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V. Moden der Managementforschung und -lehre in:

Wolfgang H. Staehle, Peter Conrad, Jörg Sydow

Management, page 155 - 159

Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive

8. Edition 1999, ISBN print: 978-3-8006-2344-0, ISBN online: 978-3-8006-4874-0, https://doi.org/10.15358/9783800648740_155

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
142 Teil 1: Management als Gegenstand von Forschung und Lehre (oder Kontext) der Organisation, formale Organisationsstruktur und Verhalten der Organisationsmitglieder, sollen auf der Basis empirischer Forschung entdeckt werden, wobei sie ausgiebig auf angloamerikanische Forschungsergebnisse zurückgreifen. Zur Kritik an diesen klassisch situativen Ansätzen und ihrer Weiterentwicklung zu verhaltenswissenschaftlich situativen und Konsistenz-Ansätzen vgl. Abschnitt B II 3 und 4 sowie Teil 2 der Arbeit. V. Moden der Managementforschung und -lehre Ausgelöst durch eine immer raschere Abfolge neuer Managementbegriffe und -konzepte ist es seit geraumer Zeit Mode, über Moden im Management und Moden in der Managementwissenschaft zu reflektieren (vgl. Walter- Busch 1991, Eccles/Nohria 1992, Huczynski 1993, Abrahamson 1996, Kieser 1996, 1997, Deutschmann 1997, Ramsay 1997). Obwohl Managementpraxis und -Wissenschaft, wie noch zu zeigen sein wird, bei der Produktion von Managementmoden rekursiv zusammenwirken, entscheidet sich letztlich in der Praxis, was Mode, was „In" und was „Out" ist: Struktur oder Prozeß, Partizipation oder Bombenwurf, Dezentralisation oder (Re-)Zentralisation, (virtuelle) Unternehmung oder Unternehmungsnetzwerk. Der (Mode-) Erfolg von Managementkonzepten wird seit einigen Jahren von Bain & Co. in Form einer Hitliste - eines „Billboard chart for theories" (Byrne 1997) persifliert. Abrahamson (1996) definiert Managementmode als „relatively transitory collective belief, disseminated by management fashion setters, that a management technique leads rational management progress" (Abrahamson 1996, S. 257). Auf eine Veränderung tatsächlicher Praxis, in der nicht selten neben den Interessen der Betroffenen auch jene der Macher enttäuscht werden, kommt es dabei nicht notwendig an. Unter Rückgriff auf zentrale Konzepte des organisationssoziologischen Neoinstitutionalismus (vgl. insbes. Meyer/ Rowan 1977), der die konkrete (technische) Praxis und die Erfüllung von Legitimationsanforderungen der institutionellen Umwelt als tendenziell entkoppelt bzw. entkoppelbar ansieht, und soziologischer Studien über Kulturproduktion (vgl. z.B. Hirsch 1972) versucht Abrahamson die Entstehung und Verbreitung solcher Moden zu erklären. Angebot wie Nachfrage nach modischen Managementkonzepten und -instrumenten hängen danach entscheidend von der Stärke des für eine Gesellschaft typischen Rufs nach Rationalität und Fortschritt ab. Dabei sind sie weniger ungewolltes Nebenprodukt von Managementhandeln als vielmehr „cultural commodities deliberately produced by fashion setters in order to be marketed to fashion followers" (Abrahamson 1996, S. 263). Zu solchen Modemachern werden vor D. Managementwissen in der akademischen Ausbildung 143 allem Managementgurus, Unternehmensberater, Massenmedien und Bildungsinstitutionen gerechnet. Der Prozeß der Entstehung und Verbreitung von Managementmoden umfaßt nach Abrahamson (1996) vier Stufen: (1) die Kreation von Managementkonzepten und -techniken, die sowohl als innovativ als auch als fortschrittlich empfunden werden; (2) die Selektion solcher Innovationen durch die wirklichen Modemacher, die allerdings kaum mehr tun als Vorhandenes zu imitieren, um es sodann zu kommunizieren; (3) die Kommunikation innovativer