zur Erreichung eines als befriedigend angesehenen Anspruchsniveaus beibehalten. Die Aktivierung von Motiven erfolgt durch Anreize, die aus der Person selber herrühren können (körperlich, symbolisch) oder durch Stimuli, die in Situationsgegebenheiten vorhanden sind, wie z.B. Geld, Arbeitsinhalt, Gruppenkontakte. Diese erhalten aber nur dann verhaltenswirksamen Aufforderungscharakter, wenn sie als solche wahrgenommen und kognitiv verarbeitet werden. Person und situative Gegebenheit stehen dabei im Verhältnis psychologischer Wechsel- 4 Heckhausen, Heinz (1926-1988) Prof. Psychologie, Uni Bochum. 5 Vgl. auch Thomae 1965, v. Rosenstiel 1975, Lawler 1973, Todt 1977. B. Verhalten von Individuen 167 seitigkeit. Diese Zusammenhänge lassen sich in folgendem einfachen Modell darstellen: Abb. 2.6: Einfaches Motivationsmodell Menschliches Verhalten ist auf Ziele gerichtet. Das von einem Individuum angestrebte Zielausmaß, das von ihm als verbindlicher Anspruch an das eigene Handeln erlebt wird, bezeichnet man als Anspruchsniveau (vgl. z.B. Heckhausen 1965 b, Hoppe 1965, Weiner 1972, Reber 1973). Eine wesentliche Determinante des Anspruchsniveaus sind die Erwartungen, die ein Individuum über den Eintritt bestimmter Umweltzustände und über die Folgen seiner Handlungen hegt. So wird es z.B. bei Erwartung einer Belohnung für erfolgreiches Handeln sein Anspruchsniveau höher festlegen als bei Fehlen einer solchen Verstärkung. Mit dem Erreichen des selbstgesetzten Zielniveaus ist ein Erfolgserlebnis (Bedürfnisbefriedigung) verbunden, das i.d.R. auch ohne externe Verstärkung zu einer Erhöhung zukünftiger Anspruchsniveaufestlegungen führt. Diese Aussage gilt für den entgegengesetzten Fall der Nichterreichung des Zielniveaus nur mit einschränkenden Modifikationen. Während als lediglich vorübergehend beurteilte Mißerfolge sogar eine Anspruchsniveauerhöhung zur Folge haben können, führen wiederholte, andauernde Nichterreichungen des Anspruchsniveaus zu einer Senkung desselben. Die Aussagen über den Zusammenhang zwischen Anspruchsniveauerreichung und Erfolgserlebnis gelten nur bei ‚realistischen‘ Zielfestlegungen. So bleiben z.B. Mißerfolgserlebnisse dann aus, wenn das Individuum ein Ziel nicht erreicht, das in Relation zu seinen Fähigkeiten viel zu hoch angesetzt war. Durch den Hinweis auf offensichtlich nicht realisierbare Leistungsziele entzieht man sich einer externen Kritik. Umgekehrt kann das verkündete Anspruchsniveau vom tatsächlich angestrebten abweichen (Anspruchsniveau-Spaltung). Liegt das verkündete Ziel niedriger als das angestrebte (Tiefstapelei), sind Leistungsergebnisse leichter als Erfolg zu buchen. Subjektiv können jedoch zu leicht erreichbare Anspruchsniveaus erfahrungsgemäß keine Erfolgserlebnisse vermitteln (Heckhausen 1974). In jedem Fall besteht zwischen der Beurteilung der eigenen Handlungen (Leistung) und einer Anspruchsniveauanpassung ein mehr oder weniger großer time lag und keine unmittelbare S-R-Verknüpfung. Neben diesen intrapersonalen zeitlichen Schwankungen im Anspruchsniveau, die als Lernprozeß zu interpretieren sind, bestehen auch bei gleichen Bedürfnis- (Mangelempfinden) Motiv (gerichtetes Mangelempfinden + Bereitschaft zu dessen Beseitigung) Anreize Aktivierung (Spannung) Verhalten (Bedürfnisbefriedigung) I 168 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Umweltsituationen erhebliche interpersonelle Unterschiede in der Festlegung individueller Zielniveaus. Dies ist nicht nur eine Folge unterschiedlicher Persönlichkeitsmerkmale (Bedürfnisstruktur, Wertsystem, Einstellungen, Fähigkeiten), sondern auch sozial vermittelt das Ergebnis von Vergleichen, die das Individuum anstellt in bezug auf Leistungsstandards (Normen) anderer Menschen und vor allem von Gruppen, in denen es arbeitet, und die für es Vorbildcharakter haben. Die Bedeutung solcher Referenz-Gruppen kann so übermächtig werden, daß sich das Individuum fremde Anspruchsniveaus zu eigen macht. Eine solche Form der Entfremdung wird umso stärker sein, je mehr Macht die soziale Umwelt auf das Individuum ausübt und je eindeutiger die fremden Verhaltenserwartungen formuliert sind. Eine einheitliche Klassifikation von Bedürfnissen hat der großen Zahl unterschiedlicher Erwartungen und Zielzustände Rechnung zu tragen. Dar- über hinaus ist zu berücksichtigen, daß sich Personen in der jeweiligen Ausprägung (Intensität, Dauer) eines bestimmten Bedürfnisses von anderen Personen unterscheiden. In der ökonomischen und verhaltenswissenschaftlichen Literatur hat es dennoch nicht an Versuchen gefehlt, menschliche Bedürfnisse zu klassifizieren und zu hierarchisieren. Die Suche nach Bedürfnisklassen hat allerdings nicht nur erkenntnistheoretische Ursachen, sondern auch ganz praxeologische, da die Kenntnis von unterschiedlichen Bedürfnissen und Motiven eine gezielte interessenbestimmte Aktivierung (z.B. durch Werbung oder Führung) erst möglich macht. Im vorwissenschaftlichen Verständnis, vor dem Hintergrund eines materialistischen, hedonistischen, utilitaristischen Welt- und Menschenbildes erscheint es evident, daß der Mensch vollständig aus seiner vitalen Bedürfnislage verständlich wird. Insofern ist die Versuchung groß, beinahe jeder Verhaltensweise einen Trieb oder ein Bedürfnis zu unterstellen. Bernard (1926) wies bereits früh auf die Kurzschlüssigkeit dieses Ansatzes hin, indem er nach Durchsicht von ca. 400 Arbeiten 5684 unterschiedliche Instinkte, Triebe, Bedürfnisse aufzählen konnte. Übersehen wurde bei diesen Trieb- und Bedürfnistheorien zumeist, daß bis in die vitale Grundschicht hinein Wechselwirkungen mit der geistigen (kognitiven) Organisation des Menschen bestehen (z.B. Sexualität und Leistungsstreben). Auch Gefühle und Stimmungen - im allgemeinen als Korrelate von Bedürfnissen interpretiert - werden wesentlich kognitiv gesteuert (Schachter 1971). Deshalb ist man heute im Zuge der ‚kognitiven Wende‘ der Verhaltenswissenschaften sehr zurückhaltend in bezug auf die Vorstellung, man könne von einer konstanten Bedürfnismenge mit konsistenter Struktur ausgehen. Die unkritischen Bedürfniskonzepte scheitern zudem daran, „... daß die Begriffe einen Beschreibungsextrakt von beobachtbaren Verhaltensphänomenen mit einer Erklärung gleichsetzen und damit ‚zirkulär‘ werden" (Heckhausen 1980, S. 26). Dennoch erfreuen sich verschiedene Bedürfnislisten in der Praxis nach wie vor großer Beliebtheit. B. Verhalten von Individuen 169 Als Beispiel für einen umfassenden Katalog universell nachweisbarer (sekundärer) Bedürfnisse kann die Zusammenstellung von Murray6 (1938) dienen. In diesem Modell wird keine allgemeingültige Hierarchie von Bedürfnisklassen angenommen, sondern davon ausgegangen, daß jeder Mensch eine individuelle Hierarchie nach der subjektiven Bedeutung der einzelnen Bedürfnisse ausbildet (deshalb die alphabetische Anordnung): Abasement (Unterwerfung) Achievement (Leistung) Affiliation (soziale Kontakte) Aggression (Aggression) Autonomy (Autonomie) Counteraction (Widerstand) Defense (Verteidigung) Deference (Bewunderung) Dominance (Kontrolle) Exhibition (Beeindrucken) Harm avoidance (Vermeiden von Schmerz) Infavoidance (Vermeiden von Mißerfolgen) Nurturance (Helfen, Fürsorge) Order (Ordnung) Play (Spieltrieb) Rejection (Rückzug) Sentience (Gefühlsbetonung) Sex (Sexualität) Succorance (Bedürfnis nach Zuneigung) Understanding (Wißbegierde) Der Wunsch, in diese Vielzahl von Motiven eine Ordnung zu bringen, die letztlich das philosophisch-anthropologische Weltbild des Wissenschaftlers reproduziert, hat in der Folge das Bemühen ganzer Forschergenerationen gekennzeichnet. Auf allgemeiner Ebene hat als einer der ersten Spranger7 (1914) sechs Grundmotive in einer Stufenreihe angeordnet. Die Basis der Wertpyramide bilden die wirtschaftlichen Grundmotive. Theoretische, ästhetische, soziale und politische Motive bilden das Mittelfeld und die religiösen Motive (Seligkeit des ganzen Daseins, geistige Erfüllung) sind auf der höchsten Ebene angesiedelt. Gerade anhand der Sprangerschen idealtypischen Konzeption sowie des darauf aufbauenden Testverfahrens (Allport el al. 1960 und Roth 1972: Der Werteinstellungs-Test) wird die terminologische Unschärfe der Begriffe Bedürfnis, Motiv, Wert, Interesse etc. deutlich (vgl. Kmieciak 1976). Spranger hat also lange Zeit vor Maslow die Entwicklung einer Hierarchie von Motiven diskutiert. 1928 erscheint die englische Übersetzung von Sprangers Arbeit und findet unter dem Titel ‚Types of Men‘ eine breite Aufnahme vor allem in den USA (Spranger 1928). Das wohl bekannteste Modell der Hierarchisierung von Bedürfnissen/Motiven stammt von dem Amerikaner Maslow.8 Maslow (1943, 1954) entwickelt das Modell auf der Grundlage seiner klinisch-psychologischen Erfahrungen. Er integriert funktionalistische Ansätze der Psychologie, gestaltpsychologisches Gedankengut und psycho- 6 Murray, Henry A. (geb. 1893) Psychologe, Direktor Harvard Psychological Clinic, entwickelt 1935 thematischen Apperzeptionstest (TAT). 7 Spranger, Eduard (1882-1963) Prof. Psychologie, Pädagogik, Uni Leipzig, Berlin, Tübingen; Schüler von W. Dilthey. 8 Maslow, Abraham H. (1908-1970) Prof. Psychologie, Brandeis Uni, Mass. 170 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements analytische Aspekte zu einer Bedürfnispyramide mit insgesamt fünf Hauptbedürfnisklassen (vgl. Abb. 2.7 auf S. 156). Abb. 2.7: Die Bedürfnispyramide von Maslow Sicherheitsbedürfnisse physiologische Bedürfnisse (Hunger, Durst etc.) Quelle: Maslow 1954, S. 35 ff. Die Ebenen sind nach ihrer relativen Dringlichkeit arrangiert, wobei situativ eine Bedürfnisklasse Denken und Handeln des betreffenden Individuums dominieren kann; die anderen Bedürfnisse treten in einer solchen Situation dann zurück, können aber unter anderen situativen Bedingungen wieder aktiviert werden. Die physiologischen Grundbedürfnisse (z.B. Hunger, Durst, Sexualität) sind Funktionserfordernisse individuellen und gattungsmäßigen (Über-) Lebens. Können die in dieser Bedürfnisklasse zusammengefaßten Motive als relativ gesättigt betrachtet werden, wird die nächsthöhere Ebene von Bedürfnissen, jene der Sicherheitsbedürfnisse, zunehmend dominant. Beispielhaft nennt Maslow (1977, S. 79) Sicherheit, Stabilität, Geborgenheit, Schutz, Angstfreiheit, Bedürfnis nach Struktur, Ordnung, Gesetz und Grenzen. Analog dazu werden die Inhalte der höherrangigen Bedürfnisklassen (soziale Bedürfnisse, ichbezogene Bedürfnisse) jeweils dann verhaltenswirksam, wenn das Individuum die darunterliegenden Ebenen als relativ erfüllt betrachtet. Die höchste Stufe der Hierarchie, die Selbstverwirklichung, bezieht sich auf „... die Tendenz, das zu aktualisieren, was man an Möglichkeiten besitzt. Diese Neigung kann als das Verlangen formuliert werden, immer mehr zu dem zu werden, was man idiosynkratisch ist, alles zu werden, was zu werden man fähig ist" (Maslow 1977, S. 89). Maslows Hierarchiekonstrukt ist z.T. starker Kritik unterzogen worden (vgl. zusammenfassend Wunderer/Grunwald 1980, Gebert/Rosenstiel 1981, Conrad 1983): Selbstverwirklichung Wertschätzung Ich-Bedürfnisse Wachstums-Motive soziale Bedürfnisse Defizit-Motive B. Verhalten von Individuen 171 • Mehrdeutigkeit und mangelnde Abgrenzbarkeit der von Maslow verwendeten zentralen Konzepte • Geringe Operationalität der von ihm verwendeten Begriffe • Trivialität von Grundannahmen • Eine nur geringe Eignung des Konzeptes der Bedürfnispyramide für gültige Verhaltensvorhersagen von Individuen • Kulturgebundenheit der Rangfolge der Bedürfnisebenen • Mangelnde inhaltliche Logik des Ansatzes • Ungeklärte theoretische Einordnung als Motivationstheorie oder Modell der Selbstkonzeptforschung. Weitgehend Einigkeit besteht jedoch darüber, daß, solange die Grundbedürfnisse (physiologische und z.T. Sicherheitsbedürfnisse) nicht befriedigt sind, Bedürfnisse höherer Ordnung nicht dominant werden. Die Forschungsergebnisse lassen es jedoch als unzulässig erscheinen, die Bedürfnisse höherer Ordnung in eine Rangskala zu bringen (wie es Maslow tut). Auch die These, daß befriedigten Bedürfnissen keine Motivationswirkung mehr zukomme, ist zu differenzieren. Gerade für Bedürfnisse höherer Ordnung gilt, daß erste Befriedigungserfolge das Bedürfnis in seiner Stärke wachsen lassen. Nicht zuletzt aufgrund dieser Unsicherheiten hat Alderfer9 (1972) die fünf Bedürfnisse aus Maslows Pyramide stärker zusammengefaßt und nur noch drei große Klassen unterschieden (ERG-Theorie): 1. Existence needs (Physiologische Bedürfnisse und der physisch, materielle Teil der Sicherheitsbedürfnisse) 2. Relatedness needs (soziale Bedürfnisse und der interpersonelle Teil der Sicherheitsbedürfnisse) 3. Growth needs (Wertschätzung, Selbstverwirklichung, Wachstum). 3. Werte Während Bedürfnisse und Motive sowohl angeboren als auch gelernt sein können, sind Werte und Einstellungen in jedem Fall erlernt und zwar durch formale Erziehung und Ausbildung sowie durch die Vielzahl menschlicher Kontakte innerhalb und außerhalb der Arbeitswelt. Das individuelle Wertsystem und die Einstellungen eines Menschen prägen ganz entscheidend die Wahrnehmung seiner Umwelt, von Handlungsalternativen und von Handlungsfolgen, und somit sein Entscheidungsverhalten. „Ein Wert ist eine Auffassung (explizit oder implizit), die ein Individuum oder eine Gruppe vom Wünschenswerten hegt, und welche die Wahl möglicher Verhaltensweisen, Handlungsalternativen und -ziele beein- 9 Alderfer, Clayton P. (geb. 1940) Prof. Organizational Behavior, Yale Uni. 172 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements flußt" (Kluckhohn 1951, S. 395). Diese Definition prägt entscheidend das Wertbegriffsverständnis in den Sozialwissenschaften, obwohl an ihr oft Kritik geübt und viele alternative Begriffsbestimmungen vorgeschlagen werden (vgl. Scholl-Schaaf 1975, Kmieciak 1976, Klages/Kmieciak 1981). Da sich sozialwissenschaftliche Forschung seit jeher vordringlich mit Bezug auf soziale Probleme konstituierte - so entstand etwa die sozialpsychologische Einstellungsforschung aus der Erforschung rassistischer und ethnischer Vorurteile in den USA - , liegt die Annahme nahe, daß das aktuelle Interesse an den allgemeineren Werten, die häufig als ‚Selbstverständlichkeiten‘ angesehen wurden, tiefgreifende Orientierungskrisen in den westlichen Industriegesellschaften im Übergang zu postmodernen (A. Etzioni 1975) oder postindustriellen (O. Bell 1975) Gesellschaften reflektiert. Jedenfalls erscheint angesichts grundlegender, beschleunigt ablaufender gesellschaftlicher Veränderungen sowie technologischer Herausforderungen und Gefährdungen eine Analyse der am tiefsten verwurzelten Orientierungsleitlinien und Handlungsmaßstäbe für den einzelnen Menschen, für Gruppen und Organisationen notwendig. Folglich kann es kaum überraschen, daß Wertdiskussionen gegenwärtig in allen möglichen wissenschaftlichen Zusammenhängen, auf allen Ebenen, Konjunktur haben; so z.B. in der politologischen, der ökonomischen, der soziologischen wie auch der psychologischen Forschung. Dabei erweisen sich häufig Unklarheiten bezüglich des Wertbegriffs als besondere Hypothek (vgl. Kmieciak 1976, S. 147 ff.). Zudem erscheint der Wertbegriff wie kaum ein anderer aktueller wissenschaftlicher Terminus traditionsbelastet. Obwohl er erst im 18. und 19. Jh. explizit in die nationalökonomische und die philosophische Literatur eingeführt wurde, verbinden sich mit ihm grundsätzliche Fragen nach den Ideen des Guten, des Wahren, des Schönen und des Gerechten, die weit in die antike Philosophie zurückreichen und im Laufe der Geistesgeschichte immer wieder erbitterte Kontroversen um wertabsolutistische und -relativistische Positionen heraufbeschworen haben. Aus der Einstellungsforschung heraus hat der seit seiner Studie über „The open and closed mind" (1960) weltweit bekannte Sozialpsychologe Milton Rokeach das wohl populärste Wertforschungsprogramm entwickelt. Für ihn sind Einstellungen ohne die ihnen vorgelagerten Werte undenkbar; beide stellen eine komplexe Systemhierarchie innerhalb der Persönlichkeit dar, wobei einer unüberschaubaren Fülle von Einstellungen relativ wenige Werte zugrunde liegen. Demzufolge stellen ‚human values‘ das ökonomischere Analysekonzept dar; sie sind für den Menschen von größerer Zentralität. Als sozialisationsgeschichtlich tief verwurzelte, ichzentrale generelle Orientierungsleitlinien und Ordnungsprinzipien des Individuums strukturieren und organisieren sie Einstellungen und determinieren auch Bedürfnisse. Aufgrund von ‚Auffassungen des Wünschenswerten‘ (Kluckhohn) wird die Selektion des konkret ‚Erwünschten‘ geleistet. Rokeach (1973) behauptet weiterhin, daß aufgrund von Werten eine bessere Verhaltensprognose mög- B. Verhalten von Individuen 173 lich sei als einzig auf der Grundlage von Einstellungserhebungen, d. h. durch den Rekurs auf größere und tieferreichende Einheiten des Überzeugungssystems einer Person werden zutreffendere Prognosen von Eigenschaften des personalen Systems über dessen Verhalten möglich. Dabei können sich Vorhersagen des Verhaltens jedoch weniger auf spezifische einzelne Verhaltensdaten beziehen, als vielmehr auf generalisierbare, situationsübergreifende Verhaltensmuster. Die Popularität des Ansatzes von Rokeach beruht vor allem auch darauf, daß er ein relativ einfach durchzuführendes Wert-Erfassungsinstrument entwickelt hat, dessen Begründung er bereits in seiner Wertdefinition liefert. Dabei geht er davon aus, daß von Werten einer Person zu reden bedeutet, auf relativ dauerhafte Überzeugungen über Idealzustände oder Zielprojektionen menschlicher Existenz (die terminalen Werte) einerseits oder den Sollvorstellungen bzgl. des Verhaltens (die Instrumentellen Werte) andererseits, Bezug zu nehmen. Zur Erfassung der Wertstruktur eines Menschen werden diesem zwei von Rokeach erstellte Wertlisten mit jeweils 18 Wertbegriffen (terminalen, wie Gleichheit, Freiheit, Glück, Weisheit, und instrumentellen, wie hilfreich, intellektuell, mutig, tolerant) mit der Bitte vorgelegt, sie in eine Rangreihe nach persönlicher Bedeutsamkeit zu bringen. Aufgrund seiner Einfachheit, ökonomischen Durchführbarkeit und des Anspruches, die Werthierarchie einer Person insgesamt abzubilden, wird dieses Verfahren inzwischen in allen möglichen Untersuchungen eingesetzt. Gerade im Hinblick auf den Umfang und die Differenziertheit des damit ermittelten Wertsystems, aber auch im Hinblick auf die Validität (Gültigkeit) des auf der verbal-symbolischen Ebene ansetzenden Rangordnungsverfahrens, ergeben sich allerdings Zweifel, ob dieses Meßinstrument allein in der Lage ist, verläßliche Informationen über das Wertsystem einer Person zu vermitteln. Deshalb sollte auch auf weitere, ergänzende Erhebungstechniken und Wertoperationalisierungen im Zusammenhang empirischer Untersuchungen zurückgegriffen werden (vgl. Scholl-Schaaf 1975; Klages/Kmieciak 1981). Bernthal (1962) hat versucht, die terminalen Werte für einige Subsysteme der US-amerikanischen Gesellschaft zusammenzustellen und in eine Hierarchie einzuordnen (vgl. Abb. 2.8). Dabei besteht zwischen den Werten Instrumentalität, d.h. die Unternehmungsziele sollen instrumental zu denen der Volkswirtschaft sein usw.; damit gelten die Werte der Subsysteme niederer Ordnung nur dann als gerechtfertigt, insoweit und solange sie zur Zielerreichung der Subsysteme höherer Ordnung beitragen. In kleineren sozialen Systemen als der Gesellschaft, etwa in Organisationen, herrscht in der Regel Einigkeit über die Oberziele, während die Wertvorstellungen hinsichtlich der Mittelwahl weit auseinandergehen können. Die Kenntnis gerade der Werte über Mittel ist deshalb so wichtig, da diese indirekt organisatorisches Verhalten beeinflussen. Die Erforschung arbeitsbezogener Werte bearbeitet zur Zeit drei Fragenbereiche: 174 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Abb. 2.8: Werte-Hierarchie in der US-amerikanischen Gesellschaft Ebene Individuum → Gesellschaft→ Wirtschaftssystem → Unternehmung → Werte über