Managementkonzepte und -techniken, die vor allem einer umfänglichen Rhetorik bedarf, um Konzept bzw. Technik als neu und fortschrittlich erscheinen zu lassen; und (4) die Diffusion der Innovation über Medien, einschließlich Management-Bestsellern und Lehrbüchern wie eben auch diesem. Eine erhebliche Bedeutung kommt, besonders in diesen letzten zwei Stufen, auch Trainings im Bereich der Managementweiterbildung bzw. Personalentwicklung zu (s. dazu Abschnitt C.II.3. im Teil 3). In diesem vierstufigen „fashion-setting process" (Abrahamson 1996) spielen neben dem Ruf nach Rationalität und Fortschritt auch sozialpsychologische Momente (u. a. Langeweile, Frustration, Resignation, aber auch Streben nach Neuem und Statusdifferenzierung) sowie verschiedene ökonomische, politische und organisationale Kräfte mit hinein. Solche ökonomischen Kräfte sind zum Beispiel gesamtwirtschaftliche Stagnation oder Wachstum; politische zum Beispiel das herrschende Konfliktniveau zwischen Arbeit und Kapital (bzw. dessen Statthaltern, den Managern); organisationale zum Beispiel der Trend zur Entscheidungsdezentralisation, der einen vielfältigeren Nährboden für das Entstehen von Managementmoden mit sich bringt. Kieser (1996) entwirft ein entscheidungstheoretisches bzw. mikropolitisches Konzept der Arena, in der Managementmoden von interessierten Akteuren (wie den oben genannten) produziert und angewandt werden. Ingredienzen des Arenakonzepts sind - neben den bekannten Akteuren - Rhetorik, Labels, Leitbilder, Rituale, Mythen, oft - wenn auch nicht immer - gruppiert um Management-Bestseller. Diese geben häufig die Initialzündung für das Angebot entsprechender Beratungsleistungen, die Veranstaltung von Seminaren und Kongressen und das Mitmischen auch von mehr oder weniger der kritischen Aufklärung verpflichteten Wissenschaftlern. Den Akteuren geht es darum, durch Teilnahme in der Arena persönliche Vorteile für sich bzw. ihre Organisation (z.B. Beratungsfirma, Verlag, Behörde, Universität) zu erlangen und möglichst „die Arena durch das Anlocken von Publikum und weiterer Akteure auszuweiten" (Kieser 1996, S. 23). Solche Arenen sind entscheidend darauf angewiesen, daß Praktiker in Unternehmen die Umsetzung der Mode betreiben. „Praktiker sind zugleich die wichtigsten Akteure und das wichtigste Publikum" (Kieser 1996, S. 29). Managementwissenschaftler spielen dabei nicht selten die Rolle des kriti- 144 Teil 1: Management als Gegenstand von Forschung und Lehre schen Beobachters, oder aber sie nutzen Modewellen für ihre wissenschaftliche Arbeit und Karriere. Modewellen in der Managementpraxis können dann Modewellen in der Managementtheorie auslösen, die dann wieder rekursiv diese Praxis beeinflussen (et vice versa). Dabei gilt es allerdings zu beachten, daß Moden der Managementtheorie sich in anderen Arenen vollziehen und anderen Gesetzmäßigkeiten unterliegen, oft auch einen längeren Zyklus aufweisen (vgl. Kieser 1997, S. 253 f.). Manager verbinden mit neuen Managementkonzepten und -techniken die Erwartung, überschäumende Komplexität, die gerade auch mit größeren Reorganisationsprogrammen verbunden ist, wenn nicht beherrschen so doch handhaben zu können. Allerdings greifen Manager nicht nur aus diesem sachfunktionalen Gründen Managementmoden auf, sondern auch, weil sie Angst haben, den Anschluß zu verpassen; weil sie sich der Verantwortung entledigen wollen; weil sie ihre Machtposition erhalten oder gar ausbauen wollen; weil sie zu den Gewinnern und nicht zu den Verlierern des Reorganisationsprogramms zählen wollen (vgl. Kieser 1996, S. 30 f.). Entscheiden sich Manager in diesem Zusammenhang für die Beauftragung von Unternehmensberatern können sie sich des Einkaufs einer Managementmode sogar gewiß sein - und damit der Produktion neuer Probleme, deren Kurierung es neuer Managementkonzepte und -techniken bedarf. Zu einem „exorcism" (Ramsay 1997) von Managementmoden wird es schon aufgrund dieses rekursiven Konstitutionsprozesses nicht kommen. Im Ergebnis führt die (zur Mode gewordene) Reflexion über Managementmoden zu dem paradoxen Phänomen, daß sich Managementwissenschaftler - in Abwendung von allem Modischen - verstärkt auf die Suche nach der Wiederentdeckung der „essence of management" (Eccles/Nohria 1992) machen. Damit aber werden sie - so darf vermutet werden - eine neue Mode kreieren, zumal wenn gewiefte Berater bereits die Enttarnung und Dekonstruktion von Managementmoden als Geschäftsfeld identifizieren (z.B. Shapiro 1996). Die Managementforschung und -lehre kann allerdings mehr tun, als über diese Zusammenhänge zu reflektieren. Auf der Grundlage seiner Theorie der Managementmoden sieht Abrahamson (1996, S. 277 ff.) in allen Stufen des „fashion-setting process" konkrete Interventionsmöglichkeiten: • die Herausforderung einseitiger, aber in der Managementwissenschaft wie -praxis sehr verbreiteter Normen der Rationalität und des Fortschritts durch Förderung multikriterieller Erfolgsbeurteilungen und Ablehnung deterministischer Erfolgserklärungen; • die Beeinflussung der Kreation von Managementmoden durch kritische Begleitung von Innovationen im Management, insbesondere bei den Lead Usern dieser neuen Konzepte, und überhaupt eine verstärkte Untersuchung außergewöhnlicher statt bloß durchschnittlicher Organisationen; D. Managementwissen in der akademischen Ausbildung 145 • die Verstärkung der Selektion von Managementmoden, zum Beispiel indem sich Wissenschaftler frühzeitiger mit Neuerungen in Managementpraxis und -rhetorik befassen; • die Modifizierung der Verarbeitung modischer Rhetorik, indem die Managementwissenschaft selbst - und nicht erst die Beraterszene - Übersetzungsarbeit für die Managementpraxis leistet; • die Verstärkung der Diffusion modischer Rhetorik, zum Beispiel durch Allianzbildung mit Herausgebern von Massenmedien und anderen „management fashion setters"; • die Verbesserung der Nachfrage nach Managementmoden durch eine bessere - und das heißt wohl vor allem modenkritischere - Ausbildung der die Nachfrage artikulierenden Manager und insbesondere der Multiplikatoren in Personal- und Organisationsabteilungen und Unternehmensberatungen. Insgesamt kann die Managementwissenschaft einen wichtigen Beitrag zur Aufklärung über Managementmoden leisten - nicht zuletzt auch über deren ideologische Funktion in Praxis und Wissenschaft. Dabei könnte sich auch die Befassung mit der Geschichte der Managementlehre als ein Reflexionsverstärker und damit als ein wirksames Gegengift gegen allzu forsch daherkommende Managementmoden als nützlich erweisen (vgl. Walter-Busch 1991 für die Managementlehre, Schneider 1987 für die Betriebswirtschaftslehre). Teil 2 Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen des Managements

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Zusammenfassung

Erfolgreiches Management.

„Management bei Staehle“ ist das Motto des in Studium und Beruf gleich nützlichen Managementklassikers. Manager aller Führungsebenen sowie Studenten lernen, wie durch die kompetente Wahrnehmung der Manage-mentfunktionen Strategie, Planung und Kontrolle, Organisation und Personalführung das Mitarbeiterverhalten in Unternehmungen gesteuert werden kann.

Teil 1 beschäftigt sich mit dem „Management als Gegenstand von Forschung und Lehre“,

Teil 2 mit den „Verhaltenswissenschaftlichen Grundlagen des Managements“ und

Teil 3 mit der „Anwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse im Management“.