Ziele (Beispiele) Individuelle Wohlfahrt - Freiheit - Opportunität - Selbstverwirklichung - Menschenwürde Soziale Wohlfahrt - Gerechtigkeit - Ordnung - Zivilisation - Wohlstand Konsumenten-Wohlfahrt - Produktion und Verteilung von Gütern/Dienstleistungen - Allokation von Ressourcen Eigentümer-Wohlfahrt - Gewinn - Überleben - Wachstum Wert-Hierarchie IV (höchste) A III A II I (niedrigste) Quelle: Bernthal 1962, S. 196 • die Struktur von Werten und Wertsystemen, • Einflußfaktoren auf die Herausbildung von Werten und die Ermittlung von Handlungskonsequenzen und • die Kulturabhängigkeit von Wertsystemen (vgl. Sagie/Elizur/Koslowsky 1996). Von dem Politologen Inglehart10 stammt die für die aktuelle Diskussion über den Wertwandel (vgl. Abschnitt 3 A II 2 b) nach wie vor forschungsleitende These von dem Übergang von materialistischen zu postmaterialistischen Werthaltungen. In seiner berühmten Studie über ‚The Silent Revolution‘ (1977) liefert er aufgrund von demoskopischen Umfragen, die er in den USA und mehreren europäischen Ländern seit 1971 durchführte, empirische Belege für diese Annahme (vgl. auch England 1988). Konzeptionell orientiert sich Inglehart an der Bedürfnispyramide von Maslow und formuliert daran angelehnt 12 Wertitems als Indikatoren für materielle und postmaterielle Werte (vgl. Abb. 2.9 auf S. 161). In Repräsentativ-Erhebungen werden die Befragten mit diesen 12 Wertitems konfrontiert. Inglehart behauptet nun für westliche Industrienationen der 70er Jahre eine stärkere Verbreitung postmaterialistischer Haltungen bei einer Bevölkerungsminderheit gegenüber einer nach wie vor dominierenden materialistischen Mehrheit. Seiner Vorstellung zufolge rekrutieren sich die Postmaterialisten vor allem aus der jüngeren Generation 10 Inglehart, Ronald (geb. 1934) Prof. Political Science, Uni of Michigan. B. Verhalten von Individuen 175 mit höherem Bildungsstatus; diese haben die Kriegszeiten ökonomischer Verknappung nicht mitgemacht, sondern ihre (wert)formative Phase in Zeiten der Prosperität erlebt. Außerdem nimmt er mit Rekurs auf Maslow an, daß die persönlichen Selbstverwirklichungswerte unter diesen Sozialisationsbedingungen an Bedeutung gewinnen. Zur Erklärung des Wertwandels bietet er zwei Hypothesen an: • Mangelhypothese: Individuen entwickeln die höchste Priorität für solche Bedürfnisse, die am wenigsten befriedigt, also knapp sind; materiell Befriedigte wenden sich nicht befriedigten postmaterialistischen Werten zu. • Sozialisationshypothese: Individuen zeigen Werthaltungen, die ihre Sozialisationsbedingungen widerspiegeln; Personen, die z.B. in Zeiten befriedigter materieller Bedürfnisse aufwachsen, orientieren sich eher an postmaterialistischen Bedürfnissen. An Ingleharts Ansatz wird neben erhebungstechnischen Mängeln vor allem kritisiert, daß er den Umstand vernachlässigt, daß soziales Handeln nicht allein individuell, etwa bedürfnistheoretisch, zu erklären ist, sondern vor allem auch institutionell und gesellschaftlich geprägt ist. Nach Herz (1987) führt nicht die Sättigung von Bedürfnissen zum Postmaterialismus - Abb. 2.9: Indikatoren für materielle und postmaterielle Werte Verschönerung unserer Städte und Landschaften. Schutz des Rechts auf freie Meinungsäußerung. Entwicklung zu einer Gesellschaft, in der Ideen wichtiger sind als Geld. Mehr Mitbestimmung am Arbeitsplatz und in der Gemeinde. Mehr Einfluß der Bürger auf die Entscheidungen der Regierung. Entwicklung zu einer freundlichen, weniger unpersönlichen Gesellschaft. Sicherung einer starken Landesverteidigung. Aufrechterhaltung von Ruhe und Ordnung in diesem Lande. Verbrechensbekämpfung. Erhaltung eines hohen wirtschaftlichen Wachstums. Kampf gegen steigende Preise. Erhaltung einer stabilen Wirtschaft. Selbstverwirklichung soziale Bedürfnisse postmaterielle Werte Sicherheit physiologische Bedürfnisse materielle Werte 176 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements die Wohlstandsmehrung hat eher die physiologischen und Sicherheitsbedürfnisse noch verstärkt - sondern die positive oder negative Anpassung an strukturelle Veränderungen. 4. Einstellungen Während Werte das umfassende, situationsübergreifende Konzept darstellen und lediglich als genereller Wegweiser von Verhalten angesehen werden können, sind Einstellungen ganz konkret auf bestimmte Objekte, Personen oder Situationen gerichtet. Werte sind also den Einstellungen und teilweise auch den Motiven gedanklich vorgelagert. Diese Fassung beider Konstrukte zeigt bereits, daß es sich hierbei um grundlegende Konzepte der Sozialwissenschaft handelt, auf die sich seit Jahrzehnten der größte Teil ihrer Forschungsaktivitäten richtet (Schmidt et al. 1975, Triandis 1975, Petty/ Wegener/Fahrigar 1997). Soziale Einstellungen - auch im Sinne von Vorurteilen, Stereotypen und Überzeugungen - stellen für die Sozialpsychologie seit jeher einen unentbehrlichen Stützpfeilerbegriff (G. W. Allport) dar. Einstellungen, meist synonym mit Attitüden verwandt, können als individuelles, in sich geschlossenes und relativ stabiles System von Gedanken, Gefühlen und Handlungsprädispositionen charakterisiert werden, das menschliches Verhalten gegenüber Sachen und Personen in bestimmten Situationen beeinflußt. Strukturen und Funktionen von Attitüden sowie ihre Änderbarkeit sind zentrale Forschungsfragen der Einstellungsforschung (vgl. Petty/Wegener/Fahrigar 1997). Die Tatsache, daß Werte situations- übergreifend und objektunabhängig definiert werden, macht verständlich, warum ein Mensch zwar über relativ wenig Werte, aber über äußerst viele Einstellungen verfügt. Aus obiger Definition von Einstellungen lassen sich drei wesentliche Merkmale dieses gedanklichen Konstrukts analysieren: • kognitive Komponente (Gedanken) umfaßt das Wissen, das das Individuum vom Attitüdenobjekt hat, und zwar als Ergebnis bewußter Wahrnehmung der Gestalt oder von Details des Objekts, der Person oder Situation • affektive Komponente (Gefühle) umfaßt die Emotionen (Haß, Liebe, Abscheu, Ärger etc.), die das Attitüdenobjekt im Individuum auslöst • Handlungskomponente (Handlungsprädispositionen) umfaßt die Anreizwirkungen auf Handeln und Verhalten des Individuums, die bei Wahrnehmung des Attitüdenobjekts ausgelöst werden. In der Terminologie des S-O-R Paradigmas bildet ‚Einstellung‘ ein hypothetisch vermittelndes Konstrukt zwischen beobachtbaren Reizen und individuellen Reaktionen (vgl. Abb. 2.10). B. Verhalten von Individuen 177 Abb. 2.10: Komponenten des Attitüden-Konzepts Meßbare soziale Stimuli Hypothetische Konstrukte Meßbare individuelle Reaktionen Quelle: Kiessler-Hauschildt/Scholl 1972, S. 57 nach Rosenberg/Hovland 1960 Die letzte Komponente ist aufgrund ihrer unmittelbaren Verhaltenswirksamkeit für die Analyse der Einstellungen von Organisationsmitgliedern von besonderer Bedeutung. Von Einstellung kann aber nur dann gesprochen werden, wenn alle drei genannten Komponenten in einer systematischen, konsistenten Ordnung vorhanden sind. Fehlt z.B. die affektive Komponente, sprechen wir nicht mehr von einer Einstellung, sondern einer Meinung (opinion). Meinungen lassen sich leichter ändern als Einstellungen, da ihnen die affektive Dimension fehlt und folglich schon gezielte Informationen und das Bereitstellen von neuen Fakten Meinungsänderungen herbeiführen können (vgl. Secord/Backman 1964). Aber auch bei Einstellungsänderungen ist die Bedeutung von Informationen nicht zu unterschätzen. Wichtige Einflußfaktoren auf Stärke und Ausmaß des Wandels sind (Triandis 1975, S. 252 ff.):11 • Glaubwürdigkeit der Informationsquelle • Attraktivität der Informationsquelle • Macht der Informationsquelle • Stil, Struktur und Inhalt der Information. Zu berücksichtigen ist weiterhin das Ausmaß an (subjektiver) Selbstbetroffenheit: Je nach Persönlichkeitstypus kann es dazu führen, daß änderungsrelevante Informationen verzerrt oder unverzerrt aufgenommen werden (vgl. Petty/Wegener/Fabrigar 1997). Da Einstellungen durch Lernprozesse des Konditionierungs-, Verstärkungs- und Modell-Lernens (vgl. Bandura 1977) im Zuge langjähriger Erfahrungen gebildet werden, wobei durch die personale Vermittlung stets affektive Elemente mit einfließen, wird bisweilen die Auffassung vertreten, daß nur durch ähnlich langwierige Prozesse wie jene, im Verlauf derer die Einstellung gebildet wurde, auch ihre Löschung oder Veränderung erreicht werden könne. 11 Triandis, Harry Ch. (geb. 1926 in Griechenland) Prof. Psychologie, Uni of Illinois, Urbana - Champaign. Stimuli (Individuen, Situationen, soziale Fragen, soziale Gruppen und andere „Attitüdenobjekte") Attitüden Affekt Kognition Verhalten Physiologische Reaktionen (Pulsschlag, Hautwiderstand etc.) Verbale Affektäußerungen Wahrnehmumgsreaktionen Verbale Ansichts- äußerungen Aktionen Verbale Verhaltens- äußerungen 178 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Diese, was die Wandelbarkeit von Einstellungen anbetrifft, pessimistische Sichtweise kann allerdings lediglich Gültigkeit für ganz zentrale (ichnahe, selbstwerttangierende) Einstellungen beanspruchen, die auf existenzielle Werte und Bedürfnisse des Individuums in hohem Maße Bezug nehmen, und über deren Bedeutsamkeit der Betreffende seine Umwelt nie im Zweifel gelassen hat (hohes commitment). Das zeigt sich auch in Untersuchungen zum Einstellungswandel, die aus dissonanztheoretischer Perspektive durchgeführt wurden: Starke Selbstverpflichtung (commitment) sowie das Bewußtsein eigener Entscheidungsfreiheit (volition) erweisen sich als wichtige Bedingungen für das Entstehen von Dissonanz und damit auch der Tendenz, einem dissonanzverminderden EinStellungswechsel zu widerstehen. Einstellungen gegenüber verwandten Klassen von Attitüdenobjekten (z.B. Einstellung zur Mitbestimmung in allen Lebensbereichen) lassen sich analog den Wertsystemen zu Einstellungssystemen (cluster) zusammenfassen. Beide, Wert- und Einstellungssysteme, müssen miteinander konsistent sein, um eine stabile Persönlichkeitsstruktur zu bilden. Dieses Stabilitätsund Konsistenzbedürfnis erfordert weiterhin einstellungskonformes Verhalten. Das bedeutet nicht nur, daß veränderte Einstellungen gegenüber einer Person auch zu verändertem Verhalten ihr gegenüber führten, sondern auch umgekehrt, daß verändertes Verhalten (etwa als Folge einer Beförderung) auch veränderte Einstellungen (etwa gegenüber dem Management) zur Folge hat. Letzteres ist u.a. dissonanztheoretisch zu erklären (vgl. S. 231 f.); der Wunsch nach Konsonanz und Konsistenz erfordert die Rechtfertigung neuen Verhaltens (sich selbst und seiner Umwelt gegenüber) durch entsprechend geänderte Einstellungen. Gerade für die Strukturierung von Organisationen, speziell von Arbeitsorganisationen, ist es bedeutsam, daß mit dem Erleben der Aufgabenstellung oder ihrer Bearbeitung Einstellungen gebildet oder verändert werden. Durch die subjektive Wahrnehmung der Aufgabe und die sich daran anschließende Hypothesenbildung der Individuen über Zielerreichungsgrad, Belohnung und Bedürfnisbefriedigung wird die Aufgabe verhaltensrelevant (vgl. Hackman 1969). Breer/Locke (1965) gehen aufgrund von empirischen Befunden explizit davon aus, daß bestimmte, als instrumentell wahrgenommene Aufgabenergebnisse Verhaltensmuster verstärken, die somit gelernt und verfestigt werden. Die Einstellungen, die mit der Behandlung spezifischer Aufgabeneigenschaften gebildet werden, werden auf andere Aufgabensituationen (auf ähnliche Aufgaben = lateral) oder auf generelle Situationen (Arbeitsleben = vertikal) übertragen. Orientierungen werden also generalisiert. Gerl (1975) hat am Beispiel der Einführung der EDV, also einer Veränderung der Arbeitsorganisation und damit der objektiven Aufgabe, eine Anzahl von Einstellungen erarbeiten und darstellen können (globale Attitüden, Attitüden gegenüber organisatorischen Änderungen, Attitüden aufgrund von Insuffizienz-Befürchtungen und Detail-Attitüden), die nach Charakter, B. Verhalten von Individuen 179 typischen Ausprägungen der Attitüden und dem davon betroffenen Personenkreis bzw. ihren dominanten Dimensionen (emotional, kognitiv, handlungsorientiert) kategorisiert werden. Anhand dieser Klassifizierung gelingt es ihm, eine Übersicht über situationsgerechte, d.h. hier attitüdenadäquate Handhabungsmöglichkeiten (Informierung, Schulung, Personalveränderung, Verfahren der Organisationsentwicklung, Partizipation an Entscheidungen) zu entwickeln, die auf unterschiedlichen, in der Sozialpsychologie erforschten Mechanismen des Attitüdenwandels beruhen. Solche Typologien und darauf bezogene Eingriffsstrategien zur Attitüdenbildung bzw. -Veränderung lassen sich für eine große Anzahl von Maßnahmen der Arbeitsstrukturierung bzw. der Gestaltung der Aufgabe und Arbeitssituation erstellen (vgl. auch Böhnisch 1979). Arbeitsstrukturen und organisatorische Regelungen sind also an bestimmte Einstellungen und Überzeugungen geknüpft, die zu kennen Voraussetzung für einen erfolgreichen organisatorischen Wandel ist (vgl. Teil 3 D). 5. Qualifikationen Als Qualifikation einer Person wird die Gesamtheit an individuellen Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnissen im Berufsleben bezeichnet, die zur Erledigung arbeitsplatzspezifischer Tätigkeiten befähigt. Unter Fähigkeiten verstehe ich das gesamte relativ verfestigte Potential eines Individuums, seine Umwelt zu beherrschen, d. h. in allen Lebenssituationen kompetent zu handeln. In unserem Zusammenhang interessiert in erster Linie das technisch und sozial kompetente Handeln in Arbeitssituationen. Fertigkeiten sind durch Übung entstandene Teile des Potentials, die automatisiert, aber nicht notwendigerweise durch Ausschaltung der bewußten Kontrolle gehandhabt werden. Sie können durch gezielte Trainingsmaßnahmen (z.B. berufliche Aus- und Weiterbildung) und durch Lernen am Arbeitsplatz (learning by doing) vervollkommnet werden. Kenntnisse sind durch Schulungsmaßnahmen erworbenes kognitives Wissen über das Individuum und seine Umwelt sowie von Techniken zu ihrer Beherrschung. Qualifikationen können analytisch unter zwei Aspekten erfaßt werden: funktionalen und extrafunktionalen (vgl. Kern/Schumann12 1970). Als funktional werden die spezifisch technisch-fachlichen, prozeßgebundenen Qualifikationen bezeichnet. Extrafunktionale oder prozeßunabhängige Qualifikationen beziehen sich auf normative Orientierungen, wie etwa Verant- 12 Kern, Horst (geb. 1940 in Wien) Prof. Soziologie, Uni Göttingen (SOFI). Schumann, Michael (geb. 1937) Prof. Soziologie, Direktor des SOFI Göttingen. 180 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements wortungsbereitschaft, Arbeitsdisziplin, Anpassungsbereitschaft, Flexibilität, Identifikation mit den jeweiligen Organisationszielen und der betrieblichen Herrschaftsordnung, die einen störungsfreien Arbeitsablauf gewährleisten. Sie können in aller Regel nicht in gleicher Weise wie funktionale Qualifikationen gelehrt und gelernt werden. Dies mag der Grund dafür sein, daß sie bei der Analyse von Qualifikationsanforderungen manchmal vernachlässigt werden, obwohl sie eine beachtliche ökonomische Bedeutung haben und in der Praxis bei der Auswahl und Entwicklung von Personal große Beachtung finden. Lange Zeit war dies allerdings in erster Linie für Führungskräfte von Bedeutung; heute sind jedoch im Zuge des technologischen Wandels in zunehmendem Maße auch die unteren Ebenen der Hierarchie davon betroffen. Neuere empirische Untersuchungen (Kern/Schumann 1984) zeigen, daß der Einsatz neuer Technologien erhöhte Anforderungen an Akzeptanzbereitschaft, an Flexibilität, Kooperation und Motivation zum „Mitdenken" stellen, Qualifikationen also, die mehr den extrafunktionalen als den funktionalen zuzuordnen sind. Gleichwohl dominiert in der Praxis zur Kennzeichnung von Qualifikationsanforderungen immer noch das Schema der Berufsqualifikationen, das von der formalen bzw. fachlichen Berufsausbildung ausgeht. Jedoch wird dieses in dem Maße problematisch, in dem die Dynamik der technischorganisatorischen Veränderungen die Tätigkeitsstrukturen ständig umwälzt und die im Schul- und Berufsausbildungssystem erworbenen Qualifikationen im Berufsleben ständig modifiziert werden. Angesichts empirisch nachweisbarer Dequalifizierungsprozesse, denen viele gelernte Berufstätige unterliegen (vgl. Mickler et al. 1977, sowie S. 828 der Arbeit), ist die Beschränkung auf die formalen Berufsbezeichnungen zur Kennzeichnung ihrer tätigkeitsbezogenen Fertigkeiten, Fähigkeiten und Kenntnisse unzureichend. Dies gilt umsomehr bei dem berufsfremden Einsatz von Arbeitskräften (z.B. wenn der Bäcker am Montageband arbeitet). Darüber hinaus sind die formalen Berufsbezeichnungen auch für wissenschaftliche Analysen der sozialen Folgen, Begleiterscheinungen und Bedingungen des technischorganisatorischen Wandels ungeeignet. Eine Qualifikationsanalyse, die hinreichend differenziert die komplexen fachlichen, technischen und sozialen Komponenten des individuellen Arbeitsvermögens erfassen soll, muß auf zwei Ebenen ansetzen: 1. Tätigkeitsorientierte Analyse der objektiven Qualifikationsanforderungen der Arbeitssituation 2. Personenorientierte Analyse der subjektiven Qualifikation in bezug auf die unmittelbare und mittelbare Arbeits- (bzw. Lebens-)Situation der betroffenen Arbeitskräfte Die tätigkeitsorientierte Analyse dominiert in den traditionellen arbeitswissenschaftlichen Analyseverfahren wie auch in der Berufsbildungsforschung. Wird sie nicht um eine personenorientierte Analyse ergänzt, so ergibt sich die Gefahr, daß lediglich von objektiven Arbeitsergebnissen bzw. B. Verhalten von Individuen 181 -bedingungen auf gedachte psychische und physiologische Leistungsvoraussetzungen geschlossen wird, die einfach durch den Vorsatz „Fähigkeit zu ..." in Qualifikationsanforderungen umgemünzt werden und sich deshalb nur schwer in Lernziele umsetzen lassen (vgl. Volpert 1974, S. 72). Darüber hinaus wird in rein tätigkeitsorientierten Analysen der arbeitende Mensch oft genug nur zum Randproblem (Lückenbüßer) des technisch-organisatorischen Produktionszusammenhangs erklärt, in dem Qualifikationen nur den Zweck der Integration in bestehende Arbeitsstrukturen haben und nicht den der Persönlichkeitsentwicklung (vgl. Kohn 1981). Dies führt u.a. zu einer Unterforderung der Mitarbeiter, was nicht nur zu Unzufriedenheit sondern auch zu Leistungsrestriktionen Anlaß geben kann. Die dysfunktionalen Konsequenzen der Unterforderung sind als solche erst in letzter Zeit deutlicher erkannt und Maßnahmen zu deren Abwendung ergriffen worden (vgl. Abschnitt 3 B II 2 der Arbeit). Bereits die älteren Antriebstheorien (vgl. Hull 1943) haben darauf hingewiesen, daß Individuen nach einem optimalen Grad von Stimulanz oder Anregung streben. Diese, die S-R-Verbindung unterstellenden Theorien, werden in der Folgezeit in umfassendere Motivationstheorien eingebracht und führen letztlich zu den bekannten Modellen der Motivationssteigerung. Diese wollen bei der Gestaltung der Arbeit solche Tätigkeitseigenschaften wie Mannigfaltigkeit, Autonomie, Interaktionsmöglichkeiten, Verantwortlichkeit, Aufgabenumfang, Rückkopplung stärker berücksichtigen und vor allem auch Wissen und Fertigkeiten erweitern (vgl. Turner/Lawrence 1965, Hackman/Lawler 1971, Hackman/Oldham 1980). Allerdings können die intendierten Wirkungen (Leistungssteigerung und Zufriedenheit) der Aufgabenerweiterung, -bereicherung und der Arbeitsplatzrotation nur dann erreicht werden, wenn eine situationsadäquate Zuordnung von Wissen, Fertigkeiten und Aufgaben möglich ist. Ursachen für Überlastung und Überforderung sind nicht nur in mangelhafter Leistungsmotivation, sondern auch in Fähigkeitsdefiziten zu suchen. Dies macht die große Bedeutung der Weiterbildung im Zusammenhang mit den Humanisierungsmaßnahmen verständlich. Lawler13 (1969) weist darauf hin, daß die Tätigkeit vom Individuum dahingehend wahrzunehmen sein muß, daß es bestimmte, von ihm positiv bewertete Fähigkeiten einsetzen kann. Dieser Einsatz muß es ermöglichen, die Tätigkeit erfolgreich zu beenden und intrinsische Belohnungen zu erreichen. Bestätigung und Selbstwertgefühl resultieren nur dann aus einer Leistung, wenn das Individuum wahrnehmen kann, daß seine besonderen Fähigkeiten für diese Tätigkeit erforderlich waren. Lawler führt einige Laboruntersuchungen an, die zeigen konnten, daß die Motivation dann ansteigt, wenn den Individuen Aufgaben zugeordnet werden, die den Einsatz der von ihnen 13 Lawler III, Edward E. (geb. 1938) Prof. Organizational Behavior, Uni of Southern California, Direktor Center for Effective Organizations. 182 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements geschätzten Fähigkeiten fordern. Das Wissen und die Fertigkeiten der Individuen sind folglich als wichtige Größen bei der Gestaltung der objektiven Aufgabe zu berücksichtigen, denn sie beeinflussen entscheidend die Wahrnehmung der Arbeitssituation. Die personenorientierte Analyse wendet sich verstärkt der Frage zu, welche Qualifikationen eine persönlichkeitsförderliche Potenz haben (vgl. Ulich/Frei 1980). Sie stellt im Rahmen von Humanisierungsstrategien der Arbeit die Zusammenhänge zwischen Qualifikation, Tätigkeit und Arbeitsorganisation in den Vordergrund und will die Fähigkeiten des Individuums nicht nur bei der Aufgabenbearbeitung und beim Erreichen von Leistungszielen, sondern auch bei der Gestaltung der Aufgabenbearbeitungsstrategien berücksichtigen. So konnte beispielsweise Fricke14 (1975) anhand von empirischen Studien zeigen, daß die Mitarbeiter meist genügend Qualifikationen besitzen, um an der Gestaltung der Arbeitsbedingungen mitzuwirken. Aufgrund fehlender Handlungsspielräume können sie jedoch die verfügbaren Qualifikationen nur unzureichend einsetzen. Die personenorientierte Analyse trägt darüber hinaus der Überlegung Rechnung, daß für eine persönlichkeitsförderliche Sozialisation nicht nur Elternhaus und Schule ausschlaggebend sind, sondern ebenso der Arbeitsplatz, insbesondere über die kognitiven Potentiale der Arbeit (Kohn 1981, Ulich/Frei 1980), als deren wichtigste Voraussetzung Handlungsspielräume gelten (Osterloh 1983). In den vorangegangenen fünf Abschnitten wurden Teilaspekte des handelnden Menschen analysiert; in den beiden folgenden Abschnitten werden typische Ausprägungen dieser Teilaspekte zu Persönlichkeitstypen und Menschenbildern zusammengefaßt. 6. Persönlichkeit Unter den verhaltenswissenschaftlichen Grundbegriffen nimmt das Konstrukt Persönlichkeit eine besonders umstrittene Stellung ein. Schon 1937 konnte Allport 50 unterschiedliche Persönlichkeitsdefinitionen identifizieren. Sein eigener Definitionsvorschlag, „Persönlichkeit stellt die dynamische Organisation der psychophysikalischen Systeme eines Individuums dar, die seine ihm eigene Anpassung an seine Umwelt festlegen" (Allport 1937, S. 48), konnte auch keine generelle Akzeptanz finden. Dies ist auch nicht verwunderlich, denn eine Vielzahl von unterschiedlichen Persönlichkeitstheorien (vgl. z.B. den Überblick bei Brandstätter et al. 1978, Ribeaux/ Poppleton 1978, Sader 1980) haben ebensoviele unterschiedliche Definitionen zur Folge. 14 Fricke, Werner (geb. 1936) Dr. Soziologie, Leiter Arbeitskräfteforschung im Forschungsinstitut der Friedrich-Ebert-Stiftung, Bonn. B. Verhalten von Individuen 183 Luthans (1985, S. 120 ff.) unterscheidet: • Psychoanalytische Theorien z.B. Freud, Jung • Eigenschafts-Theorien z.B. Allport, Cattell15 • Ich-Theorien (Selbstkonzept) z.B. Rogers, Argyris • Soziale Lerntheorien z.B. Bandura, Mischel Bedauerlicherweise haben sich in der Managementpraxis die anspruchsvolleren Theorien der Persönlichkeit, vor allem der psychoanalytische Ansatz auf der Basis von Freuds Strukturmodell des Psychischen (Es, Ich, Über-Ich) oder lerntheoretische Ansätze nicht durchgesetzt, dagegen erfreuen sich die leicht verständlichen Persönlichkeits-Typologien und einfachen Eigenschaftstheorien großer Beliebtheit. Ich-Theorien und soziale Lerntheorien gewinnen jedoch in der jüngeren Managementforschung zunehmend an Bedeutung. a. Typologien der Person Der Wunsch, in die Vielfalt und Unterschiedlichkeit der Menschen eine idealtypische Ordnung zu bringen, hat eine lange Tradition. So stammt die heute noch gebräuchliche Einteilung in • Sanguiniker (lebhafter, temperamentvoller Mensch) • Phlegmatiker (träger, wenig agiler Mensch) • Choleriker (reizbarer, jähzorniger Mensch) • Melancholiker (trübsinniger, schwermütiger Mensch) von dem berühmten griechischen Arzt Hippokrates. Obgleich wir inzwischen alle wissen und immer wieder selbst erfahren, daß einundderselbe Mensch in verschiedenen Situationen alle genannten Eigenheiten mehr oder weniger zeigen kann, werden auch heute noch Menschen nach solchen Stereotypen klassifiziert mit der gefährlichen Folge, daß der so abgestempelte Mensch mit der Zeit die von Dritten erwarteten Verhaltensmerkmale immer mehr annimmt. Besonders beliebt bei psychologisierenden Laien, sog. Menschenkennern, ist die Typologie von Sheldon16 in • Endomorph (der Korpulente, Pykniker) • Mesomorph (der Muskulöse, Athlet) • Ectomorph (der Schmalgebaute, Leptosom). Sheldon (vgl. Sheldon/Stevens 1942) stellt einen direkten Zusammenhang zwischen der äußeren Gestalt eines Menschen und seiner Persönlichkeitsstruktur her, wie z.B. der Korpulente ist gutmütig, er liebt es, gut zu 15 Allport, Gordon W. (1897-1967) Prof. Psychologie, Harvard Uni, Begründer der Persönlichkeitspsychologie. Cattell, Raymond B. (geb. 1905 in England) Persönlichkeitspsychologe, ging auf Einladung von Thorndike in die USA. 16 Sheldon, William H. (1898-1977), amerik. Psychologe (Persönlichkeitstheoretiker), forschte und lehrte in Chicago und Harvard. 184 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements speisen. Die Frage ist hier, was ist Ursache und was Wirkung. Der Psychoanalytiker würde im Gegensatz zu Sbeldon die Korpulenz auf frühkindliche Erfahrungen und Probleme zurückführen. Sheldon behauptet nun keineswegs, daß sich alle Menschen in solche Idealtypen pressen lassen, vielmehr stellt jedes Individuum einen Mischtyp dar, dergestalt, daß es über eine Kombination von Merkmalsausprägungen verfügt, wie z.B. 4-6-1. Dabei bedeutet in diesem Beispiel 4 eine relativ starke endomorphe Ausprägung (auf einer 7-Punkte Skala), 6 eine sehr starke mesomorphe und 1 eine sehr schwache ectomorphe Ausprägung. Auch die Einteilung von Jung17 und Eysenck18 in extrovertierte und introvertierte Orientierungen gehört heute zum Gemeingut des Laienpsychologen. Obwohl Jung (1939) betont, daß Extrovertiertheit und Introvertiertheit den Charakter von Einstellungen haben, die in unterschiedlichem Maße Teile der Persönlichkeit eines jeden Menschen darstellen, und die sich im Laufe der Zeit auch verändern können, belegt der Volksmund einzelne Menschen insgesamt mit der Etikette extrovertiert oder introvertiert. Die Jungsche Persönlichkeitstheorie ist auch insofern differenzierter, als über die extrovertiert-introvertiert-Dichotomie hinaus vier psychologische Funktionen unterschieden werden, die paarweise gegenübergestellt, jeweils ein Kontinuum zur weiteren Typenbildung liefern (vgl. Hellriegel/Slocum/ Woodman 1986, S. 118 ff.): Wahrnehmungsorientierung: Erkennen - Intuition Entscheidungsorientierung: Denken - Fühlen So lassen sich dann vier weitere Idealtypen bilden: • Erkennen/Fühlen: Menschen mit einer solchen Orientierung verlassen sich bei der Wahrnehmung nur auf das, was sie selbst mit ihren Sinnen erkennen können, zeigen dabei aber eine starke Personenorientierung, ein persönliches Engagement Personen und nicht Sachen gegenüber (der positivistische Technokrat mit Herz) • Intuition/Fühlen: Menschen mit einer solchen Orientierung haben eine langfristige Zukunftsperspektive für eine menschenwürdige Organisation und lassen sich nicht von dieser entgegenstehenden Fakten abbringen (der kreative Generalist mit Herz) • Erkennen/Denken: Menschen mit einer solchen Orientierung entscheiden auf der Grundlage von Fakten, die analysiert und logisch verknüpft werden (der kühl rechnende Analytiker und Bürokrat) • Intuition/Denken: Menschen mit einer solchen Orientierung entwerfen große Theorien, langfristige abstrakte Unternehmungsstrategien, bei denen der Mensch ausgeklammert bleibt (der abstrakt, konzeptionell denkende Theoretiker). 17 Jung, Carl Gustav (1875-1961) Psychologe, Schüler Freuds. 18 Eysenck, Hans Jürgen (geb. 1916) deutscher Prof. Persönlichkeitspsychologie, lehrte und forschte in London. B. Verhalten von Individuen 185 Der Typ Intuition/Fühlen wird in der Denkpsychologie auch als divergentes Denken (ungeordnet, undiszipliniert, wenig systematisch) und der Typ Erkennen/Denken als konvergentes Denken (geordnet, diszipliniert, systematisch) bezeichnet. Dabei soll sich gemäß physiologischer Erkenntnisse und einschlägiger Befunde nach gehirnchirurgischen Eingriffen das divergente Denken in der rechten Gehirnhälfte und das konvergente Denken in der linken abspielen; die individuelle Bevorzugung eines bestimmten Denkstils ist demnach ein Ergebnis der Entwicklung der beiden Gehirnhälften. Vermutlich hat das menschliche Gehirn eine Spezialisierung dahingehend entwickelt, daß in der linken Hemisphäre die Befähigung zur verbal/analytischen und in der rechten Hemisphäre zur bildlich/synthetischen Informationsverarbeitung konzentriert ist (vgl. Luthans 1985, S. 107 ff.). 19 Rotter, Julian B. (geb. 1916) Prof. klinische Psychologie, Uni of Connecticut. linke Gehirnhälfte rechte Gehirnhälfte sequentielles Denken sprachliche Fähigkeiten logische Ableitungen analytisches Denken Logik, Rationalität, Intellekt vernetztes Denken non-verbales Verhalten Mustererkennung synthetisches Denken Intuition, Kreativität, Emotion Mintzberg (1976) hat den split-brain Ansatz für die Managementliteratur popularisiert; er hält Menschen mit ausgeprägter Spezialisierung der linken Gehirnhälfte für Planungsaufgaben und solche mit ausgeprägter Spezialisierung der rechten für Managementaufgaben prädestiniert. Hines (1987) warnt dagegen eindringlich davor, die noch recht vagen physiologischen Befunde auf Managementprobleme zu übertragen. Er vertritt die Auffassung, daß die bislang vorliegenden z.T. recht widersprüchlichen Forschungsergebnisse keinesfalls vorschnell zu entsprechenden Managementtrainings verwandt werden sollten. Eine weitere vielbeachtete Typologie ist die in Menschen mit interner und externer Kontrollerwartung. Das Locus of Control Konzept von Rotter19 (1966) ordnet Menschen nach dem Ausmaß, in dem sie glauben, daß ihr Schicksal selbst (intern) oder fremd (extern) verschuldet bzw. bewirkt ist. Intern Kontrollierte gehen davon aus, daß sie ihr Leben, ihre Leistungen eigenen Handlungen/Anstrengungen verdanken; extern Kontrollierte gehen davon aus, daß Glück, Zufall oder externe Aktoren (Eltern, Lehrer, Vorgesetzte) für den Verlauf ihres Lebens verantwortlich sind. Die kurzen Ausführungen zu den in der Praxis bekanntesten Persönlichkeits-Typologien verfolgen nicht die Absicht, diesen zur weiteren Verbreitung zu verhelfen, sondern im Gegenteil vor einer vorschnellen Anwendung zu warnen. Der Schaden, der mit einer voreiligen, unreflektierten Etikettierung eines Menschen aufgrund einzelner weniger Merkmale angerichtet 186 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements werden kann, ist so groß, daß man von einer Typenbildung grundsätzlich Abstand nehmen sollte. b. Persönlichkeitstheorien Dem Konstrukt Persönlichkeit kommt aus der Sicht verschiedener verhaltenswissenschaftlicher Theorien unterschiedliche Bedeutung zu. Allport (1957) weist auf Schwerpunktsetzungen im Rahmen persönlichkeitstheoretischer Ansätze hin, die sich aus den zugrunde gelegten philosophischen Grundströmungen ergeben. Er unterscheidet nach Herrmann (1976, S. 27): 20 Erikson, Erik H. (geb. 1902 in Frankfurt/M) ging 1927 nach Wien (Psychoanalyse), ab 1942 Prof. Psychologie, Uni Berkeley. angelsächsische Theorien kontinentale Theorien legen besonderes Gewicht auf: äußeres Verhalten Oberflächenmerkmale motorische Komponenten des Verhaltens zwischenmenschliche Beziehungen Modifizierbarkeit der Persönlichkeit innere Anlagen konstitutionelle Bedingungen strukturelle Festigkeit der Persönlichkeit relative Unabhängigkeit von der Gesellschaft relative Nichtmodifizierbarkeit der Persönlichkeit Angelsächsische Autoren betonen mehr die Offenheit und Gestaltbarkeit der Person, kontinentale Ansätze mehr die Unabhängigkeit der Person von der Gesellschaft und die Stabilität des Personensystems. Heute ist eine zunehmende wechselseitige Befruchtung beider Ansatzgruppen zu beobachten (vgl. Groeben/Scheele 1977). Dabei hat das kontinentale Denken eine eher geisteswissenschaftlichhermeneutische Forschungsrichtung geprägt, welche die Wesenserkenntnis der Person in den Mittelpunkt ihrer Bemühungen stellt. Dieser Ansatz (ideographische Persönlichkeitspsychologie) verwendet zur Erforschung seines Gegenstandes sog. ideographische Methoden. Hierbei handelt es sich um die Erstellung einer detaillierten Biographie, welche die qualitativen Unterschiede zwischen Personen hervorhebt und die Einzigartigkeit und Unvergleichbarkeit von Persönlichkeiten verschiedener Menschen betont (Allport 1937, Amelang/Bartussek 1981). In der kontinentalen Tradition steht z.B. die psychosexuelle Theorie der Persönlichkeitsentwicklung. Freud analysiert vier Entwicklungsphasen eines Kindes (orale, anale, phallische, genitale), die für die Persönlichkeit des Erwachsenen prägend sind. Erikson20 (1965) betont gegenüber Freud die entscheidende Bedeutung der sozialen Umwelt (Vorbilder, Modelle) für die Persönlichkeitsentwicklung; er ist der Meinung, daß eine ‚gesunde‘ Persönlichkeitsentwicklung die sukzessive Lösung von Konflikten erfordert, die in B. Verhalten von Individuen 187 bestimmten Lebensphasen auftreten (Stages of Personality Development) (vgl. Abb. 2.11). Abb. 2.11: Lebenskrisen und Mitarbeiterverhalten Stadien- Abfolge I II III IV V VI VII A Psychosoziale Krisen = Lebenskrisen Vertrauenskrise Autonomie- Krise Initiativ-Krise Leistungskrise Identitätskrise Intimitätskrise Generativitätskrise B Alter des ersten Auftretens Säuglingsalter Kleinkindalter Spielalter Schulalter Adoleszenz Frühes Erwachsenenalter Erwachsenenalter C Verhaltensinventar, das besonders betriebsrelevant erscheint, u. a.: Risikobereitschaft, Delegationsfähigkeit, Vertrauen, Glaubensstärke - versus: Mißtrauen, Sicherheitsbedürfnis, Glaubensschwäche Eigentumssinn, Sparbereitschaft, Ordnungssinn, Systematik, Zwanghaftigkeit, Schamhaftigkeit und Zweifel, Konformität - versus: Unordnung, Verschwendungssucht, Großzügigkeit Draufgängertum, Unternehmungsgeist, Aktivität, Konfliktvermögen, Rivalitätspotenz, Wißbegier, Zielstrebigkeit, Gewissenhaftigkeit - versus: Ängstlichkeit, Passivität, Energielosigkeit, Schuldgefühl Selbstwertgefühl, Leistungssinn, Pflichtgefühl, Leistungsbereitschaft, Aufgabenorientiertheit, Fleiß, Zähigkeit, Stolz, Durchhaltevermögen, Verantwortung - versus: Minderwertigkeitsgefühl, Resignation, Unzulänglichkeit Identität, Zielklarheit, Entschiedenheit, Eindeutigkeit, Ich-Stärke, Beharrungsvermögen, Selbstvertrauen - versus: Ich-Schwäche, Ich-Verwirrung, Überidentifizierung Freundschaftsvermögen, Wettstreitsfähigkeit, Loyalität, Liebesfähigkeit, Intimitätsbefähigung, Kooperationsfähigkeit - versus: Distanzierungsbedürfnis, Isolation, unkooperatives illoyales Verhalten, Intimitätsunfähigkeit Lehrfähigkeit, Wachstums- und aufbauorientiert, Elternschaft, Sorge für andere - versus: stagnativ, Stillstand und Verarmung in den Beziehungen, Lehrunwilligkeit, Unfähigkeit und 188 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Passivität Abhängigkeit wenige Verhaltensalternativen oberflächliche Interessen kurze Zeitperspektive Unterordnung fehlende Selbsterkenntnis/ Fremdkontrolle Aktivität Unabhängigkeit viele Verhaltensalternativen tiefergehende Interessen lange Zeitperspektive Gleich- oder Überordnung Selbsterkenntnis und Selbstkontrolle Quelle: Argyris 1957, S. 50 Jede dieser Dimensionen bildet ein eigenständiges Kontinuum, so daß sich der einzelne Mensch in bestimmten Lebensphasen an ganz unterschiedlichen Punkten auf den Kontinua befinden kann. Die Persönlichkeit eines Menschen läßt sich somit als Profil der Ausprägungen der sieben Dimensionen beschreiben. Argyris' Ansatz hat in der Managementlehre besondere Beachtung gefunden, da er vor allem an den traditionellen Managementansätzen kritisiert, 21 Argyris, Chris (geb. 1923) Prof. Psychologie, Yale Uni, ab 1971 Prof. Education and Organizational Behavior, Harvard Uni. Quelle: Hofmann 1979, S. 174-175 nach Erikson In Abkehr von diesen Phasenschemata geht Argyris (1957) davon aus, daß sich die Persönlichkeit eines Menschen auf einem Kontinuum zwischen Unreife (Kind) und Reife (Erwachsener) entwickelt; diese Entwicklung erfolgt jedoch keineswegs zwangsläufig zu mehr Reife hin, sondern sie kann durch innere und äußere Einflüsse gehemmt werden. Argyris21 beschreibt den Entwicklungsprozeß anhand von sieben Dimensionen (vgl. Abb. 2.12). Abb. 2.12: Unreife - Reife Kontinuum Charakteristika einer unreifen Person Charakteristika einer reifen Person Stadien- Abfolge VIII A Psychosoziale Krisen = Lebenskrisen Integritätskrise B Alter des ersten Auftretens Reifes Erwachsenenalter C Verhaltensinventar, das besonders betriebsrelevant erscheint, u. a.: Nicht-Bereitschaft, Wachstums- und Erhaltungsverantwortung zu übernehmen Selbstakzeptanz, Annahme des Vergangenen, Sinn und Verantwortungsbereitschaft für die Allgemeinheit, Integrität, Bereitschaft, Führungsverantwortung auf sich zu nehmen - versus: Verzweiflung, Einsamkeit, Selbstverachtung, Menschheitsverachtung, Lebensüberdruß B. Verhalten von Individuen 189 daß sie einer Persönlichkeitsentwicklung hin zu einem reifen Erwachsenen entgegenstehen. Zwischen den Ansprüchen einer reifen Person und den Anforderungen bürokratischer Organisationen nach Fremdkontrolle, passivem, unterwürfigem Verhalten und Denken in kurzen Zeitperspektiven bestehen erhebliche Diskrepanzen. Die Aufgabe persönlicher Entfaltung und die Anpassung an die Zwänge formaler Organisationen muß mit materiellen Anreizen erkauft werden. Argyris (1962, 1964, 1985) hat in späteren Arbeiten auf Wege zur Entwicklung ‚humaner‘ Organisationen für reife Persönlichkeiten hingewiesen. Das angelsächsische Denken favorisiert im Gegensatz zu diesen eher ideographischen Ansätzen eine an der empirischen Erforschung und Konstruktion von Gesetzeswissen orientierte Forschungsrichtung. Diese an der Aufdeckung empirischer Regelmäßigkeiten orientierte Persönlichkeitsforschung (nomothetische Persönlichkeitspsychologie) versucht, zu allgemeinen Gesetzen zu kommen, die für einzelne und Mengen von Individuen gelten. Dazu entwickelt sie geeignete empirische Beschreibungsdimensionen (deskriptive Konstrukte) und versucht, Unterschiede in den Ausprägungen der Beschreibungsdimensionen mittels entsprechendem Gesetzeswissen (explikative Konstrukte) zu erklären (Amelang/Bartussek 1981, Sader 1980, Brandstätter et al. 1978). Die nomothetische Persönlichkeitsforschung stellt sich dem Problem der Einzigartigkeit des Menschen bei gleichzeitiger Vergleichbarkeit mit anderen Menschen in der Art, daß sie mit Hilfe von Beschreibungsdimensionen den untersuchten Individuen einen „Platz" zuweist. Das Einzelwesen kann dann über seine jeweilige Stellung auf den herangezogenen Dimensionen verortet werden. Nach dem weit verbreiteten Fünf-Faktoren Modell der Persönlichkeit (zum Big-Five-Model vgl. ursprünglich: Tupes/Christal 1961, im Überblick: McCrae/Costa 1987) werden Individuen anhand ihrer Ausprägung auf den Dimensionen Extraversion, Streben nach Übereinstimmung/Ausgleich, Gewissenhaftigkeit, emotionale Stabilität und intellektuelle Leistungsfähigkeit quervergleichend eingeordnet. Diese Konzept dient auch als Rahmen für die Integration bislang heterogener Befunde in der empirischen Persönlichkeitsforschung (vgl. z.B. Ozer/Reise 1994). In Arbeiten zum Organizational Citizenship-Behavior (OCB) wird diese Grundlagenkonzeption teilweise für angewandte Fragestellungen eingesetzt (vgl. dazu D.II. 3 in Teil 2). Die in Abschnitt I behandelten Aspekte der Person können prinzipiell auch als Beschreibungsdimensionen für Populationen von Individuen herangezogen werden (z.B. Leistungsmotivation, intellektuelle Fähigkeiten, Intelligenz). Für Teile von ihnen liegen bereits zahlreiche Meßinstrumente und -verfahren vor (vgl. zusammenfassend Herrmann 1976, Amelang/Bartussek 1981). Eine Mittelstellung zwischen den ideographischen und den nomothetisch orientierten Ansätzen nimmt die Theorie personaler Konstrukte von 190 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Kelly22 (1955) ein. Dieser Ansatz geht davon aus, daß Individuen als Handelnde stets, wenngleich nicht notwendigerweise, auf bewußtem Niveau, Hypothesen formulieren, diese in ihrem Alltags- und Berufshandeln überprüfen, bei Bewährung beibehalten, bei Nicht-Bewährung verändern oder verwerfen. Es wird also unterstellt, daß sich Handelnde prinzipiell ähnlich wie Forschende verhalten, wenn diese Hypothesen aufstellen und an der Realität scheitern lassen. Die von den Handelnden bei der Wahrnehmung, Handlungsplanung und Durchführung verwendeten begrifflichen und vorsprachlich-bildhaften, symbolischen (kognitiven) Elemente sind aber sehr viel unschärfer und weniger klar umrissen als dies beispielsweise in einem Forschungsprozeß der Fall ist, in dem bestimmte Konstrukte operationalisiert werden. Die empirische Ermittlung solcher Konstrukte geschieht nach Kelly nicht dadurch, daß sie sozusagen „künstlich" den Individuen vorgegeben werden, sondern vielmehr werden diese personalen Konstrukte in einem Wechselprozeß von Forscher und Untersuchtem mit einer zunehmenden Perspektivenverschränkung herausgearbeitet. In diesem Man as Scientist-Ansatz (Bannister/Fransella 1981) wird davon ausgegangen, daß jedes Individuum über ein einzigartiges System von Konstrukten verfügt, mit dem es Wahrnehmungen Bedeutungen verleiht, Handlungspläne entwirft und steuert. Verhalten erweist sich dann als abhängig von diesen personalen Konstrukten. Dieses Persönlichkeitsmodell bietet von daher Ansatzpunkte, die Trennung in eine ideographische und eine nomothetische Richtung der Persönlichkeitsforschung aufzuheben. Zwei inhaltliche Schwerpunkte haben im Verlauf der Entwicklung der Persönlichkeitspsychologie die wissenschaftliche Diskussion beherrscht. Zum einen ist dies die bis heute nicht befriedigend gelöste Auseinandersetzung um die Einflußstärke angeborener versus erworbener (erlernter) Verhaltensmerkmale, also die Debatte um Anlage (Erbtheoretiker) oder Umwelt (Milieutheoretiker) als zentrale Determinanten des Verhaltens (Sader 1980). Nach dem Stand der heutigen Diskussion kann davon ausgegangen werden, daß menschliche Gene, Umgebung und jeweiliges individuelles Entwicklungsstadium stets zusammen betrachtet werden müssen, um Verhalten adäquat beschreiben zu können; eine Argumentation, die Anlagefaktoren gegen Umweltfaktoren auszuspielen versucht, ist demzufolge unfruchtbar. Im Mittelpunkt der Forschung steht die Analyse des Einflusses personaler (Eigenschaften der Person) und situationaler Variablen (Anreize der Umwelt) auf Überdauern und Stabilität des Verhaltens von Individuen. Die Person versus Situation Kontroverse kreist im Grunde um die Frage der relativen Bedeutung von der Person internalen und externalen Verhaltenseinflüssen. Ausgehend von Mischeis (1968) Kritik an der mangelnden Eignung eigenschaftstheoretischer Ansätze und Meßverfahren zur Vorher- 22 Kelly, George Alexander (1905-1967) amerik. klinischer Psychologe, Persönlichkeitspsychologie und Wahrnehmung. B. Verhalten von Individuen 191 sage von Verhalten wird heute zunehmend die Auffassung vertreten, daß die Merkmale der Person und der Situationen zusammen den fortlaufenden Verhaltensprozeß konstituieren. Die neuere empirische Persönlichkeitsforschung zeigt, daß Persönlichkeitskeitsmerkmale unterschiedlich situationsabhängig sein können (vgl. Murtha/Kanfer/Ackerman 1996). In dieser interaktionsorientierten Sichtweise ist dann Persönlichkeit ein geordnetes Muster von Verhaltensweisen im Spiegel der jeweiligen Situation. Selbstreflexive Prozesse spielen bei intentionalem, zielorientiertem Handeln eine entscheidende Rolle; die Realisierung von Absichten gelingt, wenn der Einzelne sie gegen personinterne oder situativ induzierte, widerstreitende Einflüsse abschirmen und durchhalten kann. Der persönlichkeitstypische Zusammenhang von Situationsinterpretation und Handlungsentwurf sowie den notwendigen Willens- und Kontrollprozessen kommt daher in der neueren Persönlichkeitsforschung erhebliche Bedeutung zu (vgl. Kuhl/Beckmann 1994). 7. Menschenbilder In organisationswissenschaftlichen Studien wird weniger von der Persönlichkeit eines Organisationsmitglieds als vielmehr generell vom Menschenbild gesprochen. Bei der Analyse und Beeinflussung von menschlichem Handeln und Verhalten in Organisationen bedienen sich Managementtheoretiker wie -praktiker implizit oder explizit des Konstrukts Menschenbild. Organisationstheorien enthalten Annahmen über Eigenschaften, Bedürfnisse, Motive, Erwartungen und Einstellungen von Organisationsmitgliedern. Die Gesamtheit der Annahmen einer Theorie über den Menschen in Organisationen wird als Menschenbild bezeichnet (vgl. Staehle 1980, Werhahn 1980). In der Praxis beschreiben Menschenbilder die Auffassungen eines Vorgesetzten/Führers von der Persönlichkeit der Untergebenen/Geführten und umgekehrt. In der US-amerikanischen Managementliteratur wird Menschenbildern unter dem Stichwort models of man große Beachtung geschenkt. Die in der dortigen Literatur früher festzustellende Neigung, in Extremtypen zu denken (Staehle 1973), d.h. zwei gegensätzliche idealtypische Modelle zur Beschreibung von Handeln und Verhalten von Organisationsmitgliedern zu entwickeln, ist u. a. auf eine dualistische Diskussion von Menschenbildern zurückzuführen, wie sie sich etwa bei Knowles/Saxberg (1967) findet. Der prominenteste Vertreter dualistischer Ansätze ist zweifellos McGregor23 (1960), der mit dem Gegensatzpaar Theory X und Theory Y eine äu- ßerst eingängige, weil stark simplifizierende Beschreibung der Konsequen- 23 McGregor, Douglas M. (1906-1964) Sozialpsychologe, Prof. Management, MIT. 192 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements zen zweier extrem unterschiedlicher Menschenbilder liefert. McGregor geht zunächst von der Annahme aus, daß jede Führungsentscheidung auf einer Reihe von Hypothesen über die menschliche Natur und menschliches Verhalten beruht. Die Annahmen der traditionellen Managementansätze faßt er unter dem Begriff Theorie X zusammen und stellt ihnen als Idealtyp die Theorie Y gegenüber. Eine Zusammenfassung der wichtigsten Annahmen beider Theorien ist in Abb. 2.13 wiedergegeben. Abb. 2.13: Die wichtigsten Annahmen der Theorien X und Y Theorie X Der Mensch hat eine angeborene Abscheu vor der Arbeit und versucht, sie so weit wie möglich zu vermeiden. Deshalb müssen die meisten Menschen kontrolliert, geführt und mit Strafandrohung gezwungen werden, einen produktiven Beitrag zur Erreichung der Organisationsziele zu leisten. Der Mensch möchte gerne geführt werden, er möchte Verantwortung vermeiden, hat wenig Ehrgeiz und wünscht vor allem Sicherheit. Theorie Y Der Mensch hat keine angeborene Abneigung gegen Arbeit, im Gegenteil, Arbeit kann eine wichtige Quelle der Zufriedenheit sein. Wenn der Mensch sich mit den Zielen der Organisation identifiziert, sind externe Kontrollen unnötig; er wird Selbstkontrolle und eigene Initiative entwickeln. Die wichtigsten Arbeitsanreize sind die Befriedigung von Ich-Bedürfnissen und das Streben nach Selbstverwirklichung. Der Mensch sucht bei entsprechender Anleitung eigene Verantwortung. Einfallsreichtum und Kreativität sind weitverbreitete Eigenschaften in der arbeitenden Bevölkerung; sie werden jedoch in industriellen Organisationen kaum aktiviert. Quelle: McGregor 1960, S. 33 ff. und 47 f. McGregor übernimmt von Maslow (1954) die Hypothese, daß die menschlichen Bedürfnisse in einer Hierarchie angeordnet seien. McGregor wirft nun den Anwendern der Theorie X vor, sie seien unfähig, die Mitarbeiter zu motivieren, denn die benutzten Organisations- und Führungsprinzipien würden von ganz falschen Annahmen über die Bedürfnisstruktur der Organisationsmitglieder ausgehen. Nicht auf die Befriedigung materieller Bedürfnisse (Annahme Theorie X), sondern auf die sozialer und ideeller Bedürfnisse (Annahme Theorie Y) würde sich das Streben der Menschen in der heutigen Zeit richten. Diese Aussage ist in dieser allgemeinen, undifferenzierten Form nicht aufrechtzuerhalten. Leider versäumt es McGregor, konkret die Bedingungen zu nennen, unter denen die Annahmen der Theorie X und unter welchen diejenigen der Theorie Y Gültigkeit beanspruchen können. Abb. 2.14 bietet eine Gegenüberstellung dualistischer Ansätze zur Charakterisierung von Personen und Merkmalen von Personen. B. Verhalten von Individuen 193 Abb. 2.14: Vergleich unterschiedlicher Modelle des Menschen Maslow (1954) Wachstumsmotive Defizitmotive Argyris (1957) reife Persönlichkeit unreife Persönlichkeit Herzberg (1959) Motivationsfaktoren Hygienefaktoren McGregor (1960) Theory Y Theory X Inglehart (1977) Postmaterialisten Materialisten Eine wesentliche Entwicklungsstufe zu einer Überwindung des Dualismus (gut-schlecht) und zu einer Verbindung mit organisationstheoretischen Ansätzen findet sich bei March/Simon (1958). Diese gehen von drei unterschiedlichen Grundannahmen über menschliches bzw. organisationales Verhalten aus und ordnen diesen Hypothesensets spezifische organisationstheoretische Problemstellungen zu (vgl. Abb. 2.15). Abb. 2.15: Organisationstheoretische Ansätze in Abhängigkeit von Menschenbildern I. Organisationsmitglieder als passive Instrumente II. Organisationsmitglieder mit eigenen Einstellungen, Werten und Zielen; müssen zur Teilnahme motiviert werden III. Organisationsmitglieder als Entscheidungsträger und Problemlöser Klassische Organisationstheorie (Scientific Management; Bürokratiemodell) Teilnahmeentscheidungen; Konflikte in Organisationen; motivationstheoretische Ansätze Entscheidungsfindung und Problemlösung; Planung und Innovation in Organisationen; Entscheidungs- und Systemtheorie Lichtman/Hunt (1971, S. 271) gehen davon aus, „daß eine Organisationstheorie nicht besser sein kann, als die Annahmen, die sie über den Menschen macht", und diskutieren auf der Basis dieser Annahme die neuere Literatur zu strukturalistischen und personalistischen Ansätzen der Organisation und Führung (vgl. Abb. 2.16). Abb. 2.16: Organisatorische Konsequenzen unterschiedlicher Menschenbilder Menschenbild Organisatorische Konsequenzen 1. Traditionell strukturalistische Ansätze Mensch als Produkt der Gesellschaft (Marx); Mensch als Funktion struktureller Charakteristika der Gesellschaft (Durkheim); Mensch handelt rational und ökonomisch vernünftig. Scientific Management (Taylor); Administrative Management (Gulick, Urwick); Bureaucracy (Weber); weitgehende Arbeitsteilung, kleine Leitungsspanne, formelle Regeln, straffe Hierarchie. 2. Moderne strukturalistische Ansätze Mensch strebt nach Selbstverwirklichung, Autonomie, Anerkennung (Maslow, McGregor, Argyris). Entbürokratisierung, Machtausgleich, Aufgabenerweiterung, partizipative Führung, geringe Strukturierung, Theorie Y Management, System 4, 9.9 Theorie. 194 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements Quelle: Lichtman/Hunt 1971, S. 272 ff. 24 Schein, Edgar H. (geb. 1928 in Zürich) Prof. Organizational Psychology and Management, MIT. Schein24 (1980), dessen Typologie von Menschenbildern weiteste Verbreitung gefunden hat, unterscheidet nach der historischen Entwicklung vier unterschiedliche Gruppen von Hypothesen, die er zu vier ‚managerial assumptions about humans‘ verdichtet (Abb. 2.17): Abb. 2.17: Organisatorische Konsequenzen unterschiedlicher Menschenbilder Menschenbild Organisatorische Konsequenzen 3. Personalistische Ansätze Menschen verhalten sich unterschiedlich aufgrund von Wahrnehmungen der Umwelt; sie haben unterschiedliche Bedürfnisse, Motive, Wertvorstellungen, (Lewin, Mayo, Coch/French, Vroom, Porter, Lawler). Organisatorischer Wandel (Organisationsveränderung) durch persönlichen Wandel; Gruppendynamik, Sensitivity Training. 4. Integrierende Ansätze Integration struktureller und personaler Ansätze; Interaktion Individuum- Gruppe-Organisation-Umwelt; wechselseitige Bedingtheit personaler und organisatorischer Variabler (Homans, Parsons, Katz/Kahn, Tavistock-Gruppe). Organisation in Abhängigkeit von situativen Faktoren, wie Größe, Aufgabenstruktur, Persönlichkeitsstruktur, Ziele, Technologie; es gibt nicht die richtige Organisation. Menschenbild 1. rational-economic man Ist in erster Linie durch monetäre Anreize motiviert; ist passiv und wird von der Organisation manipuliert, motiviert und kontrolliert; sein Handeln ist rational; Annahmen der Theorie X. 2. social man Ist in erster Linie durch soziale Bedürfnisse motiviert; als Folge der Sinnentleerung der Arbeit wird in sozialen Beziehungen am Arbeitsplatz Ersatzbefriedigung gesucht; wird stärker durch soziale Normen seiner Arbeitsgruppe als durch Anreize und Kontrollen des Vorgesetzten gelenkt; Annahmen der Human-Relations-Bewegung. 3. self-actualizing man Menschliche Bedürfnisse lassen sich in einer Hierarchie anordnen; der Organisatorische Konsequenzen Klassische Management-Funktionen: Planen, Organisieren, Motivieren, Kontrollieren; Organisation und deren Effizienz stehen im Mittelpunkt; Organisation hat die Aufgabe, irrationales Verhalten zu neutralisieren und zu kontrollieren. Aufbau und Förderung von Gruppen; soziale Anerkennung der Mitarbeiter durch Manager und Gruppe; die Bedürfnisse nach Anerkennung, Zugehörigkeitsgefühl und Identität müssen befriedigt werden; Gruppenanreizsysteme treten an die Stelle von individuellen. Manager sind Unterstützer und Förderer (nicht Motivierer und Kontrolleure); Dele- B. Verhalten von Individuen 195 Menschenbild Mensch strebt nach Autonomie und bevorzugt Selbst-Motivation und Selbst-Kontrolle; es gibt keinen zwangsläufigen Konflikt zwischen Selbstverwirklichung und organisatorischer Zielerreichung; Annahmen der Theorie Y. 4. complex man Ist äußerst wandlungsfähig; die Dringlichkeit der Bedürfnisse unterliegt Wandel; der Mensch ist lernfähig, erwirbt neue Motive; in unterschiedlichen Systemen werden unterschiedliche Motive bedeutsam; Annahmen der Situationstheorie. Quelle: Schein 1980, S. 50 ff. Organisatorische Konsequenzen gation von Entscheidungen; Übergang von Amts-Autorität zu Fach-Autorität; Übergang von extrinsischer Motivation zu intrinsischer Motivation; Mitbestimmung am Arbeitsplatz. Manger sind Diagnostiker von Situationen; sie müssen Unterschiede erkennen können und Verhalten situationsgemäß variieren können; es gibt keine generell richtige Organisation. Unterschiedliche Annahmen über die Bedürfnis- und Motivationsstruktur des Menschen determinieren nach Schein auch unterschiedliche Management- und Organisationsstrategien. Obwohl Schein im complex man die ad- äquate Charakterisierung des arbeitenden Menschen in der modernen Industriegesellschaft von heute sieht, schließt er keineswegs die Relevanz anderer Annahmen (1-3) in bestimmten Situationen und bei bestimmten Mitarbeitern aus. Neuberger (1984, S. 35 f.) sieht dagegen im complex man ein gefügiges Produkt seiner Umwelt, das sich unterordnet und bereitwillig an jede Veränderung anpaßt, und somit keineswegs eine positive Weiterentwicklung des self-actualizing man.25 Im Zuge der Organisationskulturdebatte (vgl. S. 471 ff.) wird als Antithese zum rational man das Bild eines irrational, meaning-looking man propagiert (Peters/Waterman 1982), also die Vorstellung von einem irrational-emotional geleiteten, Sinn-suchenden Menschen. Zentrale Aufgabe des Vorgesetzten wäre dann die Vermittlung von Sinn, eine Sinn-orientierte Leistungsmotivation (vgl. Hartfelder 1984). Weinert (1984) kritisiert an den bislang vorgestellten a priori- Klassifikationen, daß es sich lediglich um Gedankenprodukte von Forschern ohne systematische empirische Fundierung handle. Er entwickelt dagegen auf der Grundlage einer schriftlichen Befragung von 293 Führungskräften (Meister und Vorarbeiter) aus acht Textilbetrieben eine Taxonomie der impliziten Theorien von Vorgesetzten über die Natur des arbeitenden Menschen. Mit Hilfe einer Faktorenanalyse kann er 12 Dimensionen identifizieren, die er als implizite Theorien von Führungskräften bezeichnet. Nachstehende Tabelle (Weinert 1984, S. 37) gibt einen Überblick über die Faktor-Bezeich- 25 Zum Ideologiegehalt von Organisations- und Managementtheorien vgl. Alvesson 1987, S. 143 ff. 196 Teil 2: Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements nungen, die Anzahl der Items je Faktor und den Anteil an Varianz, die von einem Faktor erklärt wird (Kommunalität): II. Person und Situation In dem Maße, in dem sich in der Psychologie die Auffassung verbreitet, daß der Mensch ein Wesen ist, das sich aktiv mit seiner Umwelt auseinandersetzt, spielt der situative Kontext als Stimulus menschlichen Verhaltens eine immer bedeutendere Rolle. Man versteht demnach eine Handlungs- oder Verhaltensweise erst dann, wenn man die Situation rekonstruiert hat, in der der Handelnde Probleme und Kontext wahrgenommen hat. Verstehen und Deuten setzt also voraus, daß man zunächst in der Lage ist, Handlungssituationen anhand bestimmter Dimensionen zu beschreiben. Unter Situation wird dabei die Gesamtheit der objektiv herrschenden und der von den handelnden Individuen wahrgenommenen und erlebten Handlungsbedingungen verstanden. Die subjektive Situation (und damit vor allem verhaltensrelevante Aspekte) wird somit neben der ‚objektiven‘ zur gleichgewichtigen Erhebungseinheit, um Handeln und Verhalten zu analysieren (Karg/Staehle 1982). Das Subjekt bildet sich durch selektive Informationswahrnehmung und -Verarbeitung ein internes Nr. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Faktor-Bezeichnung Der Mensch als passives und unselbständiges Wesen Der Mensch als mechanisches Instrument Der nach Selbstvervollkommnung strebende Mensch Der Mensch als soziales Individuum Der von der Arbeitssituation bestimmte Mensch Der Mensch als optimaler Entscheidungsfäller Der Mensch als begrenzter Entscheidungsfäller Der Mensch als Teil sozialer Gruppen Der nach Führung suchende Mensch Der träge, ambitionslose Mensch Der Mensch als Träger unterschiedlicher Motive Der von innen gelenkte Mensch Anzahl der Items 16 14 14 13 11 8 8 7 7 7 6 5 Prozent der Kommunalität 12 11 10 10 7 7 6 6 5 4 4 3 Eine Gruppierung der 12 Dimensionen nach Menschenbildern mit positiver Tendenz (3,4,6,8,12) und solchen mit negativer Tendenz (1,2,5,7,9,10; 11 war neutral) veranlaßt Weinert (1984, S. 44) zu dem Schluß, „daß es sich hier um zwei gleichgewichtige, aber gegensätzliche Theoriegruppen handelt, die allein 40% der Varianz der Antworten erklären". Insofern kann Weinerts Untersuchung als eine empirische Bestätigung der dualistischen a priori- Klassifikation angesehen werden.

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Erfolgreiches Management.

„Management bei Staehle“ ist das Motto des in Studium und Beruf gleich nützlichen Managementklassikers. Manager aller Führungsebenen sowie Studenten lernen, wie durch die kompetente Wahrnehmung der Manage-mentfunktionen Strategie, Planung und Kontrolle, Organisation und Personalführung das Mitarbeiterverhalten in Unternehmungen gesteuert werden kann.

Teil 1 beschäftigt sich mit dem „Management als Gegenstand von Forschung und Lehre“,

Teil 2 mit den „Verhaltenswissenschaftlichen Grundlagen des Managements“ und

Teil 3 mit der „Anwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse im Management